Gerenciamento de pessoas apostila

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
 2 
APRESENTAÇÃO 5 
EMENTAS 6 
AULA 1: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 6 
AULA 2: MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO 6 
AULA 3: DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO 6 
AULA 4: GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO 6 
AULA 1: PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS 8 
INTRODUÇÃO 8 
CONTEÚDO 9 
DESAFIOS ATUAIS NO GERENCIAMENTO DE PESSOAS 9 
O GERENTE DO PROJETO 11 
O PROCESSO 13 
ATIVIDADE PROPOSTA 23 
APRENDA MAIS 23 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 24 
REFERÊNCIAS 32 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 32 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 33 
AULA 2: MOBILIZAR A EQUIPE DO PROJETO 34 
INTRODUÇÃO 34 
CONTEÚDO 35 
CONSIDERAÇÕES INICIAIS 35 
ENTRADAS DO PROCESSO 36 
ANÁLISE DE DECISÃO MULTICRITÉRIO 40 
SAÍDAS DO PROCESSO 41 
ATIVIDADE PROPOSTA 43 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 43 
REFERÊNCIAS 52 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 52 
 
 3 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 53 
AULA 3: DESENVOLVER A EQUIPE DO PROJETO 54 
INTRODUÇÃO 54 
CONTEÚDO 54 
CONSIDERAÇÕES INICIAIS 54 
O PROCESSO – ENTRADAS 56 
ATIVIDADES DE CONSTRUÇÃO DE EQUIPE 59 
RECONHECIMENTO E RECOMPENSAS 62 
SAÍDAS 64 
PASSANDO PARA OUTRA FASE 65 
ATIVIDADE PROPOSTA 65 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 66 
REFERÊNCIAS 73 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 73 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 74 
AULA 4: GERENCIAR A EQUIPE DO PROJETO 74 
INTRODUÇÃO 74 
CONTEÚDO 75 
CONSIDERAÇÕES INICIAIS 75 
O PROCESSO – ENTRADAS 76 
CLIMA ORGANIZACIONAL 77 
RELATÓRIOS DE DESEMPENHO DO TRABALHO 78 
FERRAMENTAS E TÉCNICAS 79 
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS 81 
HABILIDADES INTERPESSOAIS 84 
SAÍDAS 86 
SOLICITAÇÕES DE MUDANÇA 86 
ATIVIDADE PROPOSTA 88 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 88 
REFERÊNCIAS 96 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 96 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 97 
 
 4 
CHAVES DE RESPOSTA 98 
AULA 1 98 
ATIVIDADE PROPOSTA 98 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 98 
AULA 2 103 
ATIVIDADE PROPOSTA 103 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 103 
AULA 3 109 
ATIVIDADE PROPOSTA 109 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 109 
AULA 4 115 
ATIVIDADE PROPOSTA 115 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 115 
REFERÊNCIAS 121 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 121 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 121 
APRESENTAÇÃO DO CONTEUDISTA 122 
 
 
 
 
 5 
Gerenciar pessoas em projetos inclui os processos que organizam e 
gerenciam a equipe do projeto, considerando os componentes desta equipe 
sob dois enfoques: o primeiro considera as pessoas como seres dotados de 
características próprias de personalidade e de individualidade, com 
aspirações, valores, atitudes, motivações e objetivos pessoais. O segundo 
enfoque considera as pessoas como recursos dotados de habilidades, 
capacidades, destrezas e conhecimentos necessários para a realização das 
tarefas organizacionais. 
 
O gerente do projeto, com o uso de técnicas e habilidades, será o 
responsável por integrar esses dois enfoques, selecionando pessoas 
competentes e motivadas, direcionando os esforços da equipe na consecução 
dos objetivos determinados. 
 
Outro aspecto a ser observado no gerenciamento de pessoas refere-se à 
avaliação constante do desempenho da equipe e de seus membros 
individualmente pelo gerente do projeto, possibilitando que ajustes sejam 
feitos e haja o casamento perfeito entre as atividades a serem desenvolvidas 
e as habilidades pessoais dos membros da equipe do projeto. 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
 
1. Conceituar o gerenciamento de pessoas em projetos e entender sua 
dinâmica; 
2. Compreender que o desempenho do projeto está associado a equipes 
bem formadas; 
 
 6 
3. Entender que o acompanhamento constante do desempenho das 
pessoas, propicia melhor adequação das tarefas a serem atribuídas. 
 
Ementas 
Aula 1: Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos 
Nesta aula, compreenderemos que o plano de gerenciamento de recursos 
humanos é o resultado do processo de identificação e documentação das 
funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas 
das pessoas que irão desenvolver o projeto. Em seguida, identificaremos 
quais são os grandes desafios no gerenciamento de pessoas em projetos. 
 
Aula 2: Mobilizar a Equipe do Projeto 
Nesta aula, aprenderemos que a mobilização da equipe do projeto é muito 
mais que a simples seleção das pessoas que irão trabalhar no projeto. Em 
seguida, definiremos que as equipes precisam de alicerces fortes e 
cuidadosamente construídos, com base na discussão de valores, expectativas 
e normas, segundo as quais a equipe irá operar em determinado projeto. 
 
Aula 3: Desenvolver a Equipe do Projeto 
Nesta aula, definiremos que o aprimoramento do desempenho do projeto está 
intimamente ligado às competências e interação dos membros da equipe do 
projeto. Em seguida, identificaremos que o desenvolvimento de pessoas está 
intimamente ligado à melhoria das aptidões profissionais e à autogestão da 
carreira de cada membro da equipe do projeto. 
 
Aula 4: Gerenciar a Equipe do Projeto 
Nesta aula, descreveremos que o gerenciamento da equipe do projeto 
objetiva o acompanhamento do desempenho de seus membros ao longo da 
execução do projeto, por intermédio de feedbacks constantes do desempenho 
 
 7 
esperado em relação ao efetivamente alcançado. Em seguida, definiremos 
que este acompanhamento permitirá a solução de problemas e a coordenação 
de mudanças, visando à maximização do desempenho das pessoas no 
projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
Introdução 
O gerenciamento de pessoas é uma área complexa e subjetiva e tem como 
objetivo principal permitir uma utilização mais efetiva das pessoas envolvidas 
no projeto. É fato que assim como qualquer outro insumo, a disponibilidade 
de pessoas também é escassa e limitada, com grande concorrência por esses 
recursos. 
 
Assim, surge a seguinte questão: como selecionar pessoal qualificado nesse 
contexto, para atuar nos diversos projetos das organizações? 
 
A resposta mais correta seria no sentido de que é preciso planejar de maneira 
adequada a atuação das pessoas nos projetos, desenvolvendo as diversas 
opções de recursos humanos que permitirão a aplicação eficiente e eficaz 
dessas pessoas nas tarefas necessárias ao desenvolvimento do projeto. 
 
Objetivos: 
1. Entender os novos desafios na gestão de pessoas; 
2. Conhecer as principais competências necessárias para ser um gerente 
de projetos; 
3. Mostrar a importância do plano de gerenciamento de recursos 
humanos para o sucesso do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 9 
 
Conteúdo 
Desafios atuais no gerenciamento de pessoas 
Há um grande aumento da competitividade das organizações a nível mundial 
em decorrência da globalização das atividades. A lógica desse processo reside 
na abertura, liberação, desregulamentação e privatização das economias, com 
o objetivo de atrair mais investimentos e recursos humanos cada vez mais 
capacitados. Os desafios para os gerentes nesse contexto de competição 
podem ser resumidos em: integralizar as operações da organização para 
competir globalmente; gerenciar a diversidade nas equipes; encorajar a ética 
e a integridade nos comportamentos e implementar inovações. 
 
Há duas maneiras de ver esses desafios: como ameaças à integridade 
organizacional ou como oportunidades para continuar competitivo. A segunda 
opção parece ser a mais coerente. 
 
As diferenças culturais traduzem as diferentes atitudes das pessoas em 
relação ao trabalho, mais que idade, sexo, profissão ou posição exercida 
dentro da organização. Por isso, é importante para o gerente do projeto, em 
equipesheterogêneas, conhecer as dimensões culturais dos seus 
componentes, no intuito de conseguir o máximo de rendimento de cada um 
dos membros da equipe. 
 
Dimensões culturais, segundo Geert Hofstede: 
 
 Individualismo versus coletivismo – em culturas predominantemente 
individualistas, as preocupações primárias das pessoas são em relação 
a si próprias e suas famílias. Por outro lado, nas culturas caracterizadas 
pelo coletivismo, as decisões do grupo são mais valorizadas. 
 
 
 10 
 Distância do poder – em países em que os indivíduos são menos 
participativos nas decisões coletivas, os gerentes são dotados de mais 
poder, simplesmente porque são gerentes. Nessas culturas, os 
gerentes e funcionários se veem como pessoas diferentes umas das 
outras. 
 
 Convivência com as incertezas – nas culturas com alto grau de 
incertezas, as pessoas preocupam-se muito com a segurança e tendem 
a evitar conflitos, dando grande valor à estabilidade da carreira 
profissional. 
 
 Masculinidade versus feminilidade – em culturas caracterizadas pela 
masculinidade, os homens devem ser assertivos, duros e decididos, 
enquanto as mulheres devem cuidar das crianças, ser modestas e 
delicadas. Nas culturas caracterizadas pela feminilidade, há grande 
ênfase nas relações pessoais e preocupação com os outros. Qualidade 
de vida e meio ambiente são considerados importantes. 
 
A atenção para diversidade tem crescido nos últimos anos, porque os 
gerentes de projetos precisam saber como provocar a motivação das equipes 
de trabalho constituídas por pessoas de diferentes características e culturas. 
 
Além dos desafios da globalização e das diversidades das equipes, outro 
aspecto configura-se também como um grande desafio para os gerentes de 
projetos: as questões antiéticas que ocorrem nas organizações. Alguns dos 
problemas que surgem, a despeito de ações positivas nas organizações, 
incluem roubo, problemas ambientais, comparação de renda dos funcionários, 
conflitos de interesses, assédio moral, etc. 
 
As inovações tecnológicas no trabalho também são consideradas desafios 
enfrentados pelos gerentes de projetos. As rápidas mudanças tecnológicas 
podem parecer sempre positivas a priori, mas é preciso que o gerente do 
 
 11 
projeto seja realista. Muitas inovações falham e são abandonadas antes de 
serem completadas. Mas é importante entender que os avanços tecnológicos 
são responsáveis pelo surgimento de formas alternativas e mais eficientes de 
trabalho. O gerente do projeto deverá avaliar com critério as inovações e 
buscar a maximização de suas aplicações, no contexto de cada situação. 
 
O gerente do projeto 
O gerente de projeto (GP) é a pessoa responsável pelo planejamento, 
implantação e encerramento do projeto. Seu trabalho se inicia por 
desencadear todas as atividades do projeto e termina quando todas as 
atividades previstas forem encerradas. 
 
Assim como qualquer outro profissional, o GP precisa ter determinadas 
competências para desempenhar suas atribuições de maneira satisfatória. 
Podemos dividir as competências do GP em três áreas: conhecimento, 
habilidade e atitude. 
 
 Conhecimento – refere-se ao domínio geral e específico dos conceitos, 
práticas, processos, procedimentos e metodologias de gerência de 
projetos e do negócio no qual o projeto está inserido. 
 
 Habilidade – corresponde à aplicação efetiva dos conhecimentos ao 
projeto, assegurando o atendimento dos objetivos propostos de forma 
eficiente e eficaz. As habilidades dependem da organização, tamanho 
do projeto e complexidade das tarefas a serem executadas. É 
importante entender que há tarefas específicas que o GP pode não ter 
a habilidade necessária para desempenhar. Nesses casos, o GP fará 
uso dos especialistas. 
 
 Atitudes – são as predisposições esperadas para o GP no trabalho: 
motivação, liderança, energia, intuição e dedicação. 
 
 12 
 
Os GPs carregam um fardo pesado de responsabilidades e, para dar conta de 
todas elas, eles necessitam de uma combinação de habilidades 
administrativas, gerenciais, analíticas e interpessoais. A combinação dessas 
habilidades permitirá que o GP esteja apto a desempenhar as seguintes 
tarefas: 
 
 Construir uma ponte eficaz sobre os limites funcionais da organização 
para coordenar e executar melhor as tarefas; 
 
 Formular e alocar eficazmente os talentos da equipe do projeto para 
realizar tarefas identificadas; 
 
 Gerenciar uma equipe de projeto com múltiplas habilidades; 
 
 Acompanhar a equipe do projeto durante todo o processo de entrega 
dos produtos (deliverables); 
 
 Fornecer feedback de desempenho da equipe; 
 
 Conduzir reuniões e fornecer os relatórios regulares de status e 
qualidade do projeto; 
 
 Manter toda documentação do projeto para a revisão das lições 
aprendidas no final; 
 
 Manter clara e aberta a comunicação entre as seções funcionais de 
suporte à equipe do projeto. 
 
Um GP poderá ser designado formal ou informalmente para um projeto. Uma 
designação formal pode ser feita por meio do Termo de Abertura do Projeto 
ou de uma reunião com o patrocinador do projeto ou chefe imediato, na qual 
 
 13 
são descritos o escopo, as expectativas do projeto, além de revistar toda a 
documentação necessária. Já a designação informal pode ser feita por meio 
de uma conversa no corredor, durante o almoço ou no café, ou por meio de 
um e-mail. Tudo depende de como a organização funciona. O problema das 
designações informais reside na definição vaga de papéis e responsabilidades. 
Em muitas situações, o GP é designado após o início do projeto, o que não é 
uma boa prática. O GP deve ser designado no instante inicial do projeto, de 
modo que possa se envolver nas atividades desde seu início. 
 
O processo 
No processo “planejar o gerenciamento dos recursos humanos” temos 
entradas, que serão trabalhadas, utilizando-se ferramentas e técnicas, às 
quais agregam valor a esses “insumos”, resultando em saídas, as ações 
propriamente ditas. No caso desse processo, a saída representa o “plano de 
gerenciamento de recursos humanos”. 
 
Esse processo tem por objetivos identificar as habilidades necessárias das 
pessoas que comporão a equipe do projeto e também permitirá a 
documentação das respectivas responsabilidades e relações hierárquicas no 
projeto. 
 
Outro aspecto relevante desse processo refere-se à possibilidade de se 
identificar a necessidade de treinamento dos membros da equipe do projeto e 
de serem estabelecidas estratégias para construção de equipes mais 
cooperativas. 
 
As entradas: 
O plano de gerenciamento do projeto – é o documento que descreve, 
juntamente com os demais planos auxiliares (os planos de gerenciamento nas 
10 áreas de conhecimento previstas no PMBOK), como os processos serão 
executados, controlados, monitorados e encerrados. Esse plano trata, dentre 
 
 14 
outros assuntos, sobre o ciclo de vida do projeto, processos a serem 
realizados, como o trabalho será executado, como as mudanças serão 
tratadas e registradas e também quais serão as diretrizes gerais na seleção e 
capacitação dos membros da equipe do projeto. 
 
Requisitos de recursos das atividades – o requisito é uma característica 
que se espera encontrar em determinado sistema. No caso de pessoas, são 
características esperadas em determinado profissional para desempenhar 
uma dada tarefa de maneira adequada. Os requisitos preliminares de pessoal 
e competências para os membros da equipe do projeto são elaborados 
progressivamente, como parte do processo de planejamento de recursos 
humanos.Isso quer dizer que determinadas características de capacitação 
são exigidas, mas, ao longo do ciclo de vida do projeto, novas necessidades 
podem surgir em termos de qualificação do pessoal. 
 
Fatores ambientais da empresa – esses fatores, internos ou externos, 
podem influenciar no sucesso ou fracasso do projeto. Correspondem aos 
pontos fortes e fracos do ambiente interno e/ou ameaças e oportunidades 
reais ou potenciais do ambiente externo. Esses fatores ambientais podem 
aumentar ou restringir as opções de gerenciamento do projeto. No caso de 
recursos humanos, pode-se identificar, de maneira exemplificativa, os 
seguintes fatores que podem atuar no processo: 
 
Cultura e clima organizacional – entende-se como cultura um conjunto de 
ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar e sentir, expressas em termos 
materiais ou não, os quais são compartilhados por um grupo ou organização, 
com certa regularidade no tempo e no espaço. O clima organizacional, por 
sua vez, refere-se a um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que 
se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em 
determinado momento ou situação. O contexto da cultura e o clima 
organizacional permitirão um entendimento melhor dos elementos que afetam 
as relações com as pessoas na organização. 
 
 15 
 
Estrutura da organização – existem basicamente três tipos de estruturas 
organizacionais, cada uma delas com aspectos positivos e negativos no 
gerenciamento de projetos. São elas: funcional, projetizada e matricial. 
 
Estrutura funcional – é a estrutura tradicional, na qual gerentes funcionais 
têm autoridade formal sobre a maioria dos recursos. Só é apropriada para 
projetos dentro de uma área ou departamento funcional. Não é adequada 
para projetos que requeiram uma diversidade de pessoas com diferentes 
especialidades, vindas de vários departamentos funcionais, pois, nesses 
casos, o gerente do projeto pode se deparar com graves problemas de 
autoridade para gerenciar os recursos humanos do projeto. 
 
Estrutura projetizada – esse tipo de estrutura é focado no 
desenvolvimento de projetos e os gerentes responsáveis pelos mesmos têm 
alto nível de autoridade para gerenciar e controlar os recursos designados 
para o plano. Um problema dessa estrutura é que o gerente e sua equipe 
podem estar envolvidos em vários projetos ao mesmo tempo. 
 
Estrutura matricial – grande parte dos projetos é caracterizada por equipes 
multidisciplinares e interfuncionais, compostas por membros com habilidades 
e especialidades diferentes, atribuídas aos projetos em uma base de tempo 
variável. Essas equipes são organizadas geralmente em forma de matriz, na 
qual os gerentes dos projetos possuem de médio a alto poder para tomadas 
de decisões, bem como autoridade formal sobre os recursos dos projetos. A 
matriz estende-se como fraca, balanceada ou forte, de acordo com a 
evolução do nível de autoridade do gerente do projeto. Em uma matriz fraca, 
não há uma figura clara do GP; na matriz balanceada, o profissional da área 
funcional “está” GP; e em uma matriz forte ele “é” GP. 
 
Recursos humanos existentes – existem pesooas na organização com as 
habilidades adequadas ao desempenho do projeto ou é preciso capacitá-los? 
 
 16 
Dependendo da complexidade do projeto, podem ser necessárias novas 
contratações. 
 
Política de administração de pessoal – é a maneira como os funcionários 
são geridos na empresa. Abrange a forma de recrutamento, seleção, 
remuneração e promoções. 
 
Condições do mercado – a organização precisa fazer uma análise que 
envolva os aspectos do “aquecimento” do mercado de trabalho. Em situações 
de pleno emprego será muito mais difícil contratar bons profissionais para 
compor a equipe, assim como fica mais fácil perdê-los para a concorrência. 
 
Ativos de processos organizacionais – incluem os planos formais e 
informais, políticas, procedimentos, diretrizes e toda base de conhecimentos 
da organização. Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar 
no planejamento do gerenciamento dos recursos humanos para o projeto são, 
dentre outros: 
 Processos e políticas padrão da organização e descrição de papéis 
padronizados; 
 
 Modelos para organogramas e descrição de cargos; 
 
 Informações históricas sobre estruturas organizacionais que 
funcionaram em projetos anteriores. 
 
Ferramentas e técnicas – são utilizadas para agregar valor às entradas. 
Seguem os organogramas e descrição de cargos: 
 
 Cargo é um conjunto de funções com uma posição definida na 
estrutura organizacional, isto é, no organograma. Posicionar um cargo 
em um organograma é definir quatro coisas: o nível hierárquico, a área 
 
 17 
ou departamento onde está localizado, seu superior hierárquico e os 
seus subordinados. 
 
 A descrição de cargos é o processo que consiste em enumerar as 
tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto 
de todos os outros cargos existentes na organização. Na descrição, há 
um detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o 
ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos 
empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) 
e os objetivos do cargo (por que faz). 
 
 Em projetos, há basicamente três formatos para documentar os papeis 
e responsabilidades dos membros da equipe: hierárquico, matricial e 
em formatos de texto. Há designações que não estão listadas nesses 
formatos, mas, sim, nos planos de gerenciamento de projetos 
auxiliares, como os planos de qualidade, comunicações ou risco. 
 
 Seja qual for a metodologia utilizada, o objetivo é garantir que cada 
pacote de trabalho, listado na estrutura analítica do projeto (EAP), 
tenha um responsável claro e que todos os membros da equipe 
entendam seus papéis e responsabilidades. 
 
 Gráficos hierárquicos – a estrutura de organograma tradicional pode 
ser usada para mostrar posições e relações em um formato gráfico de 
cima para baixo, configurando-se em uma estrutura analítica 
organizacional (EAO). A EAO é organizada de acordo com os 
departamentos, as unidades ou equipes da organização, com as 
atividades ou pacotes de trabalho do projeto listados sob cada 
departamento. 
 
 Gráficos matriciais – usa-se a matriz de responsabilidade para fazer a 
conexão entre os pacotes de trabalho ou atividades e os membros da 
 
 18 
equipe do projeto. Esse formato permite mostrar todas as atividades 
associadas a uma pessoa e todas as pessoas associadas a uma dada 
atividade. É importante observar que cada atividade terá apenas um 
responsável. 
 
 
Figura retirada da internet 
 
Em formato de texto – as informações como responsabilidades, 
competências, qualificações e autoridades são organizadas em formulários de 
texto. 
 
 
Figura retirada da internet 
 
Rede de contatos ou rede de relacionamentos – também conhecidas 
pelo termo inglês networking. Seu desenvolvimento permite o relacionamento 
com as pessoas da organização, de modo formal ou informal. Possibilita o 
entendimento de como funcionam os fatores políticos e interpessoais que 
envolvem as pessoas no ambiente profissional, aumentando a eficácia do 
 
 19 
gerenciamento de pessoal por parte do gerente do projeto. As atividades para 
desenvolvimento de redes de relacionamentos podem ser: 
 
 Correspondências proativas; 
 Reuniões de almoço; 
 Conversas informais durante reuniões e eventos; 
 Congressos; 
 Simpósios; 
 Outros. 
 
Teorias organizacionais – essas teorias fornecem informações preciosas de 
como as pessoas, equipes eorganizações se comportam. O uso adequado 
desses conhecimentos permite ao gerente do projeto um uso mais eficiente 
dos recursos humanos a serem utilizados no projeto, reduzindo tempo e 
custo, e aumentando a probabilidade de que o planejamento seja eficaz. Um 
aspecto que deve ser observado é que estruturas organizacionais diferentes 
apresentam respostas individuais, comportamentos e desempenhos 
diferentes. Com o objetivo de aprofundar o tema, sugere-se que o aluno 
pesquise as características das seguintes abordagens sociológicas e teorias 
organizacionais: 
 
 Abordagem de Katz e Kahn; 
 Abordagem de Tavistock; 
 Teoria de campo de Lewin; 
 Teoria da dissonância cognitiva; 
 Teoria dos dois fatores de Herzberg; 
 Teoria X e Y; 
 O modelo contingencial de motivação de Vroom; 
 A hierarquia das necessidades de Maslow. 
 
Opinião de especialistas – permitirá a devida orientação ao gerente do 
projeto para resolver questões relativas a recursos humanos, em temas que 
 
 20 
ele não domine. A opinião especializada poderá ser obtida por intermédio do 
setor de RH da organização, contratação de assessoria externa, discussões 
em grupo ou pesquisas de opinião. 
 
Reuniões – são importantes ferramentas para trocas de experiências, 
construções de novos conhecimentos, análises de ambientes internos e 
externos, formulações de orientações, avaliações de desempenhos, 
procedimentos, investimentos e estratégias, enfim, fundamental para a 
composição de vários assuntos de interesse das organizações. Naturalmente, 
devido às várias opções a que se destinam e os possíveis desdobramentos 
dos assuntos, o desenvolvimento das reuniões necessita de metodologia que 
possibilite garantir o adequado uso dessa ferramenta, tornando-a produtiva, 
eficiente e eficaz. O gerente do projeto passa muito tempo em reuniões, por 
isso é importante que essas reuniões sejam produtivas. 
 
Saídas – no caso desse processo, a saída será consubstanciada no plano de 
gerenciamento de recursos humanos. 
 
O plano de gerenciamento de recursos humanos – é o resultado final 
do processo, correspondendo a um dos planos auxiliares do gerenciamento 
do projeto. Fornecerá as informações sobre os papéis e responsabilidades dos 
membros da equipe, além de definir as diretrizes básicas de como os recursos 
humanos serão mobilizados, definidos, gerenciados, controlados e liberados 
ao final do projeto. 
 
Papéis – descreve a responsabilidade de alguém sobre parte do projeto. A 
clareza do papel em relação à autoridade, responsabilidades, competências e 
limites devem ser documentados. Exemplos: assessor jurídico, coordenador 
de testes, etc. 
 
Responsabilidade – é o trabalho que um membro da equipe do projeto 
deve realizar para terminar as atividades do projeto. 
 
 21 
 
Autoridade – é o direito de aplicar recursos do projeto, tomar decisões ou 
assinar aprovações. 
 
Competência – é a capacidade para apreciar, decidir ou realizar as 
atividades do projeto. Se os membros da equipe do projeto não possuírem as 
competências necessárias, o desempenho poderá ser comprometido. Essas 
deficiências podem ocasionar treinamentos, contratações, mudanças no 
cronograma ou no escopo de projeto. 
 
Mobilização do pessoal – segundo o PMBOK, as pessoas que atuarão no 
projeto podem ser admitidas tanto em fontes internas quanto externas, 
devendo-se considerar para tal os fatores ambientais da empresa. As 
características a serem consideradas nas designações de pessoas são: 
 
 Disponibilidade – quem está disponível e quando estará disponível; 
 Capacidade – quais competências as pessoas possuem; 
 Experiência – pessoas que já realizaram trabalhos semelhantes ou 
relacionados; 
 Custo – quanto receberá cada membro da equipe. 
 
Calendário de recursos – é descrever a necessidade de pessoas para o 
projeto ao longo do tempo, individual ou coletivamente, e também quando as 
atividades de mobilização deverão ser iniciadas. Uma ferramenta bastante útil 
para representar graficamente essa parte do plano é o histograma de 
recursos, o qual ilustra o número de horas necessárias para uma pessoa, um 
departamento ou toda a equipe em cada período (dia, mês ou ano) durante o 
projeto. 
 
 
 22 
 
Figura retirada da internet (histograma de recursos) 
 
Plano de liberação de pessoal – a determinação do método e do 
momento de liberação das pessoas do projeto beneficia tanto o projeto 
quanto as próprias pessoas. A liberação de pessoas do projeto no momento 
certo reduz custos, uma vez que não é preciso remunerar pessoas ociosas. O 
moral da equipe é melhor quando transições suaves para futuros projetos 
forem planejadas. 
 
Necessidades de treinamento – se as pessoas a serem designadas para o 
projeto não tiverem as competências exigidas, é possível prever um plano de 
treinamento como parte do projeto. 
 
Reconhecimento e recompensas – critérios claros para premiações e um 
sistema planejado para sua utilização irão promover e reforçar 
comportamentos desejados. Para que sejam eficazes, o reconhecimento e as 
recompensas devem basear-se em atividades e desempenho sob 
responsabilidade de uma pessoa. A criação de um plano com momentos 
estabelecidos para recompensas pode garantir que o reconhecimento 
ocorrerá e que não será esquecido. 
 
Segurança – políticas e procedimentos que protegem as pessoas de perigos 
podem ser incluídos no plano, assim como no registro de riscos. 
 
 
 23 
Feito o plano, é hora de colocá-lo em prática confirmando a disponibilidade 
dos recursos humanos e formando a equipe do projeto, assunto de nossa 
próxima aula. 
 
Atividade proposta 
Pedro, recém-designado gerente de um projeto, que trabalha em uma 
empresa multinacional com pessoas de diversos países, faz a seleção de sua 
equipe unicamente com base em aspectos técnicos. Após algum tempo, 
percebe que as pessoas não conseguem se relacionar bem e há muitos 
atritos. O que pode ter faltado a Pedro no processo de seleção dos membros 
da equipe? Será que ele deveria ter buscado mais informações sobre as 
características pessoais de cada membro, além do aspecto técnico? 
 
 
 
Aprenda mais 
 
Para saber mais sobre os tópicos estudados nesta aula, 
pesquise na internet outros sites, vídeos e artigos 
relacionados ao conteúdo visto. Se ainda tiver alguma 
dúvida, fale com seu professor online, utilizando os recursos 
disponíveis no ambiente de aprendizagem. Como sugestão, 
indicamos: 
 Ricardo Vargas: http://www.ricardo-vargas.com/ 
 Beware Consultoria: http://www.beware.com.br/ 
 http://escritoriodeprojetos.com.br/Default.aspx 
 http://rdribeiro.blogspot.com.br/ 
 
 
 
 
 
 
 24 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
As diferenças culturais traduzem as diferentes atitudes das pessoas em 
relação ao trabalho, mais que idade, sexo, profissão ou posição exercida 
dentro da organização. Por isso, é importante para o gerente do projeto, em 
equipes heterogêneas, conhecer: 
 
a) Os gostos pessoais de cada membro da equipe. 
b) As preferências alimentares das pessoas de outras regiões. 
c) As dimensões culturais dos seus componentes da equipe. 
d) Os gostos literários dos seus componentes da equipe. 
e) As preferências religiosas dos seus componentes da equipe. 
 
Questão 2 
O gerente do projeto, em equipes heterogêneas, precisa conhecer as 
dimensões culturais dos seus componentes, no intuito de conseguir o máximo 
de rendimento de cada um dos membros da equipe. A dimensão cultural 
“convivência com incertezas”, segundo Geert Hofstede, diz que: 
 
a) Em culturas predominantementeindividualistas, as preocupações 
primárias das pessoas são em relação a si próprias e suas famílias. Por 
outro lado, nas culturas caracterizadas pelo coletivismo, as decisões do 
grupo são mais valorizadas. 
b) Em culturas predominantemente individualistas, as preocupações 
primárias das pessoas são em relação a suas famílias. 
c) Em países em que os indivíduos são menos participativos nas decisões 
coletivas, os gerentes são dotados de mais poder, simplesmente 
porque são gerentes. Nessas culturas, os gerentes e funcionários se 
veem como pessoas diferentes umas das outras. 
d) Nas culturas com alto grau de incertezas, as pessoas preocupam-se 
muito pouco com a segurança e tendem a ter mais conflitos. 
 
 
 25 
Questão 3 
Que questões antiéticas surgem nas organizações, a despeito das ações 
positivas implementadas e que constituem desafios para o gerente de 
projetos na gestão de pessoas? 
 
a) Casos extraconjugais 
b) Assédio moral 
c) Fofocas 
d) Inveja 
e) Usura 
 
Questão 4 
O gerenciamento de pessoas é uma área complexa e subjetiva. Assim sendo, 
qual seu principal objetivo no gerenciamento de projetos? 
 
a) Permitir uma utilização mais efetiva das pessoas envolvidas no projeto. 
b) Permitir que as pessoas fiquem felizes. 
c) Impedir que as pessoas fiquem ociosas. 
d) Contribuir para os lucros organizacionais por intermédio de demissões 
seletivas e periódicas. 
e) Concorrer com as demais áreas responsáveis pelo gerenciamento do 
projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
Questão 5 
O gerente do projeto precisa conhecer as dimensões culturais dos membros 
das equipes heterogêneas, com o objetivo de conseguir o máximo de 
rendimento das pessoas. Sobre a dimensão cultural “individualismos versus 
coletivismo”, leia as seguintes proposições: 
 
I. Em culturas predominantemente individualistas, as preocupações 
primárias das pessoas são em relação a si próprias e suas famílias. 
II. Nas culturas caracterizadas pelo coletivismo, as decisões do grupo são 
mais valorizadas. 
III. Nas culturas com alto grau de incertezas, as pessoas preocupam-se 
muito com a segurança e tendem a evitar conflitos. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I 
b) II 
c) I e II 
d) III 
e) I, II e III 
 
Questão 6 
São objetivos do processo “planejar o gerenciamento dos recursos humanos”, 
exceto: 
 
a) Identificar o nível de amizade entre os membros da equipe do projeto. 
b) Identificar habilidades das pessoas. 
c) Documentar responsabilidades. 
d) Documentar relações hierárquicas. 
e) Identificar necessidades de treinamentos. 
 
 
 
 
 27 
Questão 7 
A cultura e clima organizacional correspondem a fatores internos que podem 
influenciar no sucesso ou fracasso do projeto, porque podem restringir ou 
facilitar as opções de gerenciamento do projeto. Qual dos itens abaixo 
corresponde ao conceito de clima organizacional? 
 
a) Corresponde aos pontos fortes e fracos do ambiente interno e/ou 
ameaças e oportunidades reais ou potenciais do ambiente externo. 
b) Refere-se a um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se 
expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em 
determinado momento ou situação. 
c) Refere-se a um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se 
expressam no comportamento da alta administração, em situações de 
crise. 
d) Conjunto de ideias, conhecimentos, formas de agir, pensar e sentir, 
expressas em termos materiais ou não, os quais são compartilhados 
por um grupo ou organização, com certa regularidade no tempo e no 
espaço. 
e) Forma de pensar de um grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 28 
Questão 8 
Existem basicamente três tipos de estruturas organizacionais, cada uma delas 
com aspectos positivos e negativos no gerenciamento de projetos: funcional, 
projetizada e matricial. Identifique nos itens abaixo aquele que não 
corresponde às características do tipo de estrutura organizacional indicada. 
 
a) Estrutura funcional – é a estrutura tradicional, na qual gerentes 
funcionais têm autoridade formal sobre a maioria dos recursos. Só é 
apropriada para projetos dentro de uma área ou departamento 
funcional. Não é adequada para projetos que requeiram uma 
diversidade de pessoas com diferentes especialidades, vindas de vários 
departamentos funcionais. O gerente do projeto tem graves problemas 
de autoridade para gerenciar os recursos humanos do projeto. 
b) Estrutura projetizada – esse tipo de estrutura é focado no 
desenvolvimento de projetos e os gerentes responsáveis pelos mesmos 
têm alto nível de autoridade para gerenciar e controlar os recursos 
designados para o plano. Um problema dessa estrutura é que o 
gerente e sua equipe podem estar envolvidos em vários projetos ao 
mesmo tempo. 
c) Estrutura matricial balanceada – esse tipo de estrutura é focado no 
desenvolvimento de projetos e os gerentes responsáveis pelos mesmos 
têm alto nível de autoridade para gerenciar e controlar os recursos 
designados para o plano. Um problema dessa estrutura é que o 
gerente e sua equipe podem estar envolvidos em vários projetos ao 
mesmo tempo. 
d) Estrutura matricial – surgiram para minimizar as diferenças entre os 
pontos fortes e fracos das organizações funcionais e das organizações 
projetizadas e para melhor explorá-los. 
e) A estrutura funcional ou hierárquica é eficiente para controlar rotinas, 
mas é péssima para integrar pessoas que pertençam a pontos 
diferentes dentro da hierarquia. 
 
 
 29 
Questão 9 
Assim como qualquer outro profissional, o GP precisa ter determinadas 
competências para desempenhar suas atribuições de maneira satisfatória. 
Podemos dividir as competências do GP em três áreas: 
 
a) Conhecimento, habilidades e atitudes. 
b) Vigor, individualismo e amizades. 
c) Conhecimento, individualismo e coletivismo. 
d) Vigor, individualismo e coletivismo. 
e) Conhecimento, habilidades e amizades. 
 
Questão 10 
Sobre a designação do gerente do projeto, podemos afirmar: 
 
I. Somente poderá ser designado formalmente para um projeto. 
II. O Termo de Abertura do projeto é o documento de designação formal. 
III. O problema das designações informais reside na definição vaga de 
papéis e responsabilidades. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I 
b) II 
c) I e II 
d) III 
e) I, II e III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 30 
Questão 11 
Fatores ambientais da empresa é uma “entrada” do processo “planejar o 
gerenciamento de recursos humanos”. São exemplos dessa entrada, que 
podem influenciar na gestão dos recursos humanos, exceto: 
 
a) Cultura organizacional 
b) Estrutura organizacional 
c) Clima organizacional 
d) Situação do câmbio 
e) Política de administração de pessoal 
 
Questão 12 
Podemos dizer que os ativos de processos organizacionais correspondem aos 
seguintes elementos, exceto: 
 
a) Aos planos formais e informais da organização. 
b) Às políticas organizacionais. 
c) Aos procedimentos organizacionais. 
d) A toda base de conhecimentos da organização. 
e) Ao patrimônio imobiliário da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 31 
Questão 13 
Rede de contatos ou rede de relacionamentos – também conhecidas pelo 
termo inglês networking. Seu desenvolvimento permite o relacionamento com 
as pessoas da organização, de modo formal ou informal. Possibilita o 
entendimento de como funcionam os fatores políticos e interpessoais que 
envolvem as pessoas no ambiente profissional, aumentandoa eficácia do 
gerenciamento de pessoal por parte do gerente do projeto. As atividades para 
desenvolvimento de redes de relacionamentos podem ser, exceto: 
 
a) Piqueniques com patrocinadores. 
b) Correspondências proativas. 
c) Reuniões de almoço. 
d) Congressos. 
e) Conversas informais durante reuniões e eventos. 
 
Questão 14 
Os requisitos de recursos das atividades são uma das entradas do processo 
“planejar o gerenciamento dos recursos humanos”. Genericamente, requisitos 
são características que se espera encontrar em determinado sistema. Quando 
falamos em recursos humanos, o que os requisitos representam? 
 
a) Características que se espera encontrar em determinado produto. 
b) Características esperadas em determinado profissional para 
desempenhar uma dada tarefa de maneira adequada. 
c) Características físicas esperadas em determinadas pessoas. 
d) Características sociais encontradas em determinados grupos. 
e) Características econômicas encontradas em determinadas pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 32 
Questão 15 
Sobre cultura e clima organizacionais, podemos afirmar: 
 
I. Entende-se como cultura um conjunto de ideias, conhecimentos, 
formas de agir, pensar e sentir, expressas em termos materiais ou não. 
II. A cultura pode ser expressa, apenas, de forma material. 
III. O clima organizacional refere-se a um conjunto de percepções, 
opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um 
grupo ou uma organização, em determinado momento ou situação. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I 
b) II 
c) I e III 
d) III 
e) I, II e III 
 
Referências 
Bibliografia básica 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: fundamentos: um guia prático para 
quem quer certificação em Gerência de Projetos. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 
2005. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos: GUIA PMBOK®, 4ª Ed. São Paulo: Ed. 
Saraiva, 2008. 
 
GIDO, Jack. Gestão de Projetos. São Paulo: Ed. Cengage Learnng, 2010. 
 
KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor. 
Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
 33 
 
PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 
 
Bibliografia complementar 
XAVIER, Carlos Magno et al. Metodologia de Gerenciamento de Projetos 
METHODWARE. Rio de Janeiro: BRASPORT, 2010. 
 
TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Ed. Atlas, 
2011. 
 
KERZNER, Harold. O que os Executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento 
de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 34 
Introdução 
A formação de uma equipe de projeto não ocorre somente pela simples união 
de pessoas com o objetivo de realizar dada tarefa. As equipes precisam de 
alicerces fortes, muito bem construídos. 
 
 A construção dos alicerces duradouros da equipe do projeto é resultado de 
um processo de discussão de valores, visão, missão, expectativas e normas, 
segundo as quais a equipe irá operar em um determinado projeto e que 
servirá para manter a equipe atuando de forma eficiente e eficaz em todas as 
fases do projeto. 
 
A consideração de todos esses fatores permitirá que se obtenham os recursos 
humanos necessários ao desempenho do projeto e consistirá na chamada 
mobilização da equipe do projeto. 
 
Objetivos 
1. Mostrar que, em projetos, o trabalho com equipes bem formadas é 
fundamental para o sucesso dos mesmos; 
2. Entender que, como os recursos humanos são escassos, há a 
necessidade do gerente do projeto negociá-los com os outros setores 
organizacionais e até externos, para garantir equipes competentes; 
3. Compreender como a análise multicritério auxilia no processo de 
seleção dos membros da equipe do projeto. 
 
 
 
 35 
Conteúdo 
Considerações iniciais 
A tônica atual do sucesso organizacional está centrada na gestão adequada 
das mudanças e nas pessoas como agregadoras e criadoras do conhecimento 
tão necessário para as organizações serem competitivas. Nesse contexto, 
torna-se fundamental o trabalho em equipe. 
Vejamos algumas vantagens do trabalho em equipe na condução de projetos: 
 
 Criatividade na solução de problemas, por meio do enfoque 
multidisciplinar próprio das equipes; 
 Especialização e divisão do trabalho, promovendo economias de escala 
e aprendizagem, minimizando os custos do projeto; 
 Aumenta o comprometimento das pessoas por participarem de um 
empreendimento juntas. 
 
O sucesso do projeto implica no sucesso de cada pessoa individualmente. 
 
Considera-se mobilizar a equipe do projeto o processo no qual há a 
confirmação da disponibilidade de recursos humanos e a obtenção da equipe 
necessária para o desempenho das atividades do projeto. 
 
A própria equipe do projeto poderá ou não controlar o processo de seleção de 
seus membros ao longo do ciclo de vida do projeto. Tal situação é 
decorrência de acordos de negociação coletiva, estrutura organizacional, 
relações hierárquicas ou outros motivos. 
 
Os fatores elencados a seguir devem ser considerados durante o processo de 
mobilização dos recursos humanos do projeto: 
 
 A negociação com pessoas que estejam em posição de fornecer os 
recursos humanos necessários ao projeto deverá ocorrer por parte do 
 
 36 
gerente do projeto ou da sua própria equipe, com o objetivo de obter 
pessoal qualificado; 
 
 A mobilização da equipe do projeto é fundamental, e negligenciar essa 
atividade poderá impactar negativamente no cronograma, orçamentos, 
satisfação do cliente, qualidade e riscos. Em casos extremos, poderá 
resultar no próprio cancelamento do projeto; 
 
 A designação de recursos humanos alternativos poderá ocorrer devido 
a restrições nos recursos humanos considerados ideais, desde que não 
haja infração de requisitos jurídicos, regulatórios ou obrigatórios. 
 
Quaisquer indisponibilidades de recursos humanos deverão ser bem 
analisadas e os impactos resultantes dessas necessidades devem ser expostos 
no cronograma, orçamento e nos planos de riscos, qualidade, treinamentos 
ou outros planos quaisquer, componentes do gerenciamento do projeto. 
 
Entradas do processo 
Plano de gerenciamento de recursos humanos – esse plano é a saída 
do processo “planejar o gerenciamento de recursos humanos”. Contém as 
informações usadas para orientar como os recursos humanos serão definidos, 
gerenciados, mobilizados, controlados e liberados. Também deverá possuir as 
seguintes informações, as quais servirão de parâmetros norteadores para o 
gerente do projeto: 
 
 Quantidade de pessoas necessárias, indicadas pelo organograma; 
 
 Tempo necessário para permanência de cada membro da equipe ao 
longo do ciclo de vida do projeto, especificado no plano de 
gerenciamento de pessoal; 
 
 37 
 A definição dos cargos, papéis, responsabilidades, habilidades e 
competências necessárias. 
 
Fatores ambientais da empresa – esses fatores podem influenciar no 
sucesso do projeto e podem ser internos ou externos à organização. No 
processo “mobilizar a equipe do projeto” podemos considerar os seguintes 
fatores ambientais como atuantes: 
 
 Informações relativas à disponibilidade de pessoal, seus níveis de 
competência, experiência em projetos anteriores, valor dos salários 
pagos e vontade de trabalhar no projeto; 
 
 Políticas da organização em relação a terceirizações necessárias; Estrutura organizacional da empresa (funcional, projetizada ou 
matricial) e sua relação no gerenciamento de projetos. 
 
Ativos de processos organizacionais – constituem os planos formais, 
procedimentos, instruções, requisitos, políticas, procedimentos padrão e todos 
os processos que caracterizam a organização hoje e ao longo do tempo e 
que, de algum modo, influenciarão na mobilização da equipe. 
 
Ferramentas e técnicas – trabalham as entradas, agregando-lhes valor. 
 
Pré-designação – quando o projeto necessita de pessoas específicas como 
parte do escopo, com designação no termo de abertura ou em decorrência de 
conhecimentos específicos, chamamos essa seleção antecipada de pré-
designação. 
 
Negociação – os recursos humanos são escassos, e as atividades cotidianas 
e outros projetos concorrem pelos mesmos recursos. Por isso, é necessário 
que o gerente do projeto e sua equipe usem toda a sua capacidade de 
 
 38 
influenciar outras pessoas e negociem a designação do pessoal essencial às 
atividades do projeto. A negociação poderá ser necessária com um dos 
seguintes entes: 
 
 Gerentes funcionais – o objetivo da negociação é conseguir a 
disponibilização de recursos humanos com as competências 
adequadas, com disponibilidade de tempo e autorização para trabalhar 
no projeto; 
 
 Outras equipes de gerenciamento de projetos da organização – como 
os recursos humanos são escassos, os profissionais mais competentes 
são muito requisitados e deve haver um equilíbrio nessa divisão, de 
modo que a organização como um todo não saia perdendo devido a 
projetos parados ou atrasados por falta de pessoal; 
 
 Organizações, fornecedores, prestadores de serviços e contratados 
externos – necessários para conseguir recursos humanos 
especializados, qualificados ou certificados. 
 
Contratação - em muitas situações, há a necessidade de contratar pessoas 
para comporem a equipe do projeto ou até mesmo contratar um serviço 
externo quando determinada atividade não puder ser realizada internamente. 
No caso de pessoas, o processo de contratação envolverá um processo 
anterior de seleção, no qual determinados parâmetros precisam ser 
atendidos. 
 
O processo de seleção – a competência ocupa papel central no processo 
seletivo. Na etapa de seleção precisamos analisar se os candidatos possuem 
as competências necessárias que lhes possibilitem não só executar com 
eficiência e eficácia as atribuições que estarão sob a sua responsabilidade, 
mas também agregar valor aos processos nos quais irão se inserir. Para 
realizar essa análise, será necessário comparar os candidatos para que possa 
 
 39 
ser feita a escolha daquele que apresente o perfil de competências próximo 
ao desejado. 
 
Na realização de determinadas atividades poderá surgir a dúvida sobre 
terceirizar a atividade ou fazê-la com pessoal interno. Nesse caso, é 
interessante fazer uma análise tipo “fazer ou comprar” antes da contratação, 
na qual serão analisados os seguintes fatores: 
 
 
 
Equipes virtuais – a disponibilidade de comunicações eletrônicas, cada vez 
mais difundidas, com e-mails, videoconferências, chats, dentre outros, 
permitiram novas possibilidades na mobilização dos membros da equipe do 
projeto. Essas equipes, chamadas de “equipes virtuais”, podem ser definidas 
como um grupo de pessoas com objetivos comuns, que executam suas 
atividades sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. Esses 
tipos de equipes têm como pressuposto um bom planejamento das 
comunicações. 
 
As equipes virtuais têm muitas vantagens, dentre as quais podemos citar: 
 
 A possibilidade de unir pessoas da mesma empresa, mas que vivem 
em regiões geográficas distantes; 
 
 
 40 
 Agregar conhecimentos específicos de um especialista distante 
fisicamente; 
 
 Incorporar colaboradores trabalhando em casa; 
 
 Reunir pessoas que trabalham em turnos e horários diferentes; 
 
 Incorporar à equipe pessoas com deficiências motoras e de 
mobilidade; 
 
 Implementar projetos que seriam inviáveis devido aos custos com 
passagens. 
 
Um aspecto que deve ser observado nas equipes virtuais refere-se ao uso da 
linguagem, a qual será fundamentalmente escrita, no lugar da linguagem 
oral, bastante comum nas videoconferências. 
 
Na linguagem oral muita coisa pode ser sem palavras, usando-se apenas a 
inflexão da voz, o olhar, um gesto. Isso não é possível no meio virtual, onde 
predomina a linguagem escrita. Por isso, as frases precisam ser construídas 
de forma lógica para serem compreendidas. 
 
Análise de decisão multicritério 
A análise multicritério permite considerar diversos critérios no estudo de uma 
situação complexa. Esse método é destinado a auxiliar os responsáveis pela 
tomada de decisão a integrar diferentes opções nas suas ações, analisando 
sobre os possíveis efeitos de diferentes fatores envolvidos. 
 
É importante entender que quando falamos em análise multicritério, nos 
referimos a um recurso/técnica de comparação, em que são levados em 
consideração diversos pontos de vista, muitos deles contraditórios. 
 
 41 
 
Em projetos, essa análise auxilia na seleção dos membros da equipe, 
retirando ou diminuindo a subjetividade do processo. É importante que os 
critérios para seleção sejam bem definidos a priori para cada recurso 
necessário e que sejam reavaliados de maneira continuada ao longo do ciclo 
de vida do projeto, permitindo-se a classificação dos candidatos e definição 
dos finalistas para cada posição. 
 
Saídas do processo 
Designações do pessoal do projeto – corresponde a colocação das 
pessoas apropriadas nas atribuições indicadas pelos métodos e técnicas de 
gerenciamento de pessoas. As designações devem ser documentadas em 
memorandos, organogramas, cronogramas e outras partes do plano de 
gerenciamento do projeto. 
 
A designação de pessoas deverá ser baseada em competências, buscando 
evitar a imobilidade decretada normalmente pelas estruturas hierárquicas 
tradicionais. A estabilidade das pessoas vinculadas às suas posições, em 
departamentos ou cargos, pode representar um impedimento à designação 
de profissionais com as competências mais adequadas para um determinado 
projeto. 
 
Outro aspecto a ser considerado refere-se à necessidade de cogitar a 
retenção para as pessoas cuja designação foi acertada. Nesse caso, a 
primeira questão a ser tratada é a remuneração estratégica. 
 
Remuneração estratégica – é o conceito que identifica as maneiras 
diferenciadas de remunerar um funcionário visando retê-lo em determinada 
organização ou projeto. A remuneração estratégica é usada para ampliar o 
vínculo dos funcionários com a empresa. Porém, ela deve considerar o 
contexto em que a organização está inserida, bem como cenários futuros, 
 
 42 
com a preocupação de que certos elementos da remuneração permanecem 
além do projeto em vigor. A remuneração estratégica pela sua natureza 
variável funciona como uma espécie de feedback, pois indica ao funcionário 
como ele está sendo percebido pela organização. É importante que o gerente 
do projeto no dia a dia dê feedbacks constantes para sua equipe. 
 
Calendários de recursos – definem e documentam os períodos de tempo 
que cada recurso humano da equipe poderá trabalhar no projeto. É 
importante levar em consideração na definição dessas disponibilidades 
aspectos como férias e outros compromissos das pessoas envolvidas. Há uma 
relação muito grande com os prazos do projeto, porque as disponibilidades 
dos recursos humanos afetarão no prazo das atividades a serem 
desenvolvidas. Nos softwaresde gerenciamento de projetos, como o 
Microsoft Project e o Primavera, o gerente do projeto poderá incluir um 
calendário específico para os recursos que tem calendários diferentes do 
calendário padrão do projeto. 
 
Atualização do plano de gerenciamento do projeto – esse plano é a 
principal referência para o gerente do projeto e sua equipe. Sua atualização 
ocorrerá constantemente ao longo do projeto. O plano de recursos humanos, 
como plano auxiliar componente, também será atualizado sempre que novos 
requisitos e habilidades forem requeridas para os recursos humanos que 
atuarão no projeto. 
 
A mobilização da equipe não garante que todos os componentes estão 
totalmente preparados para exercer as atividades para as quais foram 
designados e nem que a integração dessas pessoas ocorrerá de modo 
espontâneo. Em muitos casos, será necessário melhorar ou aprimorar 
competências, além de integrar todos os membros da equipe para um 
desempenho mais eficiente e eficaz. Como o gerente do projeto conseguirá 
isso, é tema da próxima aula. 
 
 
 43 
Atividade proposta 
Você foi designado gerente de um projeto na área de tecnologia e precisa de 
profissionais altamente qualificados. Após definir o perfil de cada profissional 
necessário, há a mobilização da equipe. Iniciado o projeto, você percebe que, 
ao longo do tempo, está havendo a saída de muitos profissionais para a 
concorrência. O que pode ter faltado no seu planejamento e no processo de 
mobilização da equipe? 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
A formação de uma equipe de projeto não ocorre somente pela simples união 
de pessoas com o objetivo de realizar dada tarefa. As equipes precisam de 
alicerces fortes, muito bem construídos. A construção dos alicerces 
duradouros da equipe do projeto é resultado de quê? 
 
a) De um processo de discussão de requisitos do escopo do projeto. 
b) De um processo de discussão de valores, visão, missão, expectativas e 
normas, segundo as quais a equipe irá operar um determinado projeto 
e que servirá para manter a equipe atuando de forma eficiente e eficaz 
em todas as fases projeto. 
c) De reuniões constantes com o patrocinador. 
d) De reuniões para tratar diferenças pessoais. 
e) De um processo de discussão de requisitos de comunicação do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 44 
Questão 2 
A tônica atual do sucesso organizacional está centrada na gestão adequada 
das mudanças, e nas pessoas como agregadoras e criadoras do conhecimento 
tão necessário para as organizações serem competitivas. Nesse contexto, 
torna-se fundamental o trabalho em equipe. São vantagens do trabalho em 
equipe, exceto: 
 
a) Criatividade na solução de problemas 
b) Enfoque multidisciplinar 
c) Especialização 
d) Divisão do trabalho 
e) Possibilidade de mais consenso nas decisões 
 
Questão 3 
O que é mobilizar a equipe do projeto? 
 
a) Significa capacitar a equipe do projeto. 
b) Significa obter a equipe do projeto. 
c) Significa movimentar a equipe do projeto. 
d) Significa integrar a equipe do projeto. 
e) Significa dispensar a equipe do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 45 
Questão 4 
Sobre a formação de equipes em projetos, podemos afirmar: 
 
I. A formação de uma equipe de projeto ocorre pela simples união de 
pessoas com o objetivo de realizar dada tarefa. 
II. As equipes não precisam de alicerces fortes para serem formadas. 
III. Em equipes não há a discussão de valores, expectativas e normas 
segundo as quais a equipe irá operar. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I 
b) II 
c) I e II 
d) III 
e) I, II e III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 46 
Questão 5 
A tônica atual do sucesso organizacional está centrada na gestão adequada 
das mudanças e nas pessoas como agregadoras e criadoras do conhecimento 
tão necessário para as organizações serem competitivas. Nesse contexto, 
torna-se fundamental o trabalho em equipe. São vantagens do trabalho em 
equipe: 
 
I. A criatividade na solução de problemas, porque permite um enfoque 
único do problema. 
II. A especialização do trabalho, porque, para assuntos específicos e 
técnicos, os especialistas são a melhor opção. 
III. Aumenta o comprometimento dos membros, porque o sucesso do 
projeto é também o sucesso pessoal do componente da equipe. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s) 
a) I 
b) II 
c) I e II 
d) II e III 
e) I, II e III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 47 
Questão 6 
Os fatores elencados a seguir devem ser considerados durante o processo de 
mobilização dos recursos humanos do projeto, exceto: 
 
a) A negociação com pessoas que estejam em posição de fornecer os 
recursos humanos necessários ao projeto deverá ocorrer por parte do 
gerente do projeto ou da sua própria equipe, com o objetivo de obter 
pessoal qualificado. 
b) A própria equipe do projeto poderá ou não controlar o processo de 
seleção de seus membros ao longo do ciclo de vida do projeto. Tal 
situação é decorrência de acordos de negociação coletiva, estrutura 
organizacional ou relações hierárquicas. 
c) A mobilização da equipe do projeto é fundamental, mas em algumas 
situações extremas poderá ser negligenciada, não impactando 
negativamente no cronograma, orçamentos, satisfação do cliente, 
qualidade ou riscos. 
d) A designação de recursos humanos alternativos poderá ocorrer devido 
a restrições nos recursos humanos considerados ideais, desde que não 
haja infração de requisitos jurídicos, regulatórios ou obrigatórios. 
e) Quaisquer indisponibilidades de recursos humanos deverão ser bem 
analisados, e expostos os impactos resultantes dessas necessidades no 
cronograma, orçamento, riscos, qualidade, planos de treinamento ou 
outros planos componentes do gerenciamento do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 48 
Questão 7 
O plano de gerenciamento de recursos humanos corresponde a saída do 
processo “planejar o gerenciamento de recursos humanos”. Esse plano 
contém que tipos de informações sobre os recursos humanos a serem 
utilizados? 
 
a) Como serão definidos, gerenciados, mobilizados, controlados e 
liberados. 
b) Como serão politicamente escolhidos. 
c) Contém os critérios para concessão de privilégios especiais. 
d) Não ontem informações sobre os recursos humanos, mas sim o 
histórico profissional do gerente do projeto. 
e) Contém informações sobre os riscos na contratação de determinados 
grupos de pessoas. 
 
Questão 8 
Fatores ambientais da empresa são os fatores internos ou externos que 
podem influenciar no sucesso do projeto. No processo “mobilizar a equipe do 
projeto”, podemos considerar os seguintes fatores ambientais como atuantes, 
exceto: 
 
a) Disponibilidade de pessoal para trabalhar no projeto. 
b) Níveis de competência dos recursos humanos disponíveis para 
trabalhar no projeto. 
c) Políticas da organização em relação às terceirizações necessárias. 
d) Estrutura organizacional da empresa. 
e) Requisitos do escopo do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 49 
Questão 9 
O plano de gerenciamento de recursos humanos é uma das entradas do 
processo “mobilizar a equipe do projeto”. Esse plano contém que tipos de 
informações importantes para a mobilização da equipe do projeto? 
 
a) Contém as informações usadas para orientar como os recursos 
humanos serão definidos, gerenciados, mobilizados, controlados e 
liberados. 
b) Contém somente as informações usadas para orientar como os 
recursos humanosserão identificados. 
c) Contém as informações usadas para orientar como os recursos 
financeiros serão controlados e liberados. 
d) Contém as informações usadas para orientar como lidar com os 
clientes externos. 
e) Contém as informações usadas para orientar como lidar com os 
clientes internos e externos. 
 
Questão 10 
Os fatores ambientais da empresa podem influenciar no sucesso do projeto e 
podem ser internos ou externos à organização. No processo “mobilizar a 
equipe do projeto”, podemos considerar os seguintes fatores ambientais 
como atuantes, exceto: 
 
a) Informações relativas à disponibilidade de pessoal. 
b) Nível de experiência do pessoal em projetos anteriores. 
c) Disponibilidades de pessoal para o projeto. 
d) Avaliação dos níveis de qualidade do escopo. 
e) Posicionamento da empresa em relação às terceirizações. 
 
 
 
 
 
 50 
Questão 11 
Quando o projeto necessita de pessoas específicas como parte do escopo, 
com designação no termo de abertura ou em decorrência de conhecimentos 
específicos, como chamamos essa seleção antecipada? 
 
a) Pré-vestibular 
b) Pré-concurso 
c) Pré-designação 
d) Pré-seleção 
e) Previsão 
 
Questão 12 
Os recursos humanos são escassos, e as atividades cotidianas e outros 
projetos concorrem pelos mesmos recursos. Por isso, é necessário que o 
gerente do projeto e sua equipe usem toda a sua capacidade de influenciar 
outras pessoas e negociem a designação do pessoal necessário às atividades 
do projeto. A negociação poderá ser necessária com um dos seguintes entes, 
exceto: 
 
a) Gerentes funcionais 
b) Outras equipes de projetos da organização 
c) Governo 
d) Prestadores de serviços ao projeto 
e) Terceirizados para realizar atividades do projeto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 51 
Questão 13 
A disponibilidade de comunicações eletrônicas, cada vez mais difundidas, com 
e-mails, videoconferências, chats e outras tecnologias, permitiram novas 
possibilidades na mobilização dos membros da equipe do projeto. Essas 
equipes, chamadas de “equipes virtuais”, podem ser definidas como um 
grupo de pessoas com objetivos comuns que executam suas atividades sem 
se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. As equipes virtuais 
têm muitas vantagens, exceto: 
 
a) A possibilidade de participarem de comunidades virtuais, tipo 
Facebook. 
b) Incorporar colaboradores trabalhando em casa. 
c) Incorporar à equipe pessoas com deficiências motoras e de mobilidade. 
d) Implementar projetos que seriam inviáveis devido aos custos com 
passagens. 
e) Agregar conhecimentos específicos de um especialista distante 
fisicamente. 
 
Questão 14 
O que é uma análise de decisão multicritério? 
 
a) É um recurso ou técnica de comparação de pontos de vista 
contraditórios para a tomada de decisão. 
b) É uma filosofia de comparação de pontos de vista contraditórios para a 
tomada de decisão. 
c) É um axioma de pontos de vista para a tomada de decisão. 
d) É um recurso ou técnica de comparação de pontos de vista 
coincidentes para a tomada de decisão. 
e) É um recurso ou técnica de análise sociocultural das pessoas. 
 
 
 
 
 52 
Questão 15 
Sobre as designações do pessoal do projeto, saída do processo “mobilizar a 
equipe do projeto”, podemos afirmar: 
 
I. Corresponde à colocação das pessoas apropriadas nas atribuições 
indicadas pelos métodos e técnicas de gerenciamento de pessoas. 
II. Deverá ser baseada em competências. 
III. Deve evitar a imobilidade decretada normalmente pelas estruturas 
hierárquicas tradicionais. 
 
É(São) correta(s) a(s) afirmativa(s): 
a) I 
b) II 
c) I e II 
d) II e III 
e) I, II e III 
 
Referências 
Bibliografia básica 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: fundamentos: um guia prático para 
quem quer certificação em gerência de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Elsevier, 
2005. 
 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, INC. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos: GUIA PMBOK®, 4ª Ed. São Paulo: Ed. 
Saraiva, 2008. 
 
GIDO, Jack. Gestão de Projetos. São Paulo: Ed. Cengage Learning, 2010. 
 
KERZNER, Harold. Gerenciamento de Projetos Orientado por Valor. 
Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
 53 
 
PMI, Global Standard. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 
 
Bibliografia complementar 
XAVIER, Carlos Magno et al. Metodologia de Gerenciamento de Projetos 
METHODWARE. Rio de Janeiro: BRASPORT, 2010. 
 
TRENTIM, Mário H. Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Ed. Atlas, 
2011. 
 
KERZNER, Harold. O que os executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2011. 
 
DINSMORE, Paul C. Como se tornar um profissional em gerenciamento 
de projetos. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 54 
Introdução 
Os projetos são executados por pessoas: o gerente de projetos e sua equipe. 
Essas pessoas precisam estar capacitadas para o desempenho satisfatório das 
atribuições impostas pelo projeto. Caberá ao gerente do projeto, 
disponibilizando os meios, e aos próprios componentes da equipe, por 
intermédio da autogestão de suas carreiras, a responsabilidade pelo 
desenvolvimento das suas competências e habilidades necessárias ao 
desempenho com excelência das tarefas que lhes forem atribuidas. 
 
O desenvolvimento da equipe do projeto permitirá o contínuo 
aperfeiçoamento dos trabalhadores, resultando em equipes de alto 
desempenho, as quais propiciarão grandes recompenas organizacionais pelo 
aumento da produtividade. 
 
Objetivos: 
1. Mostrar que, independentemente das diferenças culturais, a equipe do 
projeto deve trabalhar de forma harmônica, usando essa diversidade 
para aumentar as opções de soluções dos problemas; 
2. Entender que o desenvolvimento da equipe do projeto aumentará a 
eficiência e eficácia das atividades a serem desempenhadas, reduzindo 
custos, tempos e melhorando a qualidade; 
3. Compreender a dinâmica das entradas, ferramentas e saídas do 
processo “desenvolver a equipe do projeto”. 
 
Conteúdo 
Considerações iniciais 
A motivação contínua da equipe é atribuição do gerente do projeto, que deve 
propiciar desafios e oportunidades aos seus membros, acompanhando o 
 
 55 
rendimento e oferecendo o feedback e apoio conforme necessário, 
reconhecendo e recompensando o bom desempenho. 
Cabe ao gerente do projeto a incumbência de solicitar aos stakeholders os 
recursos necessários para desenvolver equipes de projeto eficazes. 
 
Num mundo cada vez mais globalizado, as equipes de projetos normalmente 
apresentam muitas diversidades culturais. Com frequência, os membros da 
equipe têm experiências diversas e até idiomas diferentes. Essa diversidade 
cultural deverá ser aproveitada para aumentar as opções de soluções de 
problemas, quando vistos por ângulos e perspectivas culturais diferentes. Mas 
é importante que esse grupo trabalhe de forma interdependente e num clima 
de confiança mútua. 
 
Desenvolver a equipe do projeto melhora as habilidades das pessoas, as 
competências técnicas, o ambiente global da equipe e o desempenho do 
projeto. Requer, no entanto, comunicação clara, oportuna, eficaz e eficiente 
entre os membros da equipe ao longo do tempo de vida do projeto. 
 
O desenvolvimento da equipe do projeto tem por objetivo precípuo permitir 
que as tarefas sejam realizadas com a maior eficiência e eficácia possíveis, 
reduzindo custos, tempos e melhorando a qualidade. Sendo assim, esse 
desenvolvimento deverá: Aprimorar as habilidades e conhecimentos dos componentes da equipe 
do projeto; 
 
 Aprimorar os sentimentos de confiança e consenso, melhorando a 
motivação e reduzindo conflitos; 
 
 Fomentar a cultura de equipe dinâmica e coesa, aumentando a 
produtividade, cooperação e o compartilhamento de conhecimentos. 
 
 
 56 
O processo – Entradas 
Plano de gerenciamento de recursos humanos – é um dos planos 
auxiliares do plano de gerenciamento do projeto. Fornecerá as diretrizes 
gerais sobre como os recursos humanos do projeto serão definidos, 
mobilizados, gerenciados, controlados e liberados. Proverá também as 
orientações gerais relativas ao desenvolvimento e melhoria das competências 
da equipe do projeto. 
 
Designações do pessoal do projeto – poderão ser consubstanciados por 
uma lista de designações, memorandos, inclusão dos nomes no organograma, 
cronograma ou outro documento qualquer do plano de gerenciamento do 
projeto. Segundo o PMBOK, o desenvolvimento da equipe do projeto começa 
com uma designação formal em um dos documentos citados. 
 
Calendário de recursos – serve como base para a área de tempo 
determinar o prazo de realização de suas atividades, tendo como parâmetro 
os recursos humanos contratados e disponíveis. Esse calendário apresenta a 
disponibilidade e quantidade dos recursos humanos disponíveis para compor 
a equipe do projeto ao longo do tempo. 
 
Ferramentas – com elas, o gerente do projeto agregará valor às entradas. 
 
Habilidades interpessoais – a redução de conflitos e a melhoria da 
cooperação é função direta da empatia dos membros da equipe em relação 
aos problemas e dificuldades dos demais componentes do grupo. A 
possibilidade de prever ações e reconhecer preocupações ajuda muito na 
solução de questões. O gerente do projeto é o grande condutor desse 
processo de integração, o qual, além das competências técnicas e gerenciais, 
deve apresentar e fazer uso das seguintes habilidades interpessoais: 
 
 
 57 
 Liderança – liderar uma equipe consiste em exercer influência sobre as 
pessoas, extraindo dessa inter-relação as sinergias necessárias para a 
obtenção de resultados eficientes e eficazes para o projeto; 
 
 Motivação – pode ser definida como um processo responsável pela 
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o 
alcance de uma determinada meta. A motivação, de maneira geral, se 
relaciona com o esforço em relação a qualquer objetivo; 
 
 Comunicação – sabemos que viver é uma arte e exige de nós abertura 
para o entendimento mútuo. A maneira como nos comunicamos 
transmite como queremos nos relacionar e a comunicação, seja verbal 
ou não verbal, é a forma mais usual de interação humana. É fato que o 
sucesso dos resultados esperados, tanto individuais quanto da equipe, 
no ambiente de trabalho, é influenciado pela qualidade das relações 
interpessoais e dos tipos de comunicação que as pessoas estabelecem 
entre si. A eficácia da comunicação se dá quando as pessoas buscam a 
confiança e o respeito, procurando eliminar bloqueios não intencionais; 
 
 Conhecimento político – saber usar as influências e relações de poder 
para influenciar em decisões relativas à equipe do projeto e seus 
objetivos; 
 
 Conhecimento da cultura organizacional – a cultura organizacional 
pode estimular a formação e o desenvolvimento de equipes ou 
funcionar como um entrave a elas. É uma variável relevante para a 
compreensão das ações humanas, funcionando como um padrão 
coletivo que permite identificar os grupos através de suas maneiras de 
perceber, pensar, sentir e agir. É mais que um simples conjunto de 
regras e hábitos, pois evidencia a construção de significados 
partilhados e vivenciados pelo conjunto de pessoas que pertencem a 
um mesmo grupo. Nas organizações, a cultura é continuamente 
 
 58 
formada. Sempre existirão processos de aprendizagem em andamento 
e as coisas aprendidas, quando enraizadas, dão estabilidade ao grupo 
e tornam-se difíceis de mudar. Nesse aspecto, em particular, reside um 
grande obstáculo à formação das equipes, porque as equipes não 
nascem prontas, elas se desenvolvem, o que demanda tempo. A 
formação e desenvolvimento de equipes acontecem ao longo de um 
tempo, exigindo convivência e experiências em comum; 
 
 Negociação – atualmente, as organizações estão mais empenhadas em 
desenvolver uma cultura corporativa com perspectiva intercultural, 
exigindo que seus gestores se internacionalizem e desenvolvam 
competências especificamente voltadas para uma atuação profissional 
em ambiente multicultural. O gerente do projeto deve desenvolver 
habilidades interpessoais como a inteligência cultural, a capacidade de 
trabalho em equipe e em redes virtuais, negociando estrategicamente 
os conflitos e interações advindas dessas relações. 
 
Treinamento – o treinamento é um processo educacional, aplicado de 
maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas adquirem 
conhecimentos, atitudes e habilidades, em função de objetivos definidos. O 
treinamento pode ser formal ou informal, planejado (definido no plano de 
recursos humanos) ou não planejado (como resultado da observação durante 
o processo de gerenciamento da equipe do projeto). 
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de 
comportamento, a saber: 
 
 Transmissão de informações – permite repartir informações entre os 
treinados como um corpo de conhecimentos. Normalmente são dados 
genéricos sobre o trabalho: informações sobre a empresa, seus 
produtos e serviços, sua organização política, regras e regulamentos. 
 
 
 59 
 Desenvolvimento de habilidades – principalmente aquelas destrezas e 
conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo 
atual ou de possíveis ocupações futuras. 
 
 Desenvolvimento ou modificação de atitudes – propicia mudança de 
atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os 
trabalhadores, aumento da motivação, desenvolvimento da 
sensibilidade para com outros membros da equipe. Também pode 
envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes. 
 
 Desenvolvimento de conceitos – o treinamento pode ser conduzido no 
sentido de elevar o nível de abstração e contextualização de ideias e 
filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática 
cotidiana, seja para elevar o nível de generalização, desenvolvendo 
uma visão em termos globais e amplos. 
 
Atividades de construção de equipe 
Têm por objetivo básico ajudar membros individuais da equipe a trabalhar 
juntos com eficácia. 
 
Uma das atividades mais importantes ao desenvolver um ambiente de equipe 
envolve lidar com problemas dos integrantes do projeto e discuti-los como 
questões da equipe. Todos os membros da equipe devem trabalhar de forma 
cooperativa para resolver esses problemas. 
 
Equipes eficazes são desenvolvidas a partir de um ambiente de apoio da alta 
administração, no qual o gerente do projeto crie mecanismos como 
recompensas e reconhecimento pelo trabalho bem feito, favorecendo a 
criação de uma identidade na equipe. O gerente do projeto deve também 
estabelecer regras claras no gerenciamento de conflitos, promovendo, assim, 
confiança e comunicação aberta entre os membros da equipe. 
 
 60 
 
A atuação e desempenho dos membros da equipe devem ser monitorados 
continuamente pelo gerente do projeto, no intuito de prevenir e corrigir 
problemas nos relacionamentos e desempenho. 
 
Mesmo que se planeje cuidadosamente a organização da equipe e se defina 
cuidadosamente as responsabilidades, uma configuração ideal e treinamento 
intensivo, a