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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Uma Nota sobre o Processo de Equipe
Nome do aluno (a)
Claudia Caleffi da Silva
Trabalho da disciplina Gestão de Pessoas
 Tutor: Prof.ª Beatriz Acampora e Silva de Oliveira
São Paulo 
2017
Estudo de Caso
Uma Nota sobre o Processo de Equipe
A eficácia e a eficiência de um trabalho em equipe
REFERÊNCIA: Harvard Business School | 407-P02 | October 4, 2011
No presente artigo serão abordadas as habilidades relacionadas a processos que ajudam a montar equipes eficientes e eficazes.
Atualmente, no ambiente corporativo, as pessoas trabalham cada vez mais em grupos, pois a experiência, as habilidades de cada indivíduo são necessárias para a realização de grandes tarefas/projetos. As empresas ganham tempo e produtividade com os grupos de trabalho.
Porém, a gestão de equipes por comitê pode ser prejudicial, pois pode comprometer a responsabilidade e a criatividade individual ao tomar decisões pelo mínimo denominador comum.
Processo de Equipe Eficaz
Um grupo de pessoas trabalhando juntas não é, automaticamente, uma equipe. Com o tempo e muito trabalho, o grupo pode se tornar uma equipe. Equipes são formadas por indivíduos e cada um tem suas próprias expectativas, pressuposições e sentimentos e trazem isso para a equipe.
A eficácia ou a ineficácia de uma equipe depende, principalmente, de quatro fatores:
O contexto dentro do qual a tarefa é realizada;
O esforço dedicado à tarefa;
As capacidades utilizadas na realização das tarefas
O processo usado.
Os membros de uma equipe têm pouco ou nenhum controle sobre o contexto. O esforço para atingir o objetivo da tarefa depende fundamentalmente da motivação dos membros da equipe.
As equipes eficazes são construídas sobre o estabelecimento de uma visão comum, criando peças para a construção de uma comunicação aberta e colaboração mútua, identificando e planejando os bloqueios do planejamento e estabelecendo responsabilidades.�
Os problemas que as organizações enfrentam, geralmente são complexos demais para serem resolvidos por uma pessoa. É importante que a organização tenha equipes eficientes que consigam resolver os problemas de forma rápida e eficaz. Há estágios necessários para se formar uma equipe de alta performance: 
Estágio 1: Formação
O primeiro objetivo para a equipe durante o estágio de formação é criar uma equipe com estrutura clara, objetivos, direção e funções para que os integrantes comecem a construir confiança. Durante o estágio de formação muita energia é focada para definir a equipe e a responsabilidade dela. Quanto mais profundos e organizados são no estágio da formação no desenvolvimento da equipe, a transição para os estágios seguintes tem mais probabilidade de sucesso.
Estágio 2: Estabilização
Os integrantes aprendem sobre os outros e as tarefas para as quais foram designados. Instalam-se, de alguma forma, nas funções deles na equipe. Padrões de interação e comunicação começam a aparecer enquanto os integrantes passam a trabalhar juntos. Este estágio é crítico para os resultados de sucesso da equipe.
Estágio 3: Integração
É durante este estágio que os integrantes se reconhecem e passam a se sentir parte da equipe. Este é o estágio para a equipe forcar nos objetivos, quebrar os objetivos maiores em menores e realizáveis.
Estágio 4: Atualização
Durante este estágio, os integrantes experimentam um senso de conforto crescente para expressar suas ideias e sentimentos. Começam a fazer um esforço consciente para acertar as diferenças e alcançar a harmonia do grupo. A comunicação é enfatizada e torna-se mais eficaz.
Estágio 5: Maturação
Neste estágio, os integrantes se sentem satisfeitos com o progresso da equipe. Compartilham ideias e estão conscientes de suas próprias forças e fraquezas. Sentem-se confortáveis com padrões e processos da equipe. Aceitam melhor uns aos outros e o comprometimento e a competência são altos. Continuam a aprofundar os conhecimentos e habilidades.
