Desenvolvimento Organizacional Giovanna Carranza

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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL PARA CONCURSOS 
| Módulo 1 – Profa. Giovanna Carranza 
 
 
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DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL 
PARA CONCURSOS 
MÓDULO 1 
 
 
Profa. Giovanna Carranza 
 
 
 
 
 
 
 
 
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| Módulo 1 – Profa. Giovanna Carranza 
 
 
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OS: 0021/11/17-Gil 
CONCURSO: 
 
ASSUNTO: Mudança e Desenvolvimento Organizacional 
 
 MUDANÇA E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
O medo do desconhecido é inerente ao ser humano, 
podendo ser associado como perda ou oportunidade. Em 
uma organização a capacidade de adaptar-se as 
inovações está diretamente relacionada à sua 
produtividade e competitividade no mercado. Na década 
de sessenta um grupo de cientistas sociais dedicou-se a 
estudar a possibilidade de se implantar programas de 
mudança de forma planejada que reduzissem seus 
impactos e reflexos negativos na organização. Deste 
estudo resultou a Teoria do DO –Desenvolvimento 
Organizacional. 
A velocidade com que ocorrem as mudanças na era atual, 
exige das organizações maturidade suficiente para reagir 
e adaptar-se a essas mudanças. Neste contexto, surgem 
indagações do tipo: 
- Como lidar com um processo de mudança 
organizacional? 
- Quais os estudos científicos que podem contribuir 
para a compreensão dos aspectos comportamentais 
inerentes ao processo de mudança? 
- Existe algum estudo que comprove a possibilidade de 
se implantar um processo de mudança planejada, que 
minimize os impactos causados na produtividade 
organizacional relacionados ao comportamento 
humano? 
De acordo com Handy ( 1992) as empresas de hoje, 
necessitam se transformar de forma consciente em 
empresas de aprendizagem, locais onde a mudança seja 
uma oportunidade, onde as pessoas possam crescer à 
medida que trabalham. Essa transformação citada pelo 
autor, tem relação com a capacidade da organização 
permanecer competitiva em suas diversas fases no 
mercado em que atua, assim como diante das exigências 
que lhe são impostas, tanto pelas forças endógenas 
(internas da organização), quanto pelas forças exógenas 
(externas da organização). 
Na década de sessenta um grupo de cientistas sociais nos 
Estados Unidos, realizou pesquisas que resultaram na 
definição de procedimentos para implantação de um 
processo de mudança nas organizações. Este estudo foi 
conceituado de D.O – Desenvolvimento Organizacional, 
tendo como pressuposto básico que toda mudança 
dentro das empresas, seja de natureza pública ou 
privada, deve ocorrer de forma planejada. 
French e Bell citados por Chiavenato ( 2003,pág. 450) 
definem DO como esforço de longo prazo, apoiado pela 
alta direção, no sentido de melhorar os processos de 
resolução de problemas. 
Os modelos de D. O. veem a organização como um 
sistema social que interage entre si, e que para ocorrer 
mudança não basta mexer na estrutura é necessário 
considerar quatro variáveis básicas: ambiente, 
organização, grupo e individuo e exploram a 
interdependência dessas variáveis para alcançar 
objetivos. 
A origem do DO - Desenvolvimento Organizacional é 
atribuído, segundo Chiavenato (2003, pág. 440 e 441)) 
entre outros fatores, a necessidade em se estabelecer 
um programa coerente de mudança que abrangesse toda 
a organização; aos estudos sobre motivação que 
apontaram que os objetivos individuais nem sempre se 
conjugam com o da organização, muitas vezes causando 
no individuo alienação e distancia dos objetivos 
organizacionais e a pluralidade de mudanças, como 
transformações rápidas e inesperadas. 
Conforme Araújo (2000) trabalhar o processo de 
mudança organizacional é uma alteração significativa que 
deve atingir os componentes comportamental estrutural 
e tecnológico, afirma que na implantação de um 
programa que tem por objetivo mudança organizacional, 
são essenciais: suporte da alta administração; consciência 
sobre o impacto do processo de mudança; não 
expectativa por resultados plenos e imediatos; 
congruência entre os objetivos da mudança e os valores 
da empresa e controle dos resultados. 
Segundo Marras (2000, pág.300) o desenvolvimento 
organizacional de uma empresa deve estar sustentado na 
análise dos seguintes fatores: 
1- Interação de interesses ( individuais/organizacionais) 
2- Saúde organizacional ( no sentido macro) 
3- Momento organizacional 
4- A análise e o gerenciamento das mudanças. 
Para Chiavenato (2003) a grande invenção do final do 
século XXI foi a inovação , que passou a modificar a vida 
da sociedade, das organizações, do homem e da sua 
visão de mundo e que D.O veio como resposta às 
mudanças e a inovação, tendo como tarefa básica mudar 
a cultura e o clima da organização. 
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Para Raymundo (1982) DO, surge com a idéia de intervir 
