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LIVRO UNIDADE II – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Unidade II
3 A ORGANIZAÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA
No capítulo anterior abordamos a organização enquanto entidade social. Neste, trabalharemos 
com o termo significando uma das funções administrativas, ou seja, uma das funções do próprio 
administrador. Para que não fique nenhuma dúvida sobre o assunto, antes de entrarmos no tema 
propriamente dito, faremos uma breve revisão sobre os conceitos de administração e de processo 
administrativo.
3.1 Conceitos básicos: a administração e o processo administrativo
Apesar de a administração ter passado a ser considerada como uma área do conhecimento somente 
a partir do início do século XX, sua origem se perde na Antiguidade, uma vez que está associada ao 
processo de tomada de decisões envolvendo recursos e objetivos (MAXIMIANO, 2007). Essa atividade 
esteve presente desde os primeiros agrupamentos humanos que resultaram da revolução agrícola 
(MAXIMIANO, 2006), quando nossos ancestrais começaram a abandonar o caráter nômade e passaram 
a se fixar em áreas definidas.
Encontramos na literatura um sem‑número de definições para a palavra administração, mas na 
maior parte das vezes o sentido básico é bastante similar. Assim, considerando os aspectos formais 
e de conveniência para este livro‑texto, destacamos a definição dada por Griffin (2007, p. 26) para 
o termo:
A administração é um conjunto de atividades (entre elas, planejamento 
e tomada de decisão, organização, liderança e controle) direcionadas à 
utilização dos recursos (humanos, financeiros, materiais e de informação) de 
uma empresa para que ela atinja seus objetivos de modo eficiente e efetivo.
 Lembrete
Eficiência é fazer bem e corretamente. Relaciona‑se com os meios.
Eficácia é atingir os objetivos e resultados desejados. Relaciona‑se com 
os fins.
Excelência é quando se obtêm eficiência e eficácia simultaneamente.
Fonte: Chiavenato (2009)
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Com relação ao ato de administrar, Henri Fayol descreveu‑o, no início do século XX, como um 
processo dinâmico, composto de cinco funções interligadas e interdependentes: prever, organizar, 
comandar, coordenar e controlar (SOBRAL; PECI, 2008). Passados praticamente cem anos, não 
observamos alterações substanciais nessa proposição original. A função Previsão transformou‑se em 
Planejamento; Organização e Controle mantiveram as mesmas denominações; Comando e Coordenação 
foram agrupados como Liderança, mais afeita à abordagem atual de gestão de pessoas.
As funções do administrador segundo Fayol
1. Previsão – Avalia o futuro e o aprovisionamento de recursos em função dele.
2. Organização – Proporciona tudo o que é útil ao funcionamento da empresa e pode 
ser dividida em organização material e organização social.
3. Comando – Leva a organização a funcionar. Seu objetivo é alcançar o máximo 
retorno de todos os empregados tendo em vista os interesses globais do negócio.
4. Coordenação – Harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando seu trabalho e 
sucesso. Sincroniza coisas e ações em proporções certas e adapta meios aos fins visados.
5. Controle – Consiste na verificação para certificar se tudo ocorre em conformidade 
com o plano adotado, as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. 
O objetivo é localizar as fraquezas e erros no intuito de retificá‑los e prevenir a 
recorrência.
Fonte: Chiavenato (2003)
Alguns pesquisadores consideram outras funções adicionais, como Recrutamento e Seleção, 
Comunicação ou Tomada de Decisão (Daft, 2007), mas que em essência podem ser considerados como 
parte das outras funções.
Embora apresentadas separadamente, as funções administrativas estão diretamente relacionadas e 
apresentam uma forte interdependência. Esquematicamente, a figura 15 mostra essa condição:
Dirigir
ControlarObjetivos Organizar Resultados
Planejar
Recursos
Figura 15 – O processo administrativo atual
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A seguir, apresentamos resumidamente as quatro funções administrativas:
Planejamento
Define aonde a organização quer chegar no futuro e a forma como ela pretende atingi‑lo. É o 
início do processo, definindo os objetivos e decidindo sobre os recursos e as ações necessárias. Através 
dele, a gestão da organização pode ser direcionada, reduzindo‑se a ocorrência de improvisos e 
surpresas. Segundo Daft (2007, p.5), “Planejamento significa a definição de metas para o desempenho 
organizacional futuro e a decisão sobre as tarefas e o uso dos recursos necessários para alcançá‑las”.
Fixar metas
Desenvolver 
planos de ação 
eficazes
Criar um 
compromisso
Acompanhar o 
cumprimento das 
metas
Manter 
flexibilidade
Revisão de planos existentes ou 
início de novo processo
Figura 16 – Como criar um plano que produza resultados 
Organização
A tarefa de organizar visa atender ao que foi proposto no planejamento, através da atribuição e 
agrupamento de tarefas e a alocação dos recursos necessários. Tem como resultado a estruturação 
organizacional, dividindo e distribuindo o trabalho a ser realizado, estabelecendo as relações de 
autoridade e alocando os recursos entre todas as partes da organização, a fim que se possam atingir os 
objetivos estabelecidos.
Esta função é a base desta disciplina e será vista com mais detalhes.
Liderança
Liderança é implantar tudo aquilo que foi anteriormente planejado e organizado, procurando fazê‑lo 
a partir da influência e motivação e não com o uso da autoridade. Para Daft (2007, p. 7), “proporcionar 
liderança significa ajudar outras pessoas a serem e fazerem o melhor para a organização”.
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O estilo de liderança dos executivos brasileiros
Uma pesquisa realizada pelo Hay Group com altos dirigentes brasileiros buscou identificar os 
principais estilos de liderança adotados pelos executivos brasileiros, comparando o ponto de vista 
dos empregados com o dos próprios executivos. Seis estilos de liderança foram medidos: coercitivo 
(exige submissão imediata), dirigente (mobiliza as pessoas rumo a uma visão), afetivo (cria 
harmonia e constrói laços emocionais), democrático (busca consenso pela participação), modelador 
(estabelece altos padrões de desempenho) e treinador (desenvolve pessoas para o futuro).
