GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES apostila

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APRESENTAÇÃO 4 
AULA 1: O GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 5 
INTRODUÇÃO 5 
CONTEÚDO 7 
DEFINIÇÃO 7 
ABORDAGEM PANORÂMICA DOS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÃO 8 
CONTRATO 9 
PLANEJAMENTO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 12 
ENTRADAS 15 
FERRAMENTAS E TÉCNICAS 18 
ANÁLISE DE FAZER OU COMPRAR 19 
CONTRATOS DE PREÇO FIXO OU PREÇO GLOBAL 21 
SAÍDAS 26 
ATIVIDADE PROPOSTA 31 
REFERÊNCIAS 33 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 34 
AULA 2: CONDUZIR AS AQUISIÇÕES 40 
INTRODUÇÃO 40 
CONTEÚDO 41 
CONDUZIR AS AQUISIÇÕES 41 
CONDUZIR AS AQUISIÇÕES – ENTRADAS 42 
DECISÃO DE FAZER OU COMPRAR 46 
CONDUZIR AS AQUISIÇÕES - FERRAMENTAS E TÉCNICAS 46 
CONDUZIR AS AQUISIÇÕES – SAÍDAS 49 
ATIVIDADE PROPOSTA 52 
REFERÊNCIAS 52 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 53 
AULA 3: CONTROLAR AQUISIÇÕES 58 
 
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INTRODUÇÃO 58 
CONTEÚDO 59 
CONTROLAR AS AQUISIÇÕES 59 
CONTROLAR AS AQUISIÇÕES – ENTRADAS 61 
CONTROLAR AQUISIÇÕES - FERRAMENTAS E TÉCNICAS 63 
CONTROLAR AS AQUISIÇÕES – SAÍDAS 66 
ATIVIDADE PROPOSTA 68 
REFERÊNCIAS 69 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 69 
AULA 4: ENCERRAR AS AQUISIÇÕES 75 
INTRODUÇÃO 75 
CONTEÚDO 76 
ENCERRAR AS AQUISIÇÕES 76 
ENCERRAR AS AQUISIÇÕES – ENTRADAS 77 
ENCERRAR AS AQUISIÇÕES – SAÍDAS 79 
ATIVIDADE PROPOSTA 81 
REFERÊNCIAS 82 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 82 
CHAVES DE RESPOSTA 87 
AULA 1 87 
ATIVIDADE PROPOSTA 87 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 87 
AULA 2 94 
ATIVIDADE PROPOSTA 94 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 94 
AULA 03 98 
ATIVIDADE PROPOSTA 98 
EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO 98 
AULA 04 103 
ATIVIDADE PROPOSTA 103 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 104 
CONTEUDISTA 108 
 
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É comum um projeto não possuir os recursos necessários para sua execução, 
o que acarreta a realização de aquisições, a fim de alcançar os objetivos 
traçados e entregar o produto ou serviço determinado no escopo. 
 
Não obstante, o insucesso de fornecedores de materiais, equipamentos ou 
serviços durante o andamento do projeto poderá gerar impactos 
comprometedores ao projeto. 
 
Dessa forma, torna-se primordial que o gerente de projeto esteja alinhado às 
boas práticas do gerenciamento de aquisições. 
 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
1. Conhecer a importância dos processos necessários para compra de 
bens ou serviços de fornecedores externos e empresas contratadas; 
 
2. Compreender os quatros processos de aquisição para projeto: planejar 
o gerenciamento das aquisições; conduzir as aquisições; administrar as 
aquisições; e encerrar as aquisições. 
 
 
 
 
 
 5 
Introdução 
O Gerenciamento de Aquisições é uma das áreas de conhecimento do Guia 
PMBOK 5ª edição que cuida de todo o ciclo de aquisições de um projeto, 
abarcando os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, 
serviços ou resultados externos à equipe do projeto, quais sejam: o 
planejamento das aquisições, a condução da licitação, o gerenciamento do 
contrato e encerramento do mesmo. 
 
É irrefutável afirmar que o fracasso de fornecedores de produtos ou serviços 
durante o projeto gera impactos significativos a este. Esta disciplina pretende 
evidenciar a importância do gerenciamento de aquisições para o sucesso de 
um projeto, seguindo o preconizado pelo PMI - Project Management Institute, 
conforme exposto no capítulo 12 do Project Management Book of Knowlegde 
(PMBOK 5ª edição). 
 
Fonte: http://gerentedeprojeto.net.br/?p=2224 
 
 
Objetivos: 
 
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1. Definir o Gerenciamento de Aquisições em projetos, realizando uma 
abordagem panorâmica dos seus referidos processos, bem como 
conhecer os principais aspectos de um dos principais elementos das 
aquisições: o Contrato. (p. 1-6); 
2. Compreender a importância de planejar o gerenciamento de 
aquisições. (p. 4-20). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conteúdo 
Definição 
O Gerenciamento de Aquisições, seguindo o GUIA PMBOK 5ª edição (PMI, 
2013), inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, 
serviços ou resultados externos à equipe do projeto. 
 
Esta área de conhecimento abarca o gerenciamento de contratos e controle 
de mudanças, que são necessários para desenvolver e controlar contratos ou 
pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto. 
O gerenciamento das aquisições do projeto ainda contempla o controle dos 
contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está 
adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a 
administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo 
contrato (PMI, 2013). 
 
Vale consignar que fica estabelecida a premissa da perspectiva do comprador 
(cliente, contratante, organização compradora, órgão governamental, 
solicitante do serviço) na abordagem dos processos que serão vistos a seguir. 
 
 
Fonte: http://inter-ativa.com/portfolio/argumentacao-e-negociacao/ 
 
 
 
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Abordagem panorâmica dos processos do Gerenciamento de 
Aquisição 
Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), o gerenciamento de 
aquisição em projeto possui quatro processos fundamentais e que serão 
abordados ao longo desta disciplina. No entanto, cabe listar aspectos 
panorâmicos de cada processo: 
 
 Planejar o Gerenciamento das Aquisições: documentar as decisões de 
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores 
em potencial. Adicionalmente, especifica os bens ou serviços a serem 
fornecidos e prepara os documentos de aquisição (edital da licitação). 
 
 Conduzir as aquisições: obter as respostas dos fornecedores, selecionando 
um destes e, em ato contínuo, formalizar o contrato. 
 
 Controlar as aquisições: gerenciar as relações de aquisição, monitorando o 
desempenho do contrato e realizando as mudanças e correções conforme 
necessário. 
 
 Encerrar as aquisições: finalizar todas as aquisições do projeto. 
 
A figura a seguir fornece uma visão geral dos processos de gerenciamento de 
aquisições do projeto. 
 
 
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FONTE: http://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-das-aquisicoes-do-projeto.aspx 
 
Insta ressaltar que esses processos interagem entre si e com os processos 
das outras áreas de conhecimento. 
 
Contrato 
Um dos principais elementos das aquisições é o Contrato, instrumento que 
formaliza um acordo mútuo, gerando obrigações entre as partes, quais 
sejam: para o fornecedor a de oferecer os produtos, serviços ou resultados 
especificados; para o comprador a de fornecer uma contraprestação 
monetária ou de outro tipo. 
 
No ensinamento de Caio Mário da Silva Pereira (2011), “contrato é um acordo 
de vontades, na conformidade da lei, e com a finalidade de adquirir, 
transferir, modificar ou extinguir direitos”. 
 
 
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Vale sublinhar que o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013) versa sobre esse 
dispositivo, tecendo algumas considerações importantes para a sua 
compreensão, conforme a seguir: 
 
 Dependendo da área de aplicação, o contrato também pode ser chamado 
de acordo, combinação, subcontrato ou pedido de compra. O acordo pode ser 
simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou complexidade das 
entregas e do esforço necessário. 
 
 Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar 
outros itens especificados pelo comprador para estabelecer o que o 
fornecedor deve realizar ou fornecer. 
 
 É responsabilidade da equipe de gerenciamento do projeto assegurar que 
todas as aquisições atendam às necessidades específicasdo projeto e, ao 
mesmo tempo, cumpram as políticas de aquisição da organização. A maioria 
das organizações tem políticas e procedimentos documentados que definem 
especificamente as regras de aquisição e determinam quem tem autorização 
para assinar e administrar esses acordos em nome da Organização. 
 
 Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos a algum tipo de 
revisão e aprovação, a natureza de obrigação legal do contrato geralmente 
significa que ele será submetido a um processo de aprovação mais 
abrangente. Em todos os casos, o foco principal do processo de revisão e 
aprovação é garantir que as disposições do contrato descrevam os produtos, 
serviços ou resultados que atenderão à necessidade identificada do projeto. 
 
 A equipe de gerenciamento do projeto pode buscar desde o início o apoio 
de especialistas em contratos, compras, aspectos jurídicos e disciplinas 
técnicas. Esse envolvimento pode ser exigido pelas políticas organizacionais. 
 
 
 11 
 As diversas atividades envolvidas nos processos de gerenciamento das 
aquisições do projeto compõem o ciclo de vida do contrato. Com o 
gerenciamento ativo do ciclo de vida do contrato e uma redação cuidadosa 
dos termos e condições das aquisições, alguns riscos identificáveis do projeto 
podem ser evitados, mitigados ou transferidos para um fornecedor. 
 
 Celebrar um contrato de produtos ou serviços é um método para alocar a 
responsabilidade pelo gerenciamento ou compartilhar riscos potenciais. 
 
 Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos 
contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequência. Nesses casos, 
o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo 
de vida do projeto. 
 