na organização, em busca de uma melhoria no 
rendimento do trabalho grupal associado com a 
perspectiva de uma elevação do nível de qualidade de 
vida nesse ambiente. DO se encaixa na organização que 
apresenta um cenário carente de mudanças, incapaz de 
se auto diagnosticar e formular um programa de 
renovação, abre suas portas para um agente de 
mudanças, que atue como um “facilitador” dessas 
mudanças necessárias e que essa figura é a do consultor. 
Kotter, citado por Chiavenato (2003) relata que são 
necessárias oito etapas para a implantação do programa 
específico de DO, que resumidamente podem ser assim 
definidas: 
1 – Decisão da alta direção em utilizar DO e a escolha de 
consultor externo para coordenar o processo; 
2 – Diagnostico inicial onde a direção da organização 
reúne-se com o consultor externo para definir o 
programa ou modelo de DO adequado; 
3 – Levantamento de dados ; 
4 – Retroação de dados e confrontação; 
5 – Planejamento de ação e solução dos problemas; 
6 – Desenvolvimento de equipes; 
7 – Desenvolvimento intergrupal; 
8 – Avaliação e acompanhamento. 
Entretanto, Castilho (1999) alerta que não basta falar de 
mudança, é preciso levar o grupo que compõe a 
organização a estruturar seu caminho, de modo a se ter 
uma visão compartilhada e articulada, para que isto se 
reverta em um ambiente em que as pessoas sintam que 
estão fazendo as mudanças acontecerem. 
DO tem como tarefa básica mudar a cultura e o clima da 
organização. O clima da organização é um conjunto de 
valores e atitudes que refletem o relacionamento e o 
comportamento das pessoas em determinado grupo. Já a 
cultura organizacional de uma organização está 
relacionada a sua historicidade, baseada nas crenças 
formadas no convívio diário, na aceitação dos padrões de 
resoluções de conflitos e problemas, nas normas e 
padrões de comportamentos aceitos pelo grupo. 
Segundo Moscovici (2003) para compor a cultura e o 
clima de uma organização as pessoas que compõem o 
grupo trazem seus valores, sua filosofia e orientação de 
vida e que a interação permite conhecimento mútuo e 
identificação de alguns pontos comuns que servirão de 
base para a elaboração de normas coletivas, tácitas e 
explicitas, na interação do grupo. 
A cultura do grupo pode ser associada a um iceberg, 
onde a parte visível pode ser identificada como as 
normas formais da organização, como o desenho da 
estrutura, as normas e manuaisde procedimentos, já a 
parte não visível deste iceberg é o que deve merecer 
atenção mais detalhada , pois nela podem estar ocultos 
os componentes informais que direcionam e influenciam 
o comportamento do grupo. 
O clima de grupo, por sua vez, conforme Moscovici 
(2003).tem uma relação circular com os componentes do 
funcionamento e da cultura grupal, influenciando-se e 
sendo por eles influenciados constantemente. Como 
afirma Chiavenato ( 2003), a organização é um sistema 
com características próprias típicas da sua cultura e clima 
organizacional, precisando ter capacidade inovadora 
como: adaptabilidade; senso de identidade; perspectiva 
exata do meio ambiente e integração entre seus 
participantes. 
Como afirma Nadler (1993) num processo de mudança o 
estado de espírito, atitudes e valores básicos da 
organização, estão em jogo. Se esses aspectos menos 
concretos não forem explorados, o progresso desejado 
pode não ser alcançado. 
Para Souza (1978) a análise do conjunto da cultura e do 
clima organizacional fornecem indícios que podem 
discernir sobre quais as técnicas e abordagens adequadas 
a serem aplicadas de acordo com o momento em que 
vive a organização. Kotter (1997) alerta que as atitudes 
de resistência às mudanças podem estar localizadas de 
forma individual, mas que isto é, muitas vezes mais 
provável de se encontrar nos grupos, ou seja as 
resistências podem estar localizadas em departamentos 
ou grupos de pessoas que temem perder status ou 
poder. 
As atitudes a que se refere Kotter, podem ser analisadas 
através do conhecimento dos estudos realizados por 
Schutz, citado por Moscovici (2003) e Castilho (1999) 
podendo ser aplicado nas organizações. Os estudos de 
Shultz consideram que o grupo passa por três fases: 
inclusão, controle e afeição Este estudo pode contribuir 
para facilitar a aplicação de um programa de DO. 
As três fases podem ser assim identificadas: 
1-) Fase de Inclusão: Nesta fase, cada membro procura 
seu lugar, através de tentativas para encontrar e 
estabelecer os limites de sua participação, o quanto 
vai dar de si, o quanto espera receber, como se 
mostrará ou que papel desempenhará 
primordialmente, para o alcance dos objetivos 
propostos; 
2-) Fase de Controle: Encontrando o seu lugar, cada 
membro passa a interessar-se pelos procedimentos 
que levam às decisões, ou seja pela distribuição do 
poder no grupo e controle das atividades. É uma 
fase de jogo de forças, competição por liderança, 
discussões sobre metas e métodos, atuação no 
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grupo e formulação de normas de conduta dentro 
