Administração de conflitos e negociação

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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO FAVENI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APOSTILA 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E 
NEGOCIAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
ESPÍRITO SANTO 
 
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NEGOCIAÇÃO 
 
QUEM É SEU CLIENTE 
 
Você já percebeu que um aspecto fundamental do planejamento da negociação 
consiste na identificação de seu oponente: que tipo de pessoa é ele? Quais seus 
hábitos de comportamento? Como isso se reflete em seu estilo de negociar? Os 
psicólogos, em geral, e os psicólogos de vendas, em particular, agrupam as pessoas, 
do ponto de vista da negociação e do relacionamento com os outros, quanto a dois 
critérios: a atitude e o ritmo. 
Quanto à atitude: 
 Introvertidos: voltados para dentro de si e concentrados na tarefa 
 Extrovertidos: voltados para o relacionamento, realizações e metas. 
Quanto ao ritmo: 
 Vagarosos: lentos, indiretos e ponderados. 
 Dinâmicos: diretos, ágeis e ousados. 
 
 
 
 
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Formas de abordagem 
 
 Tipologias de pessoas: desinteressadas, monopolizadoras, caladas, 
pessimista e protetora. 
 Cases para dramatização: As situações abaixo serão dramatizadas, 
filmadas e analisadas as formas corretas de ação pelo grupo. 
 Desinteressado – o cliente entra na empresa para passar o tempo de 
sua hora de almoço. Durante a abordagem do vendedor o cliente fica olhando 
para todos os lados, falando ao celular, não questiona nada, limitando-se a 
ouvir. Ação do vendedor: Deve Observar a direção do olhar do cliente 
iniciando o assunto de vendas a partir daí, ou seja, observando a direção de 
sua atenção. 
 Monopolizador – não dá chance para o vendedor falar, conta um caso 
sobre o produto que não deu certo em voz alta, não dando chance para o 
vendedor falar. Ação do vendedor: o vendedor deve começar concordando com 
a história reforçando que devido a isto mesmo que a situação agora está da 
seguinte forma. 
 Pessimistas – para todo posicionamento do vendedor ele responde com 
a inviabilidade da proposta com situações negativas. Ação do vendedor: 
Afirmar ao cliente que ele está percebendo que ele (o cliente) passou por 
situações delicadas, mas que ele (vendedor) está ali para solucionar estes 
 
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prováveis problemas, e falar de sua sugestão a cada tema de pessimismo além 
de se colocar à disposição a cada dúvida que tiver para ajudá-lo. 
 Protetor – para tudo que a compradora fala a amiga dá uma versão para 
justifica-la. Duas amigas vão à loja e a que não é a compradora justifica cada 
fala do vendedor sempre para o lado do comprador (influenciadora de vendas). 
Ação do vendedor: deve tratar a amiga como compradora também, ouvir seus 
argumentos e esclarecer os pontos que forem levantados como objeção de 
vendas, ao término de cada explicação deve perguntar também a amiga se 
para ela ficou clara a explicação. 
 Calado – pessoa tímida, envergonhada, fala baixo (quase sussurra) 
aparentando medo e insegurança de perguntar as coisas. Ação do vendedor: 
O vendedor deve falar baixo com ele também, uma vez que o cliente tímido não 
gosta que ninguém saiba o que está acontecendo em sua conversa. Deve 
valorizar todas as colocações deste cliente. 
 Sociáveis: dinâmicos e extrovertidos: criativos, espontâneos, entusiastas, 
amantes do risco. Ação do vendedor: seja criativo e entusiasta, mostre que 
a solução que você lhe oferece contribui para melhorar sua imagem e prestígio. 
 Afáveis: vagarosos e extrovertidos: prestativos, complacentes, refletidos e 
preocupados com os outros. Ação do vendedor: seja caloroso e sensível, 
apresente sua solução como a melhor para ele e sua equipe e contribuindo 
para melhorar o relacionamento entre pessoas e setores. 
 Diretivos: dinâmicos e introvertidos: resolutos, controladores, 
empreendedores e voltados para os resultados. Ação do vendedor: seja 
convincente e objetivo, proponha soluções eficientes do ponto de vista de sua 
meta de controle e comando, dê opções de escolha. 
 Metódicos: vagarosos e introvertidos: lentos, detalhistas, perfeccionistas e 
desconfiados. Ação do vendedor: seja planejador e perfeccionista, prepare-
se para responder minuciosamente a perguntas sobre detalhes de sua solução, 
inclusive do acompanhamento posterior, use números e planilhas. 
 
 
 
 
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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
Pré-disposição: é a vitalidade indispensável para um vendedor. Não deve 
aceitar um “não” como primeira resposta. As crianças consideradas como ótimas 
vendedoras um “não” é insuficiente para interromper suas negociações que sabem 
buscar em última instância outros tomadores de decisão, ficando atento a pessoas 
que tem influência de venda. Sem ansiedade, raiva e ameaças e sim de maneira 
amigável e com educação. 
Preparação: é a antecipação lógica das ações do futuro que devem ter claro: 
- Objetivos: o que deseja alcançar. 
- Estratégias: como irá ser feito para conseguir 
- Táticas: a operacionalização 
- Perguntas fundamentais: Quem compra o meu produto? Porque 
Compra? Quem consome? Como consome? Qual frequência de sua 
compra? Quais argumentos adequados? Porque não compram? 
Conhecimento: conhecer as características de seu público alvo, sua emoção, 
os benefícios e características de seu produto adequadas ao cliente. Para isso é 
necessário Ter conhecimentos abrangentes para ser um consultor do cliente. 
Ressaltar os valores mais altos dos produtos e suas diferenciações com os demais do 
mercado. Transforme informações em resultados. Elenque ou crie os benefícios de 
 
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todas as característica de todos os produtos. Ofereça todas as possibilidades do 
produto. 
 
Confiança: o bom negociador precisa Ter: 
- Uma firmeza de propósitos 
- Saber ouvir: deve saber ficar calado e se concentrar no que o cliente 
está dizendo, sem pensar em suas respostas apenas recebendo as 
informações necessárias. 
- Saber perguntar: formular perguntas abertas, aquelas que não podem 
ser respondidas com um simples “sim” ou “não” que propiciam um maior 
conhecimento do cliente. 
- Paciência: é uma das melhores armas na negociação, não se deve Ter 
pressa para que a negociação não fique somente neste negócio e sim como 
uma porta de abertura. Sinta o que ele sente, e venda o que ele precisa. 
Acredite que sua empresa tem o melhor produto, o melhor preço e os 
melhores motivos para seu cliente ser feliz. 
- Papel de “ator”: o cliente precisa sair com a sensação de que ganhou na 
negociação. Massageie o ego de seu cliente, assim ele adorará negociar 
com você. Tenha imaginação e seja criativo em seus argumentos. Sorria 
com os olhos, encante com palavras inesperadas e cativantes, e compre 
seu produto antes de vendê-lo. 
 
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- Espontaneidade: Manter a descontração, o comportamento informal sem 
cair na vulgaridade, usando a presença de espírito. 
- Construa relacionamentos, trate seus clientes potencias como seus 
clientes Vips. 
- Valorize seu produto, exaltando os pontos positivos e nunca 
desqualificando a concorrência. 
Concessões: para fornecer concessões é importante que: 
- Colocar no condicional é o fator de troca, barganha que se permite ceder 
de um lado para se conquistar do outro, ou seja, cede no prazo de entrega 
e se ganha no prazo de pagamento. 
- Descontos: devem ser fornecidos apenas após as negociações 
iniciando-se pelo mínimo percentual que possa ser fornecido. 
Concorrência: Quem são eles? Quem são seus líderes? Quais seus pontos 
fortes? Quais suas vantagens? Quais seus preços? Quais diferenças entre seu 
produto e o deles? Como vencê-los? As respostas a estas perguntas são 
fundamentaisem uma negociação. 
 
Fechamento: em uma boa negociação deve tudo ser fechado em um contrato 
definindo todas as bases dos acertos. Faça com que seus clientes sintam 
cumplicidade em sua empresa. 
Venda complementar: Todos os produtos têm seus complementares que 
facilitam a vida do cliente ofereça! Em uma negociação nunca se deve sentir-se inibido 
 
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por achar que o cliente já comprou tudo. Mostre a diferença, faça com que seja 
necessário os complementares em sua venda 
Pós-venda: é o relacionamento que deve se manter com cliente mesmo após 
a venda, é transformar produtos em serviços e clientes em fãs. Desta forma sua 
negociação será bem facilitada no futuro. 
 
MARKETING PESSOAL 
 
 Auto Promoção: Considere que o primeiro produto a ser vendido é você, deve 
observar os seguintes passos: 
- Ter Conhecimento Global, adaptado a seu negócio e não de forma 
memorizada e sim assimilada, ou seja habilidade em captar, analisar e 
sintetizar informações. 
- Não ser inadimplente: o profissional precisa ser íntegro e com fortes 
habilidades 
- Cartão de visita: deve sempre estar à mão e ser entregue a pessoa sem 
dobrar sua pontinha 
- Rede ativa/ não ativa: são as pessoas que se mantém em sua roda de 
amigos e clientes potenciais, para aumentá-la deve-se frequentar eventos, 
palestras, cursos, associações e entidades. Para ativar as pessoas que não 
 
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estão em sua roda, ligue convide para almoçar não somente para divulgar 
seu produto, ou quando necessitar de lago desta pessoa. 
- Expor o conteúdo: procure dar palestras, seja profissionais ou em 
atividades extraprofissionais com em entidades religiosas, sociedade de 
melhoramentos. Mostre-se útil as pessoas que elas se lembrarão de você. 
- Bom humor: atitude positiva frente às pessoas é ingrediente importante 
na conquista das pessoas. Escolha algo de bom a falar sobre os outros. 
- Falar de você: deixe as pessoas saberem de suas habilidades, mas com 
naturalidade, utilize exemplos de alguns problemas e a forma como agiu, 
mas valorize a forma de atuação dos demais também. 
- Cultive a autoconfiança: pessoas confiantes transmitem credibilidade 
- Interessar pelos outros: Descubra os interesses das pessoas, assuntos 
como hobbies, internet, educação de filhos, sonhos de melhoria de vida, são 
mais fáceis de serem aceitos pela maioria. Tome o cuidado de todos os 
assuntos que irá tratar estejam atualizados, para não transmitir a mensagem 
de ser alguém desatualizado. 
- Leitura: é fundamental, enriquece seu vocabulário, agiliza seu raciocínio 
expandindo sua sensibilidade. 
- Ter metas pessoais: estabeleça sempre onde pretende chegar e qual 
caminho precisa traçar para chegar e as estratégias adequadas para 
alcançar os objetivos. 
- Observe uma pessoa que esteja ocupando no momento a posição que 
deseja como ela se mantém em tal posição o que a faz perder terreno para 
que você possa se precaver e não cometer os mesmos erros. 
 
