Fichamento Estratégia Corporativa Brasil Foods Claudia Caleffi

Prévia do material em texto

�
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Brasil Foods
Claudia Caleffi da Silva
Trabalho da disciplina
Estratégia Corporativa
 
Tutor: AUDEMIR LEUZINGER DE QUEIROZ
São Paulo, SP 
2017
Estudo de Caso:
Brasil Foods
REFERÊNCIA: 
David E. Bell
Natalie Kindred
Este trabalho aborda a formação da Brasil Foods, um gigante do setor de alimentos formado pela fusão das duas líderes do setor: Sadia e Perdigão. Os aspectos abordados são três. O primeiro consiste nos principais momentos que marcaram a história desta fusão.
2008
Ano em que começou a última discussão para a fusão das duas companhias.
Foi em 2008 que a Sadia viveu sua pior crise financeira. Isso porque, a companhia investiu na compra de derivativos cambiais para proteger suas exportações da desvalorização do dólar. No entanto, a empresa não contava que o tradicional banco americano Lehman Brothers pedisse falência e desencadeasse uma crise financeira mundial.
O dólar se valorizou, a Sadia perdeu muito dinheiro e registrou prejuízo de 2,5 bilhões de reais no ano. A companhia estava quebrada e a união com outra empresa seria a solução para a Sadia não afundar, ainda mais. Eis que surge a Perdigão, na época principal concorrente da Sadia.
2009
Foi anunciado o acordo de fusão, resultando na Brasil Foods. O acordo criou uma empresa com certa de 120.000 funcionários, mais de 40 fábricas e faturamento líquido de R$ 22 bilhões. Neste mesmo ano, as companhias aprovaram a incorporação das ações da Sadia, foram incorporadas R$ 2,335 bilhões mediante a emissão de quase 59.400 novas ações ordinárias.
Além disso, assinaram o Acordo de Preservação de Reversibilidade da Operação, no Cade, para assegurar a plena reversibilidade da união das suas companhias que dará origem à BRF Brasil Foods até a decisão final do órgão. O acordo veda que a Perdigão exerça controle sobre a Sadia, determina que as estruturas administrativas, produtivas e comerciais da Sadia serão mantidas íntegras (sem descontinuação de marcas, alterações de relações contratuais com terceiros, entre outros) e independentes e limita a troca de informações entre as duas empresas e autoriza que a Perdigão realize a reestruturação financeira da Sadia e circunscreva o conjunto de medidas que as empresas poderão adotar ao implementar essa reestruturação.
2010
A Secretária de Acompanhamento Econômico recomenda ao Cade que a fusão entre Perdigão e Sadia seja aprovada com restrição. 
Neste período a BRF afirmou que a fusão traria mais oportunidades de novos produtos ao consumidor e não geraria um monopólio.
O lucro da companhia no ano somou 804 milhões de reais, valor 125% maior na comparação com o ano anterior. A receita líquida da companhia no período somou 22,7 bilhões de reais.
2011
No primeiro trimestre, a companhia apresentou resultados recordes, com receita líquida de 6 bilhões de reais e lucro de 816,4 milhões de reais, 527% maior na comparação com o mesmo período de 2010. Porém em meados de maio, a procuradoria-geral do  Cade emitiu um parecer que ameaçava barrar a fusão entre a Sadia e a Perdigão. O documento recomenda restrições mais fortes ou a reprovação do negócio. A companhia permaneceu com suas operações e anunciou as negociações para se criar uma associação com a empresa Dah Chong Hong Limited. O objetivo seria processar e distribuir produtos da marca Sadia no mercado chinês.
A fusão aproveitou o que cada empresa tinha de melhor, como suas marcas e a fidelidade do consumidor. Além disso, a BRF estava distribuída em 60 pontos de industrialização e operava 42 unidades de abate e processamento de bovinos, suínos e aves. Contava também com uma cadeia de suprimento volumosa, 9 mil caminhões, e organizada.
A BRF tinha o desfio de dobrar as receitas da empresa entre 2011 e 2015, atingindo cerca de R$ 50 bilhões. O plano estratégico foi dividido em duas frentes. No varejo a BRF iria focar o reforço da fidelidade à marca e a preservação de sua fração do mercado. Dadas às restrições no varejo, devido ao CADE, a maior oportunidade estava no foodservice, um mercado em rápido crescimento à medida que aumentava o número de brasileiros que se alimentavam fora. Porém a empresa precisava ter certeza que as vendas ao foodservice não chegassem ao varejo. Internacionalmente, o BRF 2015 tinha como objetivo pedir à BRF que se lançasse as bases de uma presença multinacional com o objetivo de contar com operações de produção, distribuição na África, Ásia, Oriente Médio e América Latina. Nesses mercados a BRF se moveria conforme o fluxo do mercado para aproximar-se do consumidor, construindo fidelidade à marca e capturando mais valor por cada produto vendido.
Para atingir o objetivo de dobrar a receita, a BRF em vez de simplesmente exportar mercadorias e bens de baixo valor agregado para clientes no exterior, a BRF queria mover-se na cadeia de valor, estabelecendo operações locais de produção, distribuição e marketing em mercados internacionais. A empresa usaria o Brasil como polo de suprimentos. O desafio para atingir o mercado internacional era grande. Conhecer e criar fidelidade da marca em culturas diferentes era um grande desafio.
O mercado interno se mostrava favorável, as pessoas estavam consumindo mais produtos de alimentos congelados e processados. O setor brasileiro de processamento de alimentos e bebidas gerou receitas de R$ 291,6 bilhões em 2009. A demanda interna representava 77% da receita, gerada predominantemente através do varejo de alimentos. O mercado interno precisava de atenção, pois precisava permanecer sintonizada nas tendências de consumo, reforçar a fidelidade à marca, capitalizar sobre o crescimento do segmento de foodservice e expandir-se dentro das regras estabelecidas pelo CADE.
Além dos desafios de mercado, interno e externo, a BRF tinha outro grande desafio: encontrar pessoas que pensassem de modo global, que compreendessem os diferentes mercados e agir. A BRF, em suas expansões internacionais, não impunha o jeito brasileiro aos mercados locais. Precisavam contar com equipes de gestão que combine brasileiros que possam relacionar-se com a matriz e gente local que entenda o mercado local.
Outro desafio do RH da BRF, era unir as culturas da Sadia e da Perdigão, que eram rivais no mercado.
Com estratégia e planejamento, a fusão aconteceu de forma organizada e trazendo lucro à nova empresa. O respeito às culturas e coragem de expandir em novos mercados são uma das características que levam a esse resultado.
Fonte: http://exame.abril.com.br/negocios/como-nasceu-a-brasil-foods/
