Apostila Criatividae

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APRESENTAÇÃO 5 
AULA 01: A IMPORTÂNCIA DA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO NAS 
ORGANIZAÇÕES 7 
INTRODUÇÃO 7 
CONTEÚDO 10 
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO EM NOSSO DIA A DIA 10 
COMO FAZER A ANÁLISE DA MATRIZ SWOT? 12 
COMO SE PREPARAR PARA ESSA REALIDADE? 14 
O IMPACTO DA CULTURA PARA O TRABALHO EM EQUIPE 15 
A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE 16 
A LIDERANÇA NA EQUIPE DE TRABALHO 22 
A PARTICIPAÇÃO DOS PRINCIPAIS GESTORES E DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 25 
ESTRUTURA PELO EMPOWERMENT – PODER E ENERGIA PARA AS PESSOAS 27 
ATIVIDADE PROPOSTA 30 
REFERÊNCIAS 30 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 31 
AULA 02: A INOVAÇÃO E A CRIATIVIDADE COMO ESTRATÉGIA 
ORGANIZACIONAL 38 
INTRODUÇÃO 38 
CONTEÚDO 43 
CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA COMPETITIVA 43 
EXEMPLO DE MATRIZ GUT 47 
O ASPECTO MOTIVACIONAL 48 
A TÉCNICA DO BRAINSTORMING E MIND-MAPPING 51 
MIND-MAPPING 54 
ATIVIDADE PROPOSTA 56 
REFERÊNCIAS 57 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 57 
 
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AULA 03: ESTRATÉGIAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA CRIATIVIDADE E 
INOVAÇÃO 64 
INTRODUÇÃO 64 
CONTEÚDO 68 
ENVOLVIMENTO DE TODOS DA ORGANIZAÇÃO ATRAVÉS DE POLÍTICAS DE INCENTIVOS À 
CRIATIVIDADE E À INOVAÇÃO 68 
ESTRATÉGIAS DIFERENCIADAS ATRAVÉS DA CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO 75 
A INFLUÊNCIA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL 80 
ATIVIDADE PROPOSTA 85 
REFERÊNCIAS 85 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 86 
AULA 04: POLÍTICA DE CAPACITAÇÃO COMO IMPULSIONADORA PARA 
IDEIAS CRIATIVAS E INOVADORAS 95 
INTRODUÇÃO 95 
CONTEÚDO 101 
A POLÍTICA DE CAPACITAÇÃO PERMANENTE DOS COLABORADORES AUXILIA NO PROCESSO 
DE FORMAÇÃO DE IDEIAS CRIATIVAS E INOVADORAS 101 
A CONTRIBUIÇÃO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA PARA A POLÍTICA DE CRIATIVIDADE E 
INOVAÇÃO 110 
O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL ATRAVÉS DAS UCS 115 
ATIVIDADE PROPOSTA 119 
REFERÊNCIAS 119 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 120 
CHAVES DE RESPOSTA 125 
AULA 1 125 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 125 
AULA 2 127 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 127 
AULA 3 129 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 129 
AULA 4 131 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 131 
 
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CONTEUDISTA 133 
 
 
 
 
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O ambiente que as organizações estão vivenciando tem se mostrado muito 
competitivo, com a quantidade de ofertas de produtos (bens ou serviços) 
cada vez maior e melhor. 
 
Um Planejamento Estratégico desenvolvido de acordo com a realidade da 
organização, políticas adotadas para implementação de modelos de gestão 
adequados e uma política voltada para os colaboradores são os primeiros 
passos que os principais gestores devem adotar se quiserem permanecer 
competitivos. 
 
As organizações estão sendo obrigadas a adotar e implementar estratégias 
que sejam diferentes de tudo o que já foi posto em prática para incentivar os 
profissionais a terem uma visão diferenciada do que já existe e o que fazer 
para melhorar, otimizar, racionalizar. As pessoas que têm essas características 
são chamadas de visionárias. 
 
O visionário possui a rara habilidade de aliar a visão à competência. Ele não 
enxerga apenas o presente: enxerga também o futuro. É capaz de prever 
tendências e de antecipar mudanças. Esse tipo de profissional é valioso para 
as empresas que já atribuíram um nome para ele: Chief Visionary Officer 
(CVO). 
 