 O gerenciamento das aquisições do projeto é analisado sob a perspectiva 
do relacionamento comprador-fornecedor. Esse relacionamento pode existir 
em vários níveis em qualquer projeto e entre organizações internas e 
externas à organização adquirente. Dependendo da área de aplicação, o 
fornecedor pode ser chamado de contratada, subcontratada, vendedor, 
prestador de serviços ou fornecedor. Dependendo da posição do comprador 
no ciclo de aquisição do projeto, ele pode ser chamado de cliente, contratada 
principal, contratada, organização compradora, órgão governamental, 
solicitante do serviço ou comprador. O fornecedor pode ser visto durante o 
ciclo de vida do contrato primeiro como um licitante, depois como a fonte 
selecionada e, finalmente, como o fornecedor ou vendedor contratado. 
 
 Se a aquisição não for somente de materiais de prateleira, mercadorias ou 
produtos comuns, o fornecedor em geral vai gerenciar o trabalho como um 
projeto. Nesses casos: o comprador torna-se o cliente e, portanto, é uma 
parte interessada principal do projeto para o fornecedor. 
 
 
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 A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor está envolvida em 
todos os processos de gerenciamento de projetos e não somente com os 
relativos a essa área de conhecimento. 
 
 Os termos e as condições do contrato se tornam entradas principais para 
muitos dos processos de gerenciamento do fornecedor. O contrato pode 
realmente conter as entradas (por exemplo, entregas mais importantes, 
marcos principais, objetivos de custos) ou pode limitar as opções da equipe 
do projeto (por exemplo, a aprovação do comprador para decisões referentes 
a preenchimento de vagas muitas vezes é necessária em projetos de 
concepção). 
 
 Pressupõe-se que o comprador de itens do projeto seja designado para a 
equipe do projeto e que os fornecedores sejam de organizações externas à 
equipe do projeto. Pressupõe também que será desenvolvida e mantida uma 
relação contratual formal entre o comprador e o fornecedor. 
 
Planejamento de gerenciamento de Aquisições 
Uma alteração relevante na 5ª Edição do Guia PMBOK foi a mudança do 
termo: “Planejar aquisições” para Planejar o Gerenciamento de Aquisições 
que corresponde ao primeiro processo das aquisições e consiste em descrever 
quais produtos ou serviços você comprará de fora da organização e quais 
necessidades a equipe de projeto precisa atender. 
 
Segundo o Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013), o planejamento de 
gerenciamento de aquisições é o processo de documentação das decisões de 
compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores 
em potencial. Identifica também as necessidades do projeto que podem ser 
melhor atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da 
organização do projeto, em comparação com as necessidades do projeto que 
podem ser efetuadas pela equipe do projeto. 
 
 13 
 
Nada obstante, tal processo estudará a viabilidade de buscar no mercado ou 
não o apoio externo e, em caso positivo, o que e como será contratado, o 
quanto é necessário e quando deverá ser realizado. 
 
Quando o projeto obtém os produtos, serviços e resultados necessários ao 
seu desempenho fora da organização executora, os processos desde o 
planejamento das aquisições até o encerramento das aquisições são 
realizados para cada item a ser adquirido. 
 
O processo de planejamento também buscará fornecedores potenciais, 
sobretudo se é perseguido um grau de influência ou controle sobre as 
decisões de aquisição ante aos fornecedores. 
 
Insta consignar que os requisitos do cronograma do projeto também 
interagem junto à estratégia durante o processo de planejamento do 
gerenciamento das aquisições. A tomada de decisão durante o 
desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisições influenciará o 
cronograma do projeto e integrará os processos de desenvolvimento do 
cronograma, as estimativa dos recursos das atividades com as decisões de 
fazer ou comprar. 
 
É também no planejamento do gerenciamento das aquisições que os riscos 
incorridos em cada decisão de fazer ou comprar deverão ser considerados, tal 
como: a revisão do tipo de contrato planejado aplicado a redução de riscos, 
por exemplo transferindo os riscos para o fornecedor. 
 
Entradas, Ferramentas e Saídas do Processo Planejar o gerenciamento de 
Aquisições (PMI, 2013): 
 
 
 
 
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Entradas 
 Linha de base do escopo; 
 Documentação dos requisitos; 
 Acordos de cooperação; 
 Registros dos riscos; 
 Decisões contratuais relacionadas a riscos; 
 Requisitos de recursos das atividades; 
 Cronograma do projeto; 
 Estimativas dos custos das atividades; 
 Linha de base do desempenho de custos; 
 Fatores ambientais da empresa; 
 Ativos de processos organizacionais. 
 
Ferramentas 
 Análise de Fazer ou Comprar; 
 Opinião Especializada; 
 Tipos de Contratos. 
 
Saídas 
 Plano de gerenciamento das aquisições; 
 
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 Declaração de trabalho das aquisições; 
 Decisões de fazer ou comprar; 
 Documentos de aquisição; 
 Critério de Seleção de Fontes; 
 Solicitações de mudanças. 
 
 
 
 
Entradas 
Linha de Base do Escopo: Compõe a Declaração do Escopo do Projeto que 
contém a descrição da necessidade do projeto e elenca os critérios de 
aceitação das entregas, do produto ou serviço do projeto. Elucida também 
sobre as restrições envolvidas, tais como: disponibilidade de recursos e 
cronograma de desembolso, prazos de entrega etc. 
 
Exemplos de premissas estabelecidas: engajamento das partes, 
disponibilidade dos recursos e credibilidade do fornecedor. 
 
Também está incluída na declaração de escopo do projeto a descrição do 
escopo do produto, bem como requisitos pertinentes (serviços, aspectos 
técnicos, habilidades) demandados para a produção do produto do projeto.Faz-se mister registrar que a EAP e o dicionário da Estrutura Analítica do 
 
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Projeto (EAP), como partes da linha de base do escopo, identificam as 
entregas e descrevem o trabalho necessário para cada elemento da EAP. 
 
Documentação dos requisitos: a documentação dos requisitos pode 
incluir: 
 
 Os requisitos do projeto e suas informações pertinentes considerados 
no planejamento das aquisições; 
 
 Requisitos contratuais e legais considerados no planejamento das 
aquisições: saúde, proteção, segurança, desempenho, fatores 
ambientais, seguros, direitos de propriedade intelectual. 
 
Acordos de cooperação: são acordos contratuais quando dois ou mais 
fornecedores formam uma parceria para trabalhar em um determinado 
projeto cristalizando uma parceria ou joint-venture. Importante destacar que 
quando há utilização de acordos de cooperação em projeto aspectos 
relacionados ao projeto devem ser definidos previamente, tais como: o 
escopo do trabalho, requisitos para competição, papéis do comprador e 
vendedor entre outros. Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), os 
acordos de cooperação em um projeto implicam em processos de 
planejamento sob forte impacto. À guisa de exemplo, acordos de cooperação 
definem previamente o escopo do trabalho, resultando em potenciais 
mudanças em elementos como os requisitos e as entregas que podem 
acarretar alteração de datas de conclusão, alcançando também o cronograma 
do projeto, ou até mesmo alterando a disponibilidade de recursos humanos, a 
qualidade, o orçamento, as decisões de aquisição entre outros. 
 
Registro de riscos: refletirão a caracterização de bens ou serviços exigidos 
para o gerenciamento dos riscos em função dos registros de informações de 
riscos, tais quais: riscos identificados e respostas aos riscos. 
 
 
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Decisões contratuais relacionadas aos riscos: Incluem pactos firmados 
cujos conteúdos são seguros, garantias e contrapartidas que são utilizados 
para determinar a responsabilidade de cada parte em relação aos riscos. 
 
Requisitos de recursos das atividades: consignam informações sobre 
demandas específicas como pessoal, equipamentos e sua localização. 
 
Cronograma do projeto: prazos ou datas estabelecidas para entregas 
estão contidas no Cronograma do projeto. 
 
Estimativas dos custos das atividades: “As estimativas de custos 
desenvolvidas pela atividade de aquisição são usadas para avaliar se as 
licitações ou propostas recebidas de fornecedores potenciais são razoáveis” – 
Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013). 
 
Linha de base do desempenho de custos: conforme visto em 
Gerenciamento de Custos em Projetos, a linha de base do desempenho de 
custos fornece detalhes sobre o orçamento planejado em função do tempo. 
 
Fatores ambientais da empresa: a seguir exemplos dos fatores 
ambientais da empresa que podem influenciar o processo de gerenciamento 
do planejamento das aquisições, não sendo rol taxativo: 
 
 Condições do mercado; 
 Produtos, serviços e resultados disponíveis no mercado; 
 Fornecedores, incluindo reputação ou desempenho anterior; 
 Termos e condições usuais para produtos, serviços e resultados ou 
para o setor específico; 
 Requisitos locais exclusivos. 
 
Ativos de processos organizacionais: as diretrizes e políticas 
organizacionais (inclusive as de aquisição) são os elementos dos ativos de 
 
 18 
processos organizacionais aos quais o gestor deve buscar conhecer 
plenamente. 
 
Algumas Organizações possuem Departamento de Aquisições cuja função é 
obter bens e serviços, adjudicar e gerir contratos. Algumas Organizações 
possuem procedimento de encaminhar o contrato para apreciação jurídica 
pelo Departamento Jurídico antes da adjudicação. Tais ativos de processo 
organizacionais são exemplos a serem considerados pelo gerente do projeto, 
compreendendo as políticas organizacionais, pois causam impactos em muitos 
processos de planejamento, incluindo o de aquisições. 
 