 Ética Profissional 
- Integridade: argumentos enganosos, informações falsas, criar harmonia 
entre os colegas e usar artimanhas que podem funcionar uma vez, mas que 
levam o seu cliente para bem longe de você e o pior fará uma campanha 
negativa a seu respeito, tirando toda sua confiabilidade do mercado. Melhor 
substituir por: persuasão, argumentos reais, conhecimento. O ideal é utilizar 
a verdade sem inventar qualidades dos produtos 
 
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- Credibilidade: é o segredo para vender várias vezes aos mesmos 
clientes 
- Atendimento pós-venda: reforça tudo que foi prometido ao cliente. 
 
 Etiqueta nas negociações 
 
- Postura: ela enobrece as vestimentas e sua apresentação. Cabeça 
erguida transmite a sensação de pessoa arrogante, caída de pessoa 
insegura e triste. Aposição adequada é de equilíbrio, olhando a frente. 
- Sentar-se: nunca se “jogue” a cadeira é típica de pessoa quem não está 
levando a sério o outro comunicando cansaço, sentar-se à beira da cadeira 
de pressa. O correto é sentar-se de leve e manter-se com as costas ereta. 
A cadeira nunca deve ser arrastada e sim puxada segurando-a pelo 
assento. 
- Corpo: exercício físico ajuda a manter um ritmo harmônico tanto no 
caminhar, como na expressão facial. Gesticular demais, ou falar muito alto 
pode incomodar o cliente. 
- Sorriso bem cuidado: um sorriso natural expressivo acompanhado do 
brilho do olhar necessita de dentes bem tratados e um hálito saudável. 
- Pele: faz parte de sua aparência, portanto deve ser hidratada, nutrida, 
beber muita água ajuda nesta apresentação. 
 
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- Cabelos: necessitam de cortes e cuidados com a higiene, pois é a 
moldura do nosso rosto. 
- Trajes: os homens devem optar por camisas de tons claros e as brancas, 
as meias de todas as cores exceto as brancas e de cores cítricas muito 
fortes. Para as mulheres os trajes devem ser de tons pastéis e discretas, 
devem evitar decotes ousados, saias curtas e excessos de maquiagem. 
Todos devem manter um bom corte de cabelo pele e unhas bem tratadas. 
Os perfumes fortes devem ser evitados. Deve escolher os tecidos 
adequados as estações. 
- Aniversários: para uma boa convivência lembre-se de cumprimentar os 
cliente e colegas. O ideal é logo pela manhã, desta forma evita-se o risco 
do aniversariante ligar antes de receber os cumprimentos. 
- Use e abuse: das palavras como: “por favor”, “com licença” “obrigada”, 
“bom dia”, “boa Tarde”, “boa noite”, “ eu te ajudo”. Estas palavras abrem 
muitas portas e conquistam muitas pessoas. Nunca diga “faz favor” ou “dá 
licença”. Os homens devem dizer “obrigado” deixando a palavra “obrigada” 
para as mulheres. 
- Refeições de negócios: Não fique com os olhos sobre os alimentos o 
tempo todo. 
 
 
 
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TENSÃO PÓS META 
 
 Metas 
Para estabelecer as metas é necessário conhecer: 
 
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 Realidade de mercado, 
 O concorrente, 
 O perfil/necessidade do cliente, 
 A viabilidade econômica da região, 
 Análise dos resultados obtidos nos últimos 2 anos. 
 Metas com crescimento em vista do ano anterior 
 
 SDA : Síndrome da Disneylândia Alcoólica 
Quando não existe um planejamento e os vendedores não alimentam a direção 
com informação esquematizada para a formação de metas, e as mesmas 
estabelecidas em gabinete, sem pesquisa, ocorre à síndrome da Disneylândia 
alcoólica, ou seja, vendedores recebem suas metas sem questionamento e 
compreensão das mesmas o que resulta o que chamamos na Disneylândia de faz 
de conta: “ os vendedores fazem de conta que vão cumprir, saindo da reunião e 
continuando suas vidas como se nada tivesse acontecido” e seus “líderes saem 
da reunião com o seu dever cumprido fazendo de conta que acredita que todos 
vão se esforçar para cumprir o estabelecido” 
 
 Vírus e remédios indicados 
Basílio Castelo Branco, em seu artigo TPM do vendedor aborda este tipo de 
ocorrência de forma alegre e brincalhona, mas que nos leva a reflexão e 
autoanálise, a partir desta proposta colocamos atitudes corretas como medidas 
preventivas no estabelecimento de metas. 
REMÉDIOS TIPOS DE “TPM” ATITUDES CORRETAS 
Xarope Patetol Não entende o que está 
acontecendo 
ESCLAREÇA 
Pesquise, conheça sua empresa, seu 
cliente e analise o que lhe solicitam sem 
receio de fazer as perguntas necessárias 
para isto 
Supositório 
Zumbi 
Cumpre uma rotina sem 
se importar se os seus 
ATUALIZE-SE 
A dinâmica do mercado é extremamente 
rápida com novidades sendo geradas a 
 
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resultados são os 
esperados 
cada segundo de nossa existência 
profissional, Cheque seu resultado, 
observeas estratégias que deram certo, 
analise os pontos positivos dos 
concorrentes que possam te ameaçar 
Mostre a direção o caminho correto para 
atingir as metas 
Seja curioso, investigues. 
Elixir Milivradisso Encontra atalhos 
engavetando as decisões 
TOME DECISÕES: 
Adiar decisões, deixar trabalhos 
incompletos, direciona os clientes aos 
concorrentes, seja rápido, Dê respostas 
rápidas. 
No caso das metas estabelecidas, no 
meio do caminho assessore sua 
liderança na análise dos resultados. 
Spray Minimum Faz o estritamente 
necessário afinal o tempo 
é tão curto 
COMPROMETA-SE: 
Vender hoje é algo mais do que entregar 
ao cliente o que ele pediu 
O assessor de vendas deve conhecer de 
MKT e como fazer seu produto mais 
atraente e imprescindível na vida do 
cliente 
Cápsulas 
Antenol 
Demonstra que está 
entendendo, que é 
dinâmico, porém sem 
consistência 
ENVOLVA-SE: 
Ir de um lado para o outro sem 
planejamento, sem um objetivo, uma 
estratégia, não se envolvendo com o seu 
produto de venda e as necessidades do 
cliente e mercado, vai apenas cansá-lo 
Diga a liderança o que o mercado 
precisa e como precisa e em que prazo 
 
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isto o ajudará a receber as metas de 
forma mais adequada 
As cotas de vendas devem ser vistas 
como um desafio de superação, porém 
se discordar delas negocie, dê seus 
argumentos e sugestões, não fique feliz 
com as cotas muito baixas que não te 
direcionam ao crescimento e ajude a 
ajustar aquelas que estiverem muito 
aquém das possibilidades de mercado 
para que seja um desafio coerente. 
Injetável 
Arranca-se 
Buscar outro emprego SE NÃO É O QUE TE AGRADA 
BUSQUE NOVAS ALTERNATIVAS: 
Acredite em você 
Encante-se com o seu produto 
Caso contrário busque outro produto 
com o qual irá se identificar. 
 
 
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As metas devem estar baseadas na parceria: necessidade da empresa, 
mercado, clientes, porém antecipando o futuro, muitas vezes resistimos as cotas a 
nós colocadas, porque estabelecemos o futuro com as contingências do que ocorre 
hoje. Ter sucesso no estabelecimento de metas requer: 
 Saber o que se deseja 
 Saber o que pode nos impedir 
 Saber prever as modificações do mundo 
 Saber fazer o produto ser necessário em qualquer ocasião 
 Saber os obstáculos e traçar estratégia para neutralizá-los 
 Tenha uma visão global 
 Não se deixe surpreender por fatos inesperados 
 
COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA 
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
 
 Conhecimento de processos do consumidor 
 Conhecimento do centro e processo de compras do cliente 
 Compreensão da concorrência 
 Conhecimento dos processos da companhia 
 Conhecimento das linhas básicas de produtos e sua aplicação 
 
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 Conhecimento dos custos associados aos processos do cliente e da 
empresa 
 Capacidade de apresentação 
 Capacidade de negociação 
 Capacidade de melhoria de processos 
 Documentação de detalhes 
 Comunicação 
 
 Existem, em termos de negociação, duas formas de se chegar a um acordo, 
ou seja, uma decisão. Uma é a barganha de propostas. Outra é a solução de 
problemas. A característica básica da barganha de propostas é que cada uma das 
partes defende a sua proposta sem se preocupar em entender ou aprofundar o 
entendimento daquilo que está sendo negociado. 
 Já na solução de problemas, os negociadores seguem as etapas do processo 
decisório e de solução de problemas. 
 Compreender a situação para só então buscar soluções. 
 O acordo satisfaz aos interesses de ambos os negociadores. 
 "Um acordo só é efetivamente bom quando os interesses de ambos os lados 
são atendidos" 
 Existe um processo de tomada de decisão compartilhada 
 Levam em consideração mais dois fatores, que são: os aspectos psicológicos 
e os dos relacionamento entre as partes envolvidas. 
 