As organizações que pretendem ser competitivas devem adotar uma estrutura 
tendo como base a criatividade e a inovação. Esses dois componentes 
 
 
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precisam de um modelo de gestão que permita à alta administração, aos 
gestores e aos demais colaboradores terem atitudes criativas e inovadoras, 
aliadas à cultura e ao clima organizacional que agregue valor aos produtos 
desenvolvidos e a desenvolver, integre as pessoas, clientes e fornecedores. 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
1. Analisar e perceber como o ambiente organizacional influencia no 
processo de criatividade e inovação; 
2. Analisar a importância do trabalho em equipe para o desenvolvimento 
e implementação de estratégias criativas e inovadoras; 
3. Perceber como a criatividade e inovação podem contribuir para a 
competitividade organizacional; 
4. Perceber que a prática da criatividade e inovação deve ser 
implementada em todas as áreas da organização; 
5. Aplicar as práticas de criatividade e inovação na política de capacitação 
organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
O homem, em sua essência, é um ser criativo. Desde os primórdios, o homem 
já criava as melhores condições para enfrentar as advesidades que ia 
encontrando no ambiente em que vivia. Foi assim com a criação de algumas 
ferramentas, como o machado para cortar algo, a lança como arma para se 
defender de animais e de outras pessoas, a roda que auxiliou e facilitou em 
sua locomoção de um lugar para outro. 
 
Mais recentemente podemos perceber a presença da criatividade e inovação 
no que é conhecido como “As Ondas da Inovação”. O que são “ondas da 
inovação”? Foram inovações que geraram atividades, atividades essas que 
podemos perceber até nos dias de hoje. 
 
No século XVIII, a primeira onda de inovação foi a mecanização e o comércio. 
A segunda onda de inovação (1845 – 1900) foi a da Revolução Industrial, 
com o uso das máquinas a vapor, as ferrovias e o início da fabricação em 
larga escala nas grandes fábricas. A terceira onda é caracterizada pelo uso da 
eletricidade e o motor à combustão, que são utilizados até os dias de hoje. A 
quarta onda é caracterizada pelo uso da eletrônica e da aviação 
(principalmente durante a Segunda Grande Guerra). A quinta onda (final de 
1960) é caracterizada pela velocidade das informações, sistemas de 
processamento de dados (softwares) e de máquinas (hardware), estruturados 
em forma de rede (compartilhamento) das informações. A sexta onda (a que 
estamos vivenciando) é caracterizada pelo desenvolvimento de sistemas em 
rede, a preocupação com a sustentabilidade e de sistemas holísticos (de 
aplicação abrangente sobre um determinado assunto). 
 
 
 
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Podemos perceber a criatividade e inovação das pessoas em todos os 
momentos. Por exemplo, a ida do homem à Lua, a exploração do universo, as 
pesquisas científicas voltadas para a medicina, a criação de remédios no 
combate de vários tipos de doenças são alguns exemplos da criatividade e 
inovação do homem. 
Para iniciarmos nosso estudo, vamos começar com as definições de: 
 
Criatividade: é a capacidade ou habilidade de criar. Consiste em encontrar e 
desenvolver métodos ou modelos para excutar qualquer tipo de ação nova ou 
uma maneira de executar essa ação de forma diferenciada. 
 
A criatividade auxilia na intenção de satisfazer uma expectativa ou 
necessidade em um determinado momento. 
 
Inovação: significa novidade, renovação. Até pouco tempo atrás podia ser 
considearada como sinônimo de criatividade. A inovação, hoje, se diferencia 
da criatividade no sentido de implementar, pôr em prática aquilo que foi 
criado, aquilo que deu origem à ideia inicial. 
 
As organizações que não tiverem uma estrutura organizacional compatível 
com a capacidade de criar e inovar correm um sério risco de insucesso, pois, 
hoje, o ambiente em que as organizações atuam é caracterizado por 
mudanças cada vez mais rápidas, o que obriga a um posicionamento de 
vanguarda para atendê-las, de forma também rápida e, principalmente, 
diferenciada. 
 