A seguir exemplos dos ativos de processos organizacionais que influenciam o 
processo de planejamento das aquisições: 
 
 Políticas, procedimentos e diretrizes formais de aquisições. A maioria das 
organizações tem políticas formais de aquisições e organizações adquirentes. 
Quando o suporte às aquisições não está disponível, a equipe do projeto terá 
que suprir tanto os recursos como os conhecimentos para executar essas 
atividades de aquisição; 
 
 Os sistemas de gerenciamento que são considerados no desenvolvimento do 
plano de gerenciamento das aquisições e na seleção dos tipos de contratos a 
serem usados; 
 
 Um sistema estabelecido de fornecedores pré-qualificados com base na 
experiência anterior. 
 
Ferramentas e técnicas 
Serão descritas abaixo as ferramentas e técnicas que podem ser usadas para 
o desenvolvimento do processo: 
 
 
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Opinião especializada: É utilizada frequentemente na avaliação de 
entradas e saídas deste processo. Utilizada também para criar ou alterar os 
critérios que serão aplicados para avaliar as propostas de fornecedores. Um 
tipo específico de opinião especializada dispõe sobre serviços jurídicos ao 
assessorar em lides, termos e condições exclusivamente relacionados às 
aquisições. Insta ressaltar que a opinião especializada, por exemplo, 
conhecimentos técnicos e comerciais, pode ser utilizada por ocasião do 
detalhamento técnico dos produtos, serviços ou resultados adquiridos, bem 
como de outros aspectos dos processos de gerenciamento das aquisições. 
 
Análise de fazer ou comprar 
“O setor de compras ocupa uma posição importante nas organizações, pois os 
bens e serviço comprados representam, em geral, de 40 a 60% do valor final 
das vendas de qualquer produto [...] Reconhecendo que os materiais 
comprados compõem em média mais de 50% de suas despesas, os 
fornecedores são os focos óbvios das reduções nos custos” (BALLOU, 2006). 
 
Será mais benéfico, sob o viés de custo para uma Organização, comprar ou 
fabricar os bens ou serviços alocados ao projeto? A resposta a esta questão é 
fundamental por ocasião da tomada de decisão por meio da análise de fazer 
ou comprar. 
 
“Na análise dos principais direcionadores para que as empresas definam quais 
atividades devem ser integradas verticalmente, que variáveis afetam as 
decisões de fazer ou comprar, e o que define as fronteiras das firmas, vários 
autores citam os estudos de Ronald Coase e Oliver Williamson sobre custos 
de transação como fundamentais para análise dessas questões” (NEVES, 
2009). 
 
Os custos incorridos devem abarcar custos diretos e os custos indiretos. Os 
custos não indicam necessariamente o custo da aquisição. Por exemplo, em 
 
 20 
análise de make or buy, deve-se comparar o custo de aluguel de um item 
com o custo de sua aquisição. 
 
Exemplo: Seu projeto deverá utilizar um equipamento especializado que 
estará desatualizado no encerramento do projeto. Logo, a decisão mais 
pertinente será alugar o equipamento, uma vez que ao término do projeto, 
uma nova versão estará sendo comercializada. 
 
Outras considerações podem envolver questões de capacidade, competências, 
disponibilidade e segredos comerciais. Determinado processo pode exigir um 
controle rigoroso, o que o impediria de ser terceirizado. Barthelemy apud 
Neves (2009) discorre sobre aspectos intrínsecos a competências centrais que 
devem gerar vantagem competitiva perene a uma firma: 
 
 Valor: proporcionar ao cliente uma valor distinto de todo o mercado 
(ex.: Apple); 
 
 Rara: recurso limitadamente diluídos entre poucas firmas (ex.: BIC); 
 
 Não imitável: tarefa hercúleade mimese por firmas concorrentes (ex.: 
ZARA); 
 
 Não substituível: recurso deve ser insubstituível. 
 
As competências centrais que engendram vantagem competitiva para as 
firmas dizem respeito à eficiência (ou valor) criada ao cliente, bem como 
aspectos mais pormenorizados, tais como: plataforma flexível de longo prazo; 
limitadas em número; fontes únicas de alavancagem na cadeia de valor; 
áreas passíveis de dominação pela firma; elementos importantes para clientes 
a longo prazo (PRAHALAD; HAMEL, QUINN; HILMER apud NEVES, 2009). 
 
 
 21 
Quinn e Hilmer apud Neves (2009) recomendam as firmas empregarem 
recursos próprios em suas competências centrais, com vistas a atingir 
vantagem competitiva perene e entregar valor único aos seus clientes. Nada 
obstante, para as atividades que não possuam “necessidade estratégica 
crítica”, os autores sugerem a terceirização. Venkatesan apud Neves (2009) 
ilustra um quadro de uma firma manufatureira ratificando o posicionamento 
de Quinn e Hilmer (1994). 
 
Arnold apud Neves (2009) fixam as fronteiras das firmas em suas 
competências centrais e conceitua a especificidade de ativos como a principal 
característica, dispondo de uma profícua receita sobre a decisão de fazer ou 
comprar. 
 
Clarividente que a análise make or buy se findará com a tomada de decisão 
por uma das duas opções, devido às considerações em comento. 
 
Tipos de contratos: segundo o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), os 
requisitos do produto ou critérios do serviço podem interferir no tipo de 
contrato. O cenário externo do mercado pode orientar a disponibilidade, o 
preço e o volume de riscos, para o fornecedor, o comprador e o próprio 
projeto. O tipo de contrato será determinado por tais fatores. Os tipos de 
contratos são divididos em três categorias: 
 
 Preço fixo ou global; 
 Contrato de custos reembolsáveis; 
 Tempo e materiais (T&M). 
 
Contratos de preço fixo ou preço global 
Os contratos de preço fixo definem um preço específico fixo para cada 
material ou serviço demandados ou até mesmo a inclusão de benefícios 
 
 22 
visando ao atendimento ou extrapolação de certas entregas especificadas no 
contrato. 
 
Os contratos de preço fixo (PF) podem impactar de forma nefasta os negócios 
do comprador e do fornecedor, considerando que não esteja bem definido o 
escopo do projeto ou se modificações exacerbadas venham acometer o 
contrato. 
 
Para a utilização deste tipo de contrato é conditio sine qua non a definição de 
entregas exatas e bem discriminadas. Ademais, ao possuir escopo original 
bem delineado e inalterado, a relação de segurança para as partes é um 
grande benefício em relação aos contratos de preço fixo. Nos casos gerais, 
lucros diminutos são auferidos pelo fornecedor, impondo uma busca perene 
pela produtividade e eficiência por parte do fornecedor. Uma das vantagens 
desse tipo de contrato é a mitigação de incertezas relacionadas á variação de 
custo e qualidade. Existem três tipos de contratos de preço fixo (PF): 
 
 Preço fixo garantido (PFG): neste contrato as partes anuem sobre uma 
entrega bem-definida por um preço especificado. Normalmente, o risco 
mais alto ocorrerá às expensas do fornecedor contratado. Logo, o 
fornecedor deve se precaver sobre a cobertura dos custos e sobre a 
margem de lucro. Neste tipo de contrato, o fornecedor incorpora os riscos 
de aumento dos custos, o risco de inadimplemento, entre outros óbices. O 
custo do risco é incorporado ao preço contratado pelo próprio fornecedor 
para viabilizar o contrato. 
 
 Preço Fixo com Incentivo na Remuneração (PFIR): este contrato 
contém um incentivo quando há alcance de critério de desempenho 
acordado, conforme previsto no contrato, como por exemplo antecipações 
de prazos. Os critérios vinculados à bonificação estão relacionados a 
custos, cronograma ou desempenho técnico e devem possuir especificação 
exaustiva no contrato, a fim de que ambas as partes concebam as 
 
 23 
condições e os termos. Outro aspecto pertinente é diluição dos riscos 
entre as partes, ao revés do contrato de PF cuja maior parte do risco é 
imposta ao fornecedor. Exemplo de risco incorrido pelo comprador: ao 
oferecer uma bonificação pela superação do prazo de entrega. 
 
 Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PF-AEP): tal contrato 
considera ajustes em virtude das modificações nas condições econômicas 
como majorações ou mitigações de custos, taxa de inflação, entre outros. 
Normalmente, quando o projeto considerado é de longo prazo, tais 
contratos serão utilizados. Esse tipo de contrato oferece proteção eficaz às 
partes contra cenários econômicos imprevisíveis. Clarividente que o 
estabelecimento de ajuste econômico de um contrato PF-AEP estará 
associado a um índice financeiro conhecido. 
 
 Contratos de custos reembolsáveis: os custos autorizados no contrato 
ocorrem às expensas do comprador, ou seja, até mesmo os custos 
suportados pelo fornecedor na execução do projeto serão posteriormente 
reembolsados pelo comprador. 
 
Os riscos mais altos são naturalmente transferidos pelo comprador, pois os 
custos totais são inesperados, ou seja, óbices imprevistos que surgirão 
ocorrerão às expensas do comprador que mesmo assim possui o benefício, 
nesses casos, da flexibilidade do escopo, obviamente suportando os custos de 
tal flexibilidade. 
 
Algumas desvantagens para o comprador: 
 Alto grau de incerteza; 
 
 Pouco incentivo para incremento da produtividade e eficiência do 
contratado; 
 
 
 24 
 O lucro do fornecedor ficará blindado: diferente do contrato de preço fixo, 
uma vez que se houver aumento dos custos, ele será repassado para o 
comprador e não extraído dos seus ganhos. 
 