Estágio 6: Término (Fim da Equipe)
Algumas equipes chegam ao término quando o objetivo é alcançado. Durante o estágio de fim/término, alguns integrantes podem se tornar menos focados e a produtividade pode cair. Outros integrantes podem pensar que o foco na tarefa que têm em mãos é a resposta eficaz para a mudança do envolvimento da equipe, neste caso, a produtividade tende a aumentar.
O trabalho em equipe envolve pessoas e processos para que o objetivo seja atingido, depois de passar pelos estágios de desenvolvimento da equipe, apresento quatro aspectos principais do processo de equipe: tomada de decisão, participação, influência e conflito.
Tomada de Decisão
A maioria das equipes se reúne para solucionar problemas ou trabalhar oportunidades e isso envolve tomar decisões. Saber lidar com o processo de solução dos problemas é uma das chaves para o sucesso da equipe. Há situações devem ser evitadas. A mais traiçoeira é tomar decisões orientada por soluções. Ao se deparar com o problema, a equipe começa a buscar uma solução e, frequentemente, aceita a primeira solução apoiada por líderes de opinião do grupo, mesmo que soluções tecnicamente melhores sejam apresentadas posteriormente.
A exigência de alcançar esse nível de desempenho do grupo parece depender do desenvolvimento de um estilo de liderança de discussão que maximize os ativos do grupo e minimize suas responsabilidades. O fator crítico no potencial de um grupo é a organização e a integração. Com o treinamento, um líder pode fornecer essas funções e servir como sistema nervoso central do grupo, permitindo assim que o grupo surja como uma entidade altamente eficiente.�
Um processo de tomada de decisão onde o raciocínio crítico e o debate são incentivados inclui quatro etapas:
Identificar e explorar o problema. Não raramente, as equipes de trabalho presumem conhecer problema no qual devem trabalhar, porém só conhecem os sintomas do problema. A equipe precisa entender a causa do problema. As vendas caíram? Uma equipe eficiente investigará qual o motivo da queda de vendas. Uma vez identificado a causa do problema, a equipe procurará soluções possíveis e eficazes.
Gerar soluções possíveis. Para gerar soluções possíveis, os integrantes devem confiar e respeitar uns aos outros. Todos devem se sentir à vontade para expressar suas ideias e dúvidas em medo da censura ou da crítica. É vital criar uma atmosfera de investigação e de abertura – de segurança psicológica. Os integrantes têm de saber que cada um conhece seu papel e sua importância e todos devem estar sincronizados para gerar soluções.
Apoiar e criticar as soluções possíveis. Depois que todos tiveram a oportunidade de expressar suas ideias à equipe precisa gerar a solução com base nas opções existentes. Os integrantes devem estar atentos a novas informações/dados que possam modificar a situação analisada anteriormente. Neste caso, a equipe deve reiniciar a investigação e o debate, até alcançarem uma solução. O ideal é chegar a um consenso – um acordo aceito por todos, mesmo que não seja a melhor opção. Nem sempre é possível chegar a um consenso. Quando isso ocorre, a equipe precisa evitar os conflitos, é necessário manter o equilíbrio entre o consenso, a satisfação e o desempenho dos membros da equipe. O desafio é fazer com que os conflitos sejam construtivos.
Implementar a solução. Cada membro da equipe deve comprometer-se com a implementação da solução. Devem gerenciar a implementação, definindo quais as tarefas a serem realizadas e quem é responsável por cada uma delas. Essa etapa é crucial.
Participação
A participação – quem participa, com que frequência, quando e com quais resultados – é o aspecto mais fácil de observar num grupo. É normal que haja certa desigualdade na participação dos integrantes do grupo, não podem ocorrer grandes diferenças.Se isso ocorrer há a indicação de que o processo não é eficaz. Peculiarmente, pessoas de posição social mais alta, com mais conhecimento ou que simplesmente se expresse com facilidade tendem a participar mais ativamente. Aqueles que se importam mais com o projeto da equipe ficam mais motivados a participar do que os demais integrantes.