Dentro das organizações, nenhum trabalho é realizado de forma isolada, ou 
seja, por mais que as pessoas tenham a capacidade de criar e inovar, 
precisarão sempre de trabalhar com outras pessoas (trabalhar em equipe) em 
que as expertisesindividuais estarão voltadas para um objetivo único. 
 
 
 
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É nesse cenário que as organizações estão começando a se preocupar com a 
criatividade e inovação, seja através da criação de novos produtos, seja 
revendo a execução dos seus processos para otimizá-los, racionalizá-los, 
revendo ou implementando novos modelos de gestão de pessoas, como 
também, os demais relacionamentos com fornecedores, clientes e órgãos 
regulamentadores. 
 
Objetivos: 
1. Perceber a importância da criatividade e inovação no dia a dia das 
pessoas e das organizações; 
2. Perceber o impacto da cultura organizacional para o trabalho em 
equipe para ações de criatividade e inovação; 
3. Perceber a importância das participações dos principais gestores e dos 
demais colaboradores para implementar ações de estímulo à 
criatividade e à inovação em uma estrutura organizacional compatível. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conteúdo 
Criatividade e inovação em nosso dia a dia 
Podemos notar que no mundo em que vivemos aparecem, a cada dia, coisas 
novas. Tanto as pessoas quanto as organizações que não perceberem essa 
realidade poderão não alcançar seus objetivos. Isso é uma constatação. 
 
A ausência dessa percepção ou a resistência em perceber tal realidade tem 
sido o diferencial entre ter sucesso ou ter insucesso. 
 
Gestores organizacionais cujas funções principais são de manter a sua 
organização competitiva, de trabalhar de forma diferenciada, procurando 
obter sempre um aumento de desempenho, têm a obrigação de estarem 
sempre atentos ao que acontece no mundo e ao redor das suas organizações. 
 
Pesquisar o que está acontecendo, quais as novidades que estão sendo 
disponibilizadas e aplicadas no ambiente em que a organização vivencia, qual 
a tendência do mercado, quais as práticas de inovação que estão sendo 
oferecidas, para então, desenvolver um planejamento estratégico que envolva 
ações e estruturas, criando um ambiente que permita acompanhar toda essa 
evolução. 
 
Esse é o primeiro passo para criar uma política e um ambiente para 
criatividade e inovação. A organização que pretende adotar uma política para 
criar e inovar deve direcionar todos os seus esforços ao estabelecimento de 
um modelo organizacional próprio, que permita que os gestores principais e 
os colaboradores criem e inovem através de procedimentos específicos e que 
estimulem hábitos a todos dentro da organização, de sugerir ou propor 
alternativas de ações que venham a agregar valor, no desenvolvimento de 
novos produtos, em implementações nos produtos já existentes, nas relações 
entre colaboradores e para os acionistas, clientes, fornecedores e parceiros. 
 
 
 
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A criatividade e inovação têm o seu ponto de partida no levantamento de 
informações e análise feitas pelos principais gestores dos seguintes itens: 
 
a) na conjuntura política, econômica, social do nosso país e do mundo, 
pois vivemos em um mundo sem fronteiras; 
 
b) na identificação de tendências e demandas do mercado; 
 
c) no seu ambiente interno. 
 
Com isso, é possível estudar, decidir e implementar modelos de gestão que 
venham a atender a essa análise e oferecer soluções compatíveis a sua 
realidade. 
Como vimos, essa análise se baseia em dois grandes ambientes. O externo e 
o interno. 
 
O ambiente externo compreende os seguintes componentes: além de toda a 
conjuntura que cerca a organização, tem os clientes, os fornecedores, os 
concorrentes e os órgãos regulamentadores. É nesse ambiente que podem 
ser percebidas as oportunidades e as ameaças. 
 
O ambiente interno corresponde a tudo aquilo que acontece dentro da 
organização (cultura, princípios, valores, visão de futuro, processos 
executados, tecnologia disponível, competências dos colaboradores, finanças 
e infraestrutura). É nesse ambiente que podem ser percebidas suas reais 
competências e capacidades (forças) como também o que falta à organização 
para obter maiores e melhores resultados (fraquezas). 
 