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 São pessoas futuro orientadas que procuram soluções. Não ficam se 
lamentando pelo que aconteceu. Aceitam o passado como um dado. Se o pneu do 
carro furou, tratam de trocá-lo e não ficam vociferando contra o prego. Se a luz 
apagou em função de pane no sistema elétrico, acendem uma vela e não ficam 
praguejando contra a escuridão. Aceitam as informações desagradáveis como um 
feedback, e assim, sabem que alguma coisa precisa ser feita para corrigir algum 
desvio 
 Obtenha parcerias com resultados mais efetivos e comprometimento das 
pessoas na empresa 
 Descreva a situação de forma adequada, 
 Procure fatos e colete informações, necessárias para se definir 
adequadamente a situação problema, ou seja, o que se está negociando; 
 Formule um número adequado de possibilidades, para depois tomar decisão. 
Lembre-se: a melhor solução de que se dispõe é tão boa quanto a melhor 
alternativa formulada; 
 Acredite que toda solução pode Ter obstáculos: CONHÇA-OS 
 Planeje adequadamente a implantação da decisão tomada, estabelecendo 
mecanismos de controle. 
 Considere que a negociação só acaba quando o acordo foi cumprido e 
colocado em prática. 
 
PASSOS PARA UMA BOA NEGOCIAÇÃO 
 
1. Dê a si mesmo tempo para pensar. 
 
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2. Nunca responda até ter compreendido claramente a pergunta. 
3. Reconheça que algumas perguntas não necessitam de resposta. 
4. Podem ser dadas respostas que satisfaçam parte de uma pergunta e não sua 
totalidade. 
5. Um modo de evadir-se de uma pergunta é responder a uma pergunta que não foi 
feita. 
6. Algumas respostas podem ser adiadas usando-se a desculpa de conhecimento 
incompleto ou falta de lembrança. 
7. Faça o oponente trabalhar por suas respostas. Leve-o a esclarecer a pergunta. 
8. Quando o outro lado interromper sua resposta, deixe-o fazer isso e ganhe mais 
tempo. 
9. Respostas corretas em negociação não são necessariamente boas respostas. 
Podem parecer tolas. Não elabore e não fale nada mais do que o necessário. 
A arte de responder perguntas reside em saber o que dizer e o que não dizer. Não 
reside em estar certo ou errado. Uma negociação não é uma sala de aulas. Existem 
poucas respostas absolutas, do tipo “sim” ou “não”. 
 
O RELACIONAMENTO 
 
1. Como vai ser esta negociação? Conflitante? Dá para todo mundo 
ganhar? 
 
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2. Qual tem sido a natureza do meu relacionamento com meu oponente no 
passado, e como ela irá afetar as atuais negociações? E nossas empresas, se 
dão bem? 
 
OBJETIVOS 
1. Baseado no que eu sei sobre meu cliente, quais serão suas principais 
questões? Existe algum componente político em jogo? 
2. Dados meus objetivos, suposições e informações sobre o cliente, qual 
seria a melhor transação que eu poderia esperar desta negociação? 
3. O que seria uma transação "justa e razoável"? 
4. O que seria uma transação com limite de aceitação mínimo? 
5. Qual seriam as questões mais importantes em risco nesta negociação? 
6. Tenho toda a informação necessária em cada uma dessas questões? 
Caso não, onde posso consegui-las? 
7. Quais questões têm maior prioridade para mim? Quais têm menor 
prioridade? 
8. Quais questões são relacionadas e consequentemente são fáceis de 
agrupar? 
 
ANÁLISE DO CLIENTE 
1. Quais são as principais características do meu cliente? 
2. Qual é a reputação e o estilo do meu cliente? 
3. Há algo que eu precise aprender sobre o meu cliente ou sua posição, 
para tornar esta negociação um sucesso? 
 
VANTAGENS COMPETITIVAS 
1. Quais são os pontos mais fortes em meus argumentos? Quais vantagens 
tenho a meu favor? 
2. Quais são os pontos mais fortes nos argumentos do meu concorrente? 
Quais serãoas vantagens a seu favor? 
3. Que informações devo obter sobre a empresa do concorrente e como 
consegui-las? 
4. Qual é o ponto mais fraco na minha posição? 
 
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5. Nesta altura, será que eu desejo modificar meus objetivos de alguma 
forma? 
6. Qual a reputação e estilo de comportamento do concorrente? E de sua 
empresa? 
 
 
O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 
 
1. Que tipo de estratégia eu pretendo usar nesta negociação? 
(Primeiramente, qual tipo de tom ou clima eu pretendo estabelecer?) 
2. O que eu tenho que levar o outro negociador a fazer para que esta 
estratégia funcione? 
3. Caso minha estratégia ou plano não funcione, qual é a minha opção de 
recuo? 
 
A NEGOCIAÇÃO INTERNA 
 
1. Quais são os itens mais importantes para mim ao estabelecer a pauta 
com meu oponente, ou seja, limites de tempo, como e quais itens serão 
discutidos, etc.? 
2. Quais pessoas (áreas) eu devo contatar internamente antes de iniciar a 
negociação externa? 
3. Quais assuntos devem ser previamente negociados? 
 
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4. Quais são meus objetivos internos? 
5. Quais os objetivos deles e suas preocupações? 
6. O que podemos assumir por eles e quais são as suas limitações? 
7. Que concessões de minha parte poderiam criar problemas internos? Em 
que áreas? Em que grau? 
8. Quais as necessidades do cliente e quais as minhas necessidades? 
9. Que produtos e serviços espero oferecer como soluções para uma 
negociação ganha-ganha? 
10. Qual será minha primeira proposta? 
11. Que perguntas farei para identificar as necessidades do cliente e obter 
informações para apresentar as soluções adequadas? 
12. Quais são meus objetivos tangíveis e intangíveis na negociação e quais 
são os mais importantes? 
13. Que tipo de concessões poderei fazer e quais pedirei em troca? 
14. Quais os benefícios de minha solução para o cliente como pessoa 
(estilo) e para sua empresa 
 
Acrescente uma lista de perguntas que você gostaria de fazer a seu cliente, 
bem como prepare as respostas para as perguntas mais difíceis que você acredite 
que possam vir a fazer. 
 
RAZÕES PARA FAZER PERGUNTAS 
 
Uma técnica comum ao se vender produtos e serviços é fazer perguntas ao 
cliente potencial (prospect). Perguntei a um grupo de vendedores quais as razões 
para fazerem perguntas. Veja as respostas a seguir: 
1- Para Obter Informações Sobre As Necessidades Do Cliente Potencial 
 
Antes mesmo de iniciar o processo de vendas, você precisa de informações sobre o 
cliente potencial. Precisa entender suas exigências, sentimentos, preferências e as 
etapas do processo de compra. Precisa também de muitos fatos relevantes para a 
aquisição, bem como saber quem está envolvido no processo de tomada de decisão. 
A melhor forma de obter essas informações é fazer perguntas. A maioria dos 
 
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vendedores diria que coletar informações é a principal razão para questionarem, mas 
existem 12 razões mais importantes. 
 
2- Para Obter Feedback 
 
Antes de você conseguir vender algo, é preciso realmente relacionar-se com o cliente 
potencial. E existem diversos sinais que se pode usar como fontes de feedback sobre 
o nível de rapport alcançado. Você pode ler a linguagem corporal. Ele se inclina em 
sua direção? Seus olhos estão fechados? Existe um olhar de indiferença? Você 
também pode enxergar a franqueza de suas respostas. Ele aponta suas necessidades 
com descrições significativas, ou está ocultando informações? Além disso, você pode 
usar perguntas para obter feedback sobre seu desempenho em termos de direção, 
conteúdo e profundidade. Por exemplo, você pode fazer as seguintes perguntas ao 
cliente potencial: 
 Até que ponto esse recurso atende aos objetivos que você descreveu? 
 Como você vê esse sistema funcionando em seu ambiente? 
 Que outros recursos você pode ter que considerar diante de suas 
necessidades específicas? 
 
3- Para Expressar Interesse Por Ele e Mostrar Que Nos Importamos 
 
Desde a primeira tentativa de venda no mundo, ficou claro que as pessoas 
adoram falar sobre si mesmas. Ao terem essa chance, podem falar para 
sempre, ou pelo tempo que for necessário até que a venda se consume. Uma 
das melhores formas de fazer as pessoas falarem sobre si mesmas é expressar 
interesse por elas e por suas opiniões. E uma das melhores formas de 
expressar interesse é fazer perguntas abertas, que permitam aos clientes 
potenciais compartilharem seus pensamentos e ideias. Dentre as perguntas 
que você pode fazer encontram-se: 
 Conte-me um pouco mais sobre o estilo de vida da sua família. 
 Como você pretende utilizar o computador? 
 Quais são algumas das situações nas quais você pretende usar esse 
serviço? 
 
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4- Para Envolver Os Clientes Potenciais 
 
Na Sua Apresentação Embora em uma situação ideal o cliente potencial esteja 
lhe dando total atenção, na verdade existem muitas coisas ocorrendo o tempo 
todo - a presença de objetos na sala, papéis espalhados, pensamentos na 
mente dele sobre tarefas não concluídas e assim por diante. Com tanta 
concorrência, é possível que a sua mensagem (e consequentemente sua 
oportunidade de venda) seja perdida. Esse é outro motivo para salientar sua 
apresentação periodicamente com uma ou duas perguntas. Assim que o cliente 
potencial começar a responder essas perguntas, você torna a recuperar toda a 
sua atenção. 
 
