Administracao de Cargos e Salarios completa

Prévia do material em texto

Administração de 
Cargos e Salários
Carlos Ferreira Manaia
Adaptada/Revisada por Ailton Luiz Pereira Takayama
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Administração de 
Cargos e Salários, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado 
dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar 
aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................... 5
1 OBJETIVOS DA ÁREA DE CARGOS E SALÁRIOS .............................................................. 7
1.1 Comunicação do Programa de Implantação de Cargos e Salários ...............................................................8
1.2 Etapas para a Elaboração de um Sistema de Cargos e Salários .....................................................................8
1.3 Resumo do Capítulo .......................................................................................................................................................9
1.4 Atividades Propostas ......................................................................................................................................................9
2 PRIMEIRA FASE – PREPARAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS .................. 11
2.1 Diagnóstico Organizacional .....................................................................................................................................11
2.2 Fase de Preparação: o Planejamento do Plano de Administração de Cargos e Salários ...................12
2.3 Divulgação e Envolvimento dos Empregados ..................................................................................................13
2.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................13
2.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................14
3 ANÁLISE DE CARGOS ....................................................................................................................... 15
3.1 Terminologia ...................................................................................................................................................................15
3.2 Etapa de Análise de Cargos ......................................................................................................................................16
3.3 Coleta de Dados ............................................................................................................................................................16
3.4 Fatores de Caracterização e Diferenciação dos Cargos..................................................................................20
3.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................20
3.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................21
4 DESCRIÇÃO DE CARGOS ................................................................................................................ 23
4.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos .........................................................................................24
4.2 Modelos de Descrição de Cargos ...........................................................................................................................27
4.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................30
4.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................31
5 AVALIAÇÃO DE CARGOS ................................................................................................................ 33
5.1 Conjunto de Cargos-Chave .......................................................................................................................................33
5.2 Comitê de Avaliação de Cargos ..............................................................................................................................34
5.3 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................35
5.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................35
6 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS ......................................... 37
6.1 Método do Escalonamento ......................................................................................................................................37
6.2 Método dos Graus Predeterminados ....................................................................................................................40
6.3 Método por Comparação de Fatores ....................................................................................................................41
6.4 Método de Avaliação por Pontos ...........................................................................................................................42
6.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................48
6.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................49
7 PESQUISA SALARIAL ........................................................................................................................ 51
7.1 Tipos Básicos de Pesquisa Salarial ..........................................................................................................................51
7.2 Etapas de Elaboração da Pesquisa Salarial .........................................................................................................52
7.3 Medidas Estatísticas .....................................................................................................................................................56
7.4 Qualidade da Pesquisa Salarial ................................................................................................................................58
7.5 Aspectos Importantes na Realização da Pesquisa Salarial e da Visita ......................................................58
7.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................597.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................59
8 CONSTRUÇÃO DA TABELA SALARIAL – FAIXA HORIZONTAL ............................. 61
8.1 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................62
8.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................62
9 ESTRUTURA SALARIAL .................................................................................................................... 63
9.1 Termos Utilizados na Estrutura Salarial ................................................................................................................63
9.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................64
9.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................64
10 POLÍTICA SALARIAL ....................................................................................................................... 65
10.1 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................66
10.2 Atividades Propostas ................................................................................................................................................66
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 67
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 71
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
5
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Uma das mais importantes funções da Gestão de Recursos Humanos é o estabelecimento de pa-
drões de remuneração aos empregados, baseando-se em critérios adequados à estratégia da organiza-
ção e aceitos por todos.
O desenvolvimento e a gestão de qualquer sistema de remuneração são complexos, devido, justa-
mente, ao interesse de todos na organização. Dessa forma, este tanto pode ser um instrumento de mo-
tivação quanto de insatisfação, na medida em que um sistema mal delineado acarreta problemas e cria 
obstáculos à dinâmica organizacional.
O problema do delineamento de um sistema de remuneração não está somente no âmbito da téc-
nica. Reside, especialmente, na dificuldade do estabelecimento e da gestão de recompensas de forma 
justa e equilibrada. A observação de pontos-chave que precisam ser reconhecidos e recompensados, o 
redesenho de processos, o enxugamento de quadros, a redução de níveis hierárquicos, entre outros, são 
fatores a serem considerados.
A complexidade do ser humano contribui sensivelmente para tornar ainda mais delicada a gestão 
dos sistemas de remuneração, na medida em que não existem duas pessoas com objetivos idênticos. 
Cada ser humano é único, com motivações e necessidades distintas e específicas.
Durante muito tempo, buscou-se desenvolver teorias e regras sem considerar fatores próprios de 
cada contexto, tais como: a cultura e a história da organização, a tecnologia, a posição econômica e fi-
nanceira, as estratégias e as estruturas organizacionais, a centralização do poder, o tamanho da empresa 
e o cenário econômico.
Além da importância para os empregados e para as empresas, a remuneração tem fundamental 
importância no nível de desenvolvimento de uma comunidade, uma vez que está diretamente ligada 
com os conceitos de distribuição de renda e com os níveis de desenvolvimento socioeconômico.
Por um lado, a empresa necessita manter salários competitivos, para poder atrair pessoas capacita-
das e com competências diferenciadas; por outro, os salários representam uma parcela significativa dos 
custos. Temos, assim, um grande dilema: como manter os salários atrativos, sem que eles coloquem a 
empresa em risco quanto aos custos?
Antes mesmo de responder a essa questão, convém fazer uma reflexão sobre sistemas mais mo-
dernos de remuneração, além de uma análise dos sistemas tradicionais e um alinhamento destes ao 
momento estratégico que a organização está vivendo.
Temos como objetivos: 
ƒƒ entender a gestão dos programas de cargos e salários nas organizações;
ƒƒ analisar e desenvolver pesquisas salariais de acordo com o mercado de trabalho, utilizando 
critérios que atendam às necessidades empresariais;
Carlos Ferreira Manaia
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
6
ƒƒ apresentar os métodos de cargos e salários, de forma a propiciar análise e correlação com a 
prática empresarial;
ƒƒ fornecer aos alunos o material de apoio das aulas via satélite, completando o conteúdo, bem 
como a apresentação de atividades complementares, reforçando esses conteúdos e os seus 
contextos;
ƒƒ aprofundar muitos dos temas e tópicos apresentados nas aulas via satélite, fixando os seus 
contextos e assegurando o perfeito entendimento dos alunos sobre os temas apresentados;
ƒƒ auxiliar na formação acadêmica dos alunos, uma vez que, abrangendo os temas das aulas, re-
forçam-se e fixam-se os conteúdos com atividades complementares, além de estes estarem 
devidamente atualizados com os novos e modernos conceitos da área de Recursos Humanos.
Ao final de cada capítulo, há atividades complementares, compostas de perguntas a serem respon-
didas, reforçando os temas apresentados e procurando esclarecer e tirar todas e quaisquer dúvidas que 
surjam. 
Caro(a) aluno(a), finalizando, desejamos um ótimo estudo e muito sucesso profissional.
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
7
OBJETIVOS DA ÁREA DE CARGOS E 
SALÁRIOS1
Prezado(a) aluno(a),
Neste nosso primeiro capítulo, definiremos 
os objetivos da área de Cargos e Salários, bem 
como abordaremos a fase inicial para a implan-
tação de um Programa de Cargos e Salários e as 
suas respectivas etapas de elaboração. Tenha um 
bom estudo!
Vamos iniciar os nossos estudos salientando 
que a principal preocupação da área de Cargos e 
Salários está em manter o equilíbrio interno e ex-
terno de uma empresa.
O equilíbrio interno em uma empresa é 
conseguido através de uma correta avaliação dos 
cargos existentes dentro da empresa, de modo 
que se estabeleça uma hierarquia. Muitas vezes, 
a insatisfação dos funcionários é oriunda das di-
ferenças salariais entre cargos, pessoas, e das 
diferenças de responsabilidade, produtividade, 
conhecimento e capacidade técnica de cada um, 
que não são visíveis. É muito comum os colabora-
dores compararem suas remunerações com as de 
outros colegas de trabalho (PONTES, 2007). Essa 
comparação existente acaba criando um dese-
quilíbrio interno entre os colaboradores.
Já o equilíbrio ex-
terno com a comunida-
de é alcançado através da 
adequação do plano de 
salários existente na em-
presa com os cargos simi-
lares existentes no mercado externo de trabalho. 
Quando não há o equilíbrio externo, a empresa 
corre o risco de perder competitividade, se esti-
ver praticando o pagamento de salários acima do 
mercado externo; ou de ter enormes dificuldades 
de reter seus profissionais, caso seus salários se-
jam inferiores aos praticados pelo mercado exter-
no (PONTES, 2007).
Além desses motivos, a empresa poderá 
acrescentar, como principais objetivos a serem 
alcançados pela Administração de Cargos e Salá-
rios, os seguintes pontos:
ƒƒ a determinação de estruturas salariais 
capazes de atrair o tipo de mão de obra 
que a empresa precisa;
ƒƒ a elaboração e o uso de análises de car-
gos, para propiciar informessobre o seu 
conteúdo e posterior avaliação, e para 
outros fins de Recursos Humanos;
ƒƒ a determinação de valores relativos dos 
cargos, através da avaliação;
ƒƒ a correção de distorções salariais desco-
bertas pela avaliação;
ƒƒ a determinação de linhas de acesso e o 
aproveitamento adequado dos profis-
sionais mais capacitados;
ƒƒ o estabelecimento de uma política sala-
rial com base nos níveis praticados pela 
comunidade;
ƒƒ a definição de responsabilidades dos 
cargos;
ƒƒ a elaboração de 
normas e procedimentos, 
para assegurar tratamen-
to equitativo, visando ao 
equilíbrio externo e inter-
no;
DicionárioDicionário
Equilíbrio: igualdade entre forças opostas; estabili-
dade mental e espiritual.