A análise desses dois ambientes é feita através da Matriz SWOT, conforme 
demonstrado abaixo. 
 
 
 
 
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A análise ou matriz SWOT é creditada a Albert Humphrey, que desenvolveu 
um projeto na Universidade de Stanford. Existem também informações de 
que ela tenha sido utilizada por dois professores de Harvard (Kenneth 
Andrews e Roland Christensen). 
 
Há também registros de que a análise SWOT foi utilizada por Sun Tzu (500 
a.C.), que diz o seguinte: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as 
fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”. 
 
Como fazer a análise da matriz SWOT? 
Inicialmente, vamos conhecer quais os componentes do ambiente interno. 
São eles: a Missão e Visão estabelecidas pelo gestor principal, os Princípios e 
Valores que regem a organização, as Políticas, os Sistemas de Informações, 
os Processos executados e seus resultados, suas Competências, a Estrutura 
Organizacional e a sua Imagem Institucional e os Clientes Internos 
(stakeholders). 
 
Vamos conhecer, agora, os componentes do ambiente externo. São eles: 
Aspectos Sociais, Políticos, Econômicos, a Evolução Tecnológica, os Clientes, 
os Fornecedores, os Concorrentes e os órgãos Regulamentadores. 
 
 
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Conhecer esses dois ambientes deve ser uma prática constante, pois é sabido 
que a velocidade com que as mudanças ocorrem é tão grande que obriga às 
organizações a se reestruturarem também de forma rápida. Não há espaço 
para estruturas engessadas, rígidas, com poder decisório centralizador. 
 
Para sobreviver a essa realidade, as organizações devem se preparar para 
serem mais flexíveis, com capacidade de se ajustarem às mudanças 
rapidamente, mas, principalmente, trabalharem de forma proativa. 
 
Nesse caso, o modelo organizacional voltado para a criatividade e inovação 
ganha um grande impulso. 
 
A criatividade e a inovação exigem flexibilidade, pois cada ideia sugerida e 
implementada acarreta mudanças, acarreta algo novo a ser feito. 
Diante desse cenário, as organizações devem traçar estratégias que 
impulsionem seus colaboradores a serem criativos e inovadores, com objetivo 
de oferecer produtos (bens ou serviços) que venham a atender plenamente 
às necessidades e expectativas dos seus clientes estabelecendo um diferencial 
competitivo diante dos seus concorrentes. 
 
O ambiente em que as organizações estão inseridas apresenta, 
sistematicamente, desafios, o que as obriga a estarem preparadas para 
enfrentá-los. 
 
Abaixo, representação do ambiente em que as organizações estão inseridas: 
 
 
 
 
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Como se preparar para essa realidade? 
As organizações devem implementar estratégias que venham a viabilizar a 
política de criatividade e inovação para seus colaboradores. 
 
Por que uma política de criatividade e inovação para os colaboradores? 
 
Os colaboradores são os maiores detentores de conhecimento, sabem 
perfeitamente o que fazer e como fazer. Vivem o dia a dia e têm grande 
possibilidade se sugerir mudanças que venham a aperfeiçoar, racionalizar, 
criar e inovar processos ou produtos. 
 
Se a organização tem todo esse potencial, por que não aproveitá-lo? 
 
Dessa forma, as organizações devem criar estratégias que viabilizem a 
implementação de um programa de sugestões. 
 
 
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Para que essas estratégias obtenham o sucesso esperado, é preciso que a 
organização, através dos seus gestores comprometidos com essas 
estratégias, crie um ambiente que proporcione condições para que as 
sugestões apresentadas sejam analisadas,testadas, avaliadas e, se for o 
caso, implementadas. 
 
O impacto da cultura para o trabalho em equipe 
Muito se tem falado que um dos maiores ativos das organizações é a 
informação. A informação está disponível para quem quiser. No entanto, se 
não houver uma estratégia para absorver, tratar, atualizar as informações de 
nada adiantará. A informação é um insumo para a criatividade e inovação. 
O trabalho em equipe constitui o maior ambiente de trocas de informações, 
geração de conhecimento, consequentemente, de criatividade e inovação. 
 