Há outras questões que podem influenciar a participação no grupo: diferenças culturais, de gênero, o estilo linguístico (franqueza, dissimulação, escolha de palavras, timbre, perguntas, humor e desculpas). São conjuntos de sinais aprendidos onde transmitimos o que queremos dizer e interpretamos o que os outros nos dizem. O estilo linguístico é um conjunto de sinais culturalmente aprendidos pelos quais não apenas comunicamos o que queremos dizer, mas também interpretamos o significado dos outros e avaliamos uns aos outros como pessoas.�
A comunicação funciona em dois níveis. Estamos familiarizados com o primeiro: a linguagem comunica ideias. O segundo nível é na sua maioria invisível para nós, mas desempenha um papel poderoso na comunicação. 
O desequilíbrio de participação pode ser um problema pois as ideias mencionadas com maior frequência tendem a ser adotadas pelo grupo, independentemente de sua qualidade. Outro ponto negativo da desigualdade na participação é que os integrantes que menos participam podem prestar menos atenção à discussão, perderão seu comprometimento com a tarefa gerando soluções de pior qualidade e menor comprometimento com a implementação da decisão tomada pelo grupo.
O grupo deve sempre estar atento aos seguintes pontos:
Quem é muito participativo? Por quê? Com que resultado? Quem é pouco participativo? Por quê? Com que resultado?
Há alguma mudança na participação de algum integrante do grupo? Por que houve essa mudança?
Como são tratadas as pessoas quietas? Como seu silêncio é interpretado pelo grupo?
Quem fala com quem? Os padrões de participação refletem alianças que impedem ou controlam a discussão? Os padrões de interação excluem consistentemente pessoas que devem ser apoiadas ou incluídas na discussão?
Membros do grupo podem agir como árbitros, garantindo que todos os integrantes do grupo que desejam participar tenham a oportunidade de fazê-lo ou incentivar a participação de todos os integrantes do grupo.
Influência
Influência e participação não são a mesma coisa. Um integrante do grupo pode falar pouco e mesmo assim, prender a atenção dos demais quando fala e influenciando a tomada de decisão.
A influência geralmente é função do status, da experiência, da competência e, até certo ponto, do estilo pessoal.
Quando um indivíduo tem grande influência sobre a discussão ao ponto de outras ideias serem rejeitadas, em geral, a eficácia do grupo cai à medida que as alternativas não são devidamente exploradas. Este desiquilíbrio é perigoso quando os membros mais influentes possuem cargos mais altos, ao invés daqueles com maior conhecimento.
Para avaliar o nível de influência dentro do grupo, podem-se observar as expressões corporais: o integrante mais influente normalmente se senta na ponta da mesa, enquanto os mais quietos têm a mover-se fisicamente, inclinando-se para frente ou para trás na cadeira ou chegando atrasado e saindo antes do encerramento.
Ao avaliar padrões de influência em um grupo, devemos ter em mente;
Quais membros são ouvidos quando falam? Que ideias eles estão expressando?
Quais membros são ignorados quando falam? Por quê? O grupo está perdendo informações valiosas?
Há alguma variação de influência?
Existe rivalidade dentro do grupo? Há disputa de liderança?
Quem interrompe quem? 
A opinião da minoria é ignorada constantemente, não importando seu mérito?
Novamente membros do grupo podem intervir e apoiar ou reforçar as opiniões dos membros que não tem suas ideias consideradas e analisadas. Outra forma de ajudar, é pedir que o integrante que não é ouvido, expresse suas ideias e solicitando que os demais participantes ouçam e ponderem sobre a ideia.
Conflito
A capacidade de passar por conflitos construtivos e pelo desgaste criativo é vital para uma equipe tornar-se altamente produtiva.