DicionárioDicionário
Equitativo: disposição para reconhecer a igual-
mente de direito de cada um. Buscar o equilíbrio.
Carlos Ferreira Manaia
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
8
ƒƒ a determinação de métodos e práticas 
de remuneração que evitem o uso ou 
manutenção de discriminações injusti-
ficadas;
ƒƒ a obtenção de maior produtividade;
ƒƒ outros fatores.
Como em qualquer outro programa que 
busque o sucesso e o êxito, e isso não se aplica 
somente ao Programa de Cargos e Salários, mas, 
principalmente, quando envolve a tarefa de mu-
dar a mentalidade, mudar a forma atual em que 
se está trabalhando, sabemos que trabalharemos 
em uma missão árdua e nada fácil. Portanto, su-
gerimos como fase inicial da implantação do Pro-
grama de Cargos e Salários a fixação e ampla co-
municação das etapas, das metas e dos objetivos, 
revelando, portanto, o que se quer e em que grau 
se pretende alcançar, visando a eliminar falsas ex-
pectativas e falsas ideias quanto aos resultados 
do programa. 
É bom salientar que a ausência de comuni-
cação e divulgação adequadas do programa po-
derá gerar reações negativas, tais como:
ƒƒ desconfiança dos propósitos da empre-
sa;
ƒƒ indiferença quanto aos argumentos 
dos líderes;
1.1 Comunicação do Programa de Implantação de 
Cargos e Salários
ƒƒ especulações infundadas (boatos, rádio 
peão);
ƒƒ desestímulo e irritação;
ƒƒ falsas expectativas de aumentos sala-
riais.
Nessa fase da divulgação das informações, 
recomenda-se que haja uma distinção nas infor-
mações divulgadas, ou seja:
ƒƒ para os funcionários em geral, deve-se 
adotar o teor generalizado, envolvendo 
apenas os objetivos do programa e a 
definição sumária de cada uma de suas 
etapas básicas;
ƒƒ para as lideranças, deve-se adotar um 
teor de mais detalhes, pois a participa-
ção dos gestores da empresa no pro-
cesso é mais ativa e responsável.
Consultando e observando o modelo des-
crito por Jorge (2007), devem-se adotar as seguin-
tes etapas de elaboração de um Plano de Admi-
nistração de Cargos e Salários:
ƒƒ 1ª fase: fase de preparação;
ƒƒ 2ª fase: fase de elaboração;
1.2 Etapas para a Elaboração de um Sistema de 
Cargos e Salários
ƒƒ 3ª fase: fase de implantação.
 Cada fase apresentada possui suas etapas 
próprias, que serão aprofundadas mais adiante, 
mas, em linhas gerais, destacamos as seguintes 
etapas:
Administração de Cargos e Salários
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
9
ƒƒ fase de preparação:
 • diagnóstico organizacional;
 • planejamento do Plano de Cargos e 
Salários;
 • divulgação;
ƒƒ fase de elaboração:
 • análise e descrição de cargos;
 • avaliação de cargos;
 • pesquisa salarial;
 • montagem da estrutura salarial;
 • definição da política salarial e das 
regras;
ƒƒ fase de implantação:
 • disseminação da política e das re-
gras junto aos gestores;
 • divulgação aos empregados.
Caro(a) aluno(a),
Neste nosso primeiro capítulo, trabalhamos com os objetivos de Cargos e Salários, bem como sua 
ênfase maior: o equilíbrio interno e o equilíbrio externo no tocante à sua postura salarial. 
Além de abordarmos esses objetivos, ressaltamos que a transparência, a comunicação e, acima de 
tudo, a divulgação das intenções da empresa ao iniciar a implantação de uma Política de Cargos e Salá-
rios são, com certeza, fatores determinantes para o sucesso desse projeto.
1.3 Resumo do Capítulo
1. Defina os conceitos de equilíbrio interno e equilíbrio externo.
2. Cite e explique pelo menos três objetivos da área de Cargos e Salários.
3. Por que as metas e objetivos do Programa de Cargos e Salários, bem como de qualquer outro 
programa, devem ser divulgados e esclarecidos a todos os funcionários?
1.4 Atividades Propostas
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
11
Caro(a) aluno(a), 
Neste capítulo, iremos trabalhar com mais 
afinco a fase de preparação dos trabalhos e das 
fases preliminares do processo de implantação 
PRIMEIRA FASE – PREPARAÇÃO DO 
PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS2
do Programa de Cargos e Salários, enfocando a 
preparação, o planejamento e a divulgação dos 
trabalhos que serão realizados. Tenha um bom 
estudo!
Podemos definir que o diagnóstico organi-
zacional constitui sempre a primeira etapa para o 
desenvolvimento de um sistema de remuneração, 
assim como deveria ser considerado em qualquer 
trabalho que intervenha de alguma forma na or-
ganização. 
É de suma importância que, durante o de-
senvolvimento de um sistema de remuneração, 
sejam envolvidas as questões de poder, status, 
influência, organização, espaço etc.
Lembre-se: durante o processo de plane-
jamento do diagnóstico organizacional, não de-
vemos ignorar tais informações importantes do 
contexto da empresa, pois, nesse momento, esta-
mos conhecendo também a cultura organizacio-
nal da empresa.
É natural que não se trate de um diagnósti-
co profundo no sentido clássico, mas da identifi-
cação de alguns aspectos mais relevantes para o 
trabalho, que podem ser obtidos em entrevistas 
com o corpo executivo da empresa (JORGE, 2007).
Segundo Jorge (2007), esse levantamento 
de informações deve, necessariamente, identifi-
car os seguintes itens:
ƒƒ histórico da empresa: a sua origem, os 
seus objetivos, as suas metas, a sua mis-
2.1 Diagnóstico Organizacional
são, os seus valores e a sua visão;
ƒƒ estrutura organizacional: como a em-
presa está organizada internamente, a 
sua forma de administrar e coordenar 
as suas atividades;
ƒƒ sistema de remuneração vigente: se sis-
tematizado ou empírico;
ƒƒ nível de insatisfação com o sistema vi-
gente: como está a aceitação do siste-
ma atual;
ƒƒ cargos utilizados, as nomenclaturas uti-
lizadas, os valores praticados no tocan-
te ao salário dos funcionários e a meto-
dologia adotada;
ƒƒ reclamações trabalhistas com foco em 
cargos e salários;
ƒƒ tentativas anteriores de sistematização 
da administração de salários;
ƒƒ sistema de comunicação utilizado pela 
empresa e o seu alcance;
ƒƒ relações com o sindicato: histórico de 
greves, relacionamento com os repre-
sentantes dos empregados;
ƒƒ visão dos trabalhadores sobre o assun-
to, a expectativa e as principais aspira-
ções;
Carlos Ferreira Manaia
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
12
ƒƒ existência de representantes internos 
que possam participar desse processo;
ƒƒ estágio de desenvolvimento organi-
zacional;
ƒƒ principais valores da organização.
DicionárioDicionário
Desenvolvimento organizacional: refere-se à for-
ma como a organização relaciona-se com seus 
funcionários, como lida com a autoridade e como 
os funcionários relacionam-se uns com os outros.
Essa segunda etapa da fase de preparação, 
que consiste no planejamento do Plano de Ad-
ministração de Cargos e Salários, irá trabalhar no 
desenvolvimento de um sistema estruturado de 
remuneração.
O planejamento do Plano de Administração 
de Cargos e Salários deve, necessariamente, con-
siderar as características da empresa identificadas 
na etapa anterior; entretanto, existe um esquema 
padrão para orientá-lo.Para Jorge (2007), o planejamento deverá 
prever todas as nossas ações em cada etapa do 
trabalho, além de incluir a preparação do material 
a ser utilizado nas demais etapas. Mostraremos, a 
seguir, os principais itens que devem ser observa-
dos em cada uma das etapas do projeto, segundo 
Jorge (2007):
ƒƒ divulgação: quais são as formas, os 
meios, os materiais necessários que de-
verão ser utilizados, considerando a po-
pulação a ser atingida;
ƒƒ análise e descrição de cargos: neste 
momento, deve-se definir qual será a 
metodologia de levantamento que usa-
remos para coletar as informações dos 
cargos da empresa.
Nessa fase, fazem-se necessárias as seguin-
tes etapas:
2.2 Fase de Preparação: o Planejamento do Plano de 
Administração de Cargos e Salários
ƒƒ treinamento das equipes de análise que 
irão desenvolver o trabalho;
ƒƒ elaboração do material que será usado 
na coleta das informações;
ƒƒ elaboração do cronograma específico 
da cada etapa;
ƒƒ definição do modelo de descrição a ser 
adotado;
ƒƒ definição do sistema de banco de da-
dos a ser utilizado;
ƒƒ dimensionamento dos recursos de in-
formática necessários para realizar a 
análise.
