GERENCIAMENTO DE CUSTO apostila

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GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 1 
 
 
MBA GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
GERENCIAMENTO DE CUSTO 
PROFESSOR: MARCELO JOSÉ PINHO BARBOSA 
 
 
 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 2 
ÍNDICE 
APRESENTAÇÃO 5 
EMENTAS 6 
AULA 1 – GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO 6 
AULA 2 – CUSTOS 6 
AULA 3 – ORÇAMENTO 6 
AULA 4 – CONTROLE DE CUSTOS 7 
AULA 1 – O GERENCIAMENTO DE CUSTOS EM PROJETOS 8 
INTRODUÇÃO 8 
CONTEÚDO 9 
DEFINIÇÃO 9 
ABORDAGEM PANORÂMICA DOS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE CUSTOS 9 
O PAPEL DO GESTOR DE CUSTOS 10 
TIPOS DE CUSTOS 10 
PLANO DE CONTAS 15 
PLANEJAMENTO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 18 
ATIVIDADE PROPOSTA 19 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 20 
REFERÊNCIAS 26 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 26 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 26 
AULA 2 – ESTIMAR CUSTOS EM PROJETOS 27 
APRESENTAÇÃO 27 
CONTEÚDO 28 
ESTIMAR CUSTOS 28 
ESTIMAR CUSTOS – ENTRADA 30 
ESTIMAR CUSTOS – FERRAMENTAS E TÉCNICAS 32 
ESTIMAR CUSTOS – SAÍDAS 35 
ATIVIDADE PROPOSTA 37 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 38 
 
 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 3 
REFERÊNCIAS 42 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 42 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 42 
AULA 3 – DETERMINAR O ORÇAMENTO 43 
INTRODUÇÃO 43 
CONTEÚDO 43 
DETERMINAR O ORÇAMENTO 43 
FERRAMENTAS E TÉCNICAS 48 
ATIVIDADE PROPOSTA 51 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 52 
REFERÊNCIAS 58 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 58 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 58 
AULA 4 – CONTROLE DE CUSTOS 59 
APRESENTAÇÃO 59 
CONTEÚDO 59 
CONTROLE DE CUSTOS 59 
CONTROLAR OS CUSTOS – ENTRADAS 62 
CONTROLAR OS CUSTOS – SAÍDAS 77 
ATIVIDADE PROPOSTA 79 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 80 
REFERÊNCIAS 86 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 86 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 86 
CHAVES DE RESPOSTA 87 
AULA 1 87 
ATIVIDADE PROPOSTA 87 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 87 
AULA 2 92 
ATIVIDADE PROPOSTA 92 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 93 
AULA 3 97 
 
 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 4 
ATIVIDADE PROPOSTA 97 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 99 
AULA 4 103 
ATIVIDADE PROPOSTA 103 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 103 
BIBLIOGRAFIA 109 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 109 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 109 
APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA 110 
 
 
 
 
 
 5 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Gerenciamento de custos - apostila 
Apresentação 
Com o crescente ambiente competitivo, nos quais organizações e indivíduos 
encontram-se intimamente inseridos, os conhecimentos sobre gerenciamento 
de custos em projetos são uma vantagem competitiva, em face da 
globalização pós-moderna. 
 
A qualidade do gerenciamento de custo refletirá em valor agregado às 
informações que permeiam uma tomada de decisão, concedendo visão 
fidedigna de estimativa de custos, definição de orçamento e controle de 
custos. 
 
Nesta disciplina, destacaremos que o gestor deve investir em capacitação com 
o objetivo de dominar processos demandados na composição do orçamento 
de um projeto para garantir a sua execução, aliviando custos indesejáveis e 
aumentando a lucratividade. 
 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
1. Reconhecer a importância do gerenciamento de custo do projeto, seus 
fundamentos e sua integração com os demais processos gerenciados; 
2. Identificar o processo de estimativa de custos do projeto; 
3. Descrever o processo de determinação de orçamento e seus 
componentes; 
4. Avaliar a utilização de indicadores e a tomada de ações corretivas e 
preventivas no controle de custos. 
 
 
 
 
 6 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Ementas 
 
Aula 1 – Gerenciamento de custos do projeto 
Nesta aula, identificaremos os custos do projeto. Em seguida, abordaremos os 
planos de contas e a abordagem panorâmica dos processos. Por fim, 
analisaremos o papel do gestor de custos. 
 
Aula 2 – Custos 
Nesta aula, abordaremos o fluxo de dados do processo para estimativa de 
custos. Em seguida, estimaremos os custos na entrada (linha de base do 
escopo; cronograma do projeto; gerenciamento dos recursos humanos; 
registros dos riscos; fatores ambientais da empresa; ativos de processos 
organizacionais) e na saída (estimativas de custos das atividades; bases das 
estimativas; atualização dos documentos do projeto). 
Por fim, definiremos as técnicas e instrumentos: opinião especializada; 
estimativas análoga, paramétrica, bottom-up e de três pontos; análise de 
reservas; custo de qualidade; software de estimativa de gerenciamento de 
projetos; análise de proposta de fornecedor. 
 
Aula 3 – Orçamento 
Nesta aula, estudaremos o orçamento, as entradas (estimativas de custos das 
atividades; bases de estimativas; linha de base do escopo; cronograma do 
projeto; calendários dos recursos; contratos; ativos de processos 
organizacionais) e saídas (linha de base do desempenho de custos; requisitos 
de recursos financeiros do projeto; atualizações dos documentos do projeto). 
Também analisaremos as técnicas e instrumentos (agregação de custos; 
análise de reservas; opinião especializada; relações históricas; reconciliação 
dos limites de recursos financeiros). 
 
 
 
 7 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Aula 4 – Controle de custos 
Nesta aula, definiremos o controle de custos. Em seguida, trataremos das 
entradas: plano de gerenciamento de projetos; requisitos de recursos 
financeiros do projeto; informações sobre o desempenho do projeto; ativos 
de processos organizacionais das técnicas e instrumentos; gerenciamento do 
valor agregado: valor planejado (VP) ou custo orçado do trabalho agendado 
(COTA), orçamento no término (ONT), custo real (CR) ou custo real do 
trabalho realizado (CRTR), valor agregado (VA) ou custo orçado do trabalho 
realizado (COTR), variação de prazo (VPR) ou variação de progresso, variação 
de custos (VC), índice de desempenho de prazo (IDP), índice de desempenho 
de custos (IDC), estimativa para o término (EPT), estimativa no término 
(ENT), índice de desempenho para término (IDPT), variação no término 
(VNT); relatório de desempenho de custos; software de gerenciamento de 
projetos. Por fim, apresentaremos as saídas: medições de desempenho do 
trabalho; previsões do orçamento; atualizações dos ativos de processos 
organizacionais; solicitações de mudanças; atualizações do plano de 
gerenciamento do projeto; atualizações dos documentos do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Aula 1 – O gerenciamento de 
custos em projetos 
Introdução 
Na quadra atual, o cenário econômico mundial demanda uma reconfiguração 
da gestão de custos em quaisquer organizações. Mudanças profundas nos 
processos de negócios de indústrias, empresas de serviços e comércio 
impelem uma acelerada competitividade de cadeias de valores em diversos 
segmentos. Obviamente, a gestão de custos, tão importante para o aumento 
da margem das cadeias de valores, não ficou alheia às mudanças. 
 
Os custos possuem caráter dissuasório essencial no início dos projetos, etapa 
onde reside certo desconhecimento, uma vez que ou os custos estão sendo 
negociados ou não estão totalmente desvendados. Nesse contexto, o 
gerenciamento de custos tem fundamental importância, pois alimenta o 
sistema de informações que são utilizados como suporte para tomada de 
decisão. 
 
Objetivos 
1. Definir gerenciamento de custos em projetos, realizar uma abordagem 
panorâmica dos seus referidos processos e apresentar o papel do 
gestor de custos; 
2. Conhecer a diferença entre os tipos de custos e assimilar o que deve 
abranger o plano de contas; 
3. Compreender a importância do planejamento do gerenciamento de 
custos. 
 
 
 
 9 GERENCIAMENTODE CUSTO - APOSTILA 
Conteúdo 
Definição 
Com base no que está estatuído na 5ª Edição do Guia PMBOK (PMI, 2013), 
que traz uma série de inovações em relação à edição anterior, o 
gerenciamento dos custos abarca os processos incluídos no planejamento, 
estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa 
ser encerrado em concordância com o orçamento previsto. 
 
Em face da magnitude das correções cujos projetos são submetidos 
normalmente, o gerenciamento de custos é imprescindível em assegurar que 
o projeto seja executado, respeitando as premissas previstas no orçamento. 
 
Abordagem panorâmica dos processos do gerenciamento de custos 
Conforme o Guia PMBOK 5ª edição, o gerenciamento de custos em projeto 
possui quatro processos fundamentais e que serão abordados ao longo desta 
disciplina. No entanto, cabe listar aspectos panorâmicos de cada processo: 
 
 Planejar gerenciamento dos custos: esse processo é uma 
inovação do Guia PMBOK 5ª edição. Ele contém a descrição de como 
serão realizados os demais processos. Define instrumentos, técnicas, 
critérios e políticas que serão utilizados; 
 
 Estimar custos: determina a estimativa dos custos de cada elemento 
de um projeto; 
 
 Determinar o orçamento: permeia a utilização de métodos de 
previsão para custos agregados, simulações e adequação às variáveis 
de restrições de um projeto; 
 
 
 
 
 10 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 Controlar custos: acompanha a execução do orçamento, lançando 
mão de indicadores que servem como suporte para tomada de ações, 
visando corrigir ou prevenir rumos. 
 