5- Para Identificar Semelhanças 
 
Outro princípio de vendas bem aceito é que as pessoas gostam de comprar de 
pessoas com as quais se sentem à vontade. Os prospects parecem 
desenvolver maior senso de bem-estar com quem identificam semelhanças. 
Algumas vezes essas semelhanças são muito óbvias: moramos na mesma 
comunidade, nossos filhos frequentam a mesma escola, etc. Outras vezes dá 
trabalho encontrar esses elementos comuns. Aqui também, as perguntas 
podem ser ferramentas úteis para fazer as pessoas falarem sobre si mesmas 
 
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e sobre seus interesses. Armado de informações, você está na posição perfeita 
para identificar semelhanças entre o cliente potencial e você, sua empresa e a 
dele, qual a proximidade de seus sistemas de valores e como a sua abordagem 
se assemelha à dele, e assim por diante. 
 
6- Para Cadenciar A Sua Apresentação 
 
Um erro comum de vendas é se precipitar e fazer logo de cara a apresentação 
padrão, tentando convencer esse cliente potencial não que ele pode viver sem 
o seu produto. Afinal, você já fez essa apresentação a muitas pessoas em 
muitos contextos diferentes. Então, depois de certo tempo, ela não é novidade 
nenhuma para você. Entretanto, pode ser algo novo e inovador para seu cliente 
potencial (ou pelo menos é assim que você gostaria que fosse). Uma 
ferramenta que você pode usar para cadenciar sua apresentação e certificar-
se de que não está se precipitando ou omitindo detalhes importantes é fazer 
perguntas. Por exemplo: 
 Como isso pode se aplicar à sua organização? 
 Quais são as primeiras aplicações que podemos tentar? 
 
7- Para Provar Que Você é Alguém Com Quem Ele Pode Contar 
 
Quando seu produto ou serviço é complexo, ou quando o cliente potencial 
considera ser esta compra uma decisão importante, confiança é um ingrediente 
importante em uma venda de sucesso. Você quer que seu cliente potencial 
acredite que você tem apenas o interesse dele em mente, e que você está 
totalmente comprometido em atender suas necessidades. Em outras palavras, 
você é o tipo de pessoa com quem ele se sente à vontade para falar sobre 
informações e ideias confidenciais. Parte da construção da confiança está no 
tom de voz. E outra parte em suas perguntas.Faça perguntas que demonstrem 
genuíno interesse pelas respostas do seu interlocutor. 
 
8- Para Demonstrar Sua Especialidade 
 
26 
 
 
As perguntas são uma maneira de você demonstrar sua especialidade em sua 
área. Muitas vezes, os vendedores sabem muito mais sobre o produto e sua 
aplicação do que o comprador, e as pessoas gostam de comprar de pessoas 
inteligentes. Fazendo perguntas detalhadas sobre o uso que o prospect fará do 
seu produto ou serviço, é possível demonstrar quanto você sabe sobre sua 
aplicação. Caso você queira demonstrar sua especialidade, faça perguntas 
altamente técnicas. 
 
 
 
9- Para Deixá-lo Mostrar sua Especialidade 
 
Embora muitos clientes potenciais queiram que você demonstre o seu 
conhecimento, eles querem que você admire o deles também. Fazer perguntas 
dá ao cliente potencial uma oportunidade de ilustrar suas próprias habilidades 
e conhecimento. Também lhe concede maior compreensão de como vender 
nessa situação. Talvez você queira fazer perguntas como: 
 Em sua indústria, parece haver uma tendência a dois sistemas de controle. 
Você poderia explicar por que isso vem ocorrendo. 
 Como você está planejando atender o grande número de pessoas que estão 
mudando para a sua área? 
 
 
 
27 
 
 
10- Para Conduzi-lo Na Direção Que Você Quer 
 
Para aqueles que veem a venda como uma atividade de manipulação, 
acrescentamos essa razão para fazer perguntas. Se você sabe para onde está 
tentando conduzir o cliente potencial (a comprar seu produto ou serviço, é 
claro) você deve conseguir chegar lá através de uma série de perguntas. Cada 
vez que o cliente potencial disser sim ou efetuar uma escolha, ele pode ter 
aumentado seu investimento e portanto seu compromisso em comprar de você. 
Por exemplo: Ÿ Você quer este armário em mogno ou nogueira? 
 Quais dessas seis características se adequam melhor às suas 
necessidades? 
 Dentre essas três opções de investimentos, qual delas mais vai aproximá-
lo de suas metas de aposentadoria? 
 
11- Para Ajudá-lo a Articular Suas Próprias Necessidades 
 
Outra valiosa utilidade das perguntas é ajudar o cliente potencial a articular as 
suas próprias necessidades. Frequentemente ele terá alguma dificuldade de 
enxergar como seu produto ou serviço pode realmente se encaixar no mundo 
dele. Essa incerteza pode fazer com que ele adie a compra, às vezes 
indefinidamente. Então, nós o ajudamos a superar sua própria inércia fazendo 
 
28 
 
perguntas que permita-nos visualizar como será depois da aquisição. Podemos 
perguntar: 
 Quais são os primeiros passos que você adotará assim que adquirir esse 
produto? 
 Como você apresentará o uso desse serviço a outros? 
 
12- Para Ganhar Tempo 
 
É comum durante o processo de vendas encontrar um comprador que faz 
perguntas muito complexas e difíceis que acabam desafiando os limites do seu 
conhecimento. Ao passo que o cliente potencial merece uma resposta, você 
também precisa de algum tempo para pensar antes de responder. Dessa forma 
você pode assegurar que está transmitindo a informação certa. A melhor forma 
de ganhar tempo é responder à pergunta do cliente potencial com uma pergunta 
sua. Algumas alternativas capazes de fazê-lo ganhar tempo são: 
 Você poderia explicar melhor o que está pensando? 
 É mesmo, e por que isso? 
 
13- Para Encerrar 
 
À medida que a venda progride, você colhe todos os tipos de sinais de compra 
do cliente potencial. Entretanto, por alguma razão, ele continua hesitante em 
dizer sim. Como qualquer vendedor pode lhe dizer, é hora da sentença final. 
Você oferece uma série de alternativas que o força a aumentar seu 
compromisso em comprar de você. E, ao fazer isso, você discretamente 
posiciona o contrato para que ele assine, lhe entrega a caneta e fecha a venda 
 
VENDA-SE 
 
29 
 
 
*Claudio V. Nasajon 
(Trecho do livro "Venda-se - Técnicas Vencedoras de 
Marketing e Vendas para sua Vida Pessoa") 
 
 
Olhe à sua volta e veja se acha alguma coisa que não tenha sido resultado de 
uma ação direta de compra e venda. Achou? Expanda o conceito de "coisa" para 
serviços ou ideias e o conceito de "venda" para sugestão, sedução, insinuação e fica 
mais difícil, não é? 
Até as pessoas são o resultado de uma "venda". Seu pai teve que vender à 
sua mãe a ideia de que ELE era a pessoa mais apropriada para fazer você. Ou pelo 
menos teve que convencer a dama a fazer amor com ele (a não ser que a iniciativa 
tenha sido da digna senhora, o que é irrelevante, já que nesse caso ELA teria feito a 
venda…). 
Tudo à nossa volta é resultado de uma ação de compra e venda. 
Quanto melhor você souber vender, maiores serão as suas chances de 
sucesso. Isso vale para "vender" a ideia de uma viagem à sua família, a sua imagem 
numa entrevista de emprego, o seu conhecimento ao oferecer serviços profissionais, 
o seu carro usado a um desconhecido e até para convencer os seus vizinhos de que 
você é o melhor candidato a síndico (brincadeirinha, fuja dessa!). 
As técnicas de vendas e marketing usadas pelas empresas podem ser 
aplicadas para educar seus filhos, conquistar um grande amor, obter melhores 
 
30 
 
acomodações em restaurantes e em muitíssimas ocasiões do dia-a-dia, nas quais a 
transação não envolva necessariamente dinheiro, mas possa representar mais 
prestígio, conforto e prazer. 
Vender-se significa passar aos demais uma imagem positiva de si próprio, 
salientando suas melhores virtudes, apresentando suas ideias com impacto, formando 
opiniões favoráveis a seu respeito. 
Em resumo, aprendendo a vender melhor seus produtos, seus serviços e suas 
ideias, você obterá maior sucesso pessoal e profissional. Por isso, VENDA-SE! 
 
PERGUNTE CERTO 
 
Um dos principais conceitos de marketing é: você precisa saber o que seu 
cliente quer para direcionar seus esforços no sentido de atender a esses desejos. Ora, 
isso vale para vender produtos às pessoas – que, aliás, são o foco original do 
marketing – mas também pode ser usado para identificar que argumentos usar numa 
entrevista de emprego (onde VOCÊ é o produto) ou como negociar com sua esposa 
aquela pescaria no fim de semana. 
Se você souber o que o outro lado deseja, poderá adaptar seus argumentos e 
suas ações no sentido de oferecer "coisas" que atendam a esses desejos – com boas 
chances de sucesso. 
Uma das formas mais diretas de obter informação é perguntando. Contudo, 
existem muitas formas de perguntar e nem todas são eficientes para atingir esse 
objetivo. 
Tão logo entrei na sala, a minha atenção foi captada por aquele sorriso. A 
morena, sentada num dos cantos perto da janela, conversava alegremente com outra 
moça sobre alguma coisa ligada à matrícula no curso. Sentei-me e abri o meu caderno 
enquanto o professor apresentava conceitos da filosofia oriental, mas não consegui 
deixar de pensar nela. Imaginei noites românticas a dois, viagens a lugares 
paradisíacos e estava no meio de uma festa de gala em Mônaco com a princesa Silvia 
(esse é o nome da morena) quando o professor disse: 
"Agora vamos a um breve intervalo. Na volta, vocês se reúnem em grupos de cinco e 
fazem o exercício da página três." 
 