O estilo democrático foi considerado o estilo dominante, tanto pelos executivos (75%) 
quanto por suas equipes (71%). Porém a pesquisa mostra que os executivos brasileiros fazem 
uso, em maior ou menor grau, de todos os estilos. (...) De forma geral, a pesquisa conclui que 
os executivos brasileiros apresentam estilos gerenciais compatíveis com os executivos das 
melhores empresas do mundo.
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci, 2008.
Controle
Por fim, a função controle, que envolve acompanhar, monitorar e avaliar o desempenho geral 
da organização, corrigindo os rumos quando necessário, de forma a mantê‑la na direção planejada. 
Atualmente, o uso da Tecnologia da Informação proporciona uma ferramenta adicional fundamental, 
pois o uso de sistemas cada vez mais integrados e direcionados à obtenção de dados em tempo real faz 
com que muitas das decisões administrativas ganhem qualidade e agilidade.
Monitorar as 
atividades
Corrigir os 
desvios
Monitoramento das 
atividades, de forma 
a garantir que sejam 
realizadas conforme 
planejado
Tomada de medidas 
corretivas sempre que 
se verificarem desvios 
significativos
ControleFigura 17 – A dupla atribuição do controle
Segundo Chiavenato (2009), o processo administrativo deve apresentar as seguintes características:
• Ser cíclico e repetitivo: processo permanente e cíclico. Cada ciclo deve ser completado e repetido 
continuamente, de forma a representar uma fonte de melhoria contínua.
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• Ser interativo: cada função administrativa deve interagir com as demais, estabelecendo 
influências mútuas.
• Ser iterativo: o processo administrativo é incremental, formando uma trajetória sujeita a ajustes 
e correções, avanços e recuos.
• Ser sistêmico: o processo não pode ser analisado através de suas partes isoladas, mas pela 
totalidade. Para se entender uma função é necessário entender o inter‑relacionamento com as 
demais.
Funções do processo administrativo atual
1. Planejamento – Abrange a definição das metas de uma organização, o estabelecimento 
de uma estratégia global para alcançá‑las e o desenvolvimento de uma hierarquia 
abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades.
2. Organização – Inclui a definição das tarefas que devem ser feitas, quem deve 
realizá‑las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decisões 
devem ser tomadas.
3. Liderança – Abrange a motivação dos funcionários, a direção das atividades dos 
outros, a seleção do canal de comunicação mais eficaz e a solução de conflitos entre 
os membros.
4. Controle – Envolve o processo de monitoração das atividades para garantir que 
sejam realizadas conforme planejado e seja feita a correção de quaisquer desvios 
significativos.
Fonte: Robbins (2002)
Embora todas as funções do processo administrativo sejam igualmente importantes, o foco da nossa 
disciplina, como já dissemos anteriormente, está voltado para a função organização. As demais funções 
estão contempladas em outras disciplinas da grade do curso.
3.2 A função organização
Entre as funções do administrador, a de organizar representa um dos maiores e mais complexos 
desafios. O conjunto de ações e decisões a serem tomadas carrega grande dose de incerteza e 
risco, devido à grande dificuldade em antecipar um futuro, cada vez mais imprevisível. Portanto, 
é fundamental formar uma base sólida e compreender devidamente seus principais conceitos e de 
que forma podemos estabelecer métodos ou processos que sejam os mais adequados e eficientes. 
Salientamos novamente: aqui empregamos a palavra organização significando ordem, coerência e 
uso e distribuição dos recursos.
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3.2.1 O processo de organização da organização
Os princípios básicos do processo de organização não são uma novidade. No início do século XX, Henri 
Fayol apresentou uma visão abrangente da organização, avaliando e procurando a melhor maneira de 
organizá‑la. Colocou a administração em uma posição central, quebrando o paradigma do Taylorismo/
Fordismo, cujo foco estava direcionado quase exclusivamente para a produção.
Outra contribuição relevante na área administrativa veio de Max Weber, através de seu conceito 
de burocracia. Apesar de o termo ter adquirido uma conotação negativa, por causa da morosidade e 
ineficiência dos processos administrativos, na realidade ele significava exatamente o contrário. Para 
Weber, a burocracia é a organização eficiente por excelência e, para conseguir essa eficiência, ela explicava 
nos mínimos detalhes como as coisas deveriam ser feitas. De certa maneira, todas as organizações ainda 
se utilizam dos mesmos princípios formulados por esses dois pioneiros e seus seguidores.
 Saiba mais
Burocracia – Embora a leitura possa ser às vezes um pouco árida, é 
interessante que você, aluno, tenha contato com as ideias originais de Weber 
sobre a burocracia. Sob o título Natureza, pressupostos e desenvolvimento 
da dominação burocrática, o autor apresenta suas ideias sobre o ideal a ser 
seguido pelas empresas, caso estas queiram obter resultados. Você encontra 
esse texto em:
WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia 
compreensiva. Vol. 2, capítulo IX, seção 2. A paginação depende da edição 
consultada.
A realidade brasileira: a hora da burocracia
De acordo com o relatório “Fazendo Negócios em 2005: removendo obstáculos contra 
o crescimento”, do Banco Mundial (Bird), o Brasil é o país onde mais se gasta tempo para 
cumprir as obrigações tributárias: 2.600 horas anuais, oito vezes acima da média mundial 
(332 horas). A burocracia é frequentemente apontada como um entrave ao desenvolvimento 
do país. O estudo do Bird destaca que reformas na regulamentação, como a simplificação 
do processo de abertura de empresas ou a contratação de funcionários, teriam impacto 
significativo na economia: um ganho de até 2,2 pontos percentuais no crescimento anual 
do PIB do país.