O papel do gestor de custos 
Assessorar a organização patrocinadora do projeto, apoiando a inovação da 
ênfase dos sistemas de contabilidade gerencial no âmbito do gerenciamento 
de custos em projetos, visando: 
 
 Incremento do atendimento das necessidades dos clientes e 
sustentabilidade da cadeia de valores da organização; 
 
 Gerar e manter vantagem competitiva dentro de uma organização, 
trabalhando a sinergia dos demais atores aliados aos custos, tais 
como: riscos, integração, tempo e qualidade; 
 
 Alcançar metas estratégicas de uma organização através de 
desenvolvimento de projetos apoiados pelo gerenciamento de custos, 
atuando nos processos de planejamento, estimativa e controle de 
custos; 
 
 Atuação positiva nos balanços patrimoniais das organizações, visando 
as frequentes reduções de custos e influenciando o dispêndio 
financeiro percebido em projetos. 
 
Tipos de custos 
Por ocasião do planejamento de gerenciamento de custos e estimativa de 
custos, serão utilizados tipos de custos que se diferem quanto a aspectos 
estabelecidos pela contabilidade gerencial. Portanto, conhecer bem a 
diferença entre esses custos é fundamental para o gerenciamento de 
projetos. 
 
 
 11 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 
Os diferentes tipos de custos podem ser analisados sob a égide de dois 
aspectos: 
 
 Quanto aos produtos: custos diretos e indiretos; 
 
 Quanto ao volume de atividade: custos fixos e variáveis. 
 
Custos diretos de um projeto são de imediata compreensão qualitativa e 
quantitativa, alcançada através dos recursos demandados para a execução 
das atividades. A natureza de tais custos é a direta apropriação ao produto, 
não sendo necessária a utilização de rateios, pois são perfeitamente 
mensuráveis. São exemplos de custos diretos: mão de obra direta, horas de 
trabalho, materiais diretos utilizados no projeto, etc. 
 
Custos indiretos não estão relacionados exatamente a uma atividade 
específica. No entanto, os custos indiretos devem constar no orçamento de 
quaisquer projetos. As parcelas dos custos indiretos são atribuídas a cada tipo 
de atividade dentro de um projeto, em razão de critérios de rateio ou 
estimativas estabelecidos previamente. 
 
Normalmente, classificam-se os custos indiretos em quatro grandes grupos de 
custos, a saber: 
 
Custos administrativos são os custos ligados diretamente à administração 
de uma organização. Exemplos de custos administrativos: 
 
 Obtenção de material de expediente; 
 Energia elétrica; 
 Remuneração de auditores e consultores; 
 Salário do pessoal que atua na área da administração da organização. 
 
 
 
 12 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Custos comerciais são todos os custos envolvidos na comercialização dos 
produtos de uma determinada empresa. Exemplos de custos comerciais: 
 
 Salários e comissões de vendedores 
 Propaganda e marketing 
 Royalties 
 
Custos tributários são advindos de leis específicas. Impostos, taxas e 
tarifas são exemplos de custos tributários. 
 
Custos financeiros são os custos do capital percebido para determinado 
fim, seja oriundo do capital próprio ou de terceiros. Exemplo de custos 
financeiros: valor dos juros incorridos em empréstimo. 
Quanto ao volume da atividade, podemos dividir os custos em fixos e 
variáveis. 
 
Custos fixos são aqueles que não passam por quaisquer alterações de valor 
no nível de atividade inserida em um projeto. 
Exemplo de custos fixos: 
 
 Alugueis de equipamentos e imóveis 
 Remuneração do pessoal que trabalha na administração 
 Segurança e limpeza 
 
 
 (Adaptado de: http://julianakolb.files.wordpress.com/2011/05/custo2.png) 
 
 
 
 13 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Custos variáveis, diferente dos custos fixos, são aqueles que variam 
diretamente com o nível de atividades inseridas em um projeto, ou seja, 
quanto maior o volume da atividade, maior o custo variável. 
Exemplo de custos variáveis: 
 
 Insumos utilizados no projeto 
 Matéria-prima 
 Energia elétrica 
 
 
 (Adaptado de: http://julianakolb.files.wordpress.com/2011/05/custo2.png) 
 
Custos totais do projeto é o resultado do somatório dos custos fixos e 
variáveis. 
 
 (Adaptado: http://julianakolb.files.wordpress.com/2011/05/custo2.png) 
 
Nota-se que a soma dos custos fixos e variáveis da empresa é naturalmente o 
custo total. Deve-se ressaltar que temos apenas custos fixos por ocasião de 
grau de atividade zero. Conforme o volume da atividade cresce, os custos 
totais incrementam-se em função do valor dos custos variáveis. 
 
 
 14 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Podemos calcular o custo total de equipamentos de um projeto, por exemplo, 
com base nos custos elencados na tabela abaixo. 
 
Custo fixo Custo variável 
Depreciação (nota) 
Itens de suprimento e outros 
materiais diretos 
Seguro Consumo de energia 
Juros Operação 
 
Custos afundados (sunkcosts): é o montante monetário já investido no 
projeto durante seu ciclo de vida (nota). Logo, por ser um investimento já 
realizado, o gerente de custos não possui qualquer controle sobre os custos 
afundados. Importante notar que os sunkcosts não influenciarão os custos 
futuros. Caso o projeto não siga adiante, o montante referido é considerado 
afundado. 
 
Custos de oportunidade: considera-se custo de oportunidade a 
precificação da desistência de um projeto preterido a outro projeto. 
 
Vejamos um exemplo do cálculo do custo de oportunidade. 
 
A diretoria de marketing de uma empresa varejista de moda feminina recebeu 
um montante financeiro de $1.000.000,00 para custear um projeto. A mesma 
vislumbrava investir em um grande lançamento de novo modelo no mercado 
para as compras de natal. Existiam dois projetos, a saber: o lançamento de 
uma bermuda ou de uma saia. No lançamento da bermuda, a empresa 
alcançaria faturamento de $1.200.000,00. No lançamento da saia, o varejista 
faturaria$1.500.000,00. O custo de oportunidade ao selecionar o projeto do 
lançamento da bermuda, ao invés do lançamento da saia, é de 
$1.500.000,00, pois o varejista deixaria de perceber um faturamento de 
$1.500.000,00, caso prefira o lançamento do produto bermuda à saia. 
 
 
 
 15 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Plano de contas 
“O plano de contas consiste em um conjunto de títulos, apresentados de 
forma coordenada e sistematizada, previamente definidos, nele traduzida a 
estrutura das contas a serem utilizadas de maneira uniforme para representar 
o estado patrimonial da entidade, e de suas variações, em um determinado 
período”. (Manual de Contabilidade do Sistema CFC/CRCs, 2009). 
 
Ressalta-se que o plano de contas busca uniformizar os registros contábeis 
para que os dados constantes do mesmo sejam analisados de forma 
pertinente, uma vez que o plano de contas pertence à organização 
patrocinadora do projeto. 
 
Plano de contas é um importante instrumento direcionador para as tarefas de 
escrituração contábil. 
 
“Um plano de contas ideal deve ter o elenco de contas (relação de todas as 
contas a serem utilizadas), a função das contas (finalidade de cada uma) e o 
mecanismo de funcionamento das mesmas (a maneira como se debita e 
credita e a relação com outras). Na elaboração do plano de contas são 
evidenciadas as contas sintéticas (aquelas que resumem os registros 
contábeis e não são escrituradas) e as contas analíticas (aquelas que recebem 
diretamente os registros contábeis)”. (SILVA et al., 2010). 
 
 
 
 16 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 
 
 
 
 17 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Estrutura básica de um plano de contas. Fonte: Manual de Contabilidade do 
Sistema CFC/CRCs 
 
Finalidade: com vistas a exaurir relacionamento e funcionamento das contas, 
sua função e seu conceito, o plano de contas possuía as seguintes 
finalidades: 
 
 Estabelecimento dos códigos e análise das contas; 
 Deixar clara a função das contas; 
 Antecipar as derivações das contas; 
 Efetuar apontamento da relação entre os grupos ou mesmo entre as 
contas; 
 Consignar o título das contas; 
 Deixar clara a classificação das contas; 
 Destrinchar o funcionamento das contas; 
 Estabelecer regras para o registro das contas; 
 Consignar a função das contas; 
 Explicitar os critérios de avaliação; 
 Consignar o título das contas; 
 Propor os modelos de demonstração. 
 
Os componentes são considerados objetos importantíssimos que compõem 
um plano de contas, a saber: 
 
 Demonstrativos 
 Função das contas 
 Princípios gerais 
 Funcionamento das contas 
 Elenco das contas 
 Normas de avaliação e apuração 
 Notas adicionais 
 
 
 
 18 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Características: os planos de contas devem ser elaborados sob a luz das 
normas técnicas e refletindo o anseio das organizações. Para tal, são 
necessárias as seguintes características: 
 
 Unidade que permita ampliações e reduções consistentes; 
 Acurácia dos preceitos e princípios de contabilidade; 
 Acessibilidade e clareza; 
 Unidade técnica de nomenclatura e de funcionamento; 
 Uniformidade advinda dos princípios gerais; 
 Atender aos anseios da organização; 
 Fidelidade sobre informações dos patrimônios da organização. 
 