do grupo. Cada um busca atingir um lugar 
satisfatório às suas necessidades de controle, 
influência e responsabilidade. Esta pode ser uma 
fase de grandes conflitos, momentos de tensão, 
divergência de valores, medo de perda de status. 
Essas situações tendem a reduzir quando os 
membros do grupo começam a compreender, de 
fato e de direito, seu papel e sua responsabilidade 
para o alcance dos objetivos que justificam a 
existência deste grupo. Se nesta fase o grupo não 
chegar a um equilíbrio de valores pode evoluir para 
a entropia, ou seja, para o desgaste e até sua 
extinção. 
3-) Fase de Afeição : Uma vez estabelecido, 
razoavelmente as normas de controle, os 
participantes começam a expressar e buscar 
integrações emocionais. Cada um procura conhecer 
as possibilidades de intercâmbio emocional, 
comprometimento com resultados produtivos e 
eficazes. 
Essas três fases, nem sempre são nitidamente distintas, 
pois os membros do grupo não estão necessariamente no 
mesmo estágio. Cada um tem seu ritmo próprio em um 
processo de integração, cabendo ao consultor/facilitador 
e aos demais membros do grupo o cuidado em promover 
condições satisfatórias para que todos sintam-se 
valorizados e importantes em seu papel como integrante 
deste grupo. 
Chanlat (1996, p.125-126) comenta que certamente não 
se pode transformar tudo de uma só vez e sem algum 
embaraço. Mudar para muitos pode significar novas 
oportunidades, assim como para outros pode significar o 
medo do desconhecido. Magalhães, (1997) descreve os 
vários estados que se pode refletir através do 
comportamento em um processo de mudança: 
insatisfação; inquietação; curiosidade; aprendizagem; 
inovação; atuação; renovação. Ainda para Magalhães, na 
mesma obra, as características básicas para pessoas 
aptas a lidar com mudanças são: positiva: focada; flexível, 
organizada, proativa. 
O processo de mudança comportamental aplicado em 
DO, segue os estudos de Kurt Lewin, psicólogo social, 
citado por Chiavenato (1998) onde refere que este 
processo ocorre em um campo dinâmico de forças que 
atua em vários sentidos, e que para acontecer mudança, 
passamos por quatro tipos de aprendizagem: 
 mudança na estrutura cognitiva (conhecimento); 
 mudança na motivação( gostar ou não gostar de ); 
 mudança na ideologia, caracterizada pela afiliação de 
diferentes grupos 
 controle da musculatura ( controle dos movimentos 
corporais). 
Kurt Lewin, na mesma obra, afirma que o 
desenvolvimento do processo pode ser evidenciado, por 
qualquer mudança para melhor, por menor que seja, 
detonada por uma força interna ou externa à pessoa, ou 
seja, a passagem de uma situação A para outra situação 
B, e que para ocorrer mudança comportamental nas 
pessoas deve-se considerar três fases: 
1- descongelamento : momento de desequilíbrio, 
dúvidas e incertezas diante do novo, da introdução 
de novas ideias; 
2- Incorporação: aceitação de novas ideias e conceitos, 
mudança de percepção, exteriorização da aceitação 
de novas ideias através de atitudes; 
3- Congelamento: nesta fase o equilíbrio é 
reestabelecido, as novas atitudes prevalecem às 
atitudes anteriores. Durante esta fase as novas 
atitudes devem ser constantemente exercitadas, 
para que atitudes anteriores não venham a se 
manifestar novamente. 
De acordo com Chiavenato (1999) algumas técnicas são 
utilizadas para promover o DO. As principais delas são: 
 treinamento interpessoal – consiste em reunir grupos 
de treinamento que são orientados por um líder 
treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às 
suas habilidades e dificuldades de relacionamento 
interpessoal, o que resulta em maior criatividade, 
menor hostilidade e maior flexibilidade; 
 análise transacional – técnica utilizada para o 
autodiagostico das relações interpessoais e tem como 
objetivo reduzir os hábitos destrutivos de 
comunicação; 
 desenvolvimento de equipes – técnica de alteração 
comportamental, onde várias pessoas de vários níveis 
da organização se reúnem sob a orientação de um 
líder e criticam-se mutuamente para encontrar um 
ponto de equilíbrio e melhorar os relacionamentos; 
 consultoria de procedimentos – técnica em que cada 
equipe é coordenada por um consultor, que busca 
tornar a equipe mais sensível aos processos internos 
de estabelecer metas e objetivos, de participação, de 
sentimentos, de liderança, de tomada de decisões, 
confiança e criatividade; 
 reunião de confrontação – técnica comportamental, 
que utiliza a confrontação de grupos em conflito, 
como meio para auto-avaliação. Os grupos avaliam o 
comportamento um do outro como se estivessem em 
frente a um espelho e iniciam uma discussão para 
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chegar a uma compreensão e entendimento 
recíprocos; 
 retroação de dados – técnica de mudança 
comportamental que proporciona aprendizagem de 
novos dados a respeito de si mesmo, dos outros , dos 
processos grupais ou da dinâmica de todaa 
organização. Mobiliza toda a organização e requer 
intensa comunicação e um fluxo adequado de 
informações 
 