Fonte: Robbins (2007)
A atividade de organização também é um processo de tomada de decisões. Como dividir o trabalho, 
como atribuir responsabilidades e estabelecer mecanismos para a comunicação e a coordenação são 
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também as decisões a serem tomadas. O resultado final desse processo é o desenho ou projeto da 
estrutura organizacional (MAXIMIANO, 2007).
Análise dos 
objetivos
Divisão do 
trabalho
Definição de 
responsabilidades
Definição de 
autoridade
Desenho da 
estrutura 
organizacional
I. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados
II. Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos.
III. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho
IV. Definir os níveis de autoridade
V. Desenhar a estrutura organizacional
Figura 18 – Processo de organização
Divisão do trabalho
Como já discutido anteriormente, a divisão do trabalho é o processo de dividir uma tarefa em partes 
mais simples. Dessa forma, permite às organizações ganhos de eficiência ou a possibilidade de realização 
de objetivos mais complexos.
Em praticamente toda atividade humana atual existe alguma espécie de divisão do trabalho. A figura 
abaixo ilustra os seus princípios.
Objetivos Divisão do trabalho
Trabalho 
necessário
Atribuição de 
tarefas
Figura 19 – Princípios da divisão do trabalho
Encontramos a divisão do trabalho em quase todas as atividades cotidianas, quer sejam pessoais, 
profissionais ou organizacionais, pois se obtêm, efetivamente, um melhor aproveitamento dos recursos 
disponíveis. É só olhar ao redor para percebermos o quanto essa prática tornou‑se comum e natural ao 
ser humano.
Por exemplo, ao entrarmos em um estabelecimento comercial comum, observamos de imediato 
que existem responsabilidades diversas, como o atendimento ao público, a reposição de estoque, o 
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recebimento dos pagamentos. Podemos ir ainda mais além, acrescentando atividades de segurança, 
limpeza, arrumação, atividades administrativas e mesmo uma especialização no atendimento, voltados 
a produtos ou setores específicos, como ocorre nas lojas de departamentos ou vestuário.
Se voltarmos nossa visão para dentro da própria universidade, encontraremos a mesma 
situação. Maximiano (2007) apresenta um exemplo a partir da necessidade de um grupo de estudos 
composto por cinco estudantes de elaborar uma pesquisa sobre os modelos de administração 
usados em cinco empresas distintas. Uma das formas possíveis seria a execução de todas as tarefas 
em conjunto, mas tal prática dificilmenteé observada, muitas vezes por ser pouco produtiva. Uma 
solução típica seria a divisão da pesquisa em três blocos de tarefas: a) pesquisa de campo, visitando 
as cinco empresas escolhidas; b) pesquisa bibliográfica, de forma a dar suporte teórico ao estudo 
e c) redação do relatório a ser apresentado. A figura 20 Ilustra como ficaria a divisão de trabalho 
do grupo de estudantes.
Objetivo:
pesquisar modelos 
de administração
Bloco de trabalho:
pesquisa 
bibliográfica
Bloco de trabalho:
pesquisa 
de campo
Bloco de trabalho:
elaboração 
do relatório
Figura 20 – Divisão de trabalho em uma pesquisa
Definição de responsabilidades
Identificadas as atividades ou, como mostra a figura acima, os blocos de trabalho, passam‑se 
à definição de responsabilidades. Estas significam que as pessoas possuem obrigações e deveres 
para a realização das tarefas. O conjunto de tarefas sob responsabilidade de uma pessoa define 
um cargo.
Segundo Maximiano (2007), podemos fazer as seguintes observações sobre os cargos:
• Representa a menor unidade de trabalho da estrutura organizacional.
• Cargos podem ter um único ocupante (por exemplo, o presidente) ou número diverso (algumas 
secretárias ou diversos operadores).
• Os cargos com mais de um ocupante recebem o nome de posições.
• Os cargos possuem títulos que geralmente remetem à tarefa principal do ocupante: presidente, 
secretária, assistente de produção, diretor de marketing.
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• As tarefas e responsabilidades (ou funções do cargo) do ocupante constituem o conteúdo do cargo.
• A relação de responsabilidades define a descrição do cargo.
A figura 21 mostra a aplicação desses conceitos ao exemplo da pesquisa dos estudantes:
Objetivo:
pesquisar modelos 
de administração
Bloco de trabalho:
pesquisa 
bibliográfica
Bloco de trabalho:
pesquisa 
de campo
Pesquisador 1 Pesquisador 1 Pesquisador 1
Pesquisador 2
Pesquisador 3
Bloco de trabalho:
elaboração 
do relatório
Figura 21 – Definição de responsabilidades
Definição da autoridade
No exemplo da pesquisa dos estudantes, muitas vezes não existe a figura de um líder ou chefe. 
Geralmente, as tarefas são distribuídas a partir das conveniências ou afinidades, estando todos em 
um mesmo patamar. Entretanto, tal situação não acontece nas organizações. É preciso, depois de 
feita a divisão do trabalho, estabelecer os níveis de autoridades, às pessoas e às unidades ou blocos 
de trabalho.
Autoridade, ou autoridade formal, pode ser definida como “a força para alcançar os resultados 
desejados, outorgada pela hierarquia formal e pelas relações de subordinação” (DAFT, 2008, p. 600). 
Segundo o mesmo autor, existem três propriedades que identificam a autoridade:
O conceito de hierarquia
A autoridade divide‑se verticalmente, em níveis. As pessoas que estão em 
determinado nível têm autoridade sobre as que estão no nível inferior. 
Inversamente, em qualquer nível, as pessoas têm responsabilidades e 
prestam contas para as que estão acima. Essa disposição de autoridade em 
níveis chama‑se hierarquia (MAXIMIANO, 2007, p. 185).
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• Autoridade investida nas posições organizacionais
A autoridade deriva da posição ocupada e não por condições ou características pessoais.
• Autoridade aceita pelos subordinados
São os subordinados que legitimam a autoridade do superior, ao aceitarem a subordinação.
• Na hierarquia vertical, a autoridade flui de cima para baixo
As posições no topo da hierarquia possuem mais autoridade formal que as posições inferiores.