Pessoas não são ferramentas de trabalho, os membros têm de aceitar as diferenças individuais para aproveitar por completo o talento de cada membro e celebrar a identidade coletiva da equipe e suas metas, criando um ambiente seguro onde possa haver conflito.
O conflito não é, necessariamente, algo ruim. Uma discussão feita de forma honesta sobre os diferentes pontos de vista e um questionamento franco das premissas para a solução do problema resultam em decisões mais fortes e criativas. Esse tipo de conflito é saudável e é essencial para o desenvolvimento de uma equipe de alta produtividade.
Porém, nem sempre os conflitos são saudáveis. Tarefas crescentes podem gerar desgaste, cansaço emocional e tensão no relacionamento dos membros da equipe. Esse tipo de conflito pode destruir a eficácia de uma equipe. As emoções negativas podem levar os integrantes do grupo a levar as discussões para o nível pessoal e criar novos conflitos.
A ausência de conflito também é prejudicial à equipe. Os membros deixam de expressar voluntariamente suas críticas e preocupações sobre as ideias dos demais integrantes do grupo e não criticam mais as propostas de forma rigorosa.
Equipes eficazes buscam conflitos de tarefa e minimizam conflitos afetivos. Como disse o filósofo David Hume: “a verdade surge das discussões entre amigos”. Este processo não é fácil devido às preocupações que os membros trazem para o grupo – “sou aceito?”, “tenho valor?”
O trabalho em equipe é rico pois apresenta diversidade de ponto de vista para a realização da tarefa. Se os conflitos forem um problema para a equipe, é pouco provável que as ideias sejam ouvidas e analisadas de forma correta, além de ter o risco da diminuição da participação dos integrantes do grupo.
Os conflitos afetivos também não devem ser ignorados. Quando ignorados, o integrante que está passando por este conflito pode se sentir reprimido e todo o sentimento negativo pode surgir de forma inadequada. É particularmente difícil lidar com um comportamento negativo e inadequado. Via de regra, é melhor lidar com esse tipo de comportamento logo seja percebido, pois quanto mais o problema permanecer, mais difícil será para a equipe discutir o problema quando os sentimentos negativos aumentam.
Há algumas perguntas que podemos utilizar para definir o tipo de conflito existente numa equipe:
A equipe considera poucas alternativas na solução de problemas? Temas sobre os quais há acordo são superestimados, enquanto alternativas não são devidamente exploradas? O que se faz quando os membros do grupo discordam?
Quais os critérios utilizados para definir se há acordo? (votação, consenso, imposição?);
Os membros da equipe passam mais tempo defendendo suas ideias do que fazendo perguntas? Escutam uns aos outros? A equipe aceita opiniões vindas de fora?
Como os membros da equipe sentem-se com relação a sua participação? Como reagem em reuniões? Sentem-se à vontade para participar?
Os membros da equipe são competitivos entre si de forma exagerada? São gentis demais entre si? Só expressam sentimentos positivos? Concordam muito facilmente? O que acontecem quando discordam?
Quando os conflitos da equipe começam a prejudicar a comunicação eficaz e construtiva, podem-se suspender as discussões sobre tarefas e reexaminar os processos para tentar identificar a fonte do conflito e resolvê-los.
É possível minimizar a ocorrência de conflitos negativos:
Esclarecer desde o início qual o comportamento apropriado para o grupo de trabalho;
Incentivar comportamentos desejáveis e não deixar de discutir francamente os comportamentos inadequados (isso pode ser feito em particular para não gerar maior constrangimento na equipe).
As discussões devem estar atreladas a dados, assim evita-se que a discussão tenhanatureza pessoal.
Criar várias opções relevantes para que a equipe discuta e avalie.
Criar um senso de justiça dividindo poder e responsabilidades entre os membros da equipe.
As metas devem ser comuns a todos os integrantes do grupo.
Desenvolvimento da Equipe
Os integrantes levam tempo para se conhecerem e confiarem uns nos outros quando se cria um grupo/equipe. 