Quando o escopo do projeto contém muitos níveis de incertezas ou quando 
há necessidade de investimentos elevados logo no início do projeto, os 
contratos de custos reembolsáveis são os mais indicados. Exemplo de tais 
projetos: projetos de ponta e pesquisa e desenvolvimento. Existem quatro 
contratos de custos reembolsáveis típicos: 
 
 Custo mais remuneração fixa (CMRF): o fornecedor é reembolsado 
pelos custos autorizados e pago por uma remuneração fixa por ocasião do 
término do contrato. Portanto, o valor fixo é configurado como o lucro do 
fornecedor. Os custos são variáveis, porém, sempre será seguro o 
pagamento. Um aspecto desvantajoso para o comprador é que o 
fornecedor não controla positivamente os custos e a maior motivação do 
fornecedor para dar cabo ao projeto é o recebimento de uma taxa fixa 
contratual. 
 
 Custo mais remuneração de incentivo (CMRI): nesse tipo de 
contrato, além do comprador reembolsar o fornecedor pelos custos 
autorizados, acrescentará um incentivo para atender ou superar os 
critérios de desempenho estipulados no contrato que estimulará o seu 
melhor desempenho em termos de custo, por conseguinte, existindo a 
possibilidade de ambas as partes reduzirem custos operacionais, quando 
os critérios de desempenho são alcançados. Clarividente que ambas as 
partes anuirão sobre as condições que vão caracterizar o desempenho 
superior. Ademais, o fornecedor poderá não perceber o incentivo se as 
metas contratuais não forem cumpridas. Os riscos às expensas do 
comprador é moderado. Quando os CMRI são bem redigidos serão mais 
vantajosos do que os contratos de custos reembolsáveis para ambas as 
partes. 
 
 25 
 
 Custo mais percentual do custo (CMPC): neste tipo de contrato, 
ocorrerá o reembolso ao fornecedor pelos custos admissíveis adicionado 
de uma taxa que é definida por uma porcentagem dos custos. Tal valor do 
percentualdeverá ser alvo de acordo prévio e formalizado 
contratualmente. A remuneração será variável, pois é baseada nos custos. 
Portanto, a remuneração será diretamente proporcional aos custos 
fazendo com que os fornecedores não tenham nenhuma motivação para 
manter os custos baixos. 
 
 Custo mais remuneração concedida (CMRC): esse contrato possui 
maior risco ao fornecedor que será recompensado por todos os custos 
incorridos na execução do projeto, contudo o incentivo está sujeito à 
conveniência e a oportunidade do comprador. Os critérios de desempenho 
para selecionar um vencedor são exaustivamente ínsitos no contrato, 
porém esses critérios são subjetivos e as concessões não são contestáveis. 
 
 Contratos por tempo e material (T&M): é um tipo híbrido possuindo 
características dos contratos de custos reembolsáveis e de preço fixo. Os 
custos totais de materiais não são sabidos na assinatura do contrato, 
semelhante a um contrato de custos reembolsáveis, uma vez que os 
custos sobem ao longo da vida do contrato e o fornecedor é reembolsado. 
Assim, o comprador absorve o maior risco nesse tipo de contrato. 
 
Os contratos por T&M são semelhantes aos de PF quando taxas unitárias são 
utilizadas, podendo se empregar taxas unitárias em um contrato por T&M, a 
fim de predefinir as tarifas cobradas por determinados elementos ou partes 
do projeto. À guisa de exemplo, um operador logístico pode cobrar R$ 10 mil 
mensais pelo aluguel de frota de transporte de material durante a fase de 
testes do seu projeto. Tais taxas são determinadas e convencionadas 
previamente por ambas as partes, como nos contratos de preço fixo. Um 
 
 26 
exemplo de aplicação de contratos por T&M é a necessidade de recursos 
humanos detentores de habilidades específicas para ou projeto ou quando 
não há tempo hábil para a definição positiva do escopo do trabalho 
necessário para o projeto. 
 
Saídas 
Plano de gerenciamento das aquisições: De acordo com o Guia PMBOK 
5ª edição (PMI, 2013), o plano de gerenciamento das aquisições descreverá 
como os processos de aquisição serão gerenciados do desenvolvimento dos 
documentos de aquisições até o término do contrato. Eis exemplos que 
podem compor o plano de gerenciamento das aquisições de forma as orientá-
los, extraídos do Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013): 
 
 Tipos de contratos a serem usados; 
 
 Aspectos de gerenciamento dos riscos; 
 
 Serão usadas estimativas independentes? Elas são necessárias como 
critérios de avaliação?; 
 
 As ações que a equipe de gerenciamento de projetos pode adotar 
unilateralmente, caso a organização executora tenha um departamento 
estabelecido de aquisições, contratos ou compras; 
 
 Documentos padronizados de aquisição; 
 
 Gestão de vários fornecedores; 
 
 Coordenar as aquisições com outros aspectos do projeto indissoluvelmente 
ligados às aquisições, tais como: cronogramas e relatórios de 
desempenho; 
 
 27 
 Quaisquer restrições e premissas que poderiam afetar as aquisições 
planejadas; 
 
 Tratar as antecipações necessárias para comprar itens dos fornecedores e 
coordená-los com o desenvolvimento do cronograma do projeto; 
 
 Tratar as decisões de fazer ou comprar e vinculá-las aos processos de 
estimativa de recursos da atividade e de desenvolvimento do cronograma; 
 
 Definir as datas agendadas em cada contrato para as entregas e 
coordená-las com os processos de desenvolvimento e controle do 
cronograma; 
 
 Identificar os requisitos de bônus de desempenho ou contratos de seguros 
para mitigar algumas formas de riscos do projeto; 
 
 Estabelecer a orientação a ser fornecida aos fornecedores para 
desenvolvimento e manutenção de uma Estrutura Analítica do Projeto 
(EAP); 
 
 Estabelecer a forma e o formato a serem usados para as declarações do 
trabalho de aquisições/contratos; 
 
 Identificar fornecedores pré-qualificados para serem utilizados no 
processo, se houver; 
 
 Métricas de aquisições a serem utilizadas para gerenciar contratos e 
avaliar fornecedores. 
 
A formalidade ou não, detalhamento ou estrutura geral do plano de 
gerenciamento das aquisições é decisão discricionária da organização, em 
 
 28 
razão das necessidades do projeto. Constitui-se como um plano auxiliar do 
plano de gerenciamento do projeto. 
 
Declarações do trabalho (DT) das aquisições: Sob a égide do Guia 
PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), a DT de cada aquisição será desenvolvida com 
base na linha de base do escopo do projeto e definirá apenas a parte do 
escopo do projeto que deve ser incluída no contrato correspondente. O 
detalhamento utilizado na DT da aquisição de cada item de aquisição deve ser 
suficiente para fazer com que a avaliação dos fornecedores seja capaz de 
entender perfeitamente sobre a exequibilidade do fornecimento dos produtos, 
serviços ou resultados a serem entregues. As informações incluídas em uma 
DT podem elucidar sobre: 
 
 Especificações; 
 Quantidade desejada; 
 Níveis de qualidade; 
 Dados de desempenho; 
 Período de desempenho; 
 Local do trabalho. 
 
Ressalta-se que a DT das aquisições deverá ser clara, completa e concisa. 
Cada item individual de aquisição requer uma DT. Porém, vários produtos ou 
serviços podem ser aglomerados como um item de aquisição dentro de uma 
única DT. A DT da aquisição poderá sofrer revisão e melhoramento se 
necessário ao longo do processo da aquisição até fazer efetivamente parte do 
contrato firmado entre as partes. 
 
Decisões de fazer ou comprar: Já visto nesta aula, as decisões make or 
buy compõem um documento no qual estarão descritas as escolhas 
referentes aos bens e serviços a que serão confeccionados pela própria 
organização e bens/serviços que serão adquiridos no mercado externo. 
 
 
 29 
Documentos de aquisição: Os documentos de aquisição são empregados 
para a requisição de propostas aos fornecedores. Licitação, oferta ou cotação 
são termos utilizados quando a decisão de escolha do fornecedor é baseada 
no preço, por exemplo, na busca por itens comerciais ou padronizados. Ao 
passo que proposta é o termo utilizado quando outras considerações são mais 
pertinentes, tais como capacidade ou abordagem técnica. Eis alguns termos 
também notadamente comuns para diferentes tipos de documentos de 
aquisição: solicitação de informações, convite para licitação, solicitação de 
proposta, solicitação de cotação, aviso de oferta, convite para negociação e 
resposta inicial de fornecedor. É bem verdade que a terminologia específica 
de aquisição usada variará de acordo com o setor e a região (local) da 
aquisição. 
 
Normalmente, o comprador prepara os documentos de aquisição visando uma 
resposta acurada e plena de cada fornecedor demandado, até também para 
facilitar a avaliação das respostas pelo próprio comprador. Esses documentos 
abarcam uma descrição do tipo de resposta almejada, a DT da aquisição 
relevante e as cláusulas contratuais requisitadas. 
Em contratos adjudicados ante a Administração Pública direta, o conteúdo e a 
forma dos documentos de aquisição são definidos em lei específica, como é o 
caso da Lei nº 8.666/93. 
 
Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), “os documentos de aquisição 
devem ser suficientes para garantir respostas consistentes e adequadas, mas 
flexíveis o bastante para permitir considerações de sugestões do fornecedor 
quanto a melhores formas de atender aos mesmos requisitos”. A emissão de 
uma solicitação de aquisição a fornecedores para recebimento de proposta ou 
licitação é feita conforme as políticas do Órgão de compra, tal como: a 
publicação da solicitaçãoem jornais, revistas especializadas, registros públicos 
ou na internet. 
 