31 
 
"Essa é minha chance", pensei. Mas como me aproximar dela? Por sorte, na fila da 
cantina escutei duas moças falando sobre a garota. Pelos comentários, ela tinha dito 
às amigas que gostaria de conhecer um homem educado, gentil e que não falasse 
palavrões. Uau! Com essa informação, eu TINHA que tentar. 
Só havia um pequeno problema – normalmente eu FALO palavrões, e muito. E nem 
sempre sou tão gentil como gostaria, às vezesde propósito, para impor respeito. Se 
quisesse conquistar a moça, eu teria que me cuidar, mudar algumas atitudes. Bem… 
vale a pena, pensei. Respirei fundo e lá fui eu me apresentar: "Oi, eu me chamo 
Victor…" 
Passaram-se algumas semanas. Nunca falei tão limpo em minha vida. Nem um 
palavrão em mais de vinte dias! No curso, já era conhecido como o "cavalheiro" por 
puxar as cadeiras das garotas no bar, emprestar meu blazer quando sentiam frio, 
ceder meu lugar ao ver pessoas mais velhas em pé… enfim, gentilezas do tempo da 
carochinha que ainda fazem sucesso entre algumas representantes do sexo feminino, 
especialmente a Silvia. Ahhhh, Silvia... 
Estávamos namorando há quase três semanas e ouvi as amigas dizendo que ela 
nunca havia ficado tão apaixonada por alguém. Vejam só. Nada como obter a 
informação correta para adaptar as atitudes e "vender" com mais segurança. Acho 
que vou escrever um livro sobre isso… 
*** 
Gabriel observava tudo com interesse. Ele conhecia o Victor de outras ocasiões e 
lembrava que o rapaz falava palavrões, era rude com desconhecidos e, às vezes, 
chegava a ser grosseiro com seus colegas quando estava irritado. 
O anjo achou curioso quando viu Victor entrar na sala daquele curso e sentiu a atração 
dele por Silvia. Alguns espectadores do céu acharam que aquilo renderia uma 
historinha divertida e ficaram acompanhando os acontecimentos. Gabriel era um 
deles. Agora tinha que reportar ao chefe aquela mudança de atitude – Victor havia se 
transformado num rapaz educado, gentil e agradável. 
Gabriel imaginou o que teria acontecido se Victor tivesse ouvido um comentário 
diferente das garotas na fila da cantina, algo do tipo "ela gosta de rapazes brutos, 
grosseiros e briguentos..." 
De forma geral, as perguntas são usadas para obter informação, mas, às vezes, 
podem servir para outras finalidades. Por exemplo: Imagine o pai saindo de casa, na 
 
32 
 
porta do elevador, e seu filho (já atrasado para ir à escola) sentado no sofá vendo 
televisão. 
Ele diz: "Vamos?" 
Ora, isso não é uma pergunta, é um "desligue já essa televisão e venha porque 
o elevador já chegou". Ele não está perguntando se o filho quer ou não ir à aula, está? 
Aliás, neste caso, nem precisava perguntar coisa alguma. Qualquer frase teria mais 
ou menos o mesmo sentido. 
Outro uso heterodoxo para perguntas é quando você NÃO PRECISA SABER 
A RESPOSTA, como no sarcasmo. Você não busca a informação. Apenas pergunta 
para dizer alguma coisa (normalmente querendo brigar com alguém). 
Por exemplo: Imagine que o marido chega tarde em casa e sua companheira 
pergunta: "Por acaso você vai me dizer que estava trabalhando até esta hora?" A 
pergunta é do tipo "fechada" – veremos adiante que é tecnicamente errada para obter 
informação - mas neste caso não é exatamente "informação" o que ela deseja, certo? 
Continue imaginando a cena anterior. O bom rapaz poderia responder com 
outra pergunta: "O que é isso, agora você vai virar minha babá?" Embora as respostas 
possíveis sejam SIM/NÃO, também neste caso ele NÃO QUER INFORMAÇÃO (muito 
pelo contrário). Trata-se de um "vale tudo" para sair de uma situação embaraçosa… 
As perguntas também podem conduzir o interlocutor para um determinado 
objetivo e criar condições de "fechamento" que culminam com a venda da ideia, 
produto ou serviço. 
Tecnicamente, em vendas, as perguntas servem a três propósitos: 
1. Obter informação; 
2. Induzir conceitos no seu interlocutor; e 
3.Conduzir a entrevista (conversa) para um objetivo predefinido. 
 
 
 
33 
 
ENTENDA AS MOTIVAÇÕES DO SEU 
CLIENTE 
 
 
 
 As empresas gastam muito tempo e dinheiro na tentativa de aprofundar seu 
relacionamento com o cliente. Esse contato, porém, não se dá no vazio. Só quando 
se contextualiza o cliente em "cenários mais abrangentes" é possível gerar um valor 
muito maior para o consumidor -- e obter em troca sua lealdade 
 
Nos últimos dez anos, muitas empresas tornaram-se adeptas da arte do 
gerenciamento das relações com o cliente. Foram coletadas e filtradas quantidades 
gigantescas de dados sobre preferências e comportamentos, dividiram-se os 
compradores em segmentos cada vez mais específicos e procurou-se revestir 
produtos, serviços e marketing de uma linguagem de precisão cirúrgica. Contudo, 
faltou algo muito importante: um cenário mais abrangente. Poucas empresas se 
importaram em observar com atenção o contexto mais amplo em que os clientes 
escolhem, compram e utilizam produtos e serviços. Preocupadas exageradamente em 
acertar o foco de suas ofertas, acabaram se esquecendo de avaliar de que modo 
esses produtos e serviços participam da vida real dos consumidores. 
Consequentemente, não foram poucas as vezes em que as vendas poderiam ter sido 
muito melhores, com ganhos significativos de lealdade por parte do consumidor para 
com a empresa. 
 
34 
 
Tomemos um exemplo bem simples. Dois consumidores vão a uma grande loja 
de departamentos com o propósito de comprar uma geladeira nova. Para o vendedor, 
não há diferença entre um e outro cliente. Na verdade, porém, ambos estão ali por 
motivos muito diferentes. O primeiro quer substituir a geladeira antiga, que parou de 
funcionar no dia anterior. Seu objetivo é manter o sorvete congelado, por isso não 
tenciona passar muito tempo examinando os vários modelos disponíveis. Já o 
segundo procura uma geladeira para equipar a cozinha de sua casa nova. Por isso, 
está disposto a passar o tempo que for preciso examinando os diversos recursos e 
preços dos modelos antes de efetuar a compra. 
Se o vendedor tratar esses dois clientes da mesma maneira, perderá uma 
grande oportunidade. O primeiro cliente está muito mais preocupado com a rapidez 
da entrega. Se o vendedor lhe garantir pronta entrega -- na mesma tarde --, ele não 
hesitará em comprar a geladeira imediatamente, mesmo que para isso tenha de arcar 
com um custo extra. O segundo consumidor não está preocupado com o prazo de 
entrega, e sim com um atendimento que possa orientá-lo entre as várias opções à sua 
escolha, o que permitirá ao vendedor estabelecer um contato mais demorado com ele. 
Afinal de contas, esse cliente provavelmente voltará à procura de outros 
eletrodomésticos para sua casa nova. Talvez a loja devesse considerar a 
possibilidade de oferecer uma consultoria gratuita que lhe permitisse elaborar uma 
planilha de compras centrada nos eletrodomésticos de que necessita, com prazos de 
entrega previamente estabelecidos e um pequeno desconto no caso de uma compra 
muito grande. No entanto, se a empresa desconhece a situação do cliente, só lhe 
resta oferecer o mesmo tipo de serviço a todos indistintamente. 
Batizei de "cenário do cliente" esse contexto mais amplo em que o consumidor 
efetua suas compras. No caso da loja citada, por exemplo, o cenário em que se move 
o primeiro consumidor pode ser chamado de "substituição de emergência"; o do 
segundo, "casa a mobiliar". No momento em que a empresa procura elaborar 
detalhadamente o entendimento dos cenários, acaba sempre descobrindo maneiras 
criativas de expandir sua presença na vida dos consumidores: ajudando-os a 
economizar tempo e a usar os produtos e serviços de modo mais eficaz, além de 
atender a necessidades complementares que talvez nem sejam de sua competência. 
Ao proporcionar tais benefícios, a empresa se torna um fornecedor extremamente 
importante e cada vez mais indispensável para o cliente. 
 