A tarefa determina a forma de trabalho de cada equipe e, por conta disso, não há uma fórmula para se trabalhar de forma correta. Porém todas as equipes, não importa o tipo de esquipe, enfrentam três fases de desafio: começar, realizar e monitorar o trabalho.
Começar
As primeiras reuniões são decisivas. Os padrões e normas definidos nesta fase permearam pela equipe por todo o período de trabalho.
Essas reuniões devem ser bem preparadas e os membros devem estar comprometidos desde o início, essa atitude ajudará a ‘vida’ da equipe a correr de forma pacífica.
Construindo a Equipe: a eficácia da equipe sofre o impacto da capacidade e motivação de seus membros. Deve-se determinar o tamanho da equipe, sendo que o tamanho ideal de uma equipe dedicada à tarefa e à solução de problema é de cinco a dez integrantes. Quando necessário, a equipe passa por um treinamento relacionado à comunicação eficaz, escuta ativa e formas de lidar com conflitos e resolver problemas. Pode-se optar por ter, pelo menos, um membro com experiência em trabalhar em equipe e o mesmo pode repassar o conhecimento adquirido.
Gerando Comprometimento: o comprometimento dos membros da equipe está ligado à percepção de aceitação/inclusão de cada membro no grupo. Em consequência desta percepção, cada membro inicia uma avaliação dos demais membros e o resultado desta avaliação determinará seu comprometimento no grupo. A tendência é que as pessoas, de modo inconsciente, se agrupem com pessoas com o mesmo padrão cognitivo, porém diversidade de estilos cognitivos é extremamente vantajosa para a equipe. Todo mundo tem talentos criativos. Existem diferentes formas de ser criativo e contribuir para o processo de inovação. Pode-se ser criativo apoiando um clima de respeito mútuo e encorajar um ambiente desafiador, motivando os outros e apoiando-os ou resolvendo conflitos para fomentar a criatividade.� Ter um grupo com diversidade cognitiva é um desafio, pois as decisões serão tomadas a partir de percepções diferentes. Jung indicou que a energia psíquica flui em dois sentidos: da extroversão e da introversão. Além dos dois sentidos, Jung percebeu que a psique possui quatro funções psíquicas: sensação e intuição (funções de percepções ou irracionais) e pensamento e sentimento (funções de julgamento ou racionais) que também são mecanismos de adaptação do indivíduo à sua realidade subjetiva e objetiva.� O questionário MBTI é usado para revelar as preferências de cada participante. Com as quatro referências combinadas com extroversão ou introversão, chega-se a oito talentos diferentes (todos os talentos têm igual importância): 
Piloto: Esclarece os objetivos, planos, papéis; quer resolver problemas para economizar tempo; estruturas organizacionais inovadoras; foco no progresso, melhorias; desafia o pensamento convencional.
Inventor: Fornece crítica dura com alta precisão; focaliza o que faz sentido; pensa cuidadosamente antes de compartilhar ideias; fornece quadros conceituais para ideias e conceitos.
Diplomata: Fornece alta energia aos grupos; se expressa facilmente; aprecia contexto, circunstâncias; lida diplomaticamente com tópicos difíceis; fornece liderança solidária.
Poeta: Cria um lugar seguro para testar ideias; lida bem com questões políticas; alta habilidade de comunicação para iniciativas de mudança; Sensível e leal às pessoas.
Visionário: Alto sentido para o futuro, antes do tempo; mantém uma perspectiva ampla; alta tolerância à ambiguidade; desenvolve ideias por meio de conexões incomuns.
Explorer: Gosta de gerar muitas ideias; encontra ideias de compartilhamento fácil; concentra-se na tendência, padrões, chances; fornece energia de alta liderança. Serve como catalisador para a mudança.
Navegador: Um observador astuto; cuidadoso, pensativo; entende o que foi tentado no passado; aplica pesquisa e experiências; mantém o grupo focado.
Aventureiro: Avalia rapidamente o status e toma a ação; acredita que qualquer problema pode ser resolvido; experiências com o grupo.