Planejamento de gerenciamento de custos 
Consiste em descrever como serão utilizados os processos de gerenciamento 
de custos. O mote é definir as ferramentas e técnicas a serem utilizadas, além 
de padrões e políticas a serem observadas. 
Entradas, ferramentas e saídas do processo de planejar o gerenciamento dos 
custos (PMI, 2013): (Fazer animação) 
 
Entradas: 
 Plano de gerenciamento do projeto 
 Termo de abertura do projeto 
 Fatores ambientais da empresa 
 Ativos de processos organizacionais 
 
Ferramentas: 
 Opinião especializada 
 Técnicas analíticas 
 Reuniões 
 
 
 
 
 19 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Saídas 
 Plano de gerenciamento dos custos 
 
Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), o plano de gerenciamento de 
custos deve documentar os processos de gerenciamento dos custos, suas 
ferramentas e técnicas associadas, normalmente selecionadas durante a 
definição do ciclo de vida do projeto. Assim, o plano de gerenciamento dos 
custos pode estabelecer o seguinte (PMI, 2009): 
 
 Níveis de exatidão; 
 Unidades de medida; 
 Associações com procedimentos organizacionais; 
 Limites de controle; 
 Regras para medição do desempenho; 
 Formatos de relatórios; 
 Descrições dos processos. 
 
Atividade proposta 
Com base nos conceitos abordados nesta aula, elabore, em no máximo duas 
laudas, uma análise dos principais aspectos do planejamento de 
gerenciamento de custos da empresa em que trabalha ou qualquer outra 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 20 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
No PMBOK, o gerenciamento de custos do projeto inclui os processos de 
__________________, _______________, __________________ e 
__________________, de modo que seja possível terminar o projeto dentro 
do orçamento aprovado. 
 
 Planejamento, estimativa, orçamentação e controle da qualidade. 
 Estimativa, sequenciamento das atividades, controle de custos e 
desenvolvimento do cronograma. 
 Planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos. 
 Planejamento, garantia da qualidade, controle de custos e 
desenvolvimento do cronograma. 
 Controle integrado de mudanças, planejamento, sequenciamento das 
atividades e orçamentação. 
 
Questão 2 
Assinale a alternativa INCORRETA referente ao papel do gestor de custos. 
 
a) Gerar e manter vantagem competitiva dentro de uma organização, 
trabalhando a sinergia de demais atores aliados aos custos, tais como: 
riscos, integração, tempo e qualidade. 
b) Alcançar metas estratégicas de uma organização através de 
desenvolvimento de projetos apoiados pelo gerenciamento de custos, 
atuando nos processos de planejamento, estimativa e controle de 
custos. 
c) Apoiar a inovação da ênfase dos sistemas de contabilidade gerencial, 
no âmbito do gerenciamento de custos em projetos. 
d) Atuação nos balanços patrimoniais das organizações, visando 
frequentes incrementos de custos e influenciando o dispêndio 
financeiro percebido em projetos. 
e) Todas alternativas estão CORRETAS. 
 
 
 21 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Questão 3 
Considerando-se os processos de gerenciamento de custo do projeto, é 
CORRETO afirmar que: 
 
a) Estimativa de custos refere-se ao desenvolvimento de uma estimativa 
dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do 
projeto. 
b) Controle de custos corresponde à agregação dos custos estimados de 
atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma 
linha de base (algo que sirva de referência) dos custos. 
c) Orçamentação é o controle dos fatores que criam as variações de 
custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. 
d) Desenvolvimento do cronograma é a análise dos recursos necessários, 
restrições do cronograma, durações e sequências de atividades para 
criar o cronograma do projeto. 
e) Controle do cronograma refere-se ao controle das mudanças no 
cronograma do projeto. 
 
Questão 4 
O estabelecimento de uma linha de base de custos é uma finalidade do 
seguinte processo de gerenciamento de custos? 
 
a) Planejar gerenciamento dos custos. 
b) Estimar custos. 
c) Determinar o orçamento. 
d) Controlar custos. 
e) Planejarcronograma. 
 
 
 
 
 
 
 
 22 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Questão 5 
É uma avaliação qualitativa dos custos prováveis dos recursos necessários 
para completar a atividade do projeto: 
 
a) Planejar gerenciamento dos custos. 
b) Estimar custos. 
c) Determinar o orçamento. 
d) Controlar custos. 
e) Planejar cronograma. 
 
Questão 6 
O custo depreciável de um item é o custo do item como ativo subtraindo o: 
 
a) Valor residual. 
b) Custo inicial menos despesas de operação. 
c) Custo inicial menos valor residual. 
d) Valor residual mais despesas de operação. 
e) Custo inicial mais valor residual. 
 
Questão 7 
Um produto é vendido a R$150 por unidade. O custo variável por unidade é 
R$40 para mão de obra e R$60 para materiais. Se o custo fixo é R$10.000, 
quantas unidades devem ser vendidas para igualar os custos? 
 
a) 400 
a) 500 
b) 1000 
c) 3000 
d) 200 
 
 
 
 
 
 23 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Questão 8 
Como integrante de um projeto, você é responsável por produzir 18 peças 
especiais e sabe que pode produzir 9 peças especiais por turno. Você sabe 
também que há um setup de R$1.000,00 para alterar a linha de produção 
para produzir essas especiais. Cada peça especial consome R$20,00 de 
material e requer meia hora de trabalho (taxa de R$10,00 por homem/hora). 
Usando essas informações, qual é o custo fixo total para fabricar essas peças 
especiais? E o custo variável? 
 
a) R$3.000,00 / R$450,00 
b) R$1.000,00 / R$950,00 
c) R$1.000,00 / R$450,00 
d) R$27.270,00 / R$400,00 
e) R$2.727,00 / R$400,00 
 
Questão 9 
São aqueles que variam diretamente com o nível de atividades inseridas em 
um projeto, ou seja, quanto maior o volume da atividade, maior serão esses 
custos. 
 
a) Custos fixos 
b) Custos variáveis 
c) Custos afundados 
d) Custos de oportunidade 
e) Custos diretos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 24 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Questão 10 
É o montante monetário já investido no projeto durante seu ciclo de vida, 
logo, por ser um investimento já realizado, o gerente de custos não possui 
qualquer controle sobre esses custos afundados. 
 
a) Custos fixos 
b) Custos variáveis 
c) Custos afundados 
d) Custos de oportunidade 
e) Custos diretos 
 
Questão 11 
Assinale a opção que preencha a lacuna abaixo: 
________________________ devem documentar os processos de 
gerenciamento dos custos, suas ferramentas e técnicas associadas, 
normalmente selecionadas durante a definição do ciclo de vida do projeto. 
 
a) Cronograma 
b) Plano de gerenciamento de custos 
c) Orçamento 
d) Plano de contas 
e) Estimativa de custos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 25 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Questão 12 
Com base no Guia PMBOK 5ª edição, assinale a opção que corresponde a 
uma saída do processo planejar o gerenciamento dos custos (PMI, 2013). 
 
a) Termo de abertura do projeto 
b) Fatores ambientais da empresa 
c) Plano de gerenciamento de custos 
d) Plano de contas 
e) Estimativa de custos 
 
Questão 13 
Qual processo do gerenciamento de custos é uma inovação do Guia PMBOK 
5ª edição em relação à edição anterior, definindo instrumentos, técnicas, 
critérios e políticas que serão utilizados? 
 
a) Controlar custos 
b) Estimar custos 
c) Determinar orçamento 
d) Planejar gerenciamento dos custos 
e) Desenvolver cronograma 
 
Questão 14 
Conforme o Guia PMBOK 5ª edição (PMI, 2013), consiste numa entrada do 
processo de gerenciamento dos custos, que deve documentar os processos, 
ferramentas e técnicas associadas, normalmente selecionadas durante a 
definição do ciclo de vida do projeto. 
 
a) Opinião especializada 
b) Termo de abertura do projeto 
c) Fatores ambientais da empresa 
d) Ativos de processos organizacionais 
e) Plano de gerenciamento do projeto 
 
 
 26 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Questão 15 
Constitui-se como uma importante ferramenta do processo de gerenciamento 
dos custos: 
 
a) Opinião especializada 
b) Técnicas analíticas 
c) Fatores ambientais da empresa 
d) Ativos de processos organizacionais 
e) Plano de gerenciamento do projeto 
Referências 
Bibliografia básica 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5ª ed., 2013. 
Capítulos 1, 2, 3, 7 e Anexo A1. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4ª ed. [S.l.]: PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2009. 
 
Bibliografia complementar 
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Manual de Contabilidade do 
Sistema CFC/CRCs. Brasília: CFC, 2009. 
 
SILVA, M. C; BATISTA, E. M; OLIVEIRA E. J. Novo Plano de Contas 
Aplicado ao Setor Público: uma análise comparativa. Revista Ambiente 
Contábil. UFRN – Natal –RN: v. 2 n.1, p. 15-26, jan/jun. 2010. 
 
