Administração de produtos por categoria Unidade II

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ADMINISTRAÇÃO POR CATEGORIA DE PRODUTOS
Unidade II
Gestão de pessoas 
Na era do conhecimento, na qual os ativos importantes não são apenas bens e dinheiro, reconheceu-se que as pessoas é que são responsáveis pelo sucesso da companhia
Histórico de gerenciamento de pessoas
Chiavenato (2006) explica que o surgimento do departamento de Recursos Humanos foi no século XIX, pois as nascentes companhias oriundas da Revolução Industrial e suas máquinas, bem como o grande número de funcionários precisavam contabilizar os registros dos trabalhadores, as faltas e os atrasos. Naquela época, os responsáveis pelo pessoal, os chefes de pessoal, eram inflexíveis na posta e seguiam as leis. Também eram conhecidos por sua frieza na hora de demitir as pessoas, em que a simples informação ao funcionário de que deveria dirigir-se ao Departamento de Pessoal já trazia ao trabalhador a ideia de que seria demitido.
 Fase contábil: início do século XIX até o início da década de 1930. O pagamento da mão de obra era registrado contabilmente como entradas e saídas.
Fase legal: entre as décadas de 1930 e 1950. Por essa época foi criada a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).
Fase tecnicista: entre 1950 e 1965. Surgiram os subsistemas de RH
Fase administrativa: de 1965 a 1985. Revolução dos trabalhadores pela melhoria da valorização do lado humanista da gestão. 
Fase estratégica: desde 1985.
Observação 
A função principal da gestão de pessoas é garantir os talentos necessários e afeitos à missão e à visão da organização, e, por essa razão, facilitadores para que a empresa atinja seus objetivos. Com tal importância para o sucesso empresarial, os funcionários, ou seja, o capital humano, não podem ser tratados apenas como uma fonte de custos e despesas, mas como um foco para investimentos da empresa.
A função principal da gestão de pessoas
É garantir os talentos necessários e afeitos à missão e à visão da organização e, por essa razão, facilitadores para que a empresa atinja seus objetivos. Com tal importância para o sucesso empresarial, os funcionários, ou seja, o capital humano, não podem ser tratados apenas como uma fonte de custos e despesas, mas como um foco para investimentos da empresa
Capital humano
A definição de capital humano foi criada nos anos 1950 por Theodore W. Shultz (1973) e refere-se às capacidades, conhecimentos, competências e atributos de personalidade que resultam na possibilidade de realização de determinado trabalho, com o objetivo de agregar valor econômico.
Cinco subsistemas de RH
Planejamento em gestão de pessoas
Saber exatamente o tipo de profissional que a empresa necessita para alcançar seus objetivos é função do planejamento em gestão de pessoas.
Um bom planejamento requer conhecimento dos objetivos, da matéria-prima, do mercado de trabalho e das disponibilidades internas da organização.
O planejamento da mão de obra deve considerar alguns fatores como as mudanças na sua utilização e os efeitos na sua procura; análise da mão de obra existente; previsão das ofertas interna e externa de mão de obra.
Recrutamento
Recrutar é o processo de identificar e atrair pessoas por meio de divulgação e pesquisas (Ferreira, 2007). O recrutamento busca candidatos com potencial para preencher uma vaga e que podem estar disponíveis dentro ou fora da empresa, diretamente no mercado de trabalho.
Descrição de cargos 
Apresenta as atividades ou funções que o candidato vai executar na empresa.
Demonstra quanto esse funcionário vai custar para a empresa e quais as características que deve ter (perfil) para se adaptar ao cargo, o que facilita sua busca no mercado.
As características podem dizer respeito a informações como experiência necessária, formação escolar e profissional, idade, estrutura familiar, vida social, entre outras.
Tipos de recrutamento
Para a escolha do método e das fontes, a empresa deve levar em consideração
Urgência do preenchimento da vaga. 
Custo do recrutamento. 
Orçamento disponível para o recrutamento.
Tipo do cargo a ser preenchido.
Tipo de profissional que a empresa quer.