Onde podemos perceber o impacto da cultura no trabalho em equipe? 
 
Como cultura, podemos dizer que se trata de um conjunto de valores, 
princípios, crenças, normas e ações praticadas por uma organização. 
 
O trabalho em equipe requer uma cultura que permita que um “grupo” de 
pessoas se reúna para trabalhar por um objetivo. 
 
Veja, eu usei a palavra “grupo” e não equipe. Para ser uma equipe, é preciso 
que as pessoas reunidas trabalhem em favor de um único objetivo. O 
interesse coletivo deve sobrepor-se aos interesses individuais. Nesse caso, 
estamos diante de uma equipe. Além disso, é preciso que essas pessoas 
tenham comportamentos e atitudes que caracterizem comportamentos e 
atitudes de uma verdadeira equipe. 
 
 
 
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A cultura da organização deve estar apta a atender essas questões, ou seja, 
deve favorecer a troca de informações entre pessoas da mesma área ou de 
outras áreas. 
 
O trabalho em equipe requer, primeiro, o estabelecimento de um objetivo, 
requer a escolha das pessoas com o perfil específico para trabalhar para esse 
objetivo, requer o compartilhamento das informações entre essas pessoas. 
Assim, cada membro dessa equipe tem a oportunidade e obrigação de expor 
suas ideias e, ao mesmo tempo, estimular a pensar de forma criativa e 
inovadora. 
 
A importância do trabalho em equipe 
Vamos iniciar esse tema fazendo algumas indagações: 
 
 Você faz parte de alguma equipe? 
 Você está prestes a fazer parte de uma equipe? 
 Você está liderando uma equipe pela primeira vez? 
 Você tem experiência de trabalhar em equipe, ou ser um líder? 
 
 
 
 
 
 
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Algumas frases para reflexão: 
“O talento vence jogos, mas só o trabalho em equipe ganha campeonatos.” 
Michael Jordan 
 
“Com talento ganhamos partidas; com trabalho em equipe e inteligência 
ganhamos campeonatos.” 
Michael Jordan 
 
“Trabalho em equipe ou trabalho de equipe é quando um grupo ou uma 
sociedade resolve criar um esforço coletivo para resolver um problema.” 
“O trabalho em equipe pode também ser descrito como um conjunto ou 
grupo de pessoas que se dedicam a realizar uma tarefa ou determinado 
trabalho.” 
 
“O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no 
cumprimento de metas e objetivos compartilhados. Na sociedade em que 
vivemos, o trabalho em equipe é muito importante, pois cada um precisa da 
ajuda do outro.” 
 
“O trabalho em equipe é quando, em um grupo, as pessoas ajudam umas as 
outras, ou seja, trabalham igualmente, não brigam, concordam uns com os 
outros, etc...” 
Wikipédia 
 
 
 
 
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O trabalho em equipe parte de duas premissas fundamentais, que são: 
 
1. As organizações terão que produzir bens e serviços cada vez melhores 
e com qualidade que atenda às expectativas e necessidades do 
mercado em que atuam; 
 
2. Os trabalhos realizados e que venham a atender aos requisitos da 
primeira premissa são sempre feitos por uma equipe de trabalho. 
 
Será que todos os membros do grupo ao qual pertenço compartilham, pelo 
menos, de um mesmo objetivo, que só pode ser alcançado pelo esforço 
conjunto de todos? 
 
Se a resposta a essa indagação for positiva, você faz parte de uma EQUIPE. 
 
O trabalho em equipe nas organizações tem tido um aumento significativo, 
pois todos os colaboradores, independente do nível hierárquico que se 
encontram, estão sendo chamados a participar de equipes de trabalho, para 
atender às necessidades organizacionais. 
 
As equipes de trabalho devem ser formadas adequadamente para que as 
necessidades organizacionais sejam plenamente atendidas. Isso pode ser 
 
 
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considerado um dos primeiros passos para a implementação da gestão da 
qualidade. 
 
Formação de equipes de trabalho implica em atender aos requisitos do 
cliente. Isso é fazer qualidade. 
 