 
 
 
 
 
 27 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Aula 2 – Estimar Custos em 
Projetos 
Apresentação 
Estimar custos em projeto “é o processo de desenvolvimento de uma 
estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades 
do projeto” - 5ª Edição do Guia PMBOK (PMI, 2013). Nesse importante 
processo de gerenciamento dos custos, é importante considerar como fontes 
de consulta as melhores informações disponíveis, bem como adotar 
ferramentas e técnicas apropriadas, visando a elaboração de uma estimativa 
cada vez mais precisa. 
 
A busca diuturna dar-se-á por uma projeção de custos assertiva, abarcando 
os possíveis fatores que permeiam e impactam o projeto. Entretanto, 
podemos constatar que existem diversas incertezas e ameaças ao longo de 
cada etapa do ciclo de vida de um projeto. O desafio em cumprir essa missão 
é grande! 
 
Objetivos 
Sendo assim, esta aula tem como objetivos 
1. Definir os principais conceitos inerentes ao processo “Estimativas de 
Custos em Projetos”; 
2. Compreender as etapas do processo em tela, quais sejam: fontes de 
entrada de informações, as técnicas e instrumentos utilizados e as 
saídas do processo “estimativa de custos”. 
 
 
 
 28 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Conteúdo 
Estimar custos 
Uma estimativa de custo é uma avaliação qualitativa dos custos prováveis dos 
recursos necessários para completar a atividade (PMI, 2013). Constituem-se 
como uma previsão, com base nas informações dadas num determinado 
momento. 
 
Nesse processo, compensações de custos e riscos devem ser consideradas, 
como: fazer versus comprar, comprar versus alugar, além do 
compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto 
(PMI, 2013). 
 
Normalmente, as estimativas de custos são expressas em unidades 
monetárias (Real, Dólar, Euro, etc.). Entretanto, também podem ser utilizadas 
outras unidades, como, por exemplo, pessoa-horas, consolidando-se como 
um subterfúgio para mitigar consequências em face da flutuação das moedas. 
 
A estimativa de custos é um processo iterativo. Consigna-se que a acurácia 
desse processo aumentará em razão do desenvolvimento do projeto. 
 
Com o intuito de realizar uma estimativa cada vez mais próxima ao custo real 
do projeto, é necessário definir que itens e que custos devem ser 
considerados, ou seja, se as estimativas serão limitadas somente aos custos 
diretos do projeto ou se incluirão também os custos indiretos. 
 
Todos os recursos alocados ao projeto são alvos de estimativa de custos. 
Exemplos: 
 
a) Instalações físicas 
b) Serviços 
c) Equipamentos29 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
d) Material para consumo 
e) Mão de obra 
f) Inflação 
g) Contingências 
 
Nesse processo, as fontes de informação de entrada são decorrentes da saída 
dos processos do projeto de diversas outras áreas do conhecimento, 
conforme pode ser observado na figura abaixo. 
 
 
Fonte: Guia PMBOK 5ª Edição 
 
Assim como ocorre nos outros processos, a estimativa de custos será 
constituída pelas seguintes etapas: 
 
 Levantamento das entradas necessárias; 
 Em ato contínuo, pela utilização de ferramentas e técnicas; 
 As saídas, produtos desse processo. 
 
Para um melhor entendimento, vejamos a figura a seguir. 
 
 
 30 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 
Fonte Guia PMBOK 5ª Edição 
 
Estimar custos – Entrada 
As entradas serão elencadas a seguir: 
Linha de base do escopo – também chamada de baseline de escopo, inclui 
os aspectos de declaração de escopo e relações descritas na EAP 
(encontradas no dicionário da EAP), que possivelmente irão impactar os 
custos do projeto. Conforme o Guia PMBOK, outras informações devem ser 
registradas e consideradas na linha de base do escopo: requisitos contratuais 
e legais que envolvam saúde, segurança, proteção, desempenho, ambiente 
seguro, propriedade intelectual, licenças e autorizações. 
 
 Declaração do escopo do projeto: fornece a descrição do produto, o 
critério de aceitação, as entregas chave, os limites, as premissas e 
restrições do projeto (PMI, 2013). 
 
Normalmente, todo projeto sofre as seguintes limitações: orçamento escasso, 
exigência de datas de entrega, políticas organizacionais e habilitação de 
recursos disponíveis. 
 
 Estrutura Analítica do Projeto (EAP): dispõe sobre os relacionamentos 
existentes entre todos os componentes do projeto e suas entregas; 
 
 
 31 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 Dicionário da EAP: atrela cada entrega às descrições do trabalho 
pertinente em cada componente do EAP. 
 
Cronograma do projeto: Consigna como o tipo e a quantidade de recursos 
alocados, bem como o tempo que tais recursos são necessários para 
completar os trabalhos atrelados ao projeto, são imprescindíveis para a 
determinação dos custos. 
 
 O Guia PMBOK (PMI, 2013) preconiza que os recursos das atividades 
do cronograma e suas respectivas durações são usados como entradas 
chave para a estimação de custo do projeto; 
 
 As estimativas de durações das atividades afetarão as estimativas de 
custos em qualquer projeto onde o orçamento inclua um subsídio para 
o custo de financiamento (inclusive cobranças de juros) e onde os 
recursos são aplicados por unidade de tempo para a duração da 
atividade (PMI, 2013). 
 
Plano de recursos humanos: Contemplam atributos que influenciam as 
estimativas de custos em projetos, tais quais: recrutamento do projeto, índice 
de pessoal e reconhecimentos/prêmios que podem afetar os custos do 
projeto. 
 
Registro dos riscos: São considerados eventos ameaçadores ou oportunos, 
que resultam em consequências na atividade, bem como em todo o projeto. 
 
Fatores ambientais da empresa: Seguintes fatores podem influenciar a 
estimativa de custos em projeto: 
 
Condições do mercado: os custos são fortemente influenciados pelas 
condições da oferta e das demandas regionais ou globais. 
 
 
 
 32 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Informações comerciais publicadas (citemos alguns exemplos): 
- Lista de preço de vendedores; 
- Taxas de custos de recursos (recursos humanos, equipamentos, material 
para consumo). 
 
Ativos de processos organizacionais: Vejamos alguns exemplos de ativos 
de processos organizacionais que trazem consequências às estimativas de 
custos: 
 
 Políticas de estimativa de custo 
 Modelos de estimativa de custos 
 Informações históricas 
 Lições aprendidas 
 
Estimar custos – Ferramentas e Técnicas 
Serão descritas abaixo as ferramentas e técnicas que podem ser usadas para 
o desenvolvimento do processo: 
 
 Opinião especializada: A opinião especializada, aliada a uma base 
de dados históricos, fornecerá maior acurácia às estimativas de custo e 
suas variáveis. Ademais, pode-se utilizar para medir o desempenho de 
métodos de estimativas; 
 
 Estimativa análoga: Utilização de valores de um projeto anterior, a 
fim de estimar custos do projeto atual. Normalmente é utilizado para 
suplantar a carência de informações mais fidedignas (fase inicial do 
projeto). Também é certo que tal técnica é menos intensiva em capital 
e mão de obra do que as demais técnicas (sendo também menos 
importante do que outras técnicas). A estimativa análoga de custos é 
utilizada de forma subsidiaria a outras técnicas; 
 
 
 
 33 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 Estimativa paramétrica: Utiliza aplicação estatística baseada em 
dados históricos, visando calcular o parâmetro estimado para custo, 
atividade, duração, etc. A acurácia das estimativas é função dos dados 
utilizados (confiabilidade do banco de dados) e os modelos 
implementados; 
 
 Estimativa bottom-up: É empregada na identificação de um 
componente do trabalho. Há coleta pormenorizada de especificidades 
de cada pacote de trabalho ou atividade. O custo é resumido em nível 
estratégico e utilizado detalhamento em relatórios mais específicos. 
Ressalta-se que a precisão de tal técnica é função do tamanho ou 
complexidade de cada componente de trabalho do projeto. 
 
 
 
Estimativa Bottom-up 
Fonte: http://projeteideias.blogspot.com.br/2012/09/estimativas-de-custos-em-projetos.html 
 
 Estimativas de três pontos: Considera a variabilidade e os riscos 
inerentes a um projeto para estimar custos. De tal conceito, provém a 
Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT), que utiliza três 
componentes de estimativas para se aproximar da mais pertinente: 
 
 
 
 34 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 Cm -> mais provável: custo realista e necessário para a realização de 
um determinado trabalho ou atividade; 
 
 Co -> otimista: estimativa baseada no melhor cenário para o trabalho 
ou atividade em termos de custo; 
 
 Cp -> pessimista: estimativa baseada no pior cenário para o trabalho 
ou atividade em termos de custo; 
 
 A análise PERT calculará o custo esperado da atividade (Ce) usando a 
seguinte média ponderada: Ce = (Co + 4Cm + Cp) / 6. 
 
 
Estimativa de três pontos. 
Designer - Refazer figura acima ocultando “distribuição beta”. 
http://patriciainez.blogspot.com.br/2010/10/estimativa-de-3-pontos-analise-pert-no.html 
 
 Análise das reservas: Considera que as reservas de contingências 
(conceito que será visto na aula 3) são consideradas para ter a 
percepção dos custos das incertezas. Ao decorrer da evolução do 
projeto, informações mais precisas serão disponibilizadas, acarretando 
possível mitigação ou até eliminação das reservas de contingências; 
 
 Custo de qualidade: Será utilizado adequando as premissas básicas 
sobre qualidade das entregas do projeto às estimativas associadas a 
cada componente de trabalho ou atividade; 
 
 
 35 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 Software para estimativas de custos em gerenciamento de 
projetos: Podem ser considerados no sentido amplo, como planilhas 
eletrônicas, programas de simulação e aplicação estatística. É evidente 
que a utilização de tais softwares traz maior agilidade ao processo de 
estimar custos em projetos; 
 
 Análise de proposta de fornecedor: As cotações recebidas de 
fornecedores também são utilizadas no processo de estimativa de 
custos em projetos. Cabe ressaltar que a equipedo projeto possui a 
responsabilidade de fazer os pedidos de cotação junto aos 
fornecedores qualificados. 
 