Situação do mercado (oferta e procura)
Mercado local.
Concorrência. 
Qualidade da mão de obra existente na empresa no mercado e etc.
Seleção
É um processo de comparação para a escolha da pessoa adequada para a vaga em aberto na empresa.
A escolha vai ocorrer pela comparação do perfil dos candidatos com os requisitos da vaga. 
Após o recrutamento (interno, externo ou misto) será escolhido e selecionado o candidato pela comparação.
 O processo de comparação pode ser realizado por meio de técnicas e testes que servem para confirmar as características do candidato e ainda resguardar a empresa de problemas futuros.
Entrevistas 
A entrevista é uma conversa básica entre o entrevistador e o candidato, deve seguir os preceitos da ética tanto na busca de informações sobre o candidato pela empresa, como das informações sobre a empresa pelo candidato.
 O entrevistador conduz a entrevista e deve estimular respostas abertas.
 Além das respostas, o entrevistador deve atentar-se também às reações do candidato, sendo claro com as explicações e as perguntas em si.
Avaliação da entrevista As entrevistas devem ser avaliadas do ponto de vista mais geral do candidato, como:
A impressão que ele causou;
A maneira como respondeu às perguntas, 
Sua linguagem corporal;
Suas reações sobre as perguntas realizadas.
Testes 
Os testes psicométricos avaliam o desenvolvimento mental, aptidões e habilidades do candidato de uma forma objetiva e comprovada estatisticamente.
Os testes de personalidade são aplicados por psicólogos e buscam avaliar o interesse e a motivação dos candidatos.
As técnicas de simulação ou dramatização consideram as atitudes do candidato em um trabalho em equipe.
Treinamento e desenvolvimento 
Segundo Chiavenato (1999, p. 20), treinamento é preparar o funcionário para determinado cargo. O desenvolvimento se ocupa de preparar a pessoa para a vida.
Treinamento
O treinamento é um processo educacional de curto e médio prazo, que deve ser aplicado de maneira sistemática e organizada, preparando as pessoas para a eficiência no desempenho de suas atribuições.
As pessoas adquirem, por meio do treinamento, conhecimentos e habilidades específicos para atingir os objetivos definidos para a função dentro da organização e com o propósito claro de aumentar a produtividade.
Desenvolvimento
O treinamento não visa alterar ou influenciar o comportamento das pessoas. O desenvolvimento se caracteriza pelo processo contínuo de melhoria, perpetrando uma mudança (CHIAVENATO, 2009; VOLPE; LORUSSO, 2009).
Etapas do treinamento
Diagnóstico: levantamento das necessidades. 
Programação do treinamento: 
Objetivo; 
Metodologia; 
Tempo. 
Implementação: aplicação e condução do programa de treinamento.
Avaliação: fase de conhecer resultados obtidos com o treinamento.
Principais formas de treinamento e desenvolvimento 
Treinamento no trabalho ou on-the-job: acontece no dia a dia dos funcionários, na realização de suas tarefas, sob orientação da chefia e por meio de feedbacks.
Treinamento formal interno: representado por cursos, palestras e seminários para a capacitação dos funcionários, é realizado fora do local de trabalho. 
Treinamento formal externo: é aberto ao público e apresenta a vantagem da troca de experiências e contato com pessoas de outras empresas.
Treinamento a distância: amplia o acesso ao treinamento.
Tipos de público atendido pelos treinamentos 
Integração de novos empregados.
Treinamentos específicos para trainees.
 Os programas de estágios.
Avaliação de desempenho
Para Dessler (2003), a avaliação de desempenho mede a relação entre o desempenho, atual ou passado, de um funcionário com seus padrões de desempenho.
Presume-se, dessa forma, que os padrões de desempenho foram estabelecidos e comunicados ao funcionário e que alguém dará feedback a ele a fim de ajudá-lo a manter o bom nível de desempenho ou a eliminar deficiências apontadas (SAKANO et al.,2014)
Razões pelas quais o desempenho do funcionário deve ser avaliado 
A avaliação traz informações importantes para as decisões sobre promoções e aumento de salário. 