Avaliação dos Cargos
Após a realização de toda a análise e descri-
ção de cargos, passamos para a etapa seguinte, 
que compreenderá: 
ƒƒ a definição da metodologia a ser utiliza-
da para avaliar os cargos;
ƒƒ a definição do número e constituição 
dos Comitês de Avaliação dos Cargos;
ƒƒ a elaboração da infraestrutura necessá-
ria para a realização dos treinamentos 
dos membros dos comitês e detalha-
mento do cronograma.
Administração de Cargos e Salários
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
13
Pesquisa Salarial
Nesta etapa, deve-se:
ƒƒ verificar o mercado referencial para a 
realização da pesquisa;
ƒƒ quais são os recursos de informática 
disponíveis para a tabulação dos dados 
levantados; 
ƒƒ além de definir a necessidade de treina-
mento da equipe que elaborou o levan-
tamento;
ƒƒ quais serão os recursos logísticos que 
usaremos;
ƒƒ elaborar um detalhamento preliminar 
do cronograma das ações.
Demais Etapas
Estamos nos referindo aos recursos de infor-
mática disponíveis para a realização de estudos 
estatísticos e a definição de cenários de enqua-
dramento e custos, ao detalhamento do crono-
grama, entre outras etapas.
É de suma importância e devemos destacar 
sempre que, no estudo e na montagem de um 
Plano de Cargos e Salários, geram-se expectati-
vas entre os empregados e, consequentemente, 
chega-se a conclusões prévias sobre aumentos 
salariais, futuras promoções, além de receios de 
que, no levantamento das informações sobre os 
cargos, elas poderão e serão utilizadas para a to-
mada de decisão de futuros cortes ou outras ati-
tudes que não correspondam, necessariamente, 
aos objetivos traçados no 
plano.
Dessa forma, esse 
tema deve ser amplamen-
te divulgado, debatido e 
esclarecido a todos, com 
o objetivo de combater 
2.3 Divulgação e Envolvimento dos Empregados
essas falsas expectativas e garantir a credibilida-
de futura do instrumento. Na maioria das vezes, 
são utilizadas palestras e reuniões em grupo para 
a realização dessa divulgação a todos os empre-
gados.
Podemos, ainda, complementar a divulga-
ção através dos meios de comunicação internos, 
conhecidos como endomarketing, que podem 
ser: jornal interno, quadros de aviso, comunicados 
etc., ou da criação de material específico, como: 
cartilha explicativa, folhe-
tos etc. Assim, é possível 
manter o público interno 
informado, mediante a 
utilização de uma comis-
são de acompanhamento 
e divulgação do projeto.
DicionárioDicionário
Endomarketing: é uma das mais novas áreas da ad-
ministração e busca adaptar estratégias e elemen-
tos do marketing tradicional para uso no ambiente 
interno das corporações.
2.4 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Falamos, nas linhas que antecedem este resumo, da importância de se fazer um diagnóstico orga-
nizacional, para que possamos conhecer os hábitos, valores, missão, objetivos, cultura e estrutura orga-
nizacional da empresa.
Carlos Ferreira Manaia
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
14
Esse diagnóstico organizacional é fundamental, pois também nos mostrará como abordar deter-
minados aspectos culturais da empresa e, dessa forma, como atuar de forma efetiva e eficiente nesse 
processo.
Também mencionamos, neste capítulo, como devem ser elaborados o planejamento e a programa-
ção das atividades da implantação da Política de Cargos e Salários, de forma que cada passo dado tenha 
a solidez necessária. 
2.5 Atividades Propostas
1. Por que o diagnóstico organizacional é o primeiro trabalho a ser desenvolvido pelo Analista de 
Cargos e Salários?
2. Cite e explique as fases necessárias e que fazem parte da preparação e planejamento do Pro-
grama de Cargos e Salários.
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
15
Prezado(a) aluno(a),
Neste capítulo, iremos, inicialmente, trazer 
e definir os principais termos aplicados à área de 
Cargos e Salários, e, em seguida, abordaremos as 
ANÁLISE DE CARGOS3
metodologias para a coleta de dados e informa-
ções, como funcionam, além de como se pode 
trabalhar com elas de forma conjugada. Tenha 
um bom estudo!
Neste capítulo, destacaremos, para que 
possamos entender melhor, os principais concei-
tos de determinadas expressões na análise e des-
crição de cargos, que são largamente utilizados:
ƒƒ análise de cargo: consiste no proces-
so de levantamento das informações 
sobre as ações realizadas pelos empre-
gados nos diversos postos de trabalho 
existentes na empresa. Da análise, re-
sulta a descrição e a especificação do 
cargo;
ƒƒ cargo: é o conjunto de funções simila-
res quanto à natureza das atividades e 
às especificações exigidas. Exemplos: 
Analista de Recursos Humanos, Secre-
tária, Assistente Administrativo, Geren-
te Financeiro;
ƒƒ descrição de cargo: é o relato genérico 
das atividades descritas e das finalida-
des de cada cargo, de forma organiza-
da;
ƒƒ especificação de cargo: é o relato dos 
requisitos mentais e físicos, responsabi-
3.1 Terminologia
lidades e exigências mínimas necessá-
rias impostos aos ocupantes do cargo;
ƒƒ função: conjunto de tarefas atribuídas 
a cada indivíduo na organização. Exem-
plos: contratação de novos colabora-
dores, manutenção do programa de 
treinamento da empresa, serviços de 
secretaria na área de negócios;
ƒƒ grupo ocupacional: é o conjunto de 
cargos que se assemelham quanto à 
natureza do trabalho. Os grupos mais 
utilizados pelas empresas são:
 • grupo gerencial ou executivo;
 • grupo de profissionais de nível su-
perior;
 • grupo de técnicos de nível médio;
 • grupo administrativo;
 • grupo operacional;
ƒƒ tarefa: é a atividade executada por um 
indivíduo na empresa. Exemplos: arqui-
vo de documentos, apontamento de 
cartão de ponto, atendimento telefôni-
co.
Carlos Ferreira Manaia
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
16
Esta é a fase que demandará maior tempo e 
dedicação, pois a análise de cargos é, normalmen-
te, demorada e trabalhosa. Entretanto, devemos 
ter em mente que o bom trabalho realizado nesta 
fase será de extrema importância e utilidade para 
a Gestão de Recursos Humanos da organização.
Para efetuarmos a análise de cargos, tere-
mos que, necessariamente, passar por duas eta-
3.2 Etapa de Análise de Cargos
pas importantíssimas: a coleta de dados e a des-
crição de cargos.
Ao final desta fase, além da conclusão des-
sas duas etapas, teremos em nossas mãos como 
resultado o “lista de cargos” da empresa, lista 
essa que possibilitará uma visão estratégica da 
distribuição das tarefas e atividades dentro da or-
ganização.
Como parte inicial para o processo de aná-
lise de cargos, começaremoscom o registro das 
informações sobre as diversas atividades e tarefas 
que constituem o conjunto de atribuições e res-
ponsabilidades de cada cargo dentro da empresa. 
As metodologias utilizadas para a obtenção 
das informações que são necessárias para o pre-
paro das descrições de cargos são:
ƒƒ questionário ou o próprio formulário de 
descrição de cargos;
ƒƒ entrevistas com os ocupantes;
ƒƒ observação in loco;
ƒƒ experiência prévia do Analista de Car-
gos. 
Questionário ou o Próprio Formulário de Des-
crição de Cargo
Como o próprio nome menciona, este pro-
cesso consiste na entrega ou fornecimento de 
um questionário ou no uso do próprio formulário 
de descrição de cargos, para que os funcionários 
preencham, respondam e coloquem as informa-
ções dos cargos ocupados. 
3.3 Coleta de Dados
Caso os funcionários não tenham condi-
ções de preencher o formulário, por não saberem 
escrever de forma clara e objetiva, deve, então, 
ser entregue o formulário ao superior imediato, o 
qual deverá preenchê-lo ou solicitar que alguém 
que conheça as tarefas desenvolvidas responda 
às questões e, assim, tenha condições de realizar 
essa tarefa.
O formulário ou questionário deve ter uma 
forma prática, para, assim, tomar pouco tempo 
para ser respondido, além de ter como funda-
mento facilitar o trabalho de análise e revisão das 
descrições de cargo. 
É um processo que exige a participação efe-
tiva de todos os gerentes e supervisores, pois te-
rão papel fundamental nessa análise. 
O questionário deve ser elaborado de for-
ma simples e clara, não se esquecendo de colocar 
o Manual de Instruções, que irá orientar e, assim, 
facilitar o seu preenchimento. 
Para utilizar esta forma de levantamento 
das informações sobre os cargos, é recomendável 
uma orientação prévia aos gerentes e superviso-
res, que, por sua vez, orientarão os integrantes de 
suas equipes no preenchimento dos formulários.
Vantagens:
Administração de Cargos e Salários
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
17
ƒƒ permite coleta rápida de informações;
ƒƒ é o mais econômico dos métodos;
ƒƒ a participação dos empregados é maior;
ƒƒ perguntas padronizadas podem facili-
tar a avaliação de cargos.