Presidente
Executivos
Gerentes 
intermediários
Supervisores 
ou equipes 
autogeridas
Diretores
Gerentes
Supervisores de 
primeira linha Equipes
Figura 22 – Níveis hierárquicos principais
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Como dito anteriormente, o desenho da estrutura organizacional resulta do processo de organização. 
A estrutura organizacional se refere à forma como as atividades de uma entidade – funções, tarefas, 
relações, interações, procedimentos etc. – são ordenadas para permitir que os objetivos sejam alcançados. 
Segundo Sobral; Peci (2008), as estruturas organizacionais basicamente tentam minimizar ou controlar 
a influência das variações individuais sobre a organização, bem como minimizar as consequências 
indesejáveis da divisão do trabalho – pressuposto inerente à existência das organizações.
Para Daft (2008), há três componentes‑chave na definição da estrutura organizacional:
• O que estipula as relações formais de subordinação.
• O que identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos.
• O que tenta assegurar uma efetiva comunicação, coordenação e integração de esforços entre 
todos os setores.
Esses três elementos estruturais trabalham nos sentidos vertical e horizontal da organização. Os dois 
primeiros definem a estrutura vertical, enquanto o terceiro executa funções horizontais de interação 
entre os funcionários.
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A partir desses elementos, podemos apresentar as bases da formação de uma estrutura organizacional: 
organograma; níveis organizacionais e dimensões organizacionais. Na sequência detalharemos cada uma delas.
4.1 Organograma e os níveis organizacionais
É virtualmente impossível esquematizar, de maneira realística, todas as interações e relações 
existentes em uma estrutura organizacional. Uma forma de representar e transmitir as soluções de 
organização adotadas é por meio do organograma.
O organograma é uma representação visual e palpável das funções, dos departamentos e dos cargos 
da organização, assim como da forma como os níveis hierárquico, estratégico, tático e operacional 
estão definidos (SOBRAL; PECI, 2008). Mesmo de maneira simplificada, pode ser útil para a compreensão 
do funcionamento de uma empresa. Ainda que a estrutura organizacional como um todo seja de 
responsabilidade direta da alta direção, dentro da esfera de competência de cada nível organizacional 
existe o dever de se estruturarem e organizarem as tarefas.
A figura 23 apresenta uma configuração genérica de um organograma, na sua forma mais conhecida, 
com os níveis organizacionais e responsabilidades de organização em forma de pirâmide, com uma 
cúpula reduzida que vai se alargando progressivamente em direção à base operacional.
 Observação
Desenvolva organogramas que descrevam as responsabilidades das 
tarefas, as relações de subordinação e o agrupamento de indivíduos em 
departamentos. Forneça a documentação suficiente de forma que todos na 
organização saibam quem se reporta a quem e qual o posicionamento de 
cada um no quadro geral da organização.
Fonte: Daft (2008)
Desenho 
organizacional
Desenho 
departamental
Desenho de 
cargos e tarefas
Nível 
estratégico
Nível 
tático
Nível 
operacional
Figura 23 – Organograma, níveis organizacionais e responsabilidades de organização.
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4.2 Dimensões organizacionais
Daft (2008, p. 16) afirma que é fundamental para o processo de organização considerar as 
dimensões que “descrevem as organizações, assim como os traços físicos e de personalidade 
descrevem as pessoas”. Essas dimensões podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever 
as características internas das organizações, criando condições de comparação entre empresas 
distintas, e contextuais, que caracterizam a organizaçãocomo um todo a partir da identificação 
do ambiente organizacional que, por sua vez, modela as condições estruturais. Elas se encontram 
diretamente interligadas e são fundamentais para a definição da forma de organização ou de seu 
projeto organizacional.
4.2.1 Dimensões estruturais
As dimensões estruturais se referem às características internas de uma organização. De um modo 
geral, a literatura aponta para um consenso com relação à composição das dimensões estruturais. Sobral; 
Peci (2008), Robbins; Decenzo (2004) e outros definem estes seis elementos estruturais:
• Especialização do trabalho: permite ganhos de eficiência.
• Cadeia de comando: trata da distribuição de autoridade e responsabilidade.
• Amplitude de controle: define o número de subordinados ideal sob responsabilidade de cada 
administrador.
• Departamentalização: agrupa as tarefas.
• Grau de centralização: diz respeito à tarefa de tomada de decisão.
• Formalização das funções e tarefas da organização.
Na sequência falaremos com mais profundidade sobre cada um desses elementos.
4.2.2 Especialização do trabalho
A busca por produtividade e eficiência é uma constante dentro das organizações. Qualquer 
empresa, excluída a condição mais básica de artesanato individual, busca otimizar o uso de 
seus recursos através de alguma ação de divisão do trabalho. Uma das consequências de se 
dividirem as tarefas em atividades mais simples é oferecer aos trabalhadores a possibilidade 
de se especializarem na execução, o que resulta em ganho no rendimento individual e, 
consequentemente, no geral.
O exemplo clássico (e extremo) é o da fábrica de alfinetes de Adam Smith (1985 [1776]), em que, 
adotando‑se a divisão de tarefas, a produtividade individual poderia ser multiplicada por 240 (4.800 
unidades em vez de 20). Esse caso mostra os benefícios potenciais.
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Entretanto, o ganho não é infinito. A divisão do trabalho, ao separar drasticamente o ato de fazer do 
ato de pensar, resulta, conforme o pensamento marxista, em uma alienação do indivíduo (Codo, 1995). 
Quanto mais simplificada a atividade, maior é a tendência de monotonia e insatisfação e os resultados 
são contrários aos desejados (ver figura 24).
 Lembrete
Alienação – O termo alienação não pode ser classificado apenas 
como um ato de alheamento ou distanciamento da realidade. 