Estimar custos – Saídas 
Por fim, obtêm-se as saídas do processo, que poderão se tornar entrada em 
algum outro processo (PMI, 2013), a seguir: 
 
 Estimativas de custos da atividade: Perfazem análises 
quantitativas do provável custo do projeto a ser desenvolvido. 
Ressalta-se que os custos estimados permeiam todo o projeto e podem 
ser apresentados completa ou resumidamente. Exemplos: 
 
- Mão de obra direta 
- Custos indiretos 
- Materiais para consumo 
 
 
 
 36 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 
http://julianakolb.com/2011/05/17/estimativas-de-custos-da-atividade/ 
 
 Bases de estimativas: Em função da necessidade de 
detalhamento, fornece os valores permeados por área funcional de 
aplicabilidade. Ressalta-se que deverá haver explicações transparentes 
e plenas sobre o processo de estimativa de custos. 
 
Conforme o Guia PMBOK (PMI, 2013), as explicações podem incluir: 
- Documentação das bases para a estimativa. 
- Documentação de todas as premissas adotadas. 
- Documentação de quaisquer restrições conhecidas. 
- Indicação das faixas de estimativas possíveis, por exemplo, $10 (+/- 10%). 
- Indicação do nível de confiança da estimativa final. 
 
 Atualização nos documentos do projeto: Os documentos do 
projeto que podem ser atualizados incluem, mas não se limitam ao 
registro dos riscos (PMI, 2013). 
 
 
 
 37 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Atividade proposta 
Eduardo adquiriu um grande casarão, muito antigo, no qual necessita de 
grandes reformas. Como um grande especialista em gerência de projetos, ele 
resolveu exercer todo o seu cabedal de conhecimento no gerenciamento de 
projeto da casa. Inicialmente, ele contratou a empresa de engenharia civil 
MANG para supervisionar os projetos específicos para a obra de reforma do 
casarão. Em conjunto, Eduardo e a MANG construíram uma EAP, o que 
resultou em 17 pacotes de trabalho. Com cada pacote de trabalho atribuído a 
uma empreiteira subcontratada, puderam identificar quem era responsável 
por terminar o trabalho e determinar as estimativas da duração. Também 
trabalharam juntos para determinar as dependências do cronograma e 
assegurar que o trabalho seria executado na ordem correta e também que 
cada empreiteira soubesse quando suas atividades começariam e 
encerrariam. O método de estimativas paramétricas foi utilizado em certos 
pacotes de trabalho. Outros exigiram a opinião especializada e a experiência 
da MANG para determinar uma estimativa dos custos. De posse de todas as 
estimativas dos custos, Eduardo utilizou a técnica de estimativa bottom-up 
para elaborar uma estimativa do custo total para o projeto. Ele adicionou uma 
reserva para contingências, além da estimativa total para riscos imprevistos. 
Diante do estudo de caso apresentado, discorra sobre os principais aspectos 
das ferramentas e das técnicas selecionadas por Eduardo em, no máximo, 
uma lauda. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 38 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Uma estimativa de custo é uma avaliação ____________ dos custos prováveis 
dos ____________ necessários para completar a atividade e constituem-se 
como uma ____________, com base nas informações dadas num 
determinado ____________. 
 
( ) gerencial, ativos, estimativa, projeto 
( ) qualitativa, ativos, previsão, projeto. 
( ) qualitativa, recursos, previsão, momento. 
( ) gerencial, recursos, previsão, momento. 
( ) qualitativa, recursos, previsão, projeto. 
 
Questão 2 
Sobre o processo de estimativa de custos, NÃO é correto afirmar que: 
 
( ) Todos os recursos alocados ao projeto são alvos de estimativa de custos. 
( ) Nesse processo, compensações de custos e riscos não serão consideradas, 
como: fazer versus comprar, comprar versus alugar, além do 
compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto. 
( ) Normalmente, as estimativas de custos não são expressas em unidades 
monetárias (Real, Dólar, Euro, etc.). 
( ) A estimativa de custos é um processo repetitivo. 
( ) O processo de estimativa de custos não está previsto no Guia PMBOK 5ª 
Edição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 39 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Questão 3 
O processo de estimativa de custos será constituído pelas seguintes etapas: 
 
( ) Planejamento e estimativa de custos em projetos. 
( ) Determinar e controlar orçamento. 
( ) Início, meio e fim de custos em projeto. 
( ) A estimativa de custos não possui etapas, sendo um fim em si mesmo. 
( ) Levantamento das entradas necessárias, utilização de ferramentas e 
técnicas, e saídas. 
 
Questão 4 
Todos os recursos alocados ao projeto são alvos de estimativa de custos. 
Assinale a alternativa abaixo que não é alvo de estimativa de custos. 
 
( ) Instalações físicas 
( ) Inflação 
( ) Contingências 
( ) Mão de obra 
( ) Erros processuais 
 
Questão 5 
Não se constitui como uma entrada do processo de estimativa de custos: 
 
( ) Estimativa de custos das atividades 
( ) Linha de base do escopo 
( ) Cronograma do projeto 
( ) Plano de recursos humanos 
( ) Registro dos riscos 
 
 
 
 
 
 
 40 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Questão 6 
Constituem-se como exemplos de entradas do processo “estimar custos em 
projetos”: 
 
( ) Avaliação gerencial, análise técnico-pericial e ativos permanentes. 
( ) Linha de base do escopo, ativos de processos e organizacionais. 
( ) Plano de recursos humanos, cronograma do projeto e registro dos riscos. 
( ) Estimativa de recursos, controle de orçamento e ativos de processos 
organizacionais. 
( ) Fatores ambientais da empresa, plano de recursos humanos e 
gerenciamento de ativos. 
 
Questão 7 
Após a realização da análise PERT para estimar o custo da atividade “A” em 
um projeto, o gerente observou o custo esperado de $3.000,00. 
Considerando que para o melhor cenário em termos de custo da atividade 
“A”, o gerente utilizou o custo de $2.000,00, e para o pior cenário em termos 
de custo da mesma atividade, o gerente utilizou o custo de $4.000,00, 
marque a opção que quantifica o custo mais provável da atividade “A”: 
 
( ) $2.000,00 
( ) $3.000,00 
( ) $4.000,00 
( ) $5.000,00 
( ) $1.000,00 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 41 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Questão 8 
As ____________________, __________________________ e 
____________________ constituem-se saídas do processo estimar custos 
que poderão tornar-se entradas em outro processo: 
 
( ) estimativas de custos das atividades, custo mais provável e custos efetivo. 
( ) estimativas de três pontos, bases de estimativa e atualização nos 
documentos do projeto. 
( ) análises de propostas de fornecedor, cronograma do projeto e ativo 
gerencial. 
( ) estimativas de custos das atividades, bases de estimativa e atualização nos 
documentos do projeto. 
( ) estimativas de custos das atividades, bases de estimativa e atualização nos 
custos elementares. 
 
Questão 9 
Referente às atividades do cronograma do projeto, é correto afirmar que: 
 
( ) O tipo e a quantidade de recursos alocados, bem como o tempo que tais 
recursos não são necessários para completar os trabalhos atrelados ao 
projeto, são imprescindíveis para a determinação dos custos. 
( ) O Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013) preconiza que os recursos das 
atividades do cronograma e suas respectivas durações não devem ser 
utilizadoscomo entradas chave para o processo estimar custo. 
( ) As estimativas de durações das atividades afetarão as estimativas de 
custos em qualquer projeto onde o orçamento inclua um subsídio para o 
custo de financiamento (inclusive cobranças de juros) e onde os recursos são 
aplicados por unidade de tempo para a duração da atividade (PMI, 2013). 
( ) As estimativas de custos das atividades são parâmetros raramente 
utilizados no gerenciamento de projetos. 
( ) O cronograma do projeto não é importante no gerenciamento de custos, 
pois existe um gerenciamento de tempo especifico. 
 
 
 42 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 
Questão 10 
Por ocasião da(s) _____________________, os documentos do projeto que 
podem ser atualizados incluem, mas não se limitam ao(s) 
__________________________. 
 
( ) estimativas de custos das atividades e custo mais provável. 
( ) estimativas de três pontos e documentos do projeto. 
( ) atualização nos documentos do projeto e registro dos riscos. 
( ) estimativas de custos das atividades e registro dos riscos. 
( ) Atualização nos documentos e processo de estimar custos. 
 
Referências 
Bibliografia básica 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5ª ed., 2013. 
Capítulos 1, 2, 3, 7 e Anexo A1. 
 
Bibliografia complementar 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4ª Edição. [S.l.]: PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 43 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Aula 3 – Determinar o orçamento 
Introdução 
Com base no escopo e cronograma previamente estabelecidos do projeto, a 
orçamentação possui como objetivo a agregação dos custos estimados das 
atividades para estabelecer uma linha de base dos custos, tornando possível 
definir uma referência que sirva de acompanhamento durante o 
desenvolvimento do projeto. 
 