Permite a criação de um plano para corrigir deficiências e reforçar pontos positivos do desempenho dos funcionários. 
Pode ser útil para o planejamento de carreira, com a observação das forças e fraquezas constatadas.
Níveis de avaliação 
Auto avaliação: quando o próprio indivíduo verifica seu desempenho com a ajuda do seu superior e por meio de parâmetros estabelecidos. 
O gerente: o nível hierárquico superior observa e avalia o funcionário, pois também é responsável por seu desempenho. 
O indivíduo e o gerente: também chamada de avaliação 180º, na qual o gerente orienta e o funcionário avalia seu desempenho pelo feedback recebido.
A equipe de trabalho: cada um dos membros é avaliado pela equipe e planeja as mudanças e melhorias necessárias para corrigir os desvios. 
Avaliação 360º: informações coletadas com supervisores, funcionários, colegas e clientes internos ou externos sobre o funcionário. Os dados compilados são apresentados ao avaliado para, em conjunto com o supervisor, planejar seu autodesenvolvimento. A satisfação do cliente, por exemplo, é melhor avaliada se for feita em relação à empresa como um todo. Em algumas áreas, no entanto, é importante ter os parâmetros do cliente para sua avaliação, como vendas.
Métodos tradicionais de avaliação de desempenho
 Método da escala gráfica
Avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas em sentido vertical representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para definir, em cada empregado, as qualidades que se pretende avaliar
Avaliação 360º graus 
É uma ferramenta de avaliação de desempenho que permite a avaliação do funcionário por todos à sua volta, também permite identificar e analisar qual é a percepção que os profissionais têm de seus superiores, subordinados, prestadores de serviços, clientes e do próprio avaliado.
Avaliação por escolha forçada 
Esse método avalia o desempenho dos indivíduos por meio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipo de desempenho individual
Consiste em um conjunto de frases que contém sentenças positivas e negativas.
Entre essas sentenças, o avaliador escolhe a que menos se aplica e a que mais de aplica ao avaliado
Avaliação por competências
É um processo pelo qual se compilam evidências de desempenho e conhecimentos de um indivíduo em relação às competências profissionais requeridas, está relacionada à melhoria do desempenho nos níveis individual e organizacional.
Competências são os conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam o sucesso de funcionários e organizações
Avaliação por resultados 
Este método objetiva avaliar o grau de contribuição dos esforços organizacionais aos resultados esperados pelo negócio. 
Baseia-se em uma comparação periódica entre os resultados esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados.
Permite a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como das providências necessárias para o próximo período.
Método da auto avaliação 
O próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Pode-se utilizar sistemáticas variáveis, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho aqui descritos.
Métodos modernos de avaliação de desempenho 
Todos os métodos possuem suas limitações e as empresas têm buscado suas próprias e novas maneiras de avaliar seus funcionários de forma criativa e inovadora, considerando, principalmente, “a auto avaliação e auto direção das pessoas, maior participação do funcionário em seu próprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho” (SAKANO et al., 2014, p. 107). 
Administração por objetivos (APO).
Implantação da avaliação de desempenho
 Para implantar a avaliação de desempenho é preciso: 
Conscientizar os líderes e colaboradores sobre sua importância; 
Levantar necessidades que nortearão a avaliação; 
Definir a metodologia; 
Estabelecer previamente critérios; 
Dar feedbacks. 
Promover resultados a partir da avaliação de desempenho
Benefícios 
Benefícios sociais são facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados para poupar-lhes esforços e preocupações. Podem ser financiados parcial ou totalmente pela organização. Quase sempre não são pagos diretamente pelas pessoas. Contudo, constituem meios indispensáveis para a manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório de satisfação e produtividade (CHIAVENATO, 2008, p. 345).