Talvez esse significado seja o mais trivial, entretanto a palavra tem 
outras acepções. Da pré‑história aos dias atuais, a palavra alienação 
está presente no nosso cotidiano significando, entre outros, a 
transferência para outra pessoa de um bem ou direito, ou, segundo 
a teoria marxista, o rompimento da relação entre aquele que produz 
e a mercadoria produzida.
Fonte: CODO, W. O que é alienação. Coleção Primeiros Passos. São Paulo: Brasiliense, 1995.
Economias com 
especialização
Deseconomias 
humanas
Especialização do trabalho
Pr
od
ut
iv
id
ad
e
Figura 24 – Economias e deseconomias da especialização do trabalho
4.2.3 Cadeia de comando
A especialização do trabalho tem outra consequência para as organizações. Além da 
necessidade de uma estrutura de funções especializadas, também é necessário especificar a 
linha de autoridade, ou seja, quem está subordinado a quem, formando a estrutura hierárquica. 
O conceito está diretamente associado ao princípio da unidade de comando, proposto por Fayol, 
segundo o qual cada subordinado deve ter um único superior imediato. Embora ainda muito 
utilizado, principalmente por definir claramente as condições de autoridade (e obediência), 
Robbins; Decenzo (2004) apontam para soluções contemporâneas mais flexíveis, as quais 
discutiremos posteriormente.
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Presidente
Financeiro RH Produção Marketing
Higiene e 
segurançaPessoalTreinamento
Cargos e 
salários
Recrutam. e 
seleção
Analistas
Figura 25 – Cadeia de comando
4.2.4 Amplitude de controle
Está relacionada à distribuição de autoridade e responsabilidade, derivada da capacidade de se gerir 
uma dada quantidade de pessoas. Se existem muitos subordinados, tem‑se uma grande amplitude de 
controle, mas se forem poucos, a amplitude de controle é pequena. Na figura 25 temos exemplos de 
grande amplitude (estruturas verticais) e de pequena amplitude (estruturas horizontais).
A ideia da amplitude de controle ideal, ou seja, a quantidade máxima de subordinados que possa ser 
gerenciada eficaz e eficientemente, variou significativamente ao longo dos anos. Robbins; Decenzo (2004) 
afirmam que os primeiros estudiosos da administração apontavam não mais que seis trabalhadores; um 
número ínfimo perto do que se pratica atualmente. Sobral; Peci (2008) apontam, para organizações 
mais flexíveis e enxutas, um número que fica entre 30 e 40 subordinados. Entretanto, o assunto ainda 
é controverso, daí existirem variações entre as diversas empresas. Estudos realizados por esses autores 
apontam para os seguintes fatores definidores da amplitude ideal:
• complexidade do trabalho;
• competência, experiência e motivação das pessoas;
• sofisticação dos sistemas de informação e comunicação;
• similaridade das tarefas e das funções supervisionadas;
• disponibilidade e clareza das regras e procedimentos;
• interdependência ou interligação das tarefas;
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• proximidade física dos subordinados;
• estabilidade ou instabilidade do ambiente externo;
• estilo de administração e cultura organizacional.
As organizações atuais tendem a utilizar amplitudes de controle maiores, o que acarreta na 
necessidade de delegar autoridade na expectativa de dinamizar as respostas às mudanças ambientais. 
Isso porque se torna inviável controlar e regular um número crescente de subordinados sem dar‑lhes 
mais responsabilidade e poder de decisão.
Estrutura vertical
Estrutura horizontal
Figura 26 – Amplitude de controle
A realidade brasileira: menos níveis, mais aumentos
A Copesul – Companhia Petroquímica do Sul adotou no final da década de 1990 um sistema 
de remuneração por habilidades. O método possibilitou a redução dos níveis hierárquicos da 
empresa, que caíram de nove para apenas três: colaboradores, executivos e diretores.
Essa decisão redundou em aumentos salariais para os funcionários, que passaram 
a ser remunerados de acordo com sua contribuição para a empresa. A Copesul acredita 
na capacidade dos funcionários polivalentes e acha que eles agregam valor ao trabalho 
na medida em que passam a desempenhar novas funções. Isso aumentou a motivação 
na empresa, que dividiu os funcionários em equipes, as quais funcionam praticamente 
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sem chefe. Cada equipe tem o que a empresa chama de facilitador, escolhido entre seus 
integrantes, para tomar algumas decisões.
Fonte: Griffin (2007)
4.2.5 Departamentalização
Os conceitos de cadeia de comando e amplitude de controle, anteriormente abordados, referem‑se 
à forma como a autoridade é distribuída pelos diversos níveis hierárquicos. A essa distribuição é dado 
o nome de diferenciação vertical. De maneira correlata, pode‑se efetuar um agrupamento de tarefas 
e de funcionários em unidades organizacionais ou departamentos. Esse agrupamento é conhecido por 
diferenciação horizontal ou departamentalização.
A departamentalização utiliza critérios racionais, baseados nas condições organizacionais 
existentes, o quepermite aproveitar melhor a cadeia de comando estabelecida e otimizar o uso dos 
recursos disponíveis (eficiência), que passam a trabalhar em conjunto. Possibilita também uma melhor 
coordenação que facilitará atingir os resultados esperados (eficácia).
Existem diversas formas de agrupamento possíveis, mas a maioria dos autores se restringe à existência 
de cinco modos ou tipos (SOBRAL; PECI, 2008; ROBBINS; DECENZO, 2004; CERTO, 2003; GRIFFIN, 2007 
e outros):
• Departamentalização funcional – Pessoas, recursos e atividades são agrupados de acordo com 
a função desempenhada. São exemplos os departamentos de engenharia, produção, recursos 
humanos, finanças etc. É, possivelmente, a forma mais utilizada, por permitir otimizar o uso dos 
recursos. A Consultoria Júnior da UNIP, a Junip, adota tal configuração.
Gerente-geral
Clientes e mercado Projetos Financeiro Administrativo
Figura 27 – Estrutura funcional da Junip (gerência regional)
• Departamentalização por produto – Neste caso, cada linha de produto fica sob a responsabilidade 
de um administrador especialista. É utilizada principalmente quando existe uma significativa 
diversificação de produtos/serviços que demandam pessoal, soluções ou tecnologias mais 
específicas.