Liderança: a equipe pode ter um líder formal, indicado ou se autogerir. Frequentemente surge a liderança informal.
Realização do Trabalho
Definindo Metas. Definir metas, provavelmente, é a coisa mais importante que uma equipe pode fazer. Quando se estabelece uma meta, um ponto final mensurável, os objetivos concretos de desempenho ajudam a aumentar o entusiasmo e comprometimento e fornecem à equipe um contexto onde trabalhar. As metas são, normalmente, estabelecidas pela própria equipe após conhecerem e entenderem o propósito da tarefa, já o propósito é definido por pessoas com nível mais alto e de acordo com a estratégia e necessidade da empresa.
Desenvolvendo um Método de Trabalho. Desenvolver um método de trabalho com o qual todos (ou a grande maioria) os membros da equipe concordem é outro ponto importante para a realização de um bom trabalho. Questões como comparecimento, participação, sigilo podem gerar grandes conflitos. Por este motivo é tão importante que todos saibam e aceitem o método de trabalho. A divisão de tarefas deve ser justa e a definição de responsabilidades e papéis para que a equipe possa trabalhar com máxima eficácia. Com o passar do tempo, pode ocorrer o ócio social, onde alguns membros podem perder a motivação, o comprometimento e a percepção de desigualdades de trabalho. Se o ócio social não for evitado ou corrigido brevemente, gera um ciclo “contaminando” outros membros. Para prevenir situações de ócio social é importante que todos os membros tenham a oportunidade de discutir suas expectativas com relação ao trabalho, que cada membro tenha uma tarefa e uma responsabilidade durante o período de trabalho e que todos desenvolvam tarefas relevantes.
Influenciando a Cultura da Equipe. A cultura de uma equipe, em grande parte, é influenciada por sua tarefa, pelos pressupostos que cada membro traz consigo sobre como equipes devem funcionar e pelo contexto em que a equipe está inserida. Pode-se criar algumas regras básicas que permeará todo o período de trabalho (respeitar os horários de reuniões ou períodos de trabalho, sigilo, comprometimento, prazo, etc.). Normalmente, as normas são estabelecidas sobre distribuição de poder e da influência, padrões de comunicação do grupo, assuntos considerados legítimos para discussão. Essa etapa do desenvolvimento do grupo é vital, pois permitirá que os integrantes contribuam mais com seu conhecimento e sua experiência.
Análise/monitoração do Trabalho
Processos de Autoexame para Aprendizagem Contínua. As regras e normas devem permitir reflexão contínua sobre seu processo. É primordial que os participantes possam falar sobre a equipe com a equipe. Essa discussão é útil, pois se colhe impressões e opiniões sobre a equipe, sobre a tarefa e juntos, a equipe faz os ajustes necessários.
Gerenciando Ativamente o Ponto Médio. A cultura de uma equipe é um meio eficaz para coordenar e ajustar o comportamento de seus membros, porém normas e regras podem inibir o grupo ou alguns de seus integrantes e isso dificulta a tarefa de ajustar o comportamento e/ou modificar o método de trabalho durante o período de realização da tarefa. O ponto médio, que é entre a primeira reunião e o prazo de entrega do trabalho, é o momento mais potente para gerar modificações nas regras e normas. Durante o período de trabalho, é possível que grandes mudanças ocorram. Neste ponto, a equipe tem maturidade para entender e reagir às mudanças de forma eficaz.
Avaliando a Eficácia da Equipe. Ao término do prazo de entrega do trabalho, a equipe precisa fazer uma avaliação honesta sobre os resultados. Precisam identificarse atenderam a três critérios de resultado: (1) o produto da equipe atende às expectativas daqueles que o usam; (2) a experiência vivenciada por cada membro da equipe contribuirá para o autodesenvolvimento e bem-estar; (3) a experiência aumenta a capacidade de cada membro do grupo em participar em novos grupos. O processo de análise servirá como ferramenta de aprendizagem e trará a oportunidade de os membros encerrarem sua experiência em equipe.