Objetivos 
1. Definir o processo de determinar orçamento e conhecer os termos 
utilizados; 
2. Conhecer as entradas, ferramentas e técnicas utilizadas na 
“orçamentação”; 
3. Compreender as saídas resultantes do processo de determinar 
orçamento. 
 
Conteúdo 
Determinar o orçamento 
 
À guisa de entendimento das etapas desse processo, observe a figura a 
seguir: 
 
Fonte: Guia PMBOK 5ª Edição 
 
 
 44 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 
Contextualizando os termos utilizados nesse processo: 
Orçar, segundo o dicionário Aurélio de língua portuguesa, significa: calcular, 
avaliar, fazer a estimativa ou o orçamento de. / Andar por cerca de, 
aproximar-se. / Chegar a, atingir. / Marinha: Voltar à frente do navio para o 
lado do vento, servindo-se do leme. Este último significado remete a 
etimologia da palavra: origem italiana orzare – andar a orça. 
 
“Determinar o orçamento” ou “orçamentação” (neologismo para budget ou 
budgeting): permeia a utilização de métodos de previsão dos recursos 
necessários à execução dos serviços inseridos em um projeto, respeitando o 
escopo e tempo estabelecidos. 
 
No orçamento, ocorre a agregação dos custos estimados de atividades 
individuais ou pacotes de trabalho, visando o estabelecimento de uma linha 
de base dos custos, que foi autorizada ao longo do cronograma do projeto. 
Importante ressaltar que o desempenho dos custos do projeto será medido 
em relação ao orçamento autorizado. 
 
Entradas 
 
Fonte: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao1002/artigo_01.asp 
 
 
 45 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 
As entradas serão elencadas a seguir: 
 
 Estimativas de custos da atividade 
As estimativas de custos para cada atividade, dentro de um pacote de 
trabalho, são agregadas para obter uma estimativa de custos para cada 
pacote. 
 
 Bases das estimativas 
O valor e o tipo de detalhamento adicional que apoiam a estimativa dos 
custos variam em função da área de aplicação. Toda a documentação de 
apoio deve apresentar, de forma clara e plena, uma explicação sobre como a 
estimativa de custos foi gerada. Ressalta-se que quaisquer premissas básicas 
de inclusão ou exclusão de custos indiretos no orçamento do projeto são 
especificadas na base das estimativas. Alguns exemplos práticos de detalhes 
de apoio para estimativas de custos de atividades podem incluir os seguintes 
aspectos: 
- Documentação das bases para a estimativa (por exemplo, como foi 
desenvolvida); 
- Documentação de todas as premissas adotadas; 
- Documentação de quaisquer restrições conhecidas; 
- Indicação da faixa das estimativas possíveis, como, por exemplo, $10.000 
(±10%), para indicar uma expectativa de que o custo do item esteja dentro 
de uma faixa de valores; 
- Indicação do nível de confiança da estimativa final. 
 
 Linha de base do escopo 
Declaração do escopo: Delimitações formais por lapso temporal ou período 
para a execução de recursos financeiros do projeto podem ser exigidas pela 
organização, por força contratual ou por exigência governamental. Tais 
restrições compõem a declaração do escopo do projeto; 
 
 
 46 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Estrutura analítica do Projeto (EAP) (NOTA): Dispõe o relacionamento 
existente entre todas as entregas do projeto e seus vários componentes; 
Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto: Junto com as declarações 
de trabalho detalhadas, identifica as entregas e descreve o trabalho em cada 
componente da Estrutura Analítica do Projeto, utilizado para resultar em cada 
entrega. 
 
 Cronograma do Projeto 
Possui a indicação do início e término das atividades planejadas e informações 
sobre as cláusulas contratuais. Ressalta-se que é um documento utilizado 
para agrupar custos e todos os contratos relacionados ao projeto, sendo 
considerado como fonte de referência para a preparação do documento 
orçamentário. 
 
 Calendário dos recursos 
Responde as seguintes perguntas: 
- QUAIS são os recursos destinados para o projeto? 
- QUANDO os mesmos são alocados? 
Tais respostas indicarão os custos dos recursos durante o projeto. 
 
 Contratos 
Informações contratuais importantes e custos relacionados a produtos e 
serviços que foram obtidos deverão ser cogitados durante a determinação do 
orçamento. 
 
 Ativos de processos organizacionais 
Em sede de rol exemplificativo, citam-se os seguintes ativos de processos 
organizacionais: 
- Políticas, procedimentos e diretrizes existentes que permeiam o orçamento 
de custos; 
- Ferramentas utilizadas para “orçamentação”. 
 
 
 
 47 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Exemplos: 
 
PLANILHA DE SERVIÇOS E QUANTIDADES 
ORÇAMENTO ANALÍTICO 
Projeto: Data: 
Item Discriminação Unidade Quantidade 
Custo 
Unitário Serviço 
 
 
 
PLANILHA DE RESUMO DO ORÇAMENTO 
ORÇAMENTO SINTÉTICO 
Projeto: 
Custo % Código Serviço/Atividade 
 R$ 
 R$ 
 R$ 
 R$ 
Total R$ 
 
 
- Métodos de elaboração de relatório. 
 
 
 
 48 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Ferramentas e técnicas 
Serão descritas abaixo as ferramentas e técnicas que podem ser usadas para 
determinar o orçamento: 
 
 Agregação de custos 
 Conforme a EAP, as estimativas de custos são agregadas por pacote de 
trabalho. Os níveis de componentes mais altos da EAP percebem a 
agregação das estimativas de custos do pacote de trabalho e, por 
conseguinte, de todo o projeto. 
 
 Análise das reservas 
 Reserva de contingências: Indica provisões (fundo, orçamento ou tempo 
necessário),além da estimativa, para mitigar o risco de ultrapassar um 
patamar do projeto estabelecido pela organização. 
 Reserva de gerenciamento: Não faz parte da linha de base de custos ou 
orçamento-base do projeto. Por conseguinte, tais despesas não são 
distribuídas como um orçamento e não devem fazer parte do cálculo do 
valor agregado (importante saber que o cálculo do valor agregado será 
visto na próxima aula). 
 
 
 
 
 
 49 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 As reservas não fazem parte da linha de base de custos do projeto, 
mas podem ser incluídas no orçamento total do mesmo. 
 
 Opinião especializada: Emitida com fulcro na especialização em área 
de conhecimento específica, setor econômico e área de atuação, 
adequando-se à atividade que será realizada e que deve ser usada 
durante a determinação do orçamento. Essa especialização pode ser 
oferecida por qualquer grupo ou pessoa com a formação demandada. 
 
Exemplos de fontes de opinião especializada: 
 Outras unidades dentro da organização executora; 
 Consultores; 
 Clientes; 
 Associações profissionais; 
 Setores econômicos. 
 
 Relações históricas: São oriundas de estimativas paramétricas ou 
análogas que utilizam características de projetos pregressos no 
desenvolvimento de modelos matemáticos para prever o custo total do 
projeto. Tais modelos são mais confiáveis quando: 
 Grau de acurácia das informações históricas; 
 Os parâmetros são facilmente quantificáveis; 
 Podem ser ajustados quanto a sua escala, funcionando para projetos 
grandes e pequenos e em diferentes fases. 
 
 Reconciliação do limite de recursos financeiros: Consiste no 
nivelamento das taxas de gastos em virtude do reagendamento do 
trabalho causado pela variação entre os limites de recursos e os gastos 
planejados. 
 
 
 
 
 
 50 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
SAÍDAS 
As saídas do processo são: 
 
 Linha de base do desempenho de custos: Denominado 
orçamento-base ou linha de base de custos, consiste em um 
orçamento do projeto segregado por fases, sendo uma referência para 
medir, controlar e monitorar o desenvolvimento dos desembolsos do 
projeto. 
 Comumente o projeto possui mais de um orçamento-base, em especial 
projetos de grande custo; 
 A linha de base de custos também possibilita mensurar e prever o 
desempenho do projeto, calculando quanto o projeto está 
despendendo e em qual pacote de trabalho; 
 Normalmente, a linha de base de custos é representada graficamente 
por meio de uma curva “S”. 
 
 
Fonte: Guia PMBOK 5ª Edição 
 
 Requisitos dos recursos financeiros do projeto: são oriundos do 
orçamento-base e do fluxo de caixa aguardado do projeto. A política 
de endividamento da empresa possui importante influência neste 
último. 
 
 
 51 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 
1. As parcelas do financiamento são despendidas em etapas, conforme a 
figura acima; 
2. Os recursos totais necessários estão na linha de base de custos, 
acrescidas às reservas de gerenciamento. 
 
 Atualizações dos documentos do projeto: Exemplos de 
documentos componentes de um projeto que seguem fluxo de 
atualizações: 
 Registro dos riscos; 
 Estimativa de custos; 
 Cronograma do projeto. 
 
Atividade proposta 
Você é o gerente de projeto da empresa AUTOLAR, organização especializada 
em automação de residências. Atualmente, você está trabalhando em um 
projeto de uma casa que inclui a “internet das coisas”, ou seja, conexões com 
a internet em cada ambiente, eletrodomésticos e aparelhos eletrônicos. 
 