Na visão de Chiavenato (2008, p. 336), as empresas apresentam os planos de benefícios sociais para três área da vida do funcionário: 
1. No exercício do cargo: como prêmios de produção, gratificações, seguro de vida etc.
 2. Dentro da empresa, mas fora do cargo: transporte, lazer, refeitório etc
 3. Longe da empresa, ou seja, na comunidade: atividades comunitárias, recreação etc.
Os planos de benefícios sociais podem ser classificados de acordo com sua exigência, sua natureza e seus objetivos. 
Quanto à exigência, os benefícios podem ser legais ou espontâneos. 
Benefícios legais são os exigidos pela lei, no caso brasileiro, pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), convenções coletivas ou previdenciárias.
Exemplos de benefícios legais
13° salário (art. 457 da CLT) 
Férias (art. 143 e seguintes da CLT)
Aposentadoria (art. 453 e seguintes da CLT) 
Seguro de acidentes de trabalho (art. 475 e seguintes da CLT) 
Auxílio-doença (art. 164 da CLT) 
Salário-família (art. 76 da CLT) 
Salário-maternidade (art. 391 e seguintes da CLT) 
Horas extras (art. 59 e seguintes da CLT) 
Adicionais de insalubridade, periculosidade e por trabalho noturno (arts. 73, 192 e 193 da CLT respectivamente
Benefícios espontâneos
 Não são exigidos pela legislação brasileira, convenções coletivas ou previdenciárias e são oferecidos livremente pelas empresas como forma de motivação para os funcionários. Entre eles estão (CHIAVENATO, 2008 p.336):
 Gratificações; 
Seguro de vida em grupo;
Refeições; 
Transporte; 
Empréstimos etc. 
Benefícios podem ser monetários ou não monetários
Remuneração 
Representa os pagamentos feitos ao funcionário de forma direta (salários, bônus e comissões) ou indireta, como recompensas não financeiras que podem incluir programas de reconhecimento do funcionário, atividades gratificantes e horário de trabalho flexível para acomodar as necessidades pessoais (BOHLANDER, 2003, p. 252).
Cargos e salários
A administração de salários busca equacionar os interesses individuais e organizacionais, fundamentando-se em um sistema lógico de comparações internas e externas dos cargos e de seus respectivos salários. Para isso, o primeiro passo é fazer a análise e descrição dos cargos da empresa (FERNANDES, 2010).
Cargos 
Cargo é a reunião das atividades e tarefas que uma pessoa desempenha na empresa e pode ser atribuído de forma mais formal ou informal. A ocupação é o cargo.
Em um processo convencional na empresa devem ser definidos os cargos e depois os perfis de seus ocupantes, apresentando-se ainda seu alcance, responsabilidade e autoridade intrínsecas. 
Um cargo reúne as funções que devem ser exercidas, ou seja, as tarefas e atribuições, bem como as responsabilidades e deveres que o fazem diferente dos outros cargos e definem sua posição no organograma.
Criação de cargos 
Deve-se considerar quatro condições (CHIAVENATO, 2008): 
Conteúdo do cargo: tarefas e atribuições a serem executadas pelo ocupante. 
Métodos e processos de trabalho: como deverão ser executadas as tarefas e atribuições.Responsabilidade: a quem deve se reportar o ocupante, a linha de subordinação.
Autoridade: quem o ocupante supervisiona ou dirige, quem são seus subordinados.
Salários 
As relações entre as empresas e os trabalhadores têm como principal elemento o salário, que é a contrapartida ‘em dinheiro’, pecuniária, pelo serviço prestado pelas pessoas, e não deve ser considerado como um elemento motivacional. 
Os salários devem tanto ter um equilíbrio interno em relação à prévia análise e descrição dos cargos como um equilíbrio externo, pautado nas informações obtidas por meio de pesquisa de salários. Por meio dessas informações é possível à empresa definir política salarial e normalizar os procedimentos sobre a remuneração dos funcionários.
Avaliação e remuneração por competência 
Para atender aos desafios da atualidade, a remuneração por competências se apresenta como uma ferramenta de gestão de salários alinhada com o desenvolvimento profissional. Dessa forma, deve avaliar os cargos e comparar o conteúdo deles para classificá-los e utilizar as classes como base para um sistema de remuneração.