35 
 
Pensar em termos de cenários sempre foi muito útil. Entretanto, com o advento 
da internet, essa técnica tornou-se mais poderosa do que nunca. Uma vez que a 
internet é capaz de personalizar as informações eas aplicações a um custo 
relativamente baixo, fica muito mais fácil para as empresas ajudarem seus clientes a 
se desincumbir de uma ampla gama de atividades. Trabalharei neste artigo com três 
empresas completamente diferentes -- a fabricante de chips National Semiconductors, 
a rede de supermercados Tesco e o portal eletrônico Buzzsaw.com -- e mostrarei de 
que modo elas fazem dos cenários a peça central de suas estratégias de marketing, 
guiando-se por eles na geração de valor e no uso da internet para fortalecer e 
aprofundar seu relacionamento com o cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UTILIZANDO CENARIOS PARA 
 
36 
 
FORTALECER OS RELACIONAMENTOS 
 
A National Semiconductors é uma das principais fornecedoras de microchips 
analógicos e digitais com capacidade de processamento de som e imagem em 
telefones móveis, aparelhos de DVD, centrais de cabo e outros equipamentos 
eletrônicos. A empresa deu duro para construir um relacionamento de bases sólidas 
com dois tipos de clientes: engenheiros de projetos e compradores corporativos. Os 
primeiros são um público particularmente crítico. Embora não comprem diretamente 
um volume grande de peças, as escolhas feitas por eles no início do processo de 
desenvolvimento do produto determinam os componentes que, em última análise, 
suas empresas ou sócios encarregados da fabricação deverão comprar. Nesse caso, 
o volume de compras ultrapassa a casa dos milhões de dólares. 
Em 1994, Phil Gibson, vice-presidente da versão eletrônica da National 
Semiconductors, montou um site na web para dar aos engenheiros de projetos as 
informações de que precisavam sobre as linhas de produtos da empresa. O site foi 
um sucesso. Gibson, porém, logo percebeu que seu potencial poderia ser ainda maior 
se pudesse expandi-lo de modo que satisfizesse igualmente um espectro mais amplo 
de necessidades dos engenheiros. No fim da década de 90, lançou uma campanha 
ambiciosa cujo propósito era desenvolver uma compreensão mais aprofundada dos 
cenários em que os engenheiros trabalhavam, criando ao mesmo tempo ferramentas 
online que lhes dessem respaldo. 
O plano concentrou-se inicialmente na elaboração de um sistema de fontes de 
energia. Na engenharia de projetos, a pressão dos prazos é imensa e, não raro, a 
 
37 
 
última etapa do trabalho é quase sempre o módulo de fonte de energia. Gibson e sua 
equipe descobriram que se fornecessem ferramentas de fácil utilização, capazes de 
agilizar o projeto de fontes de energia, poderiam atrair para o site outros engenheiros 
e influenciar suas escolhas. 
Gibson montou uma equipe altamente capacitada com o objetivo de criar um 
cenário de projetos voltado exclusivamente para as fontes de energia. O grupo, 
composto de especialistas em marketing, aplicativos e web- design, reuniu-se com 
engenheiros de diversas áreas para aprender com eles as tarefas peculiares à criação 
das fontes. Por fim, resumiram suas descobertas em um cenário simples de quatro 
pontos: 
1. Escolha da peça 
2. Criação do projeto 
3. Análise do projeto (por meio de uma poderosa ferramenta de simulação) 
4. Montagem do protótipo 
Em seguida, a equipe desenvolveu uma série de aplicações online batizada de 
"bancada eletrônica", cujo propósito era dar aos engenheiros todas as ferramentas 
necessárias para trabalhar naquele cenário específico. Com isso, os clientes da 
empresa podiam executar todo o processo no site da própria National Semiconductors 
sem ter de recorrer a softwares especiais ou a sistemas caros. 
O sistema funcionava da seguinte maneira: o engenheiro conectava-se à 
bancada eletrônica, que lhe pedia imediatamente a especificação de todos os 
parâmetros necessários para o desenvolvimento da fonte de energia desejada, 
solicitando-lhe também que identificasse os principais componentes a serem 
utilizados. O sistema gerava automaticamente os possíveis projetos juntamente com 
especificações técnicas, listas de peças, preços e análises de custo-benefício 
correspondentes. A seguir, o engenheiro filtrava os projetos até chegar a um que 
aparentemente atendesse aos requisitos. Depois, submetia-o a uma simulação em 
tempo real por meio de um software sofisticado licenciado pela National 
Semiconductors e disponível em seu site. Com isso, era possível alterar o projeto e 
submetê-lo à simulação tantas vezes quantas fossem necessárias, salvando em 
seguida as informações numa pasta ou enviando links por e-mail a outros colegas, 
para que pudessem também trabalhar com as simulações gravadas. 
 
38 
 
No momento em que um engenheiro optasse por um projeto final e decidisse 
testá-lo, o sistema gerava uma lista de materiais necessários à criação do protótipo. 
Essa lista de peças não se limitava apenas a componentes da National 
Semiconductors. Ela incluía componentes de outros fabricantes. Havia até mesmo 
links para prováveis distribuidores acompanhados dos respectivos preços. Uma vez 
que o site da empresa estava diretamente conectado aos sistemas de estoque dos 
distribuidores, bastava um simples clique de mouse para pedir a peça desejada. 
Quando a equipe de Gibson pôs a bancada eletrônica no ar em 1999, ficou 
decidido que seria cobrado dos engenheiros o uso do ferramental de simulação como 
forma de ressarcimento pelo custo de licenciamento do software. Embora o site tenha 
atraído um grande número de engenheiros, muitos recuaram quando o sistema pedia 
que entrassem com o número do cartão de crédito. Gibson então mudou de estratégia 
e franqueou o uso do simulador. Viu que a empresa poderia ganhar muito mais com 
grandes volumes de encomendas de peças. 
A estratégia funcionou. Os engenheiros aprovaram a bancada eletrônica de 
Gibson e a utilizaram no projeto de mais de 20 000 fontes de energia em seu primeiro 
ano de funcionamento. Eles descobriram que podiam fazer em poucas horas o que 
antes levava meses. Agora a tempo suficiente para examinar as alternativas -- algo 
impossível no passado. Um único engenheiro analisou mais de 250 simulações para 
o mesmo projeto, enquanto a maioria, antes, não ia além de cinco ou dez. Martin Volk, 
cliente da divisão de telefones celulares da Motorola, observa que "com essas 
ferramentas" ele passava "da ideia para o protótipo com uns poucos cliques. A 
empresa pensou em todas as minhas necessidades -- do catálogo de peças às 
simulações rápidas". 
A reação entusiasmada dos usuários levou Gibson e sua equipe a explorar 
outros cenários possíveis. Perguntaram então aos engenheiros que outras atividades 
gostariam de ver incluídas no software para que os projetos pudessem ser concluídos 
de modo mais eficiente. Eles responderam que gostariam de submeter o projeto a 
simulações térmicas, já que poucos tinham acesso aos sofisticados sistemas exigidos 
por esse tipo de teste. A empresa criou então a "bancada térmica", licenciando em 
seguida um software de simulação avançadíssimo e disponibilizando-o gratuitamente 
em seu site. Outros engenheiros solicitaram à empresa que os ajudasse no projeto de 
circuitos, e não apenas com as fontes de energia dos telefones celulares. Esse pedido 
 
39 
 
resultou em um novo conjunto de cenários para engenheiros incumbidos do projeto 
de aparelhos sem fio. 
 
No segundo semestre de 2000, quando a empresa lançou seu ferramental de 
bancada térmica e de telefonia sem fio, o site da empresa recebia 31 000 visitas por 
dia, gerando 3 000 pedidos de compras ou consultas aos distribuidores. A maior parte 
dos pedidos consistia em peças de amostra para protótipos. A empresa, porém, 
contava com a possibilidade de que os projetos aprovados logo no início revertessem 
em milhões de dólares em vendas."Um soquete integrado da Nokia que atenda às 
necessidades do projeto significa 40 milhões de unidades para nós", diz Gibson. 
Transcorrido um ano e meio desde que a empresa começou a oferecer 
gratuitamente seu ferramental baseado em cenários, a National Semiconductors sabe 
que poupou a seus clientes uma média de 50 horas por projeto, o que representa uma 
economia média de 3 000 dólares. Com isso, a economia total para o cliente foi de 
mais de 135 milhões de dólares só em mão-de-obra. Esse tipo de retorno é um 
incentivo e tanto para que os engenheiros continuem a utilizar os sites da empresa -- 
e é exatamente isso o que ocorre. 
Há outros benefícios igualmente importantes para a National Semiconductors. 
Ao monitorar cuidadosamente o tipo e a quantidade de projetos realizados por seus 
clientes, ela pode prever com maior precisão o tipo e a quantidade de peças que terá 
de produzir. Essas "dicas de compra", conforme a empresa as batizou, aumentam a 
eficiência operacional da empresa. 
As organizações, no século XXI, se viram obrigadas a estimularem melhor em 
seus executivos algumas habilidades que no passado não eram requisitos para o êxito 
no mundo empresarial. A ampliação dos horizontes, como globalização e a tecnologia 
de informação, multiplicou nesse contexto, os conflitos, como decorrência, a 
 
40 
 
necessidade de parcerias, acordos e contratos, além de diversos conflitos, fazendo 
da negociação uma habilidade necessária e pré-requisito ao executivo. 
As negociações no ambiente empresarial passam a ter maior relevância e 
complexibilidade em função dos interesses envolvidos que estão presentes nos 
acordos diários celebrados, nas parcerias e contratos formalizados, e nos conflitos 
solucionados, exigindo dos negociadores, habilidades básicas, para que sejam 
eficazes e garantam relações duradouras. 
A quantidade de interesses envolvidos em uma negociação, dentro ou entre 
empresas, é evidente ao resgatar do passado o fato que a maioria das decisões era 
tomada no topo da pirâmide das organizações e acatada por todos que se 
encontravam na base. Nas últimas décadas, entretanto, algumas pessoas passaram 
a depender cada vez de dezenas de indivíduos e organizações de que não se tem 
controle direto, como exemplo: clientes, sócios, colegas de trabalho ou funcionários, 
sendo necessária a negociação para obtenção do que se precisa. (Ury, 2005 apud Bvr 
Bridge et al.,2005). 
Caiu em desuso também, a negociação como instrumento exclusivo de 
obtenção de vantagem, atendendo aos interesses de apenas um dos lados, pois a 
necessidade de cooperação em razão das parcerias e contratos de longo prazo está 
mais presente no ambiente de negócios. Ury (2005) destaca que “no século XXI , o 
diferencial para competitividade resulta paradoxalmente, da habilidade de cooperar – 
cooperar até mesmo com os concorrentes ou aqueles com quem eventualmente 
tenhamos tido uma relação antagônica”. 
Os argumentos são ferramentas poderosas para influenciarem seu oponente a 
caminhar em sua direção para um acordo negociado. Certamente o conflito nunca se 
restringe às partes sentadas à mesa de negociação. Existem por trás do pano, figuras 
que influenciam o desenvolvimento da negociação. Certamente, como ilustram as 
histórias das guerras percebemos que muitos dos generais tomavam decisões 
considerando sua posição e interesse em relação a seus superiores e questões de 
estado. Nos negócios, devemos sempre considerar além dos objetivos (por quê? para 
quê?) também o eleitorado que será suscetível à força dos argumentos os colocados 
durante a negociação (diretores, gerentes ou mesmo familiares), é preciso procurar 
buscar a verdade que se esconde por baixo do pano - A Agenda Oculta – para fazer 
valer a força do emprego de seus argumentos alavancando seu poder e influência no 
 
41 
 
processo de negociação. “Por isso devemos estabelecer o que é fundamental para o 
negócio acordado e definir uma estrutura significativa para o conhecimento.” Fechar 
um acordo onde as duas partes ganhem. 
Da mesma forma na guerra pode-se ganhar e conquistar, mas conseguir a paz 
depois é definitivamente, o que importa (Silveira, 2008). Segundo Silveira (2008), 
Alexandre “o Grande”, entendia que, para construir um império era necessário 
evidenciar que respeitava seus inimigos e convencer o povo conquistado de que sua 
proposta era justa e nobre. Prova disso era que os macedônios por ele liderados eram 
proibidos de fazer saques. No que diz respeito aos negócios, trata-se de convencer 
seus clientes ou potencias clientes a abandonarem as antigas referências e comprar 
nossos produtos ou serviços; de conhecê-los para entender suas necessidades e 
desejos, estabelecendo vínculos afetivos que os façam propagar boca a boca a 
mensagem da empresa. 
 