O diretor de finanças da AUTOLAR incumbiu a você a tarefa de mapear o 
orçamento do projeto, o que academicamente vem a ser o processo 
“determinar o orçamento”. Elabore um relatório, com no máximo duas laudas, 
sobre os principais aspectos ínsitos nas técnicas e instrumentos a serem 
abordados por você na condução da tarefa determinada pelo diretor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 52 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
 
No PMBOK, o processo de determinar orçamento é dividido em 
__________________; _______________ e _________________; e 
__________________, de modo que seja possível terminar o projeto dentro 
do orçamento aprovado. 
 
( ) Entradas; processos e procedimentos; e saídas. 
( ) Linha de base de custo; orçamento e base; e financiamentos. 
( ) Entradas; ferramentas e técnicas; e saídas. 
( ) Planejamento; estimativa e orçamentação; e controle de custos. 
( ) Controle integrado de mudanças; planejamento e sequenciamento das 
atividades; e orçamentação. 
 
Questão 2 
Assinale a alternativa CORRETA referente à origem e ao significado da palavra 
orçamento. 
 
( ) Orçamentação significa registrar fatos contábeis de um projeto. 
( ) Orçamento pode ser entendido como o alcance de metas estratégicas de 
uma organização por meio de desenvolvimento de projetos apoiados pelo 
gerenciamento de custos. 
( ) Budget ou budgeting são termos em alemão que são utilizados como 
sinônimos de monitoramento e controle de gastos de um projeto. 
( ) Orzare possui origem italiana que é revestida de significado marinheiro: 
andar a orça. 
( ) Todas as alternativas estão CORRETAS. 
 
 
 
 
 
 
 53 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Questão 3 
É correto afirmar que o desempenho dos custos do projeto pode ser medido: 
 
( ) Em relação ao orçamento autorizado. 
( ) Com base no levantamento sintético. 
( ) Considerando as experiências passadas pelo gestor de custos do projeto. 
( ) Em relação ao levantamento analítico. 
( ) Considerando o controle do cronograma do projeto. 
 
Questão 4 
Sobre o processo “determinar o orçamento”, é correto afirmar que: 
 
( ) O orçamento autorizado não se configura como parâmetro. 
( ) “Orçamentação” permeia a utilização de métodos de previsão dos recursos 
necessários à execução dos serviços ínsitos em um projeto, respeitando o 
escopo e tempo estabelecidos. 
( ) O orçamento analítico pode ser interpretado como custo afundado. 
( ) Determinar o orçamento não é um processo de gerenciamento de custos 
em projeto. 
( ) O controle do cronograma do projeto não se relaciona com o orçamento. 
 
Questão 5 
NÃO se constitui como entrada do processo “determinar o orçamento”: 
 
( ) Estimativas de custos das atividades 
( ) Bases das estimativas 
( ) Linha de base do escopo 
( ) Contratos 
( ) Atualização dos documentos do projeto 
 
 
 
 
 
 54 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 
Questão 6 
NÃO compõem as entradas do processo “determinar o orçamento”: 
 
( ) Valor residual 
( ) Contratos 
( ) Cronograma do projeto 
( ) Calendário dos recursos 
( ) Bases de estimativas 
 
Questão 7 
As técnicas e ferramentas utilizadas no processo de determinar o orçamento 
são: 
 
( ) Linha de base do desempenho de custos; requisitos de recursos 
financeiros do projeto; atualizações dos documentos do projeto. 
( ) Estimativas de custos das atividades; bases de estimativas; linha de base 
do escopo; cronograma do projeto; calendários dos recursos; contratos; 
ativos de processos organizacionais. 
( ) Agregação de custos; análise de reservas; opinião especializada; relações 
históricas; contratos; ativos de processos organizacionais. 
( ) Plano de gerenciamento de projetos; requisitos de recursos financeiros do 
projeto; informações sobre o desempenho do projeto; ativos de processos 
organizacionais. 
( ) Agregação de custos; análise de reservas; opinião especializada; relações 
históricas; reconciliação doslimites de recursos financeiros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 55 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Questão 8 
Considerando a ferramenta de análise de reservas, é correto afirmar que: 
 
( ) Existem as reservas de contingências e reservas de gestão. 
( ) A reserva de gerenciamento faz parte da linha de base de custos ou 
orçamento-base do projeto. 
( ) As reservas não fazem parte da linha de base de custos do projeto, mas 
podem ser incluídas no orçamento total do mesmo. 
( ) A reserva de contingências também pode ser chamada de reserva de 
gerenciamento. 
( ) Todas as alternativas estão corretas. 
 
Questão 9 
Considerando o conceito sobre a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), é 
correto afirmar que: 
 
( ) É uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser 
executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas 
requisitadas. 
( ) Cada nível descendente da EAP não representa uma definição 
gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto. 
( ) A EAP não define o escopo total e representa o trabalho especificado na 
atual declaração aprovada do escopo do projeto. 
( ) A EAP não é utilizada no gerenciamento de custos em projetos. 
( ) Todas as alternativas estão corretas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 56 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Questão 10 
Não se constitui como exemplos de ativos de processos organizacionais: 
 
( ) Políticas existentes que permeiam o orçamento de custos. 
( ) Ferramentas utilizadas para “orçamentação”. 
( ) Procedimentos relacionados à orçamentação. 
( ) Diretrizes aplicadas ao processo “determinar o orçamento”. 
( ) Reserva de Contingências. 
 
 
Questão 11 
Assinale a opção que preencha a lacuna abaixo: 
________________________ consiste em um orçamento do projeto 
segregado por fases, sendo uma referência para medir, controlar e monitorar 
o desenvolvimento dos desembolsos do projeto. 
 
( ) Cronograma 
( ) Linha de base de custos 
( ) Orçamento 
( ) Plano de contas 
( ) Controle de custos 
 
Questão 12 
Com base no Guia PMBOK 5ª edição, assinale a opção que corresponde a 
uma saída do processo “determinar o orçamento”. 
 
1. ( ) Fatores ambientais da empresa 
2. ( ) Termo de abertura do projeto 
3. ( ) Atualizações dos documentos do projeto 
4. ( ) Contabilidade de custos 
5. ( ) Estimativa de custos 
 
 
 
 57 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Questão 13 
Referente à linha de base de custos, é correto afirmar que: 
 
a) ( ) Não existe representação gráfica pertinente para a linha de base de 
custos. 
b) ( ) As reservas de gestão estão adicionadas à linha de base de custos. 
c) ( ) Impossibilita mensurar e prever o desempenho do projeto. 
d) ( ) É representada graficamente por meio de uma curva “S”. 
e) ( ) Possui formato de “dente de serra”. 
 
Questão 14: É uma saída do processo “determinar o orçamento”: 
 
a) ( ) Requisitos de recursos financeiros do projeto 
b) ( ) Linha de base da receita 
c) ( ) Atualizações dos processos do projeto 
d) ( ) Agregação de custos 
e) ( ) Opinião especializada 
 
Questão 15: Referente à atualização dos documentos do projeto, a opção 
abaixo que se configura como exemplo de documento atualizado: 
 
a) ( ) Representação gráfica pertinente 
b) ( ) Estimativa de custos 
c) ( ) Contratos 
d) ( ) Ativos intangíveis 
e) ( ) Atividades 
 
 
 
 58 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Referências 
Bibliografia básica 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project 
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5ª Ed., 2013. 
Capítulos 1, 2, 3, 7 e Anexo A1. 
 
Bibliografia complementar 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4ª ed. [S.l.]: PROJECT 
MANAGEMENT INSTITUTE, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 59 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Aula 4 – Controle de Custos 
Apresentação 
Tão importante quanto o planejamento adequado dos custos de um projeto é 
o seu controle. O processo de controle de custos inclui, entre outros 
objetivos, o monitoramento minucioso dos fatores que causam mudanças nos 
custos, a fim de salvaguardar as premissas insculpidas no orçamento e evitar 
variações que possam colocar em risco o desempenho do projeto. 
 
Dessa forma, muito do esforço desprendido no controle de custos envolve a 
análise da relação entre o consumo dos fundos do projeto e o trabalho físico 
sendo realizado para tais gastos (PMI, 2013). O controle eficaz dos custos é 
considerado conditio sine qua non (condição indispensável) para o 
gerenciamento da linha de base do desempenho de custos aprovada e suas 
alterações. 
 
Objetivos 
1. Definir o controle de custos em projeto, bem como as principais 
entradas do processo “controlar custos”; 
2. Conhecer os principais instrumentos e técnicas utilizados no processo 
“controlar custos” e suas distinções mais relevantes; 
3. Compreender as saídas mais importantes do processo “controlar 
custos”. 
 
Conteúdo 
Controle de Custos 
Controlar os custos é o processo de monitoramento do progresso do projeto 
para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na 
linha de base dos custos – Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013). 
 
 
 
 60 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
O gestor de custos em projeto deve possuir, a qualquer momento, as 
respostas para os seguintes questionamentos: 
 
 O orçamento inicial do projeto foi alterado posteriormente por alguma 
alteração pertinente? 
 
 Tal alteração foi aprovada a fim de criar um novo orçamento? 
 
 O novo orçamento aprovado contém o projeto? 
 
 Foi verificada a validade das estimativas de custos realizadas durante o 
planejamento do projeto? 
 
 Ao findar do projeto, o orçamento será rigidamente seguido? 
 