 VEJA DE ACORDO COM OUTROS AUTORES: 
Técnicas de DO 
O DO utiliza uma variada tecnologia. As principais 
técnicas de DO são: 
1- Treinamento da sensitividade: ou treinamento da 
sensibilidade, constitui a técnica mais antiga e ampla 
de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-
groups (grupos de treinamento) e que são 
orientados por um líder treinado para aumentar a 
sua sensibilidade quanto às suas habilidades e 
dificuldades de relacionamento interpessoal. O 
resultado consiste em maior criatividade (menos 
temor dos outros e menos posição de defesa), 
menor hostilidade quanto aos outros (devido à 
melhor compreensão dos outros) e maior 
sensitividade às influências sociais e psicológicas 
sobre o comportamento no trabalho. Isto favorece a 
flexibilidade do comportamento das pessoas em 
relação aos outros. Geralmente é aplicado de cima 
para baixo, começando na cúpula da organização e 
descendo até os níveis mais baixos. 
 
2- Análise transacional (AT):é uma técnica que visa ao 
autodiagnóstico das relações interpessoais. As 
relações interpessoais ocorrem através de 
transações. Uma transação significa qualquer forma 
de comunicação, mensagem ou de relação com os 
demais. A AT é uma técnica destinada a indivíduos e 
não a grupos, pois se concentra nos estilos e 
conteúdos das comunicações entre as pessoas. Ela 
ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam 
claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e 
razoáveis. O objetivo é reduzir os hábitos 
destrutivos de comunicação os chamados "jogos" - 
nos quais a intenção ou o significado das 
comunicações fica obscuro ou distorcido. A AT 
assemelha-se a uma terapia psicológica para 
melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo 
a cada indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação 
com os outros para modificá-la e melhorá-la 
gradativamente. 
 
3. Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de 
alteração comportamental na qual várias pessoas de 
vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a 
coordenação de um consultor ou líder e criticam-se 
mutuamente, procurando um ponto de encontro 
em que a colaboração seja mais frutífera, 
eliminando-se as barreiras interpessoais de 
comunicação pelo esclarecimento e compreensão 
de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu 
comportamento através de determinadas variáveis 
descritas na Figura abaixo. A ideia básica é construir 
equipes através da abertura de mentalidade e de 
ação das pessoas. No trabalho em equipe são 
eliminadas as diferenças hierárquicas e os interesses 
específicos de cada departamento ou especialidade, 
proporcionando uma predisposição sadia para a 
interação e, consequentemente, para a criatividade 
e inovação. 
Muitas organizações estão transformando a sua 
estrutura organizacional baseada na 
departamentalização funcional em redes integradas 
de equipes na busca de flexibilização, inovação e 
mudança. Para tanto, equipes eficazes requerem a 
definição clara da filosofia e missão da organização, 
uma estrutura organizacional flexível e participativa, 
sistemas organizacionais adequados, políticas 
organizacionais que permitam o comprometimento 
das pessoas e funcionários treinados com 
habilidades técnicas e interpessoais. 
 
4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em 
que cada equipe é coordenada por um consultor, 
cuja atuação varia enormemente. A coordenação 
permite certas intervenções para tornar a equipe 
mais sensível aos seus processos internos de 
estabelecer metas e objetivos, de participação, de 
sentimentos, de liderança, de tomada de decisões, 
confiança e criatividade. O consultor trabalha com 
os membros da equipe para ajudá-los a 
compreender a dinâmica de suas relações de 
trabalho em situações de grupo e ajudar os 
membros da equipe a desenvolver o diagnóstico de 
barreiras e as habilidades de solução de problemas 
para fortalecer o senso de unidade entre seus 
membros, incrementar as relações interpessoais, 
melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a 
sua eficácia. 
 
5. Reunião de confrontação: é uma técnica de 
alteração comportamental com a ajuda de um 
consultor interno ou externo (denominado terceira 
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parte). Dois grupos antagônicos em conflito 
(desconfiança recíproca, discordância, antagonismo, 
hostilidade etc.) podem ser tratados através de uma 
reunião de confrontação que dura um dia, na qual 
cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o 
comportamento do outro, como se fosse colocado 
diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo 
apresenta ao outro os resultados daquelas 
avaliações e é interrogado no que se refere a suas 
percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente 
acalorada, tendendo a uma posição de 
compreensão e de entendimento recíprocos quanto 
ao comportamento das partes envolvidas. O 
consultor facilita a confrontação, com total isenção 
de ânimo, ponderando as críticas, moderando os 
trabalhos, orientando a discussão para a solução 
construtiva do conflito e eliminando as barreiras 
intergrupais. A reunião de confrontação é uma 
técnica de enfoque sócio-terapêutico para melhorar 
a saúde da organização, incrementando as 
comunicações e relações entre diferentes 
departamentos ou equipes e planejar ações 
corretivas ou profiláticas. 
 
6. Retroação de dados (feedback de dados): é uma 
técnica de mudança de comportamento que parte 
do princípio de que quanto mais dados cognitivos o 
indivíduo recebe, tanto maior será a sua 
possibilidade de organizar os dados e agir 
criativamente. A retroação de dados proporciona 
aprendizagem de novos dados a respeito de si 
mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da 
dinâmica de toda a organização - dados que nem 
sempre são levados em consideração. A retroação 
refere-se às atividades e processos que refletem e 
espelham a maneira pela qual uma pessoa é 
percebida ou visualizada pelas demais pessoas. 
Requer intensa comunicação e um fluxo adequado 
de informações dentro da organização para atualizar 
os membros e permitir que eles próprios possam 
conscientizar-se das mudanças e explorar as 
oportunidades que geralmente se encontram 
encobertas dentro da organização. 
As técnicas de DO são geralmente aplicadas em uma 
seqüência definida conforme a figura abaixo. O 
ponto de partida é melhorar inicialmente a 
sensibilidade intrapessoal para posteriormente 
melhorar e incentivar os seus relacionamentos 
interpessoais. A seguir, inicia-se a formação e 
desenvolvimento de equipes com técnicas 
intragrupais, às quais se seguem as técnicas 
intergrupais necessárias para integrar as diferentes 
equipes entre si e, mais adiante, as técnicas 
intraorganizacionais para definir os objetivos 
organizacionais a serem alcançados mediante o 
trabalho conjunto e coordenado das diferentes 
equipes envolvidas. As evidências mostram que as 
mudanças que enfatizam as pessoas e a organização 
como um todo são mais profundas e eficazes. No 
fundo, o DO representa um verdadeiro mutirão de 
esforços conjuntos para mudar a organização 
através da mudança de atitudes e comportamentos 
das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira 
mudança de mentalidade como o meio mais eficaz 
de mudar a organização inteira. 
 