OS CONFLITOS E AS NEGOCIAÇÕES: 
 
 Os conflitos surgem na pré-história, potencialmente a partir da existência de 
duas pessoas, em razão dos recursos escassos que eram disputados na época. O 
conflito pode ser conceituado como resultado da diversidade caracterizada pelos 
pensamentos, atitudes, crenças, percepções, bem como o sistema e estrutura social 
(WEEKS, 1992). 
 
42 
 
 Durante a década de noventa, autores como Hampton (1991), Hodgson (1996), 
Weeks (1992) observaram ganhos mútuos, soluções criativas, enfim, aspectos 
positivos a partir da solução de um conflito. Concluíram existir duas maneiras de se 
proceder a conflitos: uma encarando-o como provedor de boas alternativas e 
excelentes resultados (modo construtivo) e outra como algo depressivo, que deve ser 
evitado (modo destrutivo). 
 Esses autores concluíram que muitos conflitos podem ser oportunidades de 
crescimento mutuo, se desenvolvido e utilizado positivamente, com habilidades 
construtivas, gerando oportunidades de aprendizado, por meio da adaptação das 
diferenças, já que as diversidades são naturais na sociedade. Seguindo esses autores 
Martinelli (2002, 262p.) destacou que o conflito pode trazer alternativas abertas de 
pensamento e comportamento. Pode, também, levar a administrar a vida de maneira 
que se utilizem as diferenças individuais para benefícios e crescimentos mútuos. 
Nesse sentido, destaca que a melhor forma de se proceder à frente de um conflito é 
negociá-lo. 
 A negociação, assim como os conflitos é inerente a vida, pois acompanha o ser 
humano desde o nascimento e não apenas os conflitos é que são negociados, mas 
também acordos, parcerias e contratos que se inserem no contexto das negociações 
(CAVALCANTI, 2003a, 105p.). 
 Existe um grande número de definições sobre a arte de negociar, que variam 
conforme o aspecto que os autores consideram mais relevante: o uso da informação, 
do tempo e do poder, a importância da comunicação, a busca pelo acordo, a busca 
por relações duradouras, a satisfação de necessidades, a solução de conflitos, entre 
outros. 
 A negociação, portanto, deve ser conceituada de maneira geral como um 
somatório dos aspectos acima delineados. A negociação é um processo que envolve 
duas ou mais partes, baseado na comunicação, iniciado a partir de interesses comuns, 
sejam afinidades ou conflitos, utilizando a informação, o tempo e o poder na busca 
pelo acordo através de relações duradouras que satisfarão as necessidades de todos 
os envolvidos (CAVALCANTI, 2003ª, 129p.). 
 A negociação como instrumento exclusivo de obtenção de vantagem, isto é, 
sem visar à satisfação de todos os envolvidos, atendendo às necessidades de apenas 
um dos lados, não se preocupando com a manutenção do relacionamento, trata-se de 
 
43 
 
uma visão ultrapassada, principalmente no ambiente atual que a cooperação é 
catalisadora dos processosgerenciais. 
 
As Variáveis Básicas 
 
 Cohen (1980) enuncia a presença de três variáveis básicas: poder, tempo e 
informação, que condicionam o processo de negociação, independentemente de seu 
objeto. 
a) Poder 
O poder é a capacidade que se tem de mudar a realidade e alcançar seus objetivos 
através de uma característica pessoal ou circunstancial que lhe foi favorecida 
conforme o objeto e o contexto da negociação. A concepção moderna visando 
parcerias e ganhos mútuos, não dá espaço à conotação negativa de poder durante a 
negociação como: dispor de força, exercer controle, autoridade. A parte deve visar a 
uma relação duradoura para negociações futuras, usando o poder de maneira 
positiva. 
b) Tempo 
O tempo é o ponto de apoio para projetar a negociação e, consequentemente, a 
satisfação dos envolvidos. É fundamental na determinação do sucesso ou fracasso, 
 
44 
 
isto porque durante o processo de negociação aumenta a pressão à medida que se 
esgota, culminando em concessões para realização de um acordo. 
Em alguns casos, porém, as partes definirão os limites temporais durante o processo, 
sendo visto como uma variável flexível. Em qualquer caso, as emoções das partes 
devem ser controladas, não deixando a pressão de o tempo ser influência do 
insucesso. E para não se chegar a resultados negativos, as decisões não deverão ser 
precipitadamente tomadas. 
 Ressaltam-se características como: paciência, ponderação, tranquilidade, 
perseverança e sensatez, presentes nas qualidades dos negociadores, já que as 
concessões e os acordos bem feitos acontecem nos instantes finais da negociação, 
sabendo avaliar os benefícios e prejuízos de se cumprir ou ultrapassar os prazos, 
tendo flexibilidade de obedecer ou não o tempo limite. 
 
c) Informação 
A informação é identificada como o conhecimento prévio das partes antes de iniciada 
a negociação. Com uma grande quantidade de informações, evitam-se falsas 
expectativas e resultados inesperados. 
O ponto chave para o sucesso da negociação é a busca das necessidades dos 
envolvidos, valorizando-se qualidades como: saber ouvir, entender o que está sendo 
omitido, além de observação de expressões faciais e corporais, que são também 
importantes no desenvolvimento da negociação. 
O bom negociador capta os fatores não verbais, interligando-os, usando um terceiro 
ouvido e um terceiro olha para trazer informações valiosas, permitindo um 
entendimento melhor do quadro geral. 
Existem algumas situações de conflito e negociação que independente do poder, da 
informação ou do tempo que se tem, torna-se imprescindível uma terceira parte para 
se chegar a uma solução, pois são inúmeros os interesses envolvidos e as partes não 
são capazes de concluir o processo visando ganhos mútuos sem seu auxílio 
(MARTINELLI, 2002). 
 
 
DECISÕES NAS ORGANIZAÇÕES 
 
45 
 
 
 “A palavra decisão é formada por de (que em latim significa parar, extrair, 
interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Tomada 
ao pé da letra, a palavra decisão significa parar de cortar ou deixar fluir”. (GOMES et 
al., 2002). Assim, quando uma decisão precisa ser tomada, é fato que as pessoas se 
encontram diante de problemas que possuem alternativas para solução ou 
simplesmente uma alternativa de ação e outra não ação. Em quaisquer casos, a 
intenção é solucionar o problema a partir da decisão tomada, isto é, ligando a definição 
exposta, interromper o problema. 
 Shimizu (2001) esclarece que uma organização frequentemente se encontra 
diante de problemas sérios de decisão e que apenas uma pessoa poderia analisá-los 
para escolher a melhor alternativa de decisão de modo inteiramente formal. Em uma 
organização, contudo, os problemas são amplos e complexos, envolvendo riscos e 
incertezas, necessitando muitas vezes da opinião e participação de muitas pessoas, 
em diversos níveis funcionais, estimulando a capacidade de negociação a partir da 
interação entre elas. 
 O processo de tomada de decisão pode conceber a eleição da melhor 
alternativa dentre as possíveis por parte de um centro decisor (indivíduo ou grupo de 
indivíduos), sendo as decisões classificadas como: simples ou complexas, específicas 
ou estratégicas, gerando consequências imediatas, de curto prazo, de longo prazo ou 
uma combinação das formas anteriores (GOMES et al, 2002). 
 
46 
 
Decidir também pode ser definido como: processo de colher 
informações, atribuir importância a elas, posteriormente buscar 
possíveis alternativas de solução e, depois, fazer a escolha entre 
as alternativas; dar solução, deliberar, tomar decisão (GOMES 
et al, 2002). 
 