 
 30 
Critérios de seleção de fontes: os critérios de seleção de fontes são os 
métodos aplicados pela organização compradora para indigitar um fornecedor 
com base nas propostas recebidas. Os critérios podem ser subjetivos ou 
objetivos. Existem situações nas quais o preço pode ser o único critério: logo, 
o fornecedor que fizer o menor preço sagrar- 
-se-á selecionado. O preço só deverá ser utilizado como único critério se 
existir no mercado múltiplos fornecedores qualificados. 
 
Existem projetos que possuem necessidade de parâmetros mais delineados. 
Sendo assim, poderão ser utilizados modelos de pontuação e modelos de 
classificação ou métodos puramente subjetivos de seleção, como será visto 
na Aula 2. 
 
Normalmente, os critérios para a seleção das fontes são publicados no 
processo de aquisição para dar maior lisura aos fornecedores que saberão 
exatamente o produto que a Organização compradora requer de um 
fornecedor. Ao dar publicidade aos critérios de seleção de fontes utilizados 
pela organização, induzirá que a totalidade dos fornecedores que participa da 
licitação do projeto atende a todos os critérios especificados, ao menos “na 
teoria”. Contudo, a prática poderá ser distinta no cumprimento ou 
descumprimento de cláusulas contratuais pelo fornecedor. Considera-se 
também que o conhecimento público prévio dos critérios afastará maiores 
divergências e imprevistos durante os processos de aquisição. 
 
Eis alguns dos critérios que podem ser considerados durante a avaliação das 
propostas e licitações: 
 
 Custos; 
 Capacidade técnica do fornecedor; 
 Riscos; 
 Abordagem técnica; 
 
 31 
 Referências contendo experiência em projetos de escopo e tamanho 
semelhantes; 
 Estabilidade, capacidade e demonstrações financeiras; 
 Abordagem do gerente do projeto; 
 Capacidade produtiva; 
 Reputação, referências e desempenho pretérito; 
 Direitos de propriedade e intelectual. 
 
Tais itens poderão ser compactados em um modelo de avaliação ponderada e 
estudar quantitativamente cada fornecedor com relação à qualidade de suas 
respostas para cada um dos itens. 
 
Solicitações de mudanças: Ao longo da execução do processo Planejar o 
Gerenciamento das Aquisições, o plano de gerenciamento do projeto, 
incluindo seus planos auxiliares, poderá demandar alterações em razão da 
disponibilidade, da capacidade ou da solução proposta pelo fornecedor, bem 
como observações de custos e de qualidade. As solicitações de mudanças 
serão executadas por meio do processo Realizar o Controle Integrado de 
Mudanças. 
 
Atividade Proposta 
“De acordo com o jornal britânico “The Guardian”, os problemas do Boeing 
787 Dreamliner são uma lição sobre a terceirização da produção e “relações 
muito amigáveis entre reguladores e regulados”. 
 
Fonte:<http://oglobo.globo.com/economia/terceirizacao-esta-por-tras-das-
falhas-do-boeing-787-diz-jornal-7342322#ixzz2joVBxyzE>. 
 
A Boeing e seus parceiros investiram 8 bilhões de dólares em uma nova 
maneira de construir aviões e de fazer negócios: transferência da produção 
da maioria de seus componentes para outras companhias (maioria fora dos 
 
 32 
EUA) e a utilização de fibra de carbono ao invés de alumínio como 
praticamente metade do material que compõem o 787, a fim de tornar o novo 
avião mais leve, incrementando a eficiência do consumo de combustíveis 
(20% a menos no consumo por milha navegada), devido a um cenário de alta 
no preço do barril de petróleo. O Boeing 787 foi concebido para fazer as 
linhas aéreas da América do Norte para Europa e Ásia dispondo de um espaço 
habitável maior do que a concorrência. Não foi apenas a construção de 
componentes que foi terceirizada, mas também a pesquisa e o 
desenvolvimento de partes complexas foram entregues para fornecedores 
situados em 6 países diferentes (ex.: Mitsubish no Japão; Latecoere na 
França; Alenia Aeronautica na Itália). Ou seja, o projeto 787 envolve 
demandas por novos materiais, ampliação de fornecedores espalhados pelo 
mundo e uma inovação da produção de componentes críticos (ex.: asas e 
fuselagem). Atualmente, o primeiro voo ocorreu em outubro de 2011. A 
empresa tem centenas de aviões vendidos em carteira. O projeto teve um 
atraso de mais de três anos. 
 
“Essa terceirização foi uma das responsáveis pelo atraso de três anos na 
produção na Dreamliner”. Segundo o “Guardian”, “as partes não encaixavam 
de forma adequada”, e “os calços usados para unir as peças pequenas não 
foram colocados corretamente. Além disso, as caudas de vários aviões 
tiveram de ser refeitas”. 
 
<Fonte:http://oglobo.globo.com/economia/terceirizacao-esta-por-tras-das-
falhas-do-boeing-787-diz-jornal-7342322#ixzz2juPXJDgd>. 
 
Sob o ponto de vista da teoria make or buy vista nesta aula, você concorda 
com a estratégia da Boeing de terceirizar a fabricação da fuselagem, asas e 
outras partes do 787? Justifique sua resposta. 
 
 
 
 
 33 
Referências 
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Fifth 
Edition. Project Management Institute (PMI), 2013. Capítulos 1, 2, 3, 7 e 
Anexo A1. 
 
GLOBO.COM. Terceirização está por trás das falhas do Boeing 787, diz 
jornal. Disponível em: <http://oglobo.globo.com/economia/terceirizacao-
esta-por-tras-das-falhas-do-boeing-787-diz-jornal-7342322#ixzz2joVBxyzE>. 
Acesso em 05 nov. 2013. 
 
NEVES, Lincoln W. A. Fazer ou comprar: uma análise sob a perspectiva das 
teorias da economia dos custos de transação e da visão baseada nos 
recursos. Tese de Doutorado. Rio de Janeiro: PUC, Departamento de 
Engenharia Industrial, 2009. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. [s.l.]: Project 
Management Institute, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 34 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
O gerenciamento de Aquisições do projeto contempla os processos de 
__________________, _______________, __________________ e 
__________________das aquisições, seguindo o preconizado pelo PMI - 
Project Management Institute, conforme exposto no capítulo 12 do Project 
Management Book of Knowlegde (PMBOK) – 5ª edição. 
 
a) Planejar o gerenciamento, estimar, orçar e controlar. 
b) Estimar, desenvolver, controlar e planejamento do gerenciamento. 
c) Planejar o gerenciamento, conduzir, controlar e encerrar. 
d) Planejar o gerenciamento, garantir, controlar e desenvolver. 
e) Controle integrado de mudanças, planejar o gerenciamento, estimar e 
orçar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 35 
Questão 2 
Um dos principais elementos das aquisições é o Contrato. O Guia PMBOK 5ª 
edição versa sobre este dispositivo, tecendo algumas considerações 
importantes para a sua compreensão. Assinale a alternativa abaixo que não 
está de acordo com o preconizado no PMBOK. 
 
a) Dependendo da área de aplicação, o contrato também pode ser 
chamado de acordo, combinação, subcontrato ou pedido de compra. 
b) Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos 
contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequência. Nesses 
casos, o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer 
fase do ciclo de vida do projeto. 
c) O gerenciamento das aquisições do projeto é analisado sob a 
perspectiva do relacionamento somente do fornecedor. 
d) Se a aquisição não for somente de materiais de prateleira, mercadorias 
ou produtos comuns, o fornecedor em geral vai gerenciar o trabalhocomo um projeto. 
e) Pressupõe-se que o comprador de itens do projeto seja designado para 
a equipe do projeto e que os fornecedores sejam de organizações 
externas à equipe do projeto. 
 
Questão 3 
Dentre os processos contemplados no Gerenciamento de Aquisição, qual 
consiste em gerenciar as relações de aquisição, monitorando o desempenho 
do contrato e realizando as mudanças e correções conforme necessário? 
 
a) Planejar o Gerenciamento das Aquisições 
b) Desenvolver cronograma 
c) Conduzir as aquisições 
d) Controlar as aquisições 
e) Encerrar as aquisições 
 
 
 36 
Questão 4 
Qual das seguintes opções NÃO é um requerimento para um contrato legal? 
 
a) Deve ocorrer entre partes legais. 
b) Deve conter a especificação dos produtos, serviços ou resultados que 
atenderão à necessidade identificada do projeto. 
c) Deve ter contraprestação monetária ou de outro tipo. 
d) Deve conter informações de aplicação dos produtos, serviços ou 
resultados no projeto. 
e) Deve prever responsabilidades. 
 
Questão 5 
É no processo ________________ que fornecedores respondem às ofertas 
preparadas no processo ___________________, é escolhida a proposta mais 
vantajosa, bem como a adjudicação de um contrato ao fornecedor 
selecionado - Guia PMBOK 5ª edição. 
 
a) Planejar o Gerenciamento das Aquisições, Conduzir as aquisições. 
b) Conduzir as Aquisições, Planejar o Gerenciamento das Aquisições. 
c) Encerrar as aquisições, Controlar as aquisições. 
d) Controlar as aquisições, Conduzir as aquisições. 
e) Conduzir as Aquisições, Encerrar as aquisições. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 37 
Questão 6 
Assinale a opção que preenche a lacuna abaixo: 
_____________________ compõem um documento no qual estarão descritas 
as escolhas referentes aos bens e serviços que serão produzidos pela própria 
organização e bens/serviços que serão adquiridos no mercado externo. 
 
a) Decisões make or buy. 
b) Critérios de seleção de fontes. 
c) Declarações do trabalho (DT) das aquisições. 
d) Documentos de aquisição. 
e) Solicitações de mudanças. 
 
