FICHAMENTO DE CASO GESTAO DA MUDANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM ADMINISTRAÇAO ESTRATÉGICA
Fichamento de Estudo de Caso
Hewlett-Packard:Cultura em Tempos de Mudança
Andrea Albert Ferreira
Trabalho da disciplina Gestāo da Mudança e Cultural Organizacional
 Tutor: Nelson Toque Schneider 
Sao Paulo
2018
Estudo de Caso de Harvard: Hewlett-Packard:Cultura em Tempos de Mudança
Referência: 
Estudo de Caso Harvard – Biblioteca Virtual
Artigo – Impacto da Cultura – Biblioteca Virtual
Artigo – Cultura organizacional: importância, mudança e resistência – www.administradores.com.br
Artigo: WALT DISNEY: “O exemplo mais bem-acabado de alguém que ousou sonhar” – www.ideiademarketing.com.br
Kotter, John – Liderando Mudanças, Campos, 1999
Texto do Fichamento:
Mudar a o mindset cultural numa organização talvez seja um dos desafios mais dificeis em termos de gestão. Num cenário mundial onde as mudanças ocorrem com muita rapidez , as empresas tem que correr e se reinventar a todo instante para garantir a sobrevivência num mundo cada dia mais competitivo. O Caso da Hewlett-Packard (HP) ilustra bem como uma empresa com uma mentalidade tradicionalista precisou se adaptar e vencer resistência interna para continuar viva no mercado.
Fundada em 1939, a HP possuia uma cultura conhecida como HP Way considerada progressista para a época. Ligada aos valores dos fundadores Bill Hewlett e Dave Packard dava mais ênfase ao lucro do que ao aumento de receita, práticas salariais igualitárias (ninguém recebia beneficios melhores que outros), pleno emprego, horários flexiveis e gestão de portas abertas. Vendendo principalmente equipamentos de teste e mensuraçao, nas primeiras quatro décadas de existência, altas margens de lucro eram alcançadas e o HP Way mostrava-se um sucesso entre os colaboradores.
Na década de 1970, a HP lança computadores e impressoras para uso industrial . Os computadores exigiam alto investimento na area de pesquisa e desenvolvimanto (P&D) e um modo de trabalho integrando várias áreas da industria, o que divergia da abordagem descentralizada que havia funcionado muito bem até esse momento.
 Em meados da década de 1990, a HP entra no mercado de computadores para uso doméstico com margem de lucro mais baixa, o que gerava dúvidas em seus fundadores se o negócio de PCs seria uma boa opção para uma empresa culturalmente voltada aos altos lucros. No entanto, nessa época, a HP torna-se uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, alcançando a,liderança em impressoras e computadores UNIX com faturamento apresentando crescimento de mais de 20% ao ano e figurando entre as tres maiores empresas de tecnologia do mundo, apenas atrás da IBM e Compaq que logo viria a ser substituida pela Dell.
No final da década de 1990, mudanças no setor de tecnologia exigiram que as industrias desse ramo reavaliassem suas estratégias e organizações. Os grandes compradores passaram a exigir não apenas produtos de ponta, mas soluções em tecnologia, um serviço que a IBM, uma das maiores concorrentes da HP, já ofertava. Além disso, o rápido aparecimento e crescimento da internet gerava uma demanda nova, com novas necessidades dos usuários de acessarem seus computadores onde quer que estivessem. Isso significava que fornecedores de tecnologia como a HP precisavam ofertar soluções integradas e que se comunicassem com dispositivos fornecidos por outras empresas. A Internet também abria caminho para que as empresas vendessem on-line diretamente aos consumidores.
A Dell foi pioneira num modelo de negócios que girava em torno da venda de computadores e produtos correlatos pela internet, o que proporcionava uma estrutura comercial mais leve, sem lojas físicas e a montagem de computadores sob encomenda, baixando custo de estoque de produtos acabados. Começava a acontecer uma importante mudança no mercado de tecnologia mundial. E o desempenho da HP, resistente a mudanças, começou a fraquejar.