Trabalho em Equipe e Globalização
Equipes Globais
No mundo globalizado em que vivemos, a probabilidade de existência de uma equipe multinacional é grande. Esses grupos são formados de pessoas de diferentes nacionalidades, culturas, valores. A comunicação pode se tornar ineficaz, pois a dificuldade de idioma, a distância física entre os membros do grupo, formas de trabalho que, às vezes, podem ser totalmente diferentes. Tudo isso torna o ambiente mais favorável a conflitos (referente à tarefa e conflitos emocionais).
Algumas equipes se adaptam de forma eficiente e conseguem aprender, criar e entregar a tarefa de forma tranquila. Já outras equipes terão de se esforçar mais para que a comunicação e o desempenho da equipe não sejam afetados. 
Equipes Virtuais
Cada vez mais, criam-se equipes de trabalho virtuais. Neste tipo de equipe a confiança é mais difícil de desenvolver. Baseamos-nos no que se diz, na linguagem não verbal, em indicações contextuais para julgar o caráter dos membros da equipe. Em uma equipe virtual, na maioria das vezes, não há comunicação face-a-face. Sendo assim, como não há acesso à linguagem não verbal, muitas vezes o contexto não está claro para todos os participantes, o desenvolvimento da equipe, da confiança e do trabalho a ser realizado ficam prejudicados.
Os integrantes de grupos virtuais devem sempre ter em mente que não podem tirar conclusões precipitadas sobre o que outro integrante “escreveu”. Se há alguma dúvida, essa deve ser repassada ao grupo para que, ao final, todos tenham o mesmo entendimento.
Quando os integrantes do grupo não se conhecem pessoalmente, é importante reservar um tempo no início dos trabalhos para que cada membro se apresente, fale de suas experiências, de suas expectativas sobre o trabalho a ser realizado.
Independente de que tipo de equipe seja formado, deve-se sempre ter em mente alguns pontos para que o processo seja eficaz:
Metas claras de desempenho
Utilização máxima de talentos e pontos de vista
Diversidade com integração
Responsabilidade mútua
Estratégias firmes e rigorosas de tomada de decisão 
Processos de solução de conflitos
Processos de autoanálise para aprendizagem contínua
Prevenir é sempre o tipo mais fácil de intervenção. É importante reservar um tempo nos primeiros dias da equipe para se criar uma base sólida. Uma base de confiança, consenso e respeito entre os integrantes do grupo, de comunicação eficaz e entendimento claro e completo da tarefa a ser realizada.
� Matéria: Estabelecendo Equipes Eficazes - � HYPERLINK "http://dalecarnegie.com.br/blog/main/estabelecendo-equipes-eficazes/" �http://dalecarnegie.com.br/blog/main/estabelecendo-equipes-eficazes/� - maio 15, 2004
� Norman R. F. Maier, “Assets and Liabilities in Group Problem Solving: The Need for a Integrative Function”, Psychologial Review, 74 (4), (julho de 1967): 239.
� Deborah Tannen, “The Power of Talk: Who Gets Heard and Why”, Harvard Business Review, setembro de 1995. � HYPERLINK "https://hbr.org/1995/09/the-power-of-talk-who-gets-heard-and-why" �https://hbr.org/1995/09/the-power-of-talk-who-gets-heard-and-why�. 
� Ditze, Alexander, Schimidt, Peter, Wuhrmann, Juan-Carlos, Müller-Kirschbaum, Thomas – Practitioner’s Section – The Human Side of Innovation - � HYPERLINK "http://www.businesschemistry.org/article/?article=97" �http://www.businesschemistry.org/article/?article=97�. 
� Ramos, Luís Marcelo Alves – Os tipos psicológicos na psicologia analítica de Carl Gustav Jung e o inventário de personalidade “Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)”: contribuições para a psicologia educacional, organizacional e clínica.
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