Indústria química
Produtos 
farmacêuticos
Defensivos 
agrícolas Polímeros
Tintas e 
vernizes
Figura 28 – As possíveis linhas de produto de uma indústria química
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• Departamentalização por cliente – É indicada quando os clientes têm necessidades, 
características e problemas em comum. Encaixa‑se nessa situação a maioria dos bancos, que 
segmentam sua atuação de maneira bastante dirigida: Varejo, para os clientes comuns; Private, 
para as grandes fortunas; Empresarial, para as empresas; e Setor Público, para governos, 
repartições e autarquias.
Banco
Varejo Private Empresarial Setor público
Figura 29 – Segmentação típica de clientes de banco
• Departamentalização geográfica – É conhecida também como departamentalização territorial. 
A departamentalização geográfica baseia‑se em áreas geográficas, de acordo com os locais nos 
quais se realizam operações ou segundo a segmentação de mercados. É utilizada, principalmente, 
por empresas que operam em grandes e diversificadas áreas geográficas.
Vendas: Estado SP
Capital Grande SP Litoral Interior
Figura 30 – Separação em áreas geográficas de um departamento de vendas
• Departamentalização por processo – Utiliza como critério os principais processos da organização 
que demandam qualificações específicas. Uma indústria manufatureira típica pode utilizar essa 
configuração como forma de aproveitar as diversas expertises envolvidas nos processos.
Indústria mecânica
Fundição Usinagem Montagem Pintura
Figura 31 – Processo de uma indústria mecânica
4.2.6 Centralização e descentralização
A centralização e a descentralização são decorrentes diretamente da situação do poder em 
relação aos níveis hierárquicos. Em outras palavras, uma organização centralizada é aquela 
na qual as decisões estão concentradas no topo da organização, o que enfatiza a cadeia 
de comando. Já em uma organização descentralizada, as decisões acontecem de maneira 
distribuída ao longo dos níveis hierárquicos. Como as situações extremas – decisões totalmente 
centralizadas ou descentralizadas – resultariam em ineficiência, na prática utilizam‑se posições 
intermediárias que indicam o grau de centralização adotado, ou seja, o mais adequado a cada 
condição específica.
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Historicamente, as decisões centralizadas eram mais utilizadas indicando as preocupações 
rígidas com as noções de autoridade e controle. Atualmente, observa‑se uma forte tendência para a 
descentralização, notadamente devido à necessidade de se agilizar e dinamizar o processo de decisão 
que, se focado em um número restrito de pessoas, se torna virtualmente impraticável. Sobral; Peci 
(2008) apresentam uma interessante comparação entre as duas abordagens, confrontando suas 
vantagens e desvantagens.
Tabela 5a – Centralização – vantagens e desvantagens
Centralização
Vantagens Desvantagens
• Decisões mais consistentes com os objetivos da 
organização
• Maior uniformidade de procedimentos, políticas e 
decisões
• Aproveitamento das competências e habilidades dos 
administradores do topo na operação
• Redução dos riscos de erro em decorrência da 
comunicação e ação mais diretas
• Facilita a avaliação e o controle do desempenho da 
organização 
• Decisões são tomadas distante dos locais, dos fatos e 
das circunstâncias
• Pouco contato com pessoas e situações
• Subordinados dependem dos superiores hierárquicos 
para tomar decisões
• Desmotivação e insatisfação dos membros em posições 
inferiores
• Desestímulo à criatividade e à inovação
• Maior demora na implementação das decisões e maior 
custo operacional
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2008).
Tabela 5b – Descentralização – vantagens e desvantagens
Descentralização
Vantagens Desvantagens
• Maior agilidade e flexibilidade na tomada de decisões
• Decisões mais adaptadas às condições locais
• Maior interesse e motivação por parte dos subordinados
• Maior disponibilidade de tempo para os administradores 
do topo
• Aumenta a motivação da média gerência
• Facilita a avaliação e o controle do desempenho de 
unidades e gerentes.
• Perda de uniformidade nas decisões
• Tendência para o desperdício e a duplicação de recursos
• Canais de comunicação dispersos pela organização
• Dificuldade em identificar responsáveis por decisões 
erradas
• Menor aproveitamento dos especialistas
• Dificulta a avaliação e o controle do desempenho da 
organização.
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2008).
4.2.7 Formalização
Segundo Robbins (2002), a formalização relaciona‑se ao grau de padronização dos cargos 
na organização, ou seja, ao grau de controle da organização sobre os funcionários. Podemos 
encontrar evidências em qualquer empresa, como o controle dos horários através do cartão 
de ponto, a disponibilidade de manuais de operação e conduta, a padronização de processos e 
muitos outros.
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Em certos casos, a formalização é necessária, como nos procedimentos em um centro cirúrgico. Em 
oposição, um excesso de controle pode levar a disfunções operacionais, como considerar as regras como 
se fossem a finalidade do trabalho e não um meio para se atingirem objetivos.
4.3 Dimensões contextuais
Elas caracterizam toda a organização. Adotando uma visão sistêmica, contingencial, existe uma 
importante influência das contingências, ou contexto, sobre as organizações. Segundo Daft (2008), para 
a definição do projeto organizacional precisam ser considerados os seguintes elementos:
• tamanho;
• tecnologia;
• ambiente;
• objetivos e estratégia;
• cultura.
4.3.1 Tamanho
O tamanho de uma organização formata diretamente as soluções administrativas. Existem diversas 
formas para se definir o tamanho de uma empresa. Pode ser por meio do faturamento (no Brasil, por 
exemplo, o fisco utiliza esse valor das vendas de uma companhia em determinado período para classificar 
as micro, pequenas e grandes empresas); do número de unidades instaladas etc. No entanto, em termos 
de projeto de estrutura deve‑se considerar, basicamente, o número de funcionários.