 Existem mecanismos para certificar que não haverá extrapolação do 
orçamento aprovado? 
 
O controle de custos em projeto procura pelas causas de variações negativas 
e positivas, sendo parte do processo de controle integrado de mudanças 
(PMI, 2013). 
 
Conforme o Guia PMBOK (PMI,2013), as metas do controle de custos em 
projeto inclui: 
 
 Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base de custos 
autorizadas; 
 
 Assegurar que todas as solicitações de mudanças sejam feitas de 
maneira oportuna; 
 
 Gerenciar, em tempo real, as mudanças ocorridas; 
 
 
 61 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 
 Assegurar que os gastos de custos não excedam os recursos 
financeiros autorizados, por período e total do projeto; 
 
 Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender as variações, 
a partir da linha de base de custos; 
 
 Monitorar o desempenho do trabalho em relação aos recursos 
financeiros gastos; 
 
 Prevenir que mudanças não aprovadas sejam incluídas no relato do 
custo ou do uso de recursos; 
 
 Informar as partes interessadas apropriadas a respeito de mudanças 
aprovadas e custos associados; 
 
 Agir para manter os excessos de custos não previstos dentro de limites 
aceitáveis. 
 
Para um melhor entendimento das etapas desse processo, observe a figura a 
seguir: 
 
 
 62 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 
http://www.paradaprocafe.com.br/2013/02/13/resumo-certificacao-pmp-
gerenciamento-de-custos/ 
 
Controlar os custos – Entradas 
As entradas serão elencadas a seguir: 
 
Plano de gerenciamento do projeto: Contempla as seguintesinformações 
que serão utilizadas para controlar custos em projeto: 
 
 Linha de base do desempenho de custos, que é cotejada com os 
resultados reais, a fim de determinar a necessidade de uma mudança, 
ação corretiva ou preventiva; 
 
 Plano de gerenciamento dos custos, que descreve como os custos 
envolvidos no projeto serão gerenciados e controlados. 
 
 
 
 63 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Requisitos dos recursos financeiros do projeto: Como visto na aula 3 
sobre o processo de determinar orçamento, os requisitos dos recursos 
financeiros do projeto são oriundos do orçamento-base (nota) e do fluxo de 
caixa aguardado do projeto. A política de endividamento da empresa possui 
importante influência neste último. 
 
Informações sobre o desempenho do trabalho: Abarcam dados do 
progresso do projeto, tais como: quais entregas foram iniciadas, quais são os 
status e quais foram concluídas. Podem abranger também os custos 
autorizados e executados, bem como estimativas para completar o trabalho 
do projeto. 
 
Ativos de processos organizacionais: Vale destacar, em sede de rol 
exemplificativo, os ativos de processos organizacionais que influenciam o 
processo de controle de custos: 
 
 Políticas existentes, formais ou informais, relacionadas ao controle de 
custos; 
 Ferramentas de controle de custos; 
 Métodos de monitoramento. 
 
 
Controlar os Custos – Ferramentas e Técnicas 
Serão descritas abaixo as ferramentas e técnicas que podem ser usadas para 
o desenvolvimento do controle de custos: 
 
Gerenciamento do Valor Agregado (GVA): Também denominado Earned Value 
Management (EVM), é uma metodologia que vem sendo utilizada pelo 
Departamento de Defesa Americano (DoD), desde década de 60, para 
controlar custos e tempo de projetos. 
 
 
 
 64 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 
http://www.pmi.org/en/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of-
PMI-Global-Standards.aspx 
 
O gerenciamento do valor agregado “em suas várias formas, é um método 
comumente usado para medição do desempenho. Integra as medidas de 
escopo, custos e cronograma para auxiliar a equipe de gerenciamento a 
avaliar e medir o desempenho e progresso do projeto. É uma técnica de 
gerenciamento de projetos que requer as informações de uma linha de base 
integrada contra a qual o desempenho pode ser medido na duração do 
projeto. Os princípios do GVA podem ser aplicados a todos os projetos em 
qualquer setor” – Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013). 
 
Note que o método EVM integra o escopo do projeto (o que está sendo 
entregue) no cronograma (linha do tempo), acoplando todos os custos 
pertinentes (recursos despendidos) com vistas a mensurar o desempenho de 
quaisquer projetos. 
 
O gerenciamento do valor agregado determina o que o projeto alcançou, 
dados os custos orçados e reais, em qualquer tempo. 
 
Exemplo: dado um projeto de um estaleiro para construção de um navio, com 
orçamento no primeiro período de $20 milhões. No entanto, constatou-se que 
o custo real do primeiro período foi de $24 milhões. Pode-se afirmar que o 
orçamento está estourado nessa situação? 
 
 
 
 65 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
Insta analisar alguns aspectos: Se os $4 milhões a mais foram despendidos 
para adiantar atividades cujo custo estava previsto em $4 milhões, 
conservando fatores de qualidade, pode-se afirmar que o projeto está ok. 
Logo, não é sempre verdade que qualquer projeto que esteja abaixo do custo 
orçado seja considerado um bom projeto ou projeto que esteja acima do 
custo orçado seja considerado um mau projeto. Deve-se analisar o custo 
integrando com o tempo, escopo e qualidade. 
 
O gerenciamento do valor agregado é importante como norteador das ações 
corretivas e preventivas que devem ser tomadas pelo gestor, com base na 
análise do passado, a fim de controlar o futuro do projeto. 
 
 Passado: 
 Checar o cronograma para saber se está sendo cumprido; 
 Checar o orçamento para saber se está sendo cumprido; 
 Conhecer os desvios mais relevantes; 
 O porquê dos desvios? 
 Identificar o responsável; 
 Identificar a tendência até a data. 
 
 Futuro: 
 Conhecer o tempo para o término; 
 Conhecer o custo final; 
 Como ocorrerá o controle da tendência. 
 
Ao realizar a análise de desempenho, o EVM resultará em: 
 
 Atualização das estimativas de custos, conforme novas situações sejam 
apresentadas ao projeto; 
 
 Certas mudanças do projeto, bem como inclusão de novas estimativas 
de custos, resultarão no orçamento-base atualizado; 
 
 
 66 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 Ao término do projeto, haverá a possibilidade de novas previsões de 
custos. 
 
Nada obstante, para melhor compreensão dessa ferramenta, faz-se 
necessário conhecer os conceitos que se seguirão. 
 
Valor Planejado (VP) ou Planned Value (PV): também conhecido como 
Custo Orçado do Trabalho Agendado (COTA) ou Budget Cost of Work 
Scheduled (BCWS) refere-se aos pacotes de trabalho ou às atividades que 
possuem tempo determinado para término dentro do projeto. O VP “inclui o 
trabalho autorizado em detalhes, mais o orçamento para o mesmo, distribuído 
por fase pela vida do projeto” – Guia PMBOK 5ª Edição (PMI, 2013). 
 
O somatório de todos os custos previstos é igual ao valor total do orçamento 
e conhecida como orçamento no término (ONT) ou o termo em inglês budget 
at completion (BAC). 
Conforme o exemplo a seguir e a representação gráfica do VP e ONT na curva 
“S” abaixo, temos: 
 
Exemplo: um estaleiro naval o contratou para ser gestor de um projeto de 
construção de um navio. O projeto possui orçamento total de $120 milhões 
que serão executados ao longo de 12 meses. Foi planejada a construção de 
quatro seções do navio até o fim do quarto mês. O custo estimado da 
construção de uma seção é de $ 10 milhões. 
 
http://www.pmbokmarcojacob.com/p/pmbok-valor-agregado.html 
 
 
 67 GERENCIAMENTO DE CUSTO - APOSTILA 
 
VP no quarto mês equivalente a $ 40 milhões dentro do escopo planejado de 
4 seções construídas; e ONT no valor de $ 120 milhões ao término do projeto. 
 
Custo real (CR) ou actual cost (AC) ou ainda custo real do trabalho realizado 
(CRTR) ou actual cost of work performed (ACWP) é o custo total despendido 
na execução referente aos pacotes de trabalho ou às atividades do 
cronograma após um determinado tempo do projeto. Ou seja, o CR é o valor 
que foi efetivamente despendido, não levando em conta o custo previsto no 
orçamento-base. 
 
O CR não possuirá limite superior. Importante ressaltar que não haverá 
possibilidade de recuperação do CR, pois tal valor já foi incorrido. 
 
Exemplo: Você, como gestor do projeto do estaleiro naval, estabeleceu 
reuniões mensais de acompanhamento. Na quarta reunião, ao final do quarto 
mês, foi verificado que apenas duas seções foram construídas, com gastos de 
$24 milhões, em que pese o orçamento ter planejado a construção de quatro 
seções em quatro meses. Conforme citado anteriormente, o escopo planejado 
de quatro seções é $40 milhões, ou seja, o CR do período é de $24 milhões e 
o escopo executado de duas seções é de $24 milhões. 
 
Valor agregado (VA) ou earned value (EV) ou ainda custo orçado do trabalho 
realizado (COTR) ou budgeted cost of work performed (BCWP) “é o valor do 
trabalho terminado, expresso em termos do orçamento aprovado atribuído a 
esse trabalho, para uma atividade ou componente da estrutura analítica do 
projeto. É o trabalho autorizado que foi terminado, mais o orçamento 
autorizado para o mesmo. A medição do VA deve ser relacionada