Questão 7 
Qual o tipo de contrato descrito a seguir: “contém um incentivo quando há 
alcance de critério de desempenho acordado, conforme previsto no contrato, 
como por exemplo antecipações de prazos. Neste contrato os critérios 
vinculados à bonificação estão relacionados a custos, cronograma ou 
desempenho técnico e devem possuir especificação exaustiva, a fim de que 
ambas as partes concebam as condições e os termos”? 
 
a) Preço Fixo com Ajuste Econômico do Preço (PF-AEP) 
b) Custo mais remuneração concedida (CMRC) 
c) Custo mais percentual do custo (CMPC) 
d) Preço Fixo com Incentivo na Remuneração (PFIR) 
e) Custo mais remuneração fixa (CMRF) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 38 
Questão 8 
Considerando-se os processos de Planejar o gerenciamento de Aquisições, 
NÃO é CORRETO afirmar que: 
 
a) É no planejamento do gerenciamento das aquisições que os riscos 
incorridos em cada decisão de fazer ou comprar deverão ser 
considerados, tal como a revisão do tipo de contrato planejado 
aplicado a redução de riscos, por exemplo, transferindo os riscos para 
o fornecedor. 
b) Estudará a viabilidade de buscar no mercado ou não o apoio externo e, 
em caso positivo, o que e como será contratado, o quanto é necessário 
e quando deverá ser realizado. 
c) Buscará fornecedores potenciais, sobretudo se é perseguido um grau 
de influência ou controle sobre as decisões de aquisição ante aos 
fornecedores. 
d) Fornecedores respondem às ofertas preparadas, sendo escolhida a 
proposta mais vantajosa, bem como a adjudicação de um contrato ao 
fornecedor selecionado. 
e) Os requisitos do cronograma do projeto também interagem junto à 
estratégia durante o processo de planejamento do gerenciamento das 
aquisições. 
 
Questão 9 
Pertence às entradas do Processo Planejar o gerenciamento de Aquisições: 
 
a) Análise de Fazer ou Comprar 
b) Declaração de trabalho das aquisições 
c) Linha de base do escopo 
d) Plano de Gerenciamento de Aquisições 
e) Solicitações de mudanças 
 
 
 39 
Questão 10: Segundo o Guia PMBOK 5ª ed. (PMI, 2013), são exemplos de 
contratos de custos reembolsáveis típicos, EXCETO: 
 
a) Custo mais remuneração concedida (CMRC) 
b) Custo mais percentual do custo (CMPC) 
c) Por tempo e material (T&M) 
d) Custo mais remuneração fixa (CMRF) 
e) Custo mais remuneração de incentivo (CMRI) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 40 
Introdução 
O processo Conduzir as Aquisições em projetos é “o processo de obtenção de 
respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação deste a 
um contrato” - Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013). Neste importante 
processo de gerenciamento das aquisições faz-se mister considerar como 
fontes de consulta as melhores informações disponíveis sobre cada potencial 
fornecedor, bem como adotar ferramentas e técnicas apropriadas, visando à 
realização de uma aquisição cada vez mais efetiva. 
 
Objetivos: 
1. Definir os principais conceitos inerentes ao processo Conduzir as 
Aquisições em Projetos e as Entradas deste processo; (p. 1-6); 
2. Compreender as etapas do processo em tela, quais sejam: as técnicas 
e ferramentas utilizadas e as saídas do processo Conduzir as 
Aquisições. (p. 6-12). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 41 
Conteúdo 
Conduzir as Aquisições 
É no processo Conduzir as Aquisições que fornecedores respondem às ofertas 
preparadas no processo Planejar as Aquisições, é escolhida a proposta mais 
vantajosa, bem como a adjudicação de um contrato ao fornecedor 
selecionado – Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013). 
 
Uma vez que a seleção dos fornecedores que serão convidados a 
apresentarem suas ofertas é de responsabilidade do comprador, este recebe 
as propostas e aplica os critérios de avaliação delas previamente 
estabelecidos pela Organização a fim de selecionar um ou mais fornecedores 
qualificados. 
 
Ao se tratar de aquisições cujos escopos apresentam maior complexidade, o 
processo de seleção de fornecedores pode ser o mesmo descrito acima, 
porém será reduzido a uma pequena lista de fornecedores, selecionados com 
base nas suas propostas originais. Uma segunda avaliação pode ser 
conduzida baseada em especificações mais detalhadas revistas pelo 
comprador. 
 
Portanto, o processo Conduzir as Aquisições diz respeito a obter respostas a 
ofertas e propostas dos potenciais fornecedores, selecionar um fornecedor e a 
concessão do contrato. 
 
As ferramentas que serão apresentadas nesse processo podem ser usadas 
isoladamente ou de forma combinada durante a seleção. 
 
 
 42 
 
Fonte: Guia PMBOK 5ª edição 
 
Conduzir as Aquisições – Entradas 
As entradas serão elencadas a seguir: 
 
Plano de Gerenciamento do Projeto: contém o Plano de Gerenciamento 
de Aquisições e constitui-se em uma entrada do processo Conduzir as 
Aquisições e descreve como todo o processo de aquisição será gerenciado, 
desde o planejar do gerenciamento das aquisições até o encerramento do 
contrato (PMI, 2013). 
 
Documentos de Aquisição: documentos que solicitam as propostas aos 
potenciais fornecedores e são enviados pelo comprador. Um exemplo são os 
editais de licitação. 
 
Critérios para seleção de fontes: conforme abordado na Aula 01, esses 
critérios são desenvolvidos e usados para classificar ou avaliar as propostas 
advindas dos fornecedores. Um fator pertinente quanto aos critérios utilizados 
na avaliaçãodas propostas é que deverão possuir perfeita aderência às 
demandas do projeto, com vistas a não impactar financeiramente a 
 
 43 
precificação das propostas ou a retirada de potenciais fornecedores. Podem-
se classificar os critérios de avaliação: 
 
 Eliminatórios: obrigatórios ou pré-requisitos; 
 Classificatórios: facultativos. 
 
A valoração dos critérios eliminatórios deve ser feita antes da valoração dos 
critérios classificatórios, a fim de eliminar os fornecedores que não cumprem 
com os pré-requisitos. 
Normalmente os critérios facultativos possuem pesos de acordo com as 
expectativas da Organização. 
 
Como exemplo, registram-se seguintes critérios que poderão ser considerados 
para classificar as propostas: 
 
 Capacidade financeira; 
 Atendimento das especificações; 
 Preço; 
 Qualidade; 
 Prazo; 
 Qualificações específicas do fornecedor; 
 Faturamento anual; 
 Expertise; 
 Cumprimento das legislações em vigor (trabalhistas, propriedade 
intelectual, tributária). 
 
Exemplos de critérios obrigatórios: 
 
 Habilitação jurídica: Atende? SIM ou NÃO; 
 Apresentar certidão negativa de débitos ao INSS: Atende? SIM ou NÃO; 
 Ter fornecido suprimentos para 4 grandes multinacionais nos últimos seis 
meses: Atende? SIM ou NÃO. 
 
 44 
 
Exemplos de critérios facultativos com pesos valorados pela Organização: 
 
 Tempo de existência: 15%; 
 Qualificações: 30%; 
 Mix de produtos e serviços: 25%; 
 Preço: 30%; 
Total = 100%. 
 
Existem organizações que estabelecem critérios em função da classificação 
das compras. Por exemplo, a classificação em razão do montante financeiro 
envolvido: 
 
 Compras acima de R$ 150.000,00: prazo; qualificação do fornecedor; 
qualidade; garantia; tempo de atendimento de requisições; 
 
 Compras de R$ 50.000,00 a R$ 150.000,00: preço; prazo; expertise do 
fornecedor; 
 
 Compras abaixo de R$ 50.000,00: preço e prazo. 
 
Ao avaliar propostas considerando o preço e a técnica, é pertinente que seja 
utilizada uma unidade comum para que haja comparação quantitativa desses 
dois aspectos. O estabelecimento da avaliação final (AF) para cada proposta 
pode quantificar os critérios preço e técnica da seguinte forma: 
 
AF = FP x IP (10-FP) x IT; 
AF: Avaliação Final da proposta; 
FP: Fator de Ponderação – é atribuído conforme o peso do fator preço ou 
fator técnica. 
 
 
 45 
Quanto maior o FP, maior será a importância do preço para a aquisição 
(valores de 0 a 10). 
O Índice de Preço (IP) da proposta é obtido conforme abaixo: 
IP = VMP/VP; 
VMP: Valor da Proposta de menor preço global entre as propostas aptas; 
VP: Valor de Preço global da proposta em pesquisa. 
O Índice Técnico (IT) da proposta é calculado conforme: 
IT = NT/MNT 
NT: Nota Técnica da proposta em pesquisa; 
MNT: Maior Nota Técnica entre todas as propostas. 
 
Registra-se que a NT é determinada por meio de uma média ponderada entre 
os critérios de avaliação classificatórios antes estabelecidos conforme a 
necessidade da compra. 
Exemplo: 
 
 NT = (4Q + 6V)/10, onde Q é o critério Qualificações e V é o critério 
Variedade de produtos e serviços. 
 
Lista de Fornecedores Qualificados: uma lista contendo fornecedores 
pré-selecionados que cumprem qualificações e já possuem experiência junto 
ao comprador, a fim de identificar a performance deles visando futuras 
obtenções. 
 
Propostas de Fornecedores: as propostas de fornecedores estabelecidas 
em resposta a um conjunto de documentos de aquisição compõem uma gama 
básica de informações que será usada pela Organização para selecionar os 
fornecedores. 
 