Com cada divisão buscando individualmente seus consumidores, ausência de soluções integradas (impressoras jato de tinta não “conversavam”com impressoras laser) e um modelo de negócios obsoleto, a tentativa de manter o HP Way, fez com que a HP não acompanhe o crescimento de 20% do mercado de computadores em 1998, atingindo apenas 10% entre 1993 e 1998. A velha estratégia de criar produtos e esperar que os consumidores os procurem não funciona mais. A mudança de mindset se faz necessária para que a HP permaneça no mercado. 
Em 1999 a HP contrata Carly Fiorina, uma executiva acostumada a desafios desde o inicio de sua carreira na AT&T em 1979, mas que era novata no setor de computadores. Poucos meses após sua chegada, Fiorina anuncia uma mudança organizacional, implementando o modelo de negócios front-back, unindo 80 divisões operacionais em apenas duas de vendas e uma de marketing front-end e duas outras voltadas a P&D e produçao de back-end. A reorganização foi fortemente impulsionada pelo desejo dos consumidores em comprar soluções integradas e pelo pensamento de Fiorina em oferecer aos clientes essas soluções e facilitar o acesso do consumudor final aos produtos HP.
Não sem grandes resistências dos executivos acostumados ao modelo descentralizado do HP Way, e que temiam que a nova estrutura apresentasse impacto a seus empregos, Fiorina segue em frente e implementa um modelo comercial mais competitivo e estabelece meta de crescimento de 15% já para o ano 2000, gerando descrença entre os funcionários que não entendiam como a empresa chegaria nesse número enfrentando um mercado altamente competitivo e tendo em vista o crescimento de 7% em 1999. Apesar das dúvidas, o faturamento da HP cresce um pouco mais que 15% no ano.
Adotando a filosofia de “preservar o que presta e reinventar o resto”(Burrows, pag 145), Fiorina reinventa o HP Way. Solicita uma lista a agência responsável pela publicidade, listando os pontos chave para atualizar as práticas e crenças dos fundadores com a era da internet. Não sem sofrer críticas, implementa uma política de remuneraçao baseada em desempenho para executivos e vendedores e substitui o plano de distribuiçao de resultados por bonificaçao individual caso a empresa superasse um determinado limiar. Fiorina tambem empurra a ênfase da HP para aumento de receita, acima dos lucros.
Em 2001 a HP inicia uma negociaçao que mudaria para sempre sua historia. Em maio desse ano, Fiorina é procurada pelo CEO da Compaq para discutir a possibilidade de fundir as duas empresas. Em setembro a fusão é anunciada ao público. Após travar uma verdadeira batalha judicial com Walter Hewllett filho de um dos fundadores e que se opunha à fusão, Fiorina lidera as negociações e concretiza o negócio. 
O desempenho da HP ficou confuso após a fusão e a empresa teve um desempenho financeiro negativo em 2002 pela primeira vez na história, mas muito por causa de uma grande recessão no setor, e em 2003 o preço de ação da HP cai 10%.
Apesar do baixo desempenho financeiro, e da necessária perda de mais de 20.000 empregos, que fez com que a empresa reduzisse custos tos operacionais em US$ 3,5 bilhões, a HP é citada na Revista Fortune em 2003 como uma das melhores empresas para se trabalhar. Mudança cultural e estratégica tiraram a empresa da estagnação perigosa e levaram a uma das principais líderes de insumos tecnológicos na atualidade.
 Pessoas que passam muito tempo em uma unica organização acabam por encarar a mudança de forma pessimista e a suspeitar dos motivos e da necessidade das transformações. As evidências mostram que as empresas podem se aperfeiçoar de forma significativa. Os desafios atuais, são muito diferentes dos desafios da época da criaçao da HP. Uma economia globalizada está gerando mais riscos, mas também mais oportunidades a todos, forçando empresas a fazer melhorias, não apenas para crescer, mas também para se manter no mercado.
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