As aplicações do DO 
A variedade de aplicações do DO - também chamadas de 
intervenções ou técnicas de DO aumentou nos últimos 
anos. O DO começou com intervenções em processos 
humanos para ajudar as pessoas a compreender melhor 
e modificar suas próprias atitudes, valores, crenças e, 
consequentemente, melhorar a organização. 
Atualmente, a amplitude de aplicações do DO é 
impressionanteem função da variedade das mudanças 
necessárias. Todas elas estão voltadas para proporcionar 
aos funcionários a coleta de dados, a fim de criar e 
implementar as soluções necessárias, e a retroação, para 
criar condições de auto-avaliação do progresso efetuado. 
O DO está intimamente relacionado com mudanças que 
buscam agregar valor ao negócio da organização, às 
pessoas e aos clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado 
para uma reavaliação da estrutura organizacional, dos 
processos e tecnologias utilizados, dos produtos e 
serviços produzidos e da cultura organizacional. 
Além do mais, o DO tem um enorme potencial para 
complementar e incentivar os programas de qualidade 
total nas organizações, já que ambos têm vários aspectos 
em comum. 
Além dos fatores já apontados, os programas de 
qualidade total devem incluir alguns fatores que 
melhoram a competência individual dos funcionários, tais 
como: 
1. Educação e treinamento; 
2. Um processo seletivo capaz de alinhar 
personalidade, educação, conhecimentos e 
experiência com os requisitos do cargo; 
3. Métodos de trabalho estabelecidos para assegurar o 
melhor uso dos recursos; 
4. Oportunidades para trabalhar em cargos 
multifuncionais e desenvolver novas habilidades; 
5. Condições de trabalho com segurança e 
estabilidade; 
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6. Sistema de promoções e progressão profissional 
bem definido; 
7. Supervisão e liderança desenhados para 
desenvolver os talentos de cada pessoa. 
Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do 
DO e da qualidade total. 
 
A melhoria da qualidade gera as seguintes 
consequências: 
1. Mudanças no ambiente dos funcionários: 
 Pessoas mais educadas em todos os níveis 
organizacionais; 
 Capacidade e desejo de envolvimento no tomada 
de decisões; 
 Expectativas de tornar o trabalho mais 
agradável; 
 Aumento da importância dos fatores ambientais. 
 
2. Mudanças no ambiente dos clientes / consumidores: 
 Necessidade de melhor qualidade, confiabilidade 
e responsabilidade; 
 Custos e valor agregado como considerações 
primárias; 
 Maior competitividade da organização. 
 
3. Mudanças no ambiente da organização: 
 Resultados incrementados pela melhoria da 
qualidade; 
 Aumento da competição em termos de tempo e 
dinheiro; 
 Redução de perdas devido à consciência de 
custos. 
 
As limitações do DO 
Embora seja um forte impulsionador da mudança e da 
inovação organizacional, o DO apresenta algumas 
limitações, como: 
1. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser 
avaliada. 
2. Os programas de DO demandam muito tempo. 
3. Os objetivos de DO são geralmente muito vagos. 
4. Os custos totais de um programa de DO são difíceis 
de avaliar. 
5. Os programas de DO são geralmente muito caros. 
 
Essas limitações não significam que se deve eliminar os 
esforços de DO. Apenas indicam as áreas em que o 
programa precisa ser aperfeiçoado. Os administradores 
podem melhorar a qualidade dos esforços de DO através 
das seguintes providências: 
1. Ajustar sistematicamente os programas de DO às 
necessidades específicas da organização. 
2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus 
comportamentos como parte do programa 
organizacional. 
3. Modificar os sistemas de recompensas da 
organização para premiar os membros que mudam 
seu comportamento de acordo com o programa. 
Sem dúvida, o papel da ARH e dos gerentes de linha 
pode ser amplamente alavancado através de 
esforços de DO. O DO representa um dos mais 
promissores campos de atuação na melhoria das 
organizações e no desenvolvimento das pessoas. 
 
 BIBLIOGRAFIA 
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