Documentos do Projeto: os seguintes documentos são corriqueiramente 
levados em consideração durante o processo de Conduzir as Aquisições: 
 Registro de Riscos; 
 
 46 
 Decisões contratuais relacionadas a riscos. 
 
Decisão de Fazer ou Comprar 
Acordos de Cooperação: o criterioso delineamento dos papéis de cada ente 
será estabelecido no acordo de cooperação. Existem casos nos quais o 
fornecedor possui vínculo contratual provisório antes mesmo do acordo de 
cooperação. Insta ressaltar que tanto comprador quanto o fornecedor devem 
confeccionar em conjunto uma declaração do trabalho da aquisição que 
atenda às necessidades do projeto. Ato contínuo, as partes negociarão um 
contrato final a ser estabelecido (PMI, 2013). 
 
Ativos de Processos Organizacionais: os seguintes ativos de processos 
organizacionais influenciam o processo Conduzir as Aquisições: 
 
 Listagem de fornecedores em potencial e previamente qualificados; 
 Informações sobre experiências passadas relevantes com os fornecedores, 
tanto positivas como negativas. 
 
Conduzir as Aquisições - Ferramentas e Técnicas 
Serão descritas abaixo as ferramentas e técnicas que podem ser usadas para 
o desenvolvimento do processo: 
 
 Reuniões com licitantes: são conhecidas também como reuniões 
com fornecedores e reuniões de pré-oferta (PMI, 2013). São reuniões 
entre compradores e possíveis fornecedores que antecedem a conclusão 
da reposta a propostas da Organização. Possui como objetivos garantir 
que todos os fornecedores em potencial possuam entendimento claro e 
igualitário sobre a aquisição. Tais reuniões devem ocorrer uma única vez 
por cada projeto, abrangendo todos os fornecedores. 
 Técnicas de Avaliação de Propostas: um processo explícito de 
revisão da avaliação de propostas é estabelecido pelas políticas de 
 
 47 
compras da Organização, em especial para as aquisições complexas, 
quando a seleção de fontes costuma ser feita com base nas respostas de 
fornecedores a critérios de ponderação previamente definidos. Para as 
aquisições simples, normalmente ocorre uma verificação expedita da 
declaração do trabalho ou uma corriqueira comparação de preços. Ou 
seja, é nas aquisições complexas que se torna possível utilizar uma ou 
várias das técnicas de avaliação. 
 
Exemplo: ao obter um bem, poderá ser solicitada uma amostra de cada 
fornecedor, para comparar a qualidade ou quaisquer outros parâmetros, 
conforme a demanda do comprador. Supondo que há necessidade de filtro de 
óleo combustível para motor de um tipo especial para um projeto de uma 
montadora de veículos. O filtro deve ter características físico-químicas 
peculiares e resistentes. Amostras poderão ser solicitadas aos fornecedores 
com tais características e testá-las. Referências do fornecedor, sobretudo na 
contratação de serviços, também são pertinentes. 
 
 Estimativas Independentes ou Estimativas de Custos 
Exequíveis: a aquisição de determinados bens/serviços pode 
proporcionar às Organizações suas próprias estimativas ou até mesmo a 
terceirização de estimativa junto a uma consultoria externa, a fim de 
utilizá-las como um teste de verificação das respostas às propostas. 
Discrepâncias significativas nas estimativas independentes devem indicar 
que a declaração do trabalho ou os termos do contrato estão incompletos 
ou que os potenciais fornecedores se equivocaram na sua compreensão 
ou não responderam totalmente à declaração do trabalho da aquisição. 
 
 Opinião Especializada: deve ser empregada na avaliação das 
propostas, podendo ser conduzida por uma equipe multidisciplinar de 
revisão com experiência em cada uma das áreas abarcadas pelos 
documentos de aquisição e o termo do contrato. Insta ressaltar que os 
 
 48 
conhecimentos de disciplinas funcionais podem ser aplicados, tais como: 
direito civil, finanças, contabilidade, engenharia etc. 
 
 Publicidade: o aumento da lista de fornecedores já conhecidos podeser executado por meio da publicidade. O site da empresa na Internet, 
periódicos especializados ou jornais são exemplos de veículos para a 
publicidade. A Lei de Licitações e Contratos Administrativos (Lei nº 
8.666/93) exige anúncios públicos de editais em trâmite. 
 
 Pesquisa na Internet: a utilização da pesquisa na Internet para esse 
processo é muito comum, uma vez que no contexto de um mundo cada 
vez mais conectado à rede, a internet possui grande influência nas cadeias 
de suprimentos das organizações. É comum o seu uso para obter itens de 
prateleira (prontamente disponíveis) e oferecidos por um preço estável. 
Por outro lado, a Internet não será eficiente em pesquisas visando 
aquisições de alto risco ou complexas. 
 
 Negociação das Aquisições: aqui será estabelecido um acordo em 
relação aos termos contratuais inter partes. A negociação e o acerto de 
detalhes requer habilidade peculiar entre os negociantes. Como exemplo 
de conteúdo mínimo do contrato, cita-se: preços, responsabilidades, 
regulamentos ou legislações aplicáveis, bem como a abordagem global do 
projeto. O tempo consumido durante as negociações do contrato é função 
de sua complexidade: 
 
 Quando o contrato possui elementos previamente estabelecidos e 
inegociáveis que só exigem a aceitação do fornecedor é chamado de 
contrato simples ou contrato por adesão. 
 
 Quando o contrato abarca maior número de elementos, por exemplo, 
direitos proprietários, cronograma, formas de financiamento, 
informações técnicas, são conhecidos como contratos complexos. 
 
 49 
 
Nos dois tipos de contrato, após acordo entre as partes, as negociações 
estarão concluídas. Ato contínuo, o contrato é assinado e executado. 
 
Ressalta-se que o gerente do projeto não precisa ser o principal negociador. 
O gerente e outros membros da equipe podem estar presentes durante as 
negociações para dar assistência e, se necessário, para acrescentar 
esclarecimentos dos requisitos técnicos, de qualidade e de gerenciamento do 
projeto. Ademais, negociações de aquisição podem ser executadas como um 
processo separado com entradas e saídas (PMI, 2013). 
 
Uma expressão muito alcunhada no âmbito do PMI é “fato consumado” ou 
fait accompli. Durante a negociação de contrato, uma das partes pode tentar 
convencer a outra, sobre um termo contratual específico, de que esse ponto 
não está em tela. Pode ser uma técnica de distração utilizada em benefício da 
parte que pratica o fato consumado. 
 
Por exemplo: Durante as negociações do contrato de compra dos filtros 
originais o fornecedor participa que o recurso principal alocado ao projeto 
deve ser executado imediatamente ou será extinto. O fornecedor omitiu esse 
detalhe, porém tal recurso pode ser segregado para o seu projeto e mantido 
até o período inicial. Portanto, o fornecedor utilizou um fato consumado para 
instigar o início do projeto, antes do tempo preestabelecido. 
 
Conduzir as Aquisições – Saídas 
Por fim, obtêm-se as saídas do processo, que poderão se tornar entrada em 
algum outro processo (PMI, 2013), a seguir: 
 
 Fornecedores Selecionados: ocorre a escolha do fornecedor (ou 
fornecedores) que receberá o projeto e executará o contrato. Os 
fornecedores selecionados são aqueles aptos de acordo com o 
 
 50 
resultado da avaliação da proposta ou da licitação e que negociaram 
uma minuta do contrato que se tornará o contrato real por ocasião da 
adjudicação. Em alguns casos, a aprovação da alta administração da 
organização antes da adjudicação faz-se mister, como por exemplo: a 
aprovação final de aquisições complexas, de alto valor ou alto risco. 
 
 Adjudicação do contrato de aquisição: o contrato de aquisição é 
estabelecido entre a Organização e cada fornecedor selecionado. A 
forma do contrato pode ser de um simples purchase order (pedido de 
compra) ou de um documento complexo. De qualquer forma, o 
contrato é um acordo legal que gera obrigações entre as partes e que 
obriga o fornecedor a oferecer os produtos, serviços ou resultados 
especificados e obriga o comprador a remunerar o fornecedor. O 
contrato é uma relação legal sujeita a ações corretivas perante a 
Justiça. 
 
No ensinamento de Caio Mário da Silva Pereira (2011), “contrato é um acordo 
de vontades, na conformidade da lei, e com a finalidade de adquirir, 
transferir, modificar ou extinguir direitos”. 
 
Os principais componentes do documento de contrato variam, mas em geral 
incluem (PMI, 2013): 
 
 Declaração do trabalho ou entregas; 
 Linha de base do cronograma; 
 Relatórios de Desempenho; 
 Período de desempenho; 
 Papéis e responsabilidades; 
 Local de execução do contrato pelo fornecedor; 
 Definição de preços; 
 Termos de pagamento; 
 Local de entrega; 
 
 51 
 Critérios de inspeção e aceitação; 
 Garantia 
 Assistência pós-venda; 
 Mitigação de responsabilidades; 
 Remuneração e retenções; 
 Penalidades; 
 Incentivos 
 Seguros; 
 Aprovações de subcontratadas subordinadas; 
 Tratamento de solicitações de mudanças; 
 Mecanismos de rescisão e de resolução alternativa de litígios. O 
método alternativo; 
 Para resolução de disputas pode ser decidido com antecedência como 
parte da concessão da aquisição. 
 
 Calendário de recursos: documenta a disponibilidade e a quantidade 
de recursos contratados e as datas em que cada recurso específico 
pode estar ativo ou não (PMI, 2013). 
 