Mas qual tamanho seria melhor? Uma empresa pequena, para reagir rapidamente às mudanças 
ambientais ou uma empresa grande, capaz de enfrentarde igual para igual as grandes corporações 
globalizadas? Daft (2008) apresenta uma comparação entre essas duas situações (ver figura 32).
Economias de escala
Alcance global
Hierarquia vertical, mecanicista
Complexa
Mercado estável
“Homem organizacional”
Responsiva, flexível
Alcance regional
Estrutura plana, orgânica
simples
Descoberta de nichos
Empreendedores
Figura 32 – Diferenças entre organizações pequenas e grandes
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4.3.2 Tecnologia organizacional
Diz respeito ao emprego de ferramentas de tecnologia no sistema produtivo de uma empresa aliado 
aos recursos humanos que ela possui, para torná‑la competitiva frente a suas concorrentes. Essas 
tecnologias de produção básica eram definidas inicialmente de acordo com a complexidade técnica da 
produção. Joan Woodward, uma das pioneiras nas pesquisas sobre o assunto, classificava as operações 
em três grandes grupos: produção em pequenos lotes, produção em massa e produção em processo 
contínuo, como pode ser visto na figura 33 (HATCH, 1997). Entretanto, desenvolvimentos posteriores 
exigiram uma atualização da visão, podemos acrescentar novas possibilidades, como a manufatura 
flexível e a personalização em massa. A figura 34 apresenta essas novas possibilidades.
Grupo Classificação Complexidade técnica
Grupo I
Produção em 
pequenos lotes e 
unidades
Grupo II
Produção em 
massa e em 
grandes lotes
Grupo III
Produção em 
processo contínuo
I produção de peças únicas sob demanda do cliente
II produção de uma a uma de unidades de 
complexidade técnica
III fabricação de grandes equipamentos em estágios
IV produção de peças em pequenos lotes
V produção de componentes em grandes lotes 
subsequentemente montados de diversas formas
VI produção de grandes lotes, em linha de montagem
VII produção em massa
VIII produção em processo contínuo combinada com 
a preparação de um produto para a venda através 
de métodos de grandes lotes ou produção em massa
IX produção em processo contínuo de produtos 
químicos em lotes
X produção em fluxo contínuo de líquidos, gases e 
formas sólidas
Alta
 
Baixa
Figura 33 – Classificação de Woodward
personalizada
Fl
ex
ib
ili
da
de
 d
o 
pr
od
ut
o
Novas Opções
Opções
Tradicionais
limitada
padronizada
pequena
Pequenos 
lotes
Manufatura 
flexível
Produção 
em massa
Processo 
contínuo
Personalização 
em massa
Figura 34 – Novas opções tecnológicas
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4.3.3 Ambiente
Inclui todos os elementos externos à organização e que têm ação direta ou indireta sobre a atuação 
dela. Deve ser considerado tanto o ambiente operacional quanto o geral. Os principais elementos do 
ambiente são: a) o próprio setor; b) o governo; c) os clientes; d) os fornecedores e e) a comunidade 
financeira. Segundo Daft (2008), os elementos ambientais mais significativos são as outras organizações.
4.3.4 Metas e estratégia
As organizações precisam estabelecer uma direção comum, uma orientação geral, que deve ser 
seguida por todos. As metas definem a razão da existência da organização e são geralmente formalizadas 
como a missão, “uma declaração ampla da diretriz organizacional” (CERTO; PETERS, 2005, p. 76). Na 
maioria das vezes, porém, não existe somente um caminho a ser seguido. Podem se definir diversas 
formas para se chegar aos resultados esperados. Em outras palavras, a estratégia “é o plano de ação que 
descreve a alocação de recursos e atividades para lidar com o ambiente e para alcançar as metas da 
organização” (DAFT, 2008, p.19).
4.3.5 Cultura
A cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças, percepções e normas compartilhadas 
pelos funcionários. Em grande parte não pode ser formalizada, uma vez que não é aparente, mas, tal 
qual um alicerce escondido de uma casa, fornece a coesão entre os membros da organização. Ela não 
é formalizada, mas pode ser observada por meio da história, do vestuário, da disposição de mobiliário, 
entre outros.
Segundo Daft (2008), para as organizações, a cultura tem duas funções essenciais: 1) integrar os 
membros, de forma que possam se relacionar entre si e 2) ajudar a organização a se adaptar ao ambiente 
externo.
 Lembrete
Como gerente de uma organização, preste atenção na cultura corporativa. 
Entenda os valores subjacentes, pressuposições e crenças sobre os quais a 
cultura se baseia, assim como suas manifestações observáveis. Avalie a cultura 
corporativa por ritos e cerimônias, histórias, heróis, símbolos e linguagem.
Fonte: Daft (2008)
 Resumo
Abordamos na Unidade II o segundo sentido da palavra organização, 
como sendo uma das quatro funções administrativas.
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Primeiramente, apresentamos alguns conceitos básicos ligados ao 
processo administrativo, que desde a proposta pioneira elaborada por Henri 
Fayol, no início do século XX, mantém‑se ainda atual, sofrendo poucas 
alterações conceituais.
As funções administrativas atualmente apresentam‑se formando um 
processo, com grande inter‑relação e interdependência. Tudo se inicia com 
a função planejamento, que indica os objetivos e os recursos necessários 
para atingi‑los; em seguida, a função organização, considerando aonde se 
quer chegar, estipula a distribuição das tarefas e a alocação dos recursos; 
na sequência, a função liderança procura implantar o que foi planejado 
e organizado, mantendo o foco naqueles que efetivamente executam as 
transformações dentro das organizações, as pessoas e finalmente, a função 
controle, com o objetivo de monitorar o desempenho e corrigir ou manter 
a organização no rumo desejado.
A partir dessa base conceitual, exploramos com mais detalhes a função 
organização, notadamente considerando a atividade de organização como 
um processo de tomada de decisões. O resultado final desse processo é 
o desenho da estrutura organizacional, tema a ser explorado no capítulo 
seguinte.