 Para a organização ter apenas a “melhor decisão” no momento, não é a 
alternativa mais interessante, mas conhecer as alternativas possíveis de decisão, pois 
poderia se contentar com uma boa decisão dentro de suas possibilidades, ou com a 
segunda melhor decisão (SHIMIZU, 2001). O autor chama essa análise de variação 
das possibilidades em torno de uma decisão escolhida como uma análise de 
sensibilidade das estratégias ou alternativas de decisão. 
 Dentro das organizações, como visto, as decisões são complexas, pois quase 
sempre devem atender a múltiplos objetivos, sendo difícil mensurar seus impactos de 
forma clara. 
 É fato que a tomada de decisão, em si, obriga os indivíduos a usarem 
parâmetros qualitativos, com forte característica subjetiva, ou parâmetros 
quantitativos que são de mensuração mais fácil (MIETTINEN; PEKKA, 1999 apud 
GOMES et al, 2002). 
 O processo de decisão pode ser elaborado a partir quatro conceitos: a quase 
resolução do conflito, a minimização da incerteza e do risco, a busca de solução na 
vizinhança, e a aprendizagem constante e adaptação da organização. Esses 
conceitos representam a essência da teoria da tomada de decisão nas empresas 
apresentada por Cyert e March em Shimizu (2001): 
1. “Quase resolução do conflito entre os objetivos da organização”: esse conceito é 
abordado pelo fato de que cada membro da empresa pode almejar um objetivo 
diferente, gerando conflitos. A solução estaria em motivar os indivíduos a 
considerarem apenas os objetivos essenciais, contínuos e operativos, usando um 
raciocínio localizado e bem claro, observando uma à sequência de prioridade dentro 
da organização. 
2. “Minimização da incerteza e do risco”: as incertezas e o risco devem ser 
minimizados por meio de ênfase na resposta rápida e no feedback em curto prazo, 
evitando incertezas decorrentes dos eventos ou estratégias em longo prazo. 
 
47 
 
3. “Busca de solução na vizinhança do objetivo principal”: foca que a busca da 
solução de um problema na organização não deve ser aleatória ou exaustiva, e sim 
orientada ao redor do objetivo principal do problema e das possíveis soluções 
alternativas devem ser buscadas nas circunvizinhanças das alternativas correntes. 
Contudo, se a solução não apresentar resultados satisfatórios, a empresa buscará 
soluções mais complexas em áreas distantes do problema original, em áreas 
vulneráveis da empresa. 
 
4. “Aprendizagem constante e adaptação da organização”: revela o comportamento 
adaptativo das organizações no decorrer do tempo. As empresas, muitas vezes, 
mudam de objetivos, desviam suas atenções e revisam procedimentos de busca de 
resolução de problemas baseadas em suas experiências. Essa aprendizagem pode 
ocorrer de diversas formas como: adaptação das regras ou dos focos de preferência 
ou atenção, em que haverá a preferência por alguns critérios, em detrimento de outros, 
e a adaptação nas regras de busca por solução que decorre do processo de 
aprendizagem, baseado no sucesso ou falha,com as alternativas escolhidas e 
devidamente experimentadas. 
 Independente do conceito adotado, os tomadores de decisão nas organizações 
devem, ao longo do tempo, sentir se os processos de tomada de decisão estão sendo 
efetivos ou devem ser combinados ou alterados. A alteração deve ser feita, quando 
existe incompatibilidade entre os objetivos almejados pela organização e os 
 
48 
 
resultados obtidos a partir das decisões tomadas, sendo necessário rever o processo. 
Nesse momento, podem surgir conflitos e negociações, fato que também pode ser 
vivenciado no ambiente de educação gerencial. 
 
 
COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR 
 
O comportamento do consumidor é entendido, segundo Salomon (citado em 
CUNHA, Karina, 2005) como “o estudo dos processos envolvidos quando indivíduos 
ou grupos selecionam, compram usam ou dispõem de produtos, serviços, ideias ou 
experiências para satisfazer necessidades e desejos.” Os estudos do comportamento 
do Consumidor evoluíram ao longo dos anos, passando pela teoria da racionalidade 
e econômica, teoria comportamental, teoria psicanalítica, teorias sociais e 
antropológicas e teoria cognitivista. 
 Para uma empresa se sobressair e vencer a concorrência em um mercado tão 
competitivo é necessário que entenda o seu cliente, o que se passa na sua mente, 
suas necessidades e desejos. 
 Além das teorias, também são apresentados diversos fatores que influenciam 
o cliente na tomada de decisão sobre a compra. É de grande importância entender o 
processo de compra para entender tudo que compõe este comportamento do 
consumidor. Quando o profissional de vendas busca o maior número de informações 
 
49 
 
do seu cliente e o entende, sabendo como ele reage, as chances de se tornar um 
profissional de sucesso e reconhecido são infinitamente maiores. 
 Houve um tempo em que as empresas se contentavam com funcionários que 
exibissem experiência e sólido conhecimento técnico. Com o ritmo de mudanças 
aceleradas implantado pela globalização e pela era digital, elas passaram a buscar 
quem combinasse a tal base de conhecimentos com a capacidade de aprender 
continuamente, inclusive para os profissionais de vendas. E isso hoje já não basta. 
Ele precisa exibir algo bem mais intangível: o comportamento adequado. 
Personalidade, postura, engajamento e adesão aos valores da empresa viraram pré-
requisitos. Como Churchill e Peter (citado em CUNHA, Karina, 2005) afirmam, “as 
pessoas de diferentes classes sociais tendem a fazer escolhas diferentes em relação 
as suas roupas, decoração doméstica, uso do tempo de lazer, escolha dos meios de 
comunicação e padrões de gastos e poupanças”. 
 
Teoria do Comportamento do Consumidor. 
 
O comportamento do consumidor gira em torno de processos emocionais e 
motivacionais, que se relacionam na obtenção de bens tangíveis e intangíveis, 
produtos ou serviços. Segundo Salomon (citado em Pinheiro e outros, 2006), o 
comportamento do consumidor é entendido como “o estudo dos processos envolvidos 
quando indivíduos ou grupos selecionam, compram usam ou dispõe de produtos, 
serviços, ideias ou experiências para satisfazer necessidades e desejos.” Pinheiro e 
outros (2006) ressaltam que o comportamento do consumidor é uma área 
interdisciplinar, envolvendo conceitos e ferramentas metodológicas de diferentes 
 
50 
 
áreas do conhecimento tais como: psicologia, economia, sociologia, antropologia 
cultural, semiótica, demografia e história. 
Os estudos do comportamento do Consumidor evoluíram desde a teoria da 
racionalidade econômica até a teoria cognitivista conforme será abordado a seguir: 
 
TEORIA DA RACIONALIDADE ECONÔMICA: Segundo Pinheiro e outros (2006) 
esta teoria relata um comportamento apoiado na racionalidade econômica, em que o 
consumidor faz suas escolhas de consumo por uma busca de maior benefício ao 
menor custo. Trouxe muitas contribuições ao longo da história principalmente no que 
diz respeito ao uso de estimulo, o que auxilia os profissionais de vendas, influenciando 
o comportamento de compra dos consumidores. Entretanto, apresenta suas 
limitações: - É centrada nos efeitos de consumo de um bem e não permite a 
compreensão dos processos psicológicos. - É de difícil mensuração. - Não leva em 
consideração as diferenças individuais sociais e culturais que fazem parte do 
comportamento de consumo. 
A satisfação é dada a partir da renda disponível, segundo Kotler (1992) não 
importa quão atraente seja um produto, as unidades adicionais lhe trarão uma 
satisfação decrescente. 
 
TEORIA COMPORTAMENTAL: Segundo Pinheiro (2006) esta teoria enfatiza o 
comportamento e suas relações com o meio ambiente do indivíduo. Tem como base 
a psicologia, que contribui para a compreensão dos fatores cognitivos, motivacionais 
e emocionais envolvidos no processo de decisão de compra. Tem como limitação, o 
enfoque nos fatores ambientais e não leva em consideração o que acontece 
internamente no individuo, entre a apresentação dos estímulos do marketing e a 
consecução ou não do comportamento de compra. 
Esta teoria é de grande importância para profissionais de vendas, que utilizam 
de estímulos oferecidos aos consumidores para divulgar os produtos/serviços podem 
perceber as Reações oferecidas ao cliente, quando Positiva aproximam o consumidor 
do produto e quando Negativas há um afastamento deste produto. 
 
TEORIA PSICANALISTICA: Criada no final do século XIX e início do século XX 1856 
– 1939, pelo neurologista austríaco Sigmund Freud. Segundo Pinheiro e outros (2006) 
 
51 
 
os comportamentos expressos no consciente são desejos localizados no inconsciente, 
sendo que o consumidor projeta nos produtos os seus desejos, expectativas, 
angústias e conflitos. A compra é uma maneira de dar vazão a esses desejos. 
Para Cobra (1992) a implicação mais importante desta teoria é que os compradores 
são motivados tanto por aspectos simbólicos como funcionais dos produtos. 
O conhecimento desta teoria é de suma importância para os profissionais de 
vendas, pois relata que acontece “dentro da cabeça” do consumidor no ato da compra 
e cabe a estes profissionais desenvolver estratégias para que os produtos criem 
desejos inconscientes dos consumidores, estes que estão em busca da felicidade, 
beleza, corpo ideal, do status e da aceitação social, e esses desejos fazem parte das 
estratégias usadas pelos vendedores quando se precisa mergulhar na mente do 
consumidor. 
 
 
TEORIAS SOCIAIS E ANTROPOLÓGICAS: Segundo Pinheiro e outros (2006) o 
consumo como processo social, de acordo com os condicionamentos históricos, 
sociais e culturais. Baseia-se nas vertentes marxistas e pesquisas sobre hábitos de 
consumo nas sociedades contemporâneas. Este consumidor faz parte de uma 
vertente crescente, exigente e consciente de seus direitos. A compra faz parte de um 
processo social proporcionando uma referência para construção e definição para a 
identidade social. 
 
52 
 
Assim, os profissionais de vendas têm que perceber que o consumo também é 
um ato social, que vai definir o contexto social e cultural dos consumidores. 
TEORIA COGNITIVISTA: Iniciou-se a partir das pesquisas da psicologia cognitiva 
norte americana (1950-1960). Segundo Pinheiro e outros (2006) o consumo é 
resultante de um processamento de informações oriundas do indivíduo, da cultura e 
do meio ambiente. O consumidor opta por diferentes produtos, sendo influenciado por 
fatores cognitivos tais como percepção, motivação, aprendizagem, memória, atitudes, 
valores e personalidade. 
 
Clientes: definição e sua satisfação 
 
Para uma empresa se sobressair e vencer a concorrência em um mercado tão