 Solicitações de mudanças: por meio do processo de realização do 
controle integrado de mudanças é que as solicitações de mudanças no 
plano de gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em outros 
componentes são processadas para revisão e destinação (PMI, 2013). 
 
 Atualizações do Plano de Gerenciamento de Projetos: cita-se 
como exemplo de elementos que podem sofrer atualizações, segundo 
o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013): 
 
 Linha de base de custos; 
 Linha de base de escopo; 
 Linha de base do cronograma; 
 Plano do gerenciamento das aquisições. 
 
 52 
 
 Atualizações dos documentos do Projeto: cita-se como exemplo 
de documentos que podem sofrer atualizações, segundo o Guia PMBOK 
5ª edição (PMI, 2013): 
 
 Documentação dos requisitos; 
 Matriz de rastreabilidade de requisitos; 
 Registro de riscos. 
 
Atividade Proposta 
Em no máximo duas laudas, discorra sobre o conceito de contrato de compra 
e venda, assinalando os três elementos essenciais desse tipo de contrato. 
 
Referências 
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Fifth 
Edition. Project Management Institute (PMI), 2013. Capítulos 1, 2, 3, 12. 
 
PEREIRA, Caio Mário da Silva. Instituições de direito civil: contratos. Rio 
de Janeiro: Forense, 2001. v. 3. Capítulos XXXVII, XLV e XLVI. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. ed. [s.l.]: Project 
Management Institute, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 53 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
É no processo Conduzir as Aquisições que ____________ respondem às 
ofertas preparadas no processo Planejar as Aquisições, é escolhida a 
____________ mais vantajosa, bem como a ____________ de um contrato 
ao fornecedor selecionado. 
 
a) fornecedores, proposta, adjudicação. 
b) qualificadores, previsão, proposta. 
c) fornecedores, proposta, previsão. 
d) vendedores, previsão, adjudicação. 
e) fornecedores, proposta, assinatura. 
 
 
Questão 2 
Sobre o processo de Conduzir as aquisições, é correto afirmar que: 
 
a) Nem todos os recursos alocados ao projeto são alvos de estimativade 
custos. 
b) A seleção dos fornecedores que serão convidados a apresentarem suas 
ofertas não é de responsabilidade do comprador. 
c) Ao comprador não caberá o recebimento das propostas e aplicação dos 
critérios de avaliação das propostas previamente estabelecidos. 
d) A aplicação dos critérios de avaliação das propostas previamente 
estabelecidos pela Organização é utilizada para criar mais burocracia 
no projeto gerenciado. 
e) O processo Conduzir as Aquisições diz respeito a obter respostas a 
ofertas e propostas dos potenciais fornecedores, selecionar um 
fornecedor e concessão do contrato. 
 
 
 
 
 54 
Questão 3 
Não se constitui como Entrada do processo Conduzir as Aquisições: 
 
a) Plano de Gerenciamento do Projeto. 
b) Determinar e controlar orçamento. 
c) Documentos de Aquisição. 
d) Critérios para Seleção de Fontes. 
e) Proposta de Fornecedores. 
 
 
Questão 4 
Sobre a entrada Critério para Seleção de Fontes é correto afirmar que: 
 
a) Deverão possuir perfeita aderência às demandas do projeto, com vistas 
a não impactar financeiramente a precificação das propostas ou a 
retirada de potenciais fornecedores. 
b) São classificados como regimentais, expedidos e subordinados. 
c) Não possuem nenhuma utilidade prática para o gerenciamento de 
aquisições em projetos. 
d) São utilizados durante o processo estimar custos. 
e) Deve ser escriturado no Livro de registro de riscos. 
 
Questão 5 
Quais documentos são corriqueiramente levados em consideração durante o 
processo de Conduzir as Aquisições na entrada Documentos do Projeto? 
 
a) Estimativa de custos das atividades e Linha base do escopo. 
b) Registro de riscos e Linha base do escopo. 
c) Cronograma do projeto e Decisões contratuais relacionadas a riscos. 
d) Registro de riscos e Decisões contratuais relacionadas a riscos. 
e) Plano de recursos humanos e Registro de riscos. 
 
 
 55 
Questão 6 
NÃO se constituem como exemplos de ferramentas do processo Conduzir as 
Aquisições em projetos: 
 
a) Reuniões com Licitantes e Pesquisa de Internet. 
b) Técnicas de Avaliação de Propostas e Estimativas Independentes. 
c) Opinião Especializada e Publicidade. 
d) Estimativa de Recursos e Ativos de Processos Organizacionais. 
e) Negociação das Aquisições e Publicidade. 
 
Questão 7 
Sobre a ferramenta Reunião com Licitantes não é correto afirmar: 
 
a) São conhecidas também como reuniões com fornecedores e reuniões 
de pré-oferta. 
b) São reuniões entre compradores e possíveis fornecedores que 
antecedem a conclusão da reposta a propostas da Organização. 
c) Possui como objetivos garantir que todos os fornecedores em potencial 
possuam entendimento claro e igualitário sobre a aquisição. 
d) Tais reuniões devem ocorrer uma única vez por cada projeto, 
abrangendo todos os fornecedores. 
e) As reuniões com fornecedores não fazem parte do gerenciamento de 
aquisições em projetos, mas fazem parte do gerenciamento de custos 
em projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 56 
Questão 8 
O aumento da lista de fornecedores já conhecidos pode ser executado por 
meio da publicidade. O _______ da empresa na Internet, ______________ 
ou ___________ são exemplos de veículos para a publicidade. 
 
a) Site, outdoors e jornais. 
b) Site, periódicos especializados e jornais. 
c) Jornal, sites ou outdoors. 
d) Documento, sites ou jornais. 
e) Site, bases de estimativa e atualização nos custos elementares. 
 
 
Questão 9 
Sobre a Negociação das Aquisições é correto afirmar: 
 
a) Quando os contratos abarcam maior número de elementos, por 
exemplo, direitos proprietários, cronograma, formas de financiamento, 
informações técnicas, são conhecidos como contratos por adesão. 
b) Quando o contrato possui elementos previamente estabelecidos e 
inegociáveis que só exigem a aceitação do fornecedor são chamados 
de contratos complexos. 
c) Será estabelecido um acordo em relação aos termos contratuais erga 
omnes. 
d) O tempo consumido durante as negociações do contrato não é função 
de sua complexidade. 
e) Como exemplo de conteúdo mínimo do contrato, citam-se: preços, 
responsabilidades, regulamentos ou legislações aplicáveis, bem como a 
abordagem global do projeto. 
 
 
 
 
 
 57 
Questão 10 
Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), a ______________ e os 
______________ são exemplos de componentes do documento de contrato. 
 
a) Estimativa de custos das atividades e os custos mais prováveis. 
b) Estimativa de três pontos; documentos do projeto. 
c) Declaração do trabalho ou entrega; termos de pagamento. 
d) Garantia; contratos de gaveta. 
e) Atualização nos documentos e processos de Conduzir as Aquisições. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 58 
Introdução 
Neste processo o espectro de responsabilidade do gerente abarca o 
gerenciamento de relacionamentos contratuais de aquisições, o 
monitoramento do desempenho do fornecedor, a verificação do atendimento 
de todas as exigências estabelecidas por meio do contrato concedido durante 
o processo Conduzir as aquisições e alterações necessárias - Guia PMBOK 5ª 
edição (PMI, 2013). Nesta aula serão apresentados aspectos de suma 
importância, lançando mão das Entradas, ferramentas e técnicas e saídas 
deste processo para garantir o efetivo controle das aquisições pelo gerente. 
 
Objetivos 
1. Definir os principais conceitos inerentes ao processo Controlar as 
Aquisições em Projetos e as entradas pertinentes; 
2. Compreender as etapas do processo em tela, quais sejam: as 
Ferramentas e Técnicas utilizadas e as Saídas do processo Controlar as 
Aquisições. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 59 
Conteúdo 
Controlar as Aquisições 
No Guia PMBOK 4ª Edição tal processo era denominado de Administrar 
Aquisições. No Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), o mesmo processo se 
revestiu de novo nome: Controlar as Aquisições. A mudança foi apenas na 
denominação, não abrangendo processos. 
 
Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), o processo controlar as 
aquisições consiste no gerenciamento de relacionamentos contratuais de 
aquisição, no monitoramento do desempenho do contrato e na realização de 
alterações conforme necessário. A gestão do contrato de aquisição pelo 
comprador e pelo fornecedor possui objetivos similares entre eles. As 
obrigações contratuais devem ser perseguidas pelas partes, sem que 
nenhuma olvide da proteção de seus direitos. Ambas possuem 
responsabilidades equivalentes por monitorar o contrato. 
 
O processo de controle das aquisições afiança que a performance do 
fornecedor esteja atentando aos requisitos da aquisição e que o comprador 
cumpra os termos contratuais. 
 
É imperativo que o gerente e a equipe do projeto saibam todos os acordos do 
contrato que podem atingir o projeto de alguma maneira, com vistas a 
mitigar a probabilidade de violação inesperada dos termos contratuais pela 
equipe. 
 
Em se tratando de relacionamento com mais de um fornecedor encarregado 
de suprir bens e/ou serviços, Controlar as Aquisições ensejará na integração 
das interfaces entre todos os fornecedores, bem como no gerenciamento de 
cada contrato. Se o fornecedor X possui um prazo de entrega de um 
determinado suprimento que acarretará em alteração à capacidade de o 
 
 60 
fornecedor Y realizar seu serviço, a integração e a gestão dos dois são 
indispensáveis. 
 
Deverão ser acompanhados de perto o contrato e os prazos relacionados ao 
fornecedor X, uma vez que