Fichamento Métricas e Monitoramento na Web

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM COMUNICAÇÃO E MARKETING EM MÍDIAS DIGITAIS
Fichamento de Estudo de Caso Starbucks: Melhorando o Serviço ao Cliente
Fernando Almeida da Costa Filho
Trabalho da disciplina Métricas e Monitoramento na Web
Tutor: Prof. Jonas da Silva Abreu
Biblioteca da Disciplina
2017
Estudo de Caso : 
STARBUCKS:
Melhorando o Serviço ao Cliente
MOON, Youngme. QUELCH, John. Starbucks: Melhorando o Serviço ao Cliente. Harvard Business School, 2006
Os autores abordam o tema baseados na trajetória do desenvolvimento da empresa Starbucks através de seu desempenho no mercado Americano. Inicialmente, é descrito um cenário bem otimista e confortável acerca do patamar alcançado pela empresa no mercado, porém Christine Day, vice-presidente sênior de administração da Starbucks na América do Norte, não se sentia tão otimista com os resultados da recente pesquisa de mercado realizada, ela pôde concluir que mesmo com o sucesso das estratégias para oferecer um excelente produto/serviço para o consumidor, suas expectativas não estavam sendo satisfeitas. 
Baseados nessas preocupações, foi criado um plano com a ideia de agilizar o atendimento, causando assim uma melhora nos resultados. Day se questionava se o que os clientes esperavam de um excelente serviço causaria um impacto nas vendas e lucratividade para a empresa. Essa e outras questões deveriam ser discutidas e apresentadas soluções para o Orin Smith, o CEO da Starbucks e ao fundador e presidente da empresa, Howard Schultz.
Sobre o surgimento da empresa, Schultz, após abrir um pequeno café no centro de Seattle, se especializou na venda de grãos de café arábica para um nicho de mercado de apreciadores do produto. Logo, se juntou à equipe de marketing da Starbucks e começou a compor ideias para satisfazer o cliente com um terceiro ambiente onde pudessem relaxar , fora da rotina de casa ou trabalho. A Starbucks foi vendida para Schultz e o mesmo começou a desenvolver seus projetos tornando a empresa promissora como uma marca de café dominante na América do Norte.
O impressionante era o fato de o desenvolvimento da empresa não ter vínculo com investimento em propaganda, sendo realizadas apenas ações específicas nos pontos de venda. A empresa transmitia a ideia de vivenciar o café. Essa vivência que proporcionava o consumidor uma experiência emocional com a marca Starbucks. Além do café e de sua grande qualidade, o serviço oferecido transmitia uma intimidade diferenciada com o cliente, que proporcionava uma atmosfera e um clima congregacional, um ambiente personalizada, agradando exatamente aos que se disponibilizavam a desfrutar dos serviços.
A Starbuks também distribuía seus cafés através de canais varejistas que não eram gerenciados pela empresa, como hotéis, companhias aéreas e restaurantes. A empresa estava dotada de uma filosofia que verticalizava alcançar seus clientes em seu local de trabalho, viagem, compras e em todos os ambientes onde ela mesma ainda não tivesse chegado.
Os funcionários chamados de “parceiros” faziam parte também da crença de Howard, de que se os mesmos estivessem satisfeitos, seus clientes também assim estariam. Sendo assim, o objetivo era fazer com que o cargo seja um emprego para a vida toda, diminuindo a rotatividade de funcionários permitindo a empresa apresentar um trabalho bem melhor e reconhecidos por seus clientes regulares.
Porém uma grande tensão entre a qualidade do produto e o foco no cliente estava sendo enfrentada pela empresa. A complexidade da produção e das centenas de combinações do portfólio de produtos, ficava ainda mais agravada com a personalização que cada cliente exigia de seus “parceiros”. A tarefa de fazer café dependia muito mais de uma comunicação mais específica com os funcionários que eram treinados para fazer bebidas de qualidade nos padrões pré-estabelecidos. 
A empresa implementou a instalação de máquinas automatizadas de expresso em suas lojas, que auxiliavam na economia de desperdícios, diminuía o número de passos para fazer as bebidas, gerando uma resposta positiva dos baristas.
Era utilizado pela empresa vários sistemas de medição, relatórios mensais e checklists auto aplicáveis pelos próprios funcionários. Uma interessante e mais destacada ferramenta de medição era o programa do comprador misterioso. Todas as lojas eram visitadas por um comprador anônimo três vezes por trimestre, ao final o comprador avaliava a loja baseado nos critérios de atendimento, limpeza, qualidade do produto, velocidade de atendimento, além do denominado “serviço lendário” que definia o comportamento que gerava uma experiência memorável para o cliente, que o inspirava a voltar com frequência e contar essa experiência a um amigo. 
A Starbucks tinha um concorrência fortemente ativa no mercado de cafés. Empresas de grande e pequeno porte tentavam se destacar dos serviços sofisticados da Starbucks. Além da concorrência com redes como a Dunkin Donuts que começou a oferecer uma personalização mais variada de seus cafés.
A empresa tinha como objetivo primário se estabelecer como a marca mais reconhecida e respeitada do mundo, exigindo uma estratégia de crescimento agressiva, foram agregadas estratégias de expansão Varejista e inovação de produtos para alcançar esses objetivos. Os dados medidos traziam informações importantes para o crescimento e atingimento dos objetivos em questão:
O crescente consumo de café nos EUA, depois de alguns anos de declínio; Os outros estados nos EUA que ainda não possuíam um loja Starbucks gerenciada pela empresa; Os níveis de saturação nos mercados existentes não davam conta da demanda, justamente por não manter uma quantidade de lojas essenciais para satisfazer os clientes da Starbucks.
A estratégia que Schultz implementava era a de além de concentrar lojas em novos mercados, concentrar também lojas em outros já existentes. Apesar de significar uma canibalização , a empresa acreditava que essa estratégia era compensatória pelo total de vendas incrementais associadas a uma maior concentração de lojas.
Outras estratégias de sucesso eram a inovação de seus produtos e a inovação de seus serviços. Um cartão magnético para armazenas créditos da Starbucks gerou uma posição bem significativa diante do consumidor, além do serviço de internet sem fio em lojas selecionadas nos EUA e na Europa.
 Apesar de a empresa ser considerada uma das mais eficazes organizações de marketing do mundo, a mesma não possuía um marketing estratégico, nem mesmo um diretor de marketing. Ela possuía um grupo de pesquisa de mercado, para coleta e a análise dos dados, um de categorias, que desenvolvia novos produtos e gerenciava as margens e um de marketing que desenvolvia os planos promocionais trimestrais.
Essa estrutura forçava os executivos seniores a assumir responsabilidades ligadas ao marketing, porém a falta de disciplina para administrar o uso dos dados coletados auxiliando na tomada de decisão era um grande problema enfrentado pela empresa. Levou algum tempo para a mesma conseguir dar a devida atenção ao problema. Quando a equipe começou de fato a levar as evidências em consideração, descobriu exatamente onde conseguia atingir a real satisfação do cliente e onde ainda precisava implantar modificações. Através dessas descobertas, Day observou que se conseguissem não se preocupar com a mão- de-obra da empresa observa-la como um investimento, o retorno seria muito mais positivo. Através das evidências adquiridas pelas pesquisas, a conclusão foi a união da satisfação do cliente com o lucro da empresa, que se tornou uma das marcas de bens de consumo de maior destaque do mundo.
Nova Iguaçu, 22 de junho de 2017 
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