As equipes de trabalho precisam do comprometimento de todos os seus 
componentes, precisam que tenham autonomia para desempenhar suas 
atividades, mas, antes de tudo, precisam ser orientadas quanto aos seus 
objetivos. 
 
Segundo Hartzler e Henry, existem quatro áreas de atividades que auxiliam as 
equipes de trabalho a desenvolverem suas atividades: 
 
1. Foco no Cliente: conhecer suas necessidades e expectativas, as 
prioridades de quem está disposto a receber e a pagar por um 
produto. Quando falamos em “pagamento”, estamos nos referindo a 
um cliente externo. 
 
Ouvir o que o cliente quer é o primeiro passo para conhecer suas 
necessidades. Todas as decisões tomadas pela equipe de trabalho devem 
estar voltadas para o cliente. 
 
A palavra “foco”, apesar de ter apenas duas sílabas, tem um significado muito 
grande. Foco significa clareza, transparência. 
 
Imagine a seguinte situação: queremos registrar um momento importante, e 
decido tirar uma fotografia. Nas máquinas semiautomáticas, é preciso ajustar 
o foco, ou seja, o objeto a ser fotografado tem que ficar nítido, senão a foto 
não terá a clareza que desejo. A foto tem que ser nítida, clara, de forma que 
todos consigam ver a mesma imagem. Não pode haver dúvidas quanto ao 
que estou vendo. 
 
 
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Quando falamos de “clientes”, estamos nos referindo aos internos e externos. 
Não se deve fazer qualquer distinção sobre um ou outro. 
 
2. Direção: Implica em ter um direcionamento que a equipe de trabalho 
deve estar voltada. A direção vai proporcionar que a equipe de 
trabalho atinja o alvo (target). Permite que todas as ações sejam 
desenvolvidas na mesma direção. 
 
Esse direcionamento deve ser claro para que os recursos necessários sejam 
devidamente alocados. 
 
3. Entendimento: É a identificação das competências (expertises) 
individuais dos membros da equipe. Não só as expertises como, 
também, seus pontos fracos. 
 
Todos nós temos nossas expertises e nossos pontos fracos e isso, 
obrigatoriamente, dentro da equipe, tem que ser respeitado. No trabalho em 
equipe, além das responsabilidades inerentes ao trabalho que está sendo 
desenvolvido, cada membro deve suprir as fraquezas dos demais membros da 
equipe. Isso demonstra que a equipe tem plenas condições de desenvolver o 
que lhe foi proposto e alcançar o objetivo esperado. 
 
Entender significa conhecer, aprender e interpretar o que foi transmitido para 
que todas as ações sejam desenvolvidas com um nível de incerteza tendendo 
a zero. O não entendimento pode levar ao insucesso. 
 
“Entender é perceber intelectualmente não só pela palavra, mas também por 
gesto, senha, código, etc. Todos entendemos uma pergunta, uma opinião 
contrária à nossa, um sinal de trânsito, um olhar insinuante, uma piscada 
sensual e convidativa, um gesto impensado de alguém e até um texto nas 
suas entrelinhas”. 
 
 
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“Compreender é perceber intelectualmente apenas pela palavra, é captar o 
verdadeiro significado das palavras. Todos compreendemos ou devemos 
compreender uma lição, um conselho, um poema.” 
 
4. Responsabilidade com comprometimento: É a percepção e o 
entendimentode “quem faz o que, aonde, com quem, pra que, 
quando”. Essa identificação de responsabilidades faz com que os 
membros de uma equipe não causem dois tipos de erro: o da 
duplicidade e o da omissão. 
 
Quadro representativo da técnica do 5W 2H: 
 
 
 
O que é o 5W2H? 
O 5W2H é uma das técnicas mais eficazes para o planeamento de atividades, 
tarefas, ações e outros aspectos necessários para a execução de um trabalho 
em equipe, que tem os seguintes fundamentos: 
 
 É uma ferramenta para planear o que deve ser feito; 
 
 
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 Serve para distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe; 
 Permite acompanhar o que cada um dos membros da equipe faz. 
Nos projetos de melhoria de processos, serve para: 
 
 Planear a análise de um problema ou processo, para aumentar o nível 
de informação e detectar onde está a falha; 
 Montar um plano do que deve ser feito, para eliminar um problema; 
 Padronizar procedimentos que devem ser seguidos como modelo, para 
prevenir o reaparecimento do problema. 
 