Neste capítulo abordamos as bases para a finalização do processo de 
organização, ou seja, a definição do desenho da estrutura organizacional.
Foram abordados aqui conceitos, definições e os três componentes‑chave 
(ou elementos estruturais) que servem de ponto de partida para a formação 
de uma estrutura organizacional: o organograma, os níveis organizacionais 
e as dimensões organizacionais.
Mesmo tendo em mente que é virtualmente impossível representar 
com fidelidade qualquer organização real através de um simples esquema, 
todas as relações existentes em uma organização, o organograma pode 
ser útil para a compreensão de suas bases de funcionamento. Associado 
ao conceito de nível organizacional, permite visualizar graficamente não 
somente as interações e os caminhos naturais de comunicação, mas 
também a estrutura oficial de poder existente.
Complementando os elementos básicos, as dimensões 
organizacionais descrevem as organizações em duas frentes. Por 
um lado, as dimensões estruturais – especialização do trabalho, 
cadeia de comando, amplitude de controle, departamentalização, 
grau de centralização e formalização – que permitem descrever as 
características internas das organizações.
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Já as dimensões contextuais – tamanho, tecnologia, ambiente, 
objetivos e estratégia e cultura – caracteriza a organização como um 
todo, considerando a sua associaçãocom as condições encontradas no seu 
ambiente organizacional.
Esses elementos estruturais serão a base para a definição dos projetos 
organizacionais mais adequados à eficiência administrativa.
 Exercícios
Questão 1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus 
liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando a alcançar os objetivos 
organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teorias 
motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços dos liderados.
É CORRETO afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, que:
A) A expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é 
uma importante fonte de motivação no trabalho.
B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem para diferentes interpretações e ações, são 
uma importante fonte de motivação no trabalho.
C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho, quando acreditam que esse 
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
D) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os 
esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por atender a essas 
necessidades direciona os seus esforços individuais.
Resposta: Alternativa A
Análise das afirmativas:
Alternativa A: correta.
Justificativa: Segundo a teoria de dois fatores de Herzberg, os fatores motivacionais são intrínsecos e 
relacionados a sentimentos positivos que o colaborador tem em relação ao conteúdo do cargo, ou seja, 
o trabalho a ser realizado; a realização pessoal, por estar empossado; e o reconhecimento decorrente 
e as suas responsabilidades. Sendo assim, pode‑se afirmar que quando o cargo é rico e desafiador, o 
colaborador sentirá que suas expectativas em desempenhar bem e obter sucesso na realização de suas 
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tarefas, servirão como importantes fatores motivacionais. Como o funcionário estará motivado, o seu 
gerador interno será acionado e ele começará a executar a tarefa por ela mesma, pela realização, o 
reconhecimento, a responsabilidade e as possibilidades de progresso.
Alternativa B: incorreta.
Justificativa: Porque liderar consiste em gerar confiança e espírito colaborador entre as pessoas para 
melhorar seu desempenho, ou seja, consiste em guiar, influenciar e direcionar a um objetivo específico, 
através do oferecimento de atribuições e responsabilidades que as faça sentirem‑se motivadas. O fato de 
não oferecer objetivos claros e específicos aos trabalhadores, os tornarão insatisfeitos com a realização 
do seu trabalho, representando um importante fator de desmotivação dos colaboradores.
Alternativa C: incorreta.
Justificativa: Segundo Herzberg, os fatores higiênicos são extrínsecos (insatisfacentes), e só 
previnem a insatisfação, estão relacionados com o contexto do cargo, onde e dentro encontram‑se 
as condições de trabalho, salários, prêmios, benefícios, e os relacionamentos interpessoais. Logo, 
a remuneração não é um fator motivador e sim insatisfacente. Mas o colaborador tenderia a se 
esforçar mais, se este esforço estivesse diretamente ligado, não só ao aumento proporcional de 
sua remuneração individual, mas principalmente, proporcionalmente ligado ao reconhecimento e 
progresso na sua carreira profissional.
Alternativa D: incorreta.
Justificativa: Claramente não, pois para que as recompensas sejam válidas e legítimas, devem 
justificar o esforço exigido para o resultado; estar relacionadas, diretamente, ao desempenho exigido; e 
ser percebidas como justas pela maior parte dos membros do sistema (Katz e Kahn, 1970). Já as punições 
legítimas são aquelas que estão baseadas nas normas e regras estabelecidas na organização, sendo que 
o líder exercerá, segundo Bignoto (1992), o poder legítimo se este sofrer, previamente o crivo da ética e 
dos valores coletivos, sem manipulação de informações e/ou propósitos.
Alternativa E: incorreta.
Justificativa: Nem todos os indivíduos têm manifesta a necessidade pelo poder. Segundo a pirâmide 
de necessidades de Maslow, dependerá do seu posicionamento na escala evolutiva, pois, a partir das 
necessidades de estima (status) e Autorrealização é que o poder para realizar se faz presente nas suas 
aspirações.
Questão 2. (ENC 2003). A empresa SIGMA havia experimentado um enorme crescimento nos 
últimos anos em função do volume de projetos contratados. Mas a estrutura organizacional da SIGMA 
estava extremamente centralizada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na 
diretoria. Você sugeriu uma reestruturação organizacional através da descentralização de poder baseado 
no argumento de que:
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ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A) As decisões serão tomadas por administradores que têm uma visão global da empresa.
B) As decisões serão tomadas mais rapidamente pelos próprios executores, que, em geral, têm mais 
informação sobre a situação.
C) As decisões serão mais consistentes com os objetivos empresariais, facilitando a especialização e 
a qualificação dos quadros superiores.
D) Será mais fácil a padronização de normas e procedimentos da empresa, sem variações entre os 
seus diversos departamentos.
E) Serão eliminados esforços duplicados reduzindo os custos operacionais da empresa.
Resolução desta questão na plataforma.

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