Desvantagens:
ƒƒ o preenchimento, muitas vezes, é incor-
reto ou incompleto, devido ao desco-
nhecimento dos colaboradores sobre 
as técnicas de análise de cargos;
ƒƒ às vezes, é difícil manter a uniformidade 
e a padronização na interpretação das 
perguntas;
ƒƒ podem ser omitidas informações im-
portantes;
ƒƒ exige uma elaboração mais cuidadosa 
das perguntas.
Entrevistas
Sobre o segundo processo de levantamen-
to de informações sobre as tarefas e cargos, pode-
mos dizer que ele consiste na realização de uma 
entrevista direta com cada ocupante do cargo, 
para coletar as informações e, depois, fazer a sua 
descrição.
Com a realização deste processo, de imedia-
to, o entrevistador (o Analista de Cargos) terá uma 
compreensão mais profunda do cargo e da área 
em que este se situa, as suas características gerais 
e uma boa noção do que é feito. 
Tanto o entrevistador quanto o entrevista-
do têm oportunidades de refletir sobre o cargo 
de uma forma sistemática. A entrevista levan-
ta pontos e questões que normalmente passam 
despercebidos no dia a dia da empresa. Um en-
trevistador bem treinado poderá levantar ques-
tões importantes tanto para a descrição do cargo 
quanto para o aprimoramento da estrutura orga-
nizacional e seu funcionamento.
Para que a entrevista funcione adequada-
mente, segundo Pontes (2007), devemos estrutu-
rá-la com as seguintes etapas:
ƒƒ informações gerais: deve-se iniciar a 
entrevista com a coleta da maior quan-
tidade possível de informações junto 
aos gestores da área, mencionando as 
informações gerais sobre o trabalho 
que será realizado. Também se marca a 
entrevista com os colaboradores e pe-
de-se para que eles se preparem pen-
sando nas tarefas que executam;
ƒƒ finalidade da entrevista: é necessário 
conquistar a confiança do entrevista-
do e, para que isso aconteça, sugere-se 
uma conversa franca, na qual são expli-
cados os objetivos da entrevista e da 
análise de cargos que está sendo rea-
lizada. Deve-se deixar claro, ainda, que 
a melhor pessoa para dar informações 
sobre as especificações do cargo é o seu 
ocupante, ou seja, o ocupante do cargo;
ƒƒ análise das tarefas: esta fase envolve 
os dados obtidos sobre as tarefas e ati-
vidades que compõem o cargo. É im-
portante que a coleta dos dados seja a 
mais completa possível, de modo que 
fique clara a explicação sobre “o que é 
feito”, “como é feito” e “por que é feito”, 
em cada uma das tarefas descritas. Para 
que esse trabalho seja facilitado, pode-
mos dividir as atividades em “diárias” e 
“periódicas”;
ƒƒ especificações do cargo: nesta etapa, 
o entrevistado deve fornecer informa-
ções sobre os pré-requisitos necessá-
DicionárioDicionário
Forma sistemática: consiste em um conjunto de 
elementos entre os quais haja uma relação; dis-
posição das partes ou dos elementos de um todo, 
coordenados entre si, que formam uma estrutura 
organizada.
Carlos Ferreira Manaia
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
18
rios para que uma pessoa possa ocu-
par aquele cargo. Deverá citar algumas 
especificações, que podem ser: o nível 
de instrução, os conhecimentos especí-
ficos mínimos necessários, as habilida-
des necessárias, o tempo de experiên-
cia anterior etc.;
ƒƒ encerramento da entrevista: ao final 
da entrevista e no seu encerramento, o 
entrevistador deve lembrar ao entrevis-
tado que, a partir dos dados coletados, 
teremos elementos necessários para a 
elaboração da descrição e da especifi-
cação do seu cargo e que, se necessário, 
novas perguntas serão feitas para escla-
recer qualquer eventual dúvida existen-
te.
Ao final da entrevista, o analista irá elaborar 
a descrição e a especificação do cargo e apresen-
tará o trabalho final para considerações e críticas 
do entrevistado e de sua gerência imediata, para 
confirmação dos dados.
A entrevista deve ocorrer, sempre que pos-
sível, no local de trabalho do entrevistado, para 
que ele possa se sentir mais à vontade e para que 
possa mostrar exemplos de suas tarefas e ativida-
des, de forma mais fácil e dinâmica.
Vantagens:
ƒƒ o Analista pode fazer uma seleção pré-
via das informações importantes, assim, 
concentra-se somente nestas;
ƒƒ possibilita esclarecimentos de dúvidas 
com o próprio ocupante do cargo e no 
ato;
AtençãoAtenção
Deve-se ressaltar, a cada pergunta feita ao entre-
vistado, que as especificações referem-se ao car-
go e não ao seu atual ocupante, bem como as 
perguntas, nesta etapa, devem ser abertas, para 
que não aconteça qualquer tipo de tendência 
nas respostas.
ƒƒ os dados obtidos são mais confiáveis, 
pois estamos diante de quem executa;
ƒƒ pode ser aplicada a todos os níveis da 
empresa;
ƒƒ é mais fácil de detectar tarefas não 
usuais ou condições anormais;
ƒƒ a nomenclatura pode ser padronizada.
ƒƒ o entrevistado não precisa escrever.
Desvantagens:
ƒƒ o processo da entrevista é um método 
demorado e caro;
ƒƒ por ser realizado no próprio local de tra-
balho, pode prejudicar a produtividade 
do entrevistado;
ƒƒ geralmente, só se pode abranger uma 
amostra pequena, ou seja, um pequeno 
grupo de pessoas;
ƒƒ depende da postura pessoal do entre-
vistador, podendo aprofundar ou não 
em uma ou outra questão;
ƒƒ podem surgir reações negativas, se a 
entrevista for mal estruturada.
Observação Local (In Loco)
Como o próprio nome diz, consiste em ob-
servar as pessoas no seu próprio local de trabalho 
e, assim, identificar as tarefas que estão executan-
do nos seus cargos. É o método mais rudimentar 
de análise de cargos, pois não há interação com 
o ocupante, apenas a observação,a distância, do 
que ele está fazendo.
É mais utilizada no caso de cargos que in-
cluem tarefas manuais ou operações simples e re-
petitivas, ou seja, que podem ser facilmente ob-
servadas. Geralmente, são cargos operacionais.
As informações levantadas na observação 
in loco devem ser validadas pelo supervisor ou 
gerente da área, garantindo, assim, a sua auten-
ticidade e sua interpretação. O observador, às 
vezes, pode não entender bem o propósito de 
Administração de Cargos e Salários
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
19
algumas tarefas ou o inter-relacionamento entre 
diversas tarefas, que pode não ser óbvio duran-
te a observação, daí a necessidade de, ao final da 
observação, completar as informações com o su-
pervisor ou o gerente.
Vantagens:
ƒƒ permite verificar in loco, no momento 
em que estão acontecendo, as respon-
sabilidades impostas ao ocupante do 
cargo e as condições ambientais em 
que são desenvolvidas as atividades;
ƒƒ não há necessidade de o trabalhador 
interromper suas atividades, pois não 
há interação com ele, apenas observa-
ção;
ƒƒ permite uma melhor compreensão das 
relações e das interligações do cargo 
com os outros cargos e das operações 
envolvendo máquinas e equipamentos.
Desvantagens:
ƒƒ é um método muito demorado, que exi-
ge muito tempo do Analista de Cargos;
ƒƒ método ideal para a análise de cargos 
com tarefas simples e rotineiras;
ƒƒ normalmente, as observações têm de 
ser completadas pelo ocupante ou pelo 
supervisor, uma vez que podem surgir 
dúvidas sobre as tarefas e especifica-
ções.
Experiência Prévia do Analista
Para esse processo ter o sucesso desejado, 
vamos depender muito do Analista, pois este 
método consiste na utilização do conhecimento 
prévio do Analista de Cargos sobre a organização, 
suas estruturas e inter-relacionamentos entre as 
diversas áreas, bem como sobre as atividades e 
tarefas executadas nos diversos cargos existentes 
na empresa.
Para facilitar o processo de descrição de car-
gos, o Analista prepara uma descrição preliminar. 
Essa descrição é então submetida ao ocupante do 
cargo e aos superiores hierárquicos, para valida-
ção.
Essa forma, geralmente, é usada para com-
plementar um dos processos anteriores, já que 
dificilmente o Analista conhecerá bem todos os 
cargos da empresa.
Métodos Combinados
Conforme o próprio título designa, esta téc-
nica corresponde à utilização combinada de duas 
ou mais técnicas, aproveitando as vantagens de 
cada uma e minimizando suas desvantagens. 
Esta técnica é efetivamente a mais utilizada 
na prática, ficando o uso isolado apenas para si-
tuações bem específicas. 
Questionário e entrevista
Usando esta metodologia, inicialmente, o 
ocupante do cargo e a gerência imediata respon-
dem ao questionário sobre o cargo em estudo e o 
Analista de Cargos faz uma entrevista, utilizando 
como base as informações contidas no questio-
nário.
Vantagens:
ƒƒ diminui o tempo da entrevista;
ƒƒ melhoria na qualidade das informações 
coletadas;
ƒƒ facilita a estruturação da entrevista.
Questionário e observação local
Neste caso, a gerência imediata responde 
ao questionário sobre o cargo em estudo e o Ana-
lista de Cargos observa o trabalho executado pelo 
ocupante do cargo no local em que acontece. 