A liderança na equipe de trabalho 
As atribuições e qualidades esperadas da liderança de uma equipe de 
trabalho, além da sua tradicional expertise, são permitir que a equipe liderada 
finalize o trabalho dentro do prazo do cronograma, no orçamento e no nível 
de excelência exigidos pelos clientes (stakeholders), com aumento 
permanente de desempenho da sua equipe e pela interação entre a equipe e 
a organização. Para isso, a liderança deve usar os recursos de forma 
adequada, pois, na maioria das vezes, esses recursos são escassos e, sob a 
ótica do relacionamento, saber lidar com situações anormais e com os 
interessados. 
 
O perfil de um líder dever ser de uma pessoa com a expertise adequada, com 
qualidades e habilidades profissionais e pessoais. 
 
A seguir, algumas características de um líder de equipe. Ele deve ser: 
 
• Um bom planejador; 
• Um administrador hábil; 
• Um batalhador incansável; 
• Um psicólogo; 
• Um aliado; 
 
 
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• Um bom comunicador; 
• Um otimista inabalável; 
• Um bom vendedor. 
 
Você é um bom líder de equipe? 
Em quais características acima você se vê? 
A cultura organizacional deve estimular os colaboradores a quebrar 
paradigmas, a pensar de forma criativa e inovadora independente de fazer ou 
não parte de uma equipe. 
 
Essa quebra de paradigmas requer abrir mão de conceitos e uso de práticas 
de modelos gerenciais impostos de cima para baixo. 
 
Kaplan e Norton, em seu livro “Organização voltada para a estratégia”, 
apresentam a importância e necessidade de as organizações serem criativas e 
inovadoras se quiserem se manter competitivas. São duas palavras-chave que 
podem colaborar para o sucesso organizacional: alinhamento e foco. 
 
Alinhamento implica em estar sempre atento às mudanças que ocorrem no 
mercado, às suas tendências, às novas exigências e necessidades dos clientes 
e ao que seu concorrente está fazendo. 
 
Foco implica na concentração de todos (gestores e colaboradores) na 
aplicação dos recursos para atender ao que foi percebido no alinhamento. 
 
 
 
 
 
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Os princípios, segundo Kaplan e Norton, para a organização voltada para a 
estratégia são os seguintes: 
 
a) Traduzir a estratégia em ação; 
 
b) Alinhar a organização à estratégia – saber qual o papel da organização, 
sinergia entre as áreas da organização, sinergia entre processos 
desenvolvidos; 
 
c) Transformar a estratégia em atividades de todos; 
 
d) Converter a estratégia em processo contínuo para criatividade e 
inovação; 
 
e) Mobilizar os colaboradores para o processo de criatividade e inovação 
através dos gestores. 
 
 
 
 
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A participação dos principais gestores e das estruturas 
organizacionais 
A participação dos principais gestores está na medida em que as 
oportunidades e as ameaças que se apresentam para a organização sejam 
percebidas, entendidas e enfrentadas da melhor forma possível. Como vimos 
anteriormente, esse processo é contínuo. 
 
A organização deve redefinir suas estratégias, redefinir suas prioridades, 
criando e inovando formas de como agir para atender a essa realidade. 
 
A evolução das estratégias organizacionais: 
 
“Estamos no meio da mudança mais profunda que já houve com relação ao 
crescimento das empresas.” Tom Peters 
 
“As tecnologias, a derrubada das fronteiras entre os mercados nacionais e as 
expectativas alteradas dos clientes, que contam agora com mais alternativas 
do que em qualquer época anterior, combinaram-se para tornar as metas, os 
métodos e os princípios organizacionais básicos da clássica corporação 
tristemente obsoletos.” Michael Hammer e James Champy 
 
“Não poderias entrar duas vezes na mesma água do mesmo rio.” 
 