Vantagens: 
ƒƒ diminui o tempo de observação local;
Carlos Ferreira Manaia
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
20
ƒƒ melhor estruturação na observação 
realizada pelo Analista de Cargos.
Observação local e entrevista
Aqui, inicialmente, o Analista de Cargos 
observa, no local em que está se realizando a ati-
vidade, como ela é desenvolvida pelo ocupante 
do cargo e, a seguir, realiza uma entrevista com o 
próprio ocupante e com a gerência imediata.
AtençãoAtenção
O entrevistador não deve externar opiniões, cren-
ças, sentimentos próprios, discordar ou ofender, 
mesmo de forma inconsciente, bem como não 
polemizar. Cabe apenas ser compreensivo e mui-
to atencioso.
Vantagem:
ƒƒ elimina a subjetividade durante a ob-
servação.
Na realização de uma análise de cargos, é 
de fundamental importância, além de coletar as 
informações sobre as tarefas e atividades realiza-
das nos cargos, entender quais são as exigências 
mínimas que essas tarefas necessitam para que a 
pessoa possa efetivamente executá-las, do ponto 
de vista das aptidões, responsabilidades e incon-
veniências. Lembrando que somente as exigên-
cias relacionadas com os salários interessam para 
mensurar os cargos.
Apresentamos, a seguir, as exigências uti-
lizadas pela Administração de Cargos e Salários, 
segundo Jorge (2007), para a mensuração dos 
cargos:
ƒƒ requisitos mentais:
 • grau de instrução;
 • tempo de experiência;
 • complexidade das tarefas;
3.4 Fatores de Caracterização e Diferenciação dos Cargos
 • iniciativa necessária;
 • conhecimentos específicos;
ƒƒ responsabilidades por:
 • supervisão ou coordenação exerci-
da;
 • material, ferramentas, equipamen-
tos etc.;
 • valores, dinheiro, títulos, documen-
tos;
 • contatos internos e externos;
 • informações confidenciais;
 • efeito de erros;
ƒƒ inconveniências:
 • ambiente de trabalho;
 • riscos;
 • esforço físico;
 • esforço mental;
 • esforço visual.
Caro(a) aluno(a),
Este capítulo, podemos resumi-lo destacando que abordamos os temas principais para a correta 
implantação de cargos e salários. É de fundamental importância conhecer esses termos, pois, nas fases 
seguintes e nos próximos capítulos, trataremos diretamente deles.
3.5 Resumo do Capítulo
Administração de Cargos e Salários
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
21
Também abordamos as formas de coletar as informações, dados e esclarecimentos de cada função. 
Cabe ao Analista de Cargos e Salários, diante da necessidade de coletar os dados, escolher qual será a 
melhor metodologia para recolher as informações necessárias. 
1. Defina, com suas próprias palavras, os termos:
a) análise de cargo;
b) descrição de cargo;
c) cargos;
d) especificação de cargo;
e) funções.
2. Qual é a finalidade da etapa “coleta de dados”?
3. Qual é a finalidade de utilizar os métodos combinados na coleta de dados?
3.6 Atividades Propostas
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
23
Caro(a) aluno(a),
Dedicamos um capítulo inteiro para escla-
recer e explicar a dinâmica da descrição de car-
gos, trazendo ao seu conhecimento os aspectos 
mais relevantes e fundamentais para montar ade-
quadamente a descrição de cargos. 
Leia atentamente e, depois, responda às 
questões que acompanham o capítulo. Tenha um 
bom estudo!
O tema que iremos abordar a partir de ago-
ra é a base de todo o sistema de Administração de 
Cargos e Salários. É através da descrição de cargos 
que os cargos são avaliados; portanto, a descrição 
de cargos deve ser sucinta, direta e clara, de ma-
neira que qualquer um possa entendê-la.
A descrição de cargos consiste no relato das 
atividades, descritas de forma organizada, para 
que qualquer pessoa possa ter clareza na com-
preensão das tarefas executadas pelo ocupante 
do cargo.
A descrição de cargos é um instrumento que 
tem múltiplas utilidades. Ela contém informações 
que servem, entre outros propósitos, para:
ƒƒ determinar o perfil e o conteúdo de 
cada cargo, através do processo de ava-
DESCRIÇÃO DE CARGOS4
liação de cargos, e, por conseguinte, 
uma remuneração compatível para o 
ocupante do cargo;
ƒƒ identificar pontos que necessitem de 
melhor análise, para compatibilizar a 
estrutura organizacional aos objetivos 
da empresa e de cada departamento; 
ƒƒ analisar o enfoque que é dado atual-
mente ao cargo, geralmente refletido 
na forma como o atual ocupante vem 
desempenhando suas funções, em 
comparação com o enfoque desejado, 
geralmente em funçãodos objetivos 
globais da empresa ou do departamen-
to; 
ƒƒ analisar as inter-relações importantes 
com outras áreas da empresa e com o 
ambiente externo;
ƒƒ fornecer subsídios para os programas 
de treinamento, principalmente quan-
do os cargos forem avaliados, tendo um 
perfil definido;
ƒƒ fornecer dados para a definição de per-
fil dos candidatos, para facilitar o recru-
tamento e a seleção de profissionais 
com perfis adequados;
ƒƒ facilitar o planejamento de promoções 
e transferências, na medida em que 
fornece elementos para prever o com-
portamento da pessoa promovida ou 
transferida, através do confronto do 
perfil do cargo com o do funcionário;
ƒƒ cumprir a exigência do art. 2º da Medida 
Provisória nº 1.523, de 11/10/96 (Diário 
Oficial da União de 14/10/96), que man-
da entregar uma cópia da descrição de 
AtençãoAtenção
Descrição de cargos é o processo que consiste 
em determinar, pelo estudo, pela observação, os 
elementos ou fatos que compõem a natureza de 
um cargo e o tornam distinto de todos os outros 
existentes na organização, segundo Zimpeck 
(1998).
Carlos Ferreira Manaia
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
24
cargos (perfil profissiográfico) no ato do 
desligamento do empregado.
Em suma, podemos afirmar que a descrição 
de cargos é o processo que consiste em determi-
nar os elementos ou fatos que compõem o dia 
a dia de um cargo. A “chave” para descrever um 
Saiba maisSaiba mais
O Perfil Profissiográfico Previdenciário (PPP) é um do-
cumento histórico-laboral que contém várias informa-
ções relativas às atividades do trabalhador na empre-
sa, dados administrativos e resultado de monitoração 
biológica e ambiental.
É um documento apresentado em formulário instituí-
do pelo Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), que 
contém informações detalhadas sobre as atividades 
do trabalhador, exposição a agentes nocivos à saúde e 
outras informações de caráter administrativo.
determinado cargo está fundada em responder a 
três perguntas básicas, ou seja:
ƒƒ o que faz;
ƒƒ como faz; 
ƒƒ para que faz;
Exemplo: vamos descrever o cargo de 
Mecânico de Manutenção.
ƒƒ o que faz: executa os serviços de ma-
nutenção mecânica;
ƒƒ como faz isso: montando e desmon-
tando máquinas e equipamentos, repa-
rando ou substituindo partes e peças;
ƒƒ para que faz isso: visando ao perfeito 
funcionamento e prolongamento da 
vida útil das máquinas e equipamentos. 
Para realizar uma boa descrição e especifi-
cação de cargos, devemos nos atentar a uma re-
gra geral e básica: a descrição deve ser objetiva e 
direta. No entanto, é importante que algumas ou-
tras regras sejam observadas, para que possamos 
padronizar e facilitar o entendimento do conteú-
do de cada cargo.
Identificação ou Titulação do Cargo
Vamos começar a expressar as regras gerais, 
iniciando pela primeira regra, que consiste em 
mencionar o título pelo qual o cargo é conhecido 
na empresa nos dias atuais. 
Devemos observar a utilização, sempre que 
possível, de títulos universais, ou seja, aqueles 
mais comumente usados no mercado de traba-
lho, para que possamos ter facilidade na com-
paração com o mercado de trabalho, quando da 
realização de uma pesquisa salarial. Exemplo: 
Analista de Cargos e Salários.
4.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos
Podem-se adotar as denominações de car-
gos com vários níveis de complexidade, mas de 
uma mesma família, utilizando uma nomenclatu-
ra própria para diferenciar, tais como:
ƒƒ letras: A, B, C;
ƒƒ números romanos: I, II, III, IV;
ƒƒ Jr para Júnior, Pl para Pleno ou Sr para 
Sênior. 
Exemplos:
ƒƒ Ferramenteiro I; Ferramenteiro II; Ferra-
menteiro III;
ƒƒ Analista Contábil Jr; Analista Contábil 
Pl; Analista Contábil Sr.
AtençãoAtenção
Quando utilizados letras ou números, a letra A ou 
o número romano I deve corresponder ao menor 
cargo da família.
Administração de Cargos e Salários
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
25
Missão do Cargo ou Descrição Sumária
Neste campo, devemos resumir numa única 
frase, de forma direta e objetiva, qual é a princi-
pal tarefa e o principal objetivo que o cargo deve 
atingir.
 Exemplo: Executar trabalhos de descrição 
e especificação de cargos, pesquisas salariais e 
processamento de aumentos e reajustes salariais.
Descrição Detalhada
A descrição deve ser clara e objetiva
Ao iniciar a descrição de cargos, deve-se:
ƒƒ elaborar de forma simples e clara, para 
que alguém que não conheça determi-
nado cargo possa compreendê-lo;
ƒƒ estar atento aos detalhes, descrevendo-
-os para evitar dúvidas, devendo os que 
não contribuem para sua compreensão 
ser eliminados;
ƒƒ tomar cuidado para que os termos téc-
nicos e/ou específicos, quando utiliza-
dos, sejam devidamente definidos.
A descrição é do cargo
Outro fator de fundamental importância 
consiste em observar e atentar sempre para que 
a descrição e a especificação refiram-se única e 
exclusivamente ao cargo e não ao seu ocupante. 
Portanto, devem ser descritas as tarefas e especi-
ficados os requisitos exigidos pelo cargo e não o 
que o ocupante sabe fazer. 
Assim, se o ocupante de um cargo fala fluen-
temente um idioma estrangeiro, mas o cargo não 
AtençãoAtenção
Para facilitar a descrição sumária, faça, primeira-
mente, a descrição detalhada. O relato das ativi-
dades facilita encontrar o objetivo do cargo.
exige esse conhecimento, essa informação não 
deve fazer parte da descrição e especificação do 
cargo.
A descrição é impessoal
A descrição de cada atividade deve ser ini-
ciada por um verbo que defina bem a atividade. 
Para que a descrição fique impessoal, o verbo 
deve ser usado na terceira pessoa do presente do 
indicativo ou no infinitivo.
Exemplos: preparar, executar, realizar, efe-
tuar, auxiliar, controlar, conferir, digitar, calcular, 
operar, ajustar, verificar, contatar etc. ou prepara, 
executa, realiza, efetua, auxilia, controla, confere, 
digita, calcula, opera, ajusta, verifica, contata etc.
Descrever: “o que faz”, “como faz” e “por que faz”
Devemos utilizar frases objetivas, indicando 
sempre o que é feito e, sempre que necessário, 
por que é feito. Para melhor compreensão da ta-
refa ou atividade, devemos mencionar, também, 
como é feito.
Exemplos:
ƒƒ Preparar (ou prepara) o relatório de 
visitas a clientes, indicando os nomes 
dos clientes a serem visitados, para fins 
de controle e acompanhamento do pla-
no de vendas;
ƒƒ Digitar (ou digita) os dados sobre ho-
ras trabalhadas, através da leitura de 
cartões de ponto, para o processamen-
to da folha de pagamento;
ƒƒ Efetuar (ou efetua) o controle de en-
trada de materiais de consumo no al-
moxarifado, conferindo as suas quan-
tidades e especificações com os dados 
constantes dos pedidos e das notas fis-
cais dos fornecedores, para o controle 
de estoque desses materiais;
ƒƒ Calcular (ou calcula) as contribuições 
incidentes sobre a folha de pagamento, 
Carlos Ferreira Manaia
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
26
conforme determinado pela legislação, 
para o recolhimento dos impostos, en-
cargos e salários nos prazos previstos;
ƒƒ Classificar (ou classifica) os documen-
tos relativos aos pagamentos efetuados 
pela empresa, de acordo com o plano 
de contas de custos, para o processa-
mento da contabilidade.
Perceba que as palavras em negrito, nos 
exemplos, são as que expressam o que faz, como 
faz e por que faz.
Preenchimento da descrição de cargos – palavras 
úteis
Observe os verbos a seguir, que, quando 
usados no início da frase, facilitam a compreen-
são da tarefa ou responsabilidade. 
aconselhar
adotar
ajustar
ajudar
analisar
apoiar
apresentar
aprovar
aprimorar
avaliar
aferir
conduzir
consultar
contatar
controlar
desenvolver
determinar
dirigir
elaborarespecificar
estabelecer
estudar
examinar
executar
facilitar
informar
liderar
manter
motivar
orientar
organizar
participar
pesquisar
planejar
preparar
prever
receber
recomendar
reportar
representar
rever
selecionar
supervisionar
treinar
verificar
Especificação do Cargo
Conforme já citado no Capítulo 3, além das 
informações sobre as tarefas, devemos buscar in-
formações sobre as exigências necessárias para 
essas tarefas, para que uma pessoa possa exercê-
-las no âmbito das aptidões, responsabilidades e 
inconveniências. 
A seguir, vamos detalhar essas exigências, 
de modo a deixar a descrição de cargos mais clara 
e objetiva:
ƒƒ requisitos mentais:
 • grau de instrução: refere-se à ins-
trução formal obtida em cursos ofi-
ciais e de extensão ou especializa-
ção;
 • tempo de experiência: refere-se 
ao tempo estimado de experiência 
que a pessoa precisa para desem-
penhar as atividades do cargo;
 • complexidade das tarefas: refere-
-se à complexidade das tarefas;
 • iniciativa necessária: aqui, fala-
mos dos julgamentos ou decisões 
exigidos para a solução de proble-
mas enfrentados pelos cargos;
 • conhecimentos específicos: refe-
rem-se aos conhecimentos comple-
mentares exigidos para o exercício 
do cargo;
ƒƒ responsabilidades por:
 • supervisão ou coordenação exer-
cida: devem-se buscar os relatos 
da extensão da supervisão, sendo 
observados o número de subordi-
nados e a complexidade das ativi-
dades supervisionadas;
 • material, ferramentas, equipa-
mentos etc.: aqui, focamos quais 
são as responsabilidades exigidas 
com relação ao manuseio de equi-
pamentos, máquinas e ferramentas;
 • valores, dinheiro, títulos, docu-
mentos: considera-se a responsa-
bilidade exigida do ocupante do 
cargo pela guarda e manuseio de 
dinheiro, documentos da empresa 
e possibilidade de sua perda;
 • contatos internos e externos: 
considera-se a natureza dos con-
tatos efetuados pelo ocupante do 
cargo para o resultado do seu tra-
balho. Devem ser considerados os 
objetivos, a frequência e a hierar-
quia das pessoas com quem são 
mantidos os contatos;
 • informações confidenciais: con-
Administração de Cargos e Salários
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
27
sidera-se a responsabilidade do 
ocupante do cargo em lidar com 
informações confidenciais do de-
partamento e/ou da organização. 
Devem-se observar quais seriam os 
impactos se as informações vazas-
sem;
 • efeito de erros: consideram-se os 
impactos gerados na organização, 
ocasionados por um erro cometido 
pelo ocupante do cargo;
ƒƒ inconveniências:
 • ambiente de trabalho: conside-
ram-se as condições físicas do am-
biente de trabalho do ocupante do 
cargo, tais como: ruído, calor, sujei-
ra, vibrações, gases, fumaça etc.;
 • riscos: possibilidade de ocorrência 
de acidentes com o próprio ocu-
pante do cargo. Devem ser obser-
vadas a frequência de exposição, 
a probabilidade e a gravidade das 
lesões provenientes dos possíveis 
acidentes;
 • esforço físico: exigência quanto 
ao esforço físico requerido do ocu-
pante do cargo, que envolva posi-
ções incômodas e carregamento de 
peso, e a intensidade dessa exigên-
cia no trabalho;
 • esforço mental: exigência de con-
centração ou atenção mental re-
querida do ocupante do cargo. De-
vem ser determinadas a frequência, 
a intensidade e a continuidade do 
esforço mental;
 • esforço visual: exigência de con-
centração ou atenção visual reque-
rida do ocupante do cargo. Devem 
ser determinadas a frequência, a 
intensidade e a continuidade do es-
forço visual.
4.2 Modelos de Descrição de Cargos
Cargo: Analista de Cargos e Salários
Título do cargo: Analista de Cargos e Salários
Área: Recursos Humanos
Descrição sumária:
Executa trabalhos de descrição e especificação de cargos, pesquisas salariais e extrassalariais e processamento de 
aumentos e reajustes salariais.
Descrição detalhada:
Descreve e especifica cargos, baseando-se nos planos de avaliação estabelecidos, de conformidade com anotações 
constantes em questionários ou entrevistas com os ocupantes do cargo.
Elabora levantamentos diversos sobre o comportamento do mercado salarial, consultando publicações específicas e/ou 
pesquisas, para análise e comparações internas.
Desenvolve pesquisas salariais e extrassalariais, definindo formulários, rol de cargos e empresas. Tabula e apresenta os 
resultados aos órgãos superiores.
Analisa solicitações de aumentos salariais por promoção ou mérito, verificando se estão condizentes com o estabelecido 
na política de administração salarial.
Confere fichas de solicitação de pessoal e de aprovação de admissão, verificando se os cargos e salários iniciais estão 
condizentes com o estabelecido no plano de administração salarial.
Acompanha a evolução das negociações coletivas para reajustamentos salariais, acordos sindicais ou dissídios das 
categorias profissionais. Interpreta os textos dos acordos e efetua os cálculos necessários para o reajuste salarial dos 
colaboradores envolvidos.
Carlos Ferreira Manaia
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
28
Especificação:
1. Instrução
Superior completo em Administração, Economia ou áreas afins.
2. Conhecimentos
Técnicas de Administração de Salários.
Estatística aplicada à Administração salarial.
Informática (Access, Excel, Word).
3. Experiência
Três anos, adquirida no exercício do próprio cargo.
4. Iniciativa/complexidade
Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e 
desembaraço para tomar decisões mais convenientes.
Trabalho que exige ação independente.
5. Responsabilidade por dados confidenciais
O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais (salários), cuja divulgação inadvertida pode provocar 
embaraços internos.
6. Responsabilidade por erros
Trabalho que envolve recomendações de política salarial, que, se cometidos erros de julgamento, podem implicar 
dispêndios consideráveis para a companhia.
7. Responsabilidade por contatos
Contatos frequentes com colaboradores, gerentes e representantes de outras companhias, exigindo tato e discernimento 
para levar a termo entrevistas de tipos variados.
8. Condições de trabalho
Normais de escritório administrativo.
Data da elaboração: ____/_____/_____
Responsável: _____________________________________________
Cargo: Analista de Programação
Título do cargo: Analista de Programação
Área: Tecnologia da Informação
Descrição sumária:
Executar a programação e o desenvolvimento de sistemas em linguagem específica, além da integração de aplicações 
com banco de dados e da realização de avaliações e recomendações para a melhoria de performance de aplicações. 
Descrição detalhada:
1. Codificar a partir de especificações de programas simples e médios;
2. Codificar testes unitários;
3. Desenvolver documentação de programa;
4. Ter conhecimento prático de conceitos de sistema operacional;
5. Preparar documentação de programa;
6. Compreender técnicas de inspeção de programa e de código;
7. Planejar o próprio trabalho em nível de tarefa;
8. Reportar o progresso do trabalho em nível de tarefa;
9. Desenvolver casos e cenários para teste de programa/componente, a partir de documentação existente;
10. Executar casos e cenários para teste da aplicação;
11. Diagnosticar problemas do aplicativo e identificar dificuldades de maneira adequada;
12. Ter familiaridade com utilitários e editores com objetivos gerais;
13. Preparar fluxogramas.
Administração de Cargos e Salários
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
29
Especificação:
1. Instrução
Superior completo em Processamento de Dados, Ciência da Computação, Engenharia ou áreas afins.
2. Conhecimentos
Conhecer linguagens e tecnologia de sua área de atuação.
3. Experiência
Dois anos, adquiridano exercício de programação de sistemas.
4. Iniciativa/complexidade
Tarefas em geral não padronizadas, exigindo iniciativa para a solução de problemas diversificados. Exige discernimento e 
desembaraço para tomar decisões mais convenientes.
Trabalho que exige ação independente.
5. Responsabilidade por dados confidenciais
O responsável pelo cargo tem acesso a informações confidenciais, cuja divulgação inadvertida pode provocar embaraços 
internos.
6. Responsabilidade por erros
Trabalho que envolve recomendações de soluções específicas, que, se cometidos erros de análise, podem implicar 
dispêndios consideráveis para a companhia, especialmente tempo perdido.
7. Responsabilidade por contatos
Contatos frequentes com usuários internos dos sistemas desenvolvidos, exigindo tato e discernimento para levar a termo 
entrevistas de tipos variados.
8. Condições de trabalho
Normais de escritório administrativo.
Data da elaboração: ____/_____/_____
Responsável: ____________________________________________
Cargo: Carpinteiro
Título do cargo: Carpinteiro
Área: Manutenção Predial
Descrição sumária:
Executa trabalhos de carpintaria em geral, de acordo com projetos e instruções verbais do supervisor, com a finalidade de 
construir dispositivos, bem como auxilia na execução de tarefas de manutenção em geral.
Descrição detalhada:
Confecciona ou repara prateleiras, portas, janelas, engradados, andaimes, encaixes e outros, dando ao trabalho um 
acabamento perfeito.
Usa instrumentos de medição para a confecção de entalhes, dispositivos, encaixes, chanfros e outros, necessitando, para 
tal, serrar, aplainar e furar.
Serra e aplaina tábuas, caibros e sarrafos, para a construção de armários, prateleiras e caixas simples de uso nas áreas de 
manutenção, para guarda ou transporte de peças e ferramentas em geral.
Reforma e/ou constrói armários, engradados, portões, escadas.
Constrói e mantém portas, janelas, divisões e pisos de prédios e barracões.
Coloca forros de eucatex e duratex.
Afia e trava as ferramentas utilizadas manualmente ou opera máquinas providas de dispositivos de afiação.
Executa outras tarefas correlatas às anteriormente descritas, a critério do seu superior imediato.
Carlos Ferreira Manaia
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
30
Especificação:
1. Instrução
Equivalente ao ensino médio.
2. Conhecimentos
Execução de serviços de carpintaria em geral.
Desenhos de móveis.
Operação de máquinas de carpintaria.
3. Experiência
Três anos, adquirida no exercício do próprio cargo.
4. Iniciativa/complexidade
Tarefas sem rotina, em que o ocupante recebe supervisão apenas nas fases inicial e final do trabalho, recebendo instruções 
e apresentando resultados.
5. Responsabilidade por equipamentos e máquinas
Utiliza, em seu trabalho, diversas ferramentas, tais como: serrote, martelo, esquadro, prumo, nível, trena, plaina, metro etc., 
que não se danificam facilmente e que ficam sob sua guarda.
6. Responsabilidade por erros
O ocupante está sujeito a cometer erros nas execuções de construção de peças, bem como nos cortes e montagens. Esses 
erros são facilmente detectados visualmente, o que não evita perdas de material e dinheiro, além de poderem causar 
acidentes.
7. Esforço físico
O ocupante trabalha constantemente em posições incômodas, tais como: em pé, agachado, curvado etc., executando 
tarefas de serrar, desbastar etc., que causam fadiga ao final delas.
8. Esforço visual
É exigida atenção visual concentrada para medir, cortar, serrar e aplainar madeiras, bem como para ler e interpretar croquis.
9. Ambiente
O ambiente de trabalho está sujeito a pó de serragem, graxa, resinas e colas artificiais.
Data da elaboração: ____/_____/_____
Responsável: _____________________________________________
4.3 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, abordamos como se elabora uma descrição de cargos e quais são os elementos e 
partes importantes que devem ser abordados. Também trabalhamos o levantamento dos requisitos mí-
nimos necessários para auxiliar na descrição de cargos. Apresentamos, na sua fase final, alguns exemplos 
de como se forma e se estrutura uma descrição de cargos.
Administração de Cargos e Salários
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
31
1. O que é descrição de cargos?
2. Quais são as perguntas básicas e o que elas buscam acrescentar na descrição de cargos?
3. Por que a clareza e a objetividade são fundamentais na descrição de cargos?
4.4 Atividades Propostas
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
33
Caro(a) aluno(a),
O objetivo deste capítulo é focar as formas 
de fazer a avaliação de cargos, pegando como 
base e referência uma amostra e formando um 
comitê que participará desse trabalho também. 
Tenha um bom estudo!
Podemos definir a avaliação de cargos 
como um processo comparativo, que objetiva 
mensurar o peso de cada cargo em função de 
seus requisitos e características, com a finalidade 
de hierarquizá-los em função de seu valor relativo 
(JORGE, 2007).
Os principais objetivos da avaliação de car-
gos, de acordo com Jorge (2007), são os seguin-
tes:
ƒƒ estruturar os valores relativos entre os 
cargos e estabelecer uma relação entre 
esses valores, de modo a estabelecer 
uma compensação financeira equitati-
va;
AVALIAÇÃO DE CARGOS5
ƒƒ permitir que essa estrutura seja basea-
da nas qualificações requeridas pelos 
cargos, com a possibilidade de evolu-
ção clara em termos de oportunidades 
de carreira que podem ser oferecidas;
ƒƒ evitar que os salários sejam atribuídos 
de forma aleatória, a partir de decisões 
arbitrárias e sem critérios.
Além disso, dois conceitos são de relevan-
te importância dentro da avaliação de cargos: o 
conjunto de cargos-chave e o Comitê de Ava-
liação de Cargos.
AtençãoAtenção
O objetivo da avaliação de cargos consiste em es-
tabelecer diferenças entre determinados grupos 
de cargos.
Quando uma organização tem muitos car-
gos em sua estrutura, não há a necessidade de 
avaliar todos eles para que se tenha uma boa vi-
são da estrutura de cargos e salários da empresa. 
Podemos fazer isso analisando e avaliando ape-
nas aqueles denominados “cargos-chave”, que re-
presentam a maioria dos processos existentes na 
empresa.
Esses cargos, normalmente, representam 
dois parâmetros de equilíbrio: dentro da organi-
5.1 Conjunto de Cargos-Chave
zação, o equilíbrio interno e, no mercado de tra-
balho referencial, o equilíbrio externo. Do ponto 
de vista do equilíbrio interno, esses cargos devem 
representar as diversas áreas da empresa, possuir 
frequência de ocupação relevante e ter repre-
sentatividade de todos os fatores de exigência 
estabelecidos na estrutura do Plano de Cargos e 
Salários. 
Exemplos:
Carlos Ferreira Manaia
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
34
Cargos da organização Cargos-chave
Analista de Recursos Humanos Pleno
Analista de Recursos Humanos Júnior Analista de Recursos Humanos
Auxiliar Administrativo I
Auxiliar Administrativo II
Auxiliar de Escritório
Auxiliar Administrativo
Assistente Financeiro
Assistente de Contas a Pagar e Receber
Assistente de Tesouraria
Assistente Financeiro
Coordenador Jurídico
Coordenador Financeiro
Coordenador de RH
Coordenador Administrativo Financeiro
Nos Planos de Cargos mais modernos, em que a estrutura é mais enxuta, não há a necessidade de 
escolher cargos-chave, uma vez que há a possibilidade de fazer a avaliação com todos os cargos. 
É formado por um grupo de representantes 
das diversas áreas da empresa, que terá a respon-
sabilidade de realizar a avaliação de cargos.
A escolha do comitê é totalmente estraté-
gica para a área de Recursos Humanos e para a 
organização, uma vez que representantes de ou-
tras áreas poderão ajudar e facilitar a divulgação 
e implantação do Plano de Cargos e Salários por 
toda a empresa.A composição desse comitê dependerá 
do momento político e do estágio de desenvol-
vimento organizacional em que a empresa en-
contra-se. Dessa forma, o comitê poderá ser es-
tabelecido por escolha direta da direção ou por 
processos mais democráticos, como a eleição dos 
membros pelos empregados.
Segundo Jorge (2007), a formação do Comi-
tê de Avaliação de Cargos tem os seguintes obje-
tivos:
ƒƒ objetivo técnico: garantia de equilíbrio 
e uniformidade nas avaliações, uma vez 
que um comitê formado por pessoas de 
diversas áreas tem mais familiaridade 
com os diversos cargos;
ƒƒ objetivo político: haverá um caráter 
mais oficial para a avaliação, pois, ha-
vendo representatividade de diversas 
áreas, a avaliação será facilmente aceita.
5.2 Comitê de Avaliação de Cargos
Para que os objetivos sejam atingidos de 
forma harmoniosa, o comitê deverá receber um 
treinamento que considere aspectos técnicos e 
comportamentais.
Para Pontes (2007), o Comitê de Avaliação 
de Cargos deve ter um coordenador eficaz, de 
maneira que não haja desmotivação e conse-
quente interrupção do trabalho. Normalmente, 
essa coordenação é exercida pelo Gerente de Re-
cursos Humanos da empresa.
A seguir, listamos algumas das recomenda-
ções feitas por Pontes (2007), que podem ajudar 
a coordenação do comitê na obtenção de bons 
resultados:
ƒƒ definir claramente os objetivos das reu-
niões do comitê;
ƒƒ definir as responsabilidades de cada 
membro do comitê;
ƒƒ enviar, com antecedência, material so-
bre os cargos que serão discutidos;
ƒƒ marcar horários e convocar os partici-
pantes com antecedência;
ƒƒ evitar discussões isoladas durante as re-
uniões;
ƒƒ evitar que mais de um participante fale 
simultaneamente durante as reuniões;
ƒƒ negociar, quando não houver consen-
so. 
Administração de Cargos e Salários
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
35
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, falamos de como se faz uma avaliação de cargos, bem como de como se determi-
nam e se selecionam os cargos-chave e de como se monta o Comitê de Avaliação de Cargos.
Ressaltamos que o Comitê de Avaliação de Cargos tem papel fundamental na implantação da Po-
lítica de Cargos e Salários, pois será o intermediário para a manutenção do equilíbrio interno e externo.
5.3 Resumo do Capítulo
1. Quais são os objetivos da avaliação de cargos?
2. O que são cargos-chave?
3. O que é e como se escolhem os membros do Comitê de Avaliação de Cargos?
4. Quais são as recomendações básicas a serem ministradas aos membros do Comitê de Avalia-
ção de Cargos?
5.4 Atividades Propostas
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
37
Caro(a) aluno(a), 
A partir deste capítulo, iremos abordar as 
formas tradicionais de avaliar os cargos, de acor-
do com o estabelecimento de critérios e métodos 
não quantitativos e quantitativos. Portanto, fique 
atento(a)! Tenha um bom estudo!
De acordo com Jorge (2007) e Pontes (2007), 
os métodos tradicionais de avaliação de cargos 
podem ser divididos em dois grandes grupos:
ƒƒ grupo dos métodos não quantitati-
vos: permite a rápida elaboração e fácil 
aplicação, porém não garante um resul-
tado final de boa qualidade, devido à 
MÉTODOS TRADICIONAIS DE 
AVALIAÇÃO DE CARGOS6
subjetividade da avaliação. Pertencem 
a este grupo os seguintes métodos:
 • método do escalonamento;
 • método dos graus predetermina-
dos;
ƒƒ grupo dos métodos quantitativos: 
permite maiores precisão e objetivi-
dade, demandando, contudo, maiores 
tempo e custo durante a implantação. 
Pertencem a este grupo os seguintes 
métodos:
 • método por comparação de fato-
res;
 • método de avaliação por pontos.
Este método de avaliação de cargos por es-
calonamento tem como base de comparação a 
confrontação entre cargos, considerando seu es-
copo global, ou seja, comparando com os demais 
cargos da empresa.
Através deste método, os cargos são hierar-
quizados de acordo com as dificuldades e com-
plexidades de execução e a avaliação é realizada 
de forma abrangente.
Sua aplicação é simples e rápida; entretan-
to, apresenta um grau de subjetividade muito 
grande, o que reduz sua confiabilidade. Sua uti-
lização é viável em organizações muito simples, 
em que existam poucos cargos, ou, ainda, como 
recurso emergencial em organizações que preci-
sam se estruturar de forma rápida, para atender 
a determinadas necessidades específicas, tais 
6.1 Método do Escalonamento
como: pressão sindical, alta rotatividade, insatis-
fação etc.
Normalmente, cada integrante do Comitê 
de Avaliação de Cargos realiza o trabalho indivi-
dualmente e, posteriormente, o grupo reúne-se 
para encontrar o consenso para cada cargo.
O método por escalonamento possibilita a 
realização dessa avaliação de três maneiras dife-
rentes:
ƒƒ escalonamento simples;
ƒƒ escalonamento por comparação bi-
nária;
ƒƒ escalonamento por comparação bi-
nária pontuada.
Carlos Ferreira Manaia
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
38
Escalonamento Simples
Grau
ESCALONAMENTO
Avaliador A Avaliador B Avaliador C Consenso entre os avaliadores
1 Motosserrista Motorista Motosserrista Motosserrista
2 Motorista Motosserrista Carpinteiro Motorista
3 Carpinteiro Carpinteiro Motorista Carpinteiro
4 Mecânico Mecânico Mecânico Mecânico
5 Almoxarife Almoxarife Almoxarife Almoxarife
Fonte: Pontes (2007).
Pelo escalonamento simples, os membros 
do Comitê de Avaliação de Cargos, isoladamente, 
hierarquizam os cargos da amostra. Cada avalia-
dor analisa a importância do cargo, indicando o 
grau de complexidade (do cargo de menor com-
plexidade – Grau 5 – para o cargo de maior com-
plexidade – Grau 1). A seguir, o comitê reúne-se e 
chega a um consenso. 
AtençãoAtenção
Os Comitês de Avaliação de Cargos terão um 
papel significativo e de destaque em todos os 
processos de avaliação de cargos, daí a necessi-
dade de analisar quem serão os membros que o 
formarão.
Escalonamento por Comparação Binária
Fonte: Pontes (2007).
 
A
LM
O
XA
RI
FE
M
O
TO
RI
ST
A
CA
RP
IN
TE
IR
O
M
O
TO
SS
ER
RI
ST
A
M
EC
Â
N
IC
O
A
D
IC
IO
N
A
R 
1
ES
CA
LO
N
A
M
EN
TO
 F
IN
A
L
ALMOXARIFE + + + + 1 5
MOTORISTA - - + - 1 2
CARPINTEIRO - + + - 1 3
MOTOSSERRISTA - - - - 1 1
MECÂNICO - + + + 1 4
Administração de Cargos e Salários
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
39
Por este método, os cargos são comparados 
aos pares, de modo que cada cargo em análise é 
comparado a outro, resultando em uma hierar-
quização. Para facilitar o processo de comparação, 
utiliza-se uma tabela de dupla entrada, conforme 
mostrado anteriormente. 
Cada avaliador, membro do comitê, compa-
ra os cargos das linhas com os cargos das colunas. 
Quando, na comparação, o cargo da linha for infe-
rior ao cargo da coluna, a célula recebe o sinal de 
mais (+) e, quando o cargo da linha for superior 
ao cargo da coluna, a célula recebe o sinal de me-
nos (-).
Terminada a comparação dos pares, so-
mam-se os sinais de mais (+) obtidos por cada 
cargo nas linhas e adiciona-se 1, resultando no 
escalonamento ou grau. Lembrando que: Grau 
1 = cargo de maior complexidade (deverá pagar 
maior salário) e Grau 5 = cargo de menor comple-
xidade (deverá pagar menor salário).
Escalonamento por Comparação Binária Pontuada
Fonte: Pontes (2007).
A
U
X.
 P
ES
SO
A
L
A
U
X.
 C
O
N
TA
BI
LI
D
A
D
E
A
N
A
LI
ST
A
 
CO
N
TA
BI
LI
D
A
D
E 
PL
A
N
A
LI
ST
A
 R
H
 P
L
A
N
A
LI
ST
A
 S
IS
TE
M
A
S 
SR
PO
N
TO
S
ES
CA
LO
N
A
M
EN
TO
 
FI
N
A
L
AUX. PESSOAL = - - - 1 1
AUX. CONTABILIDADE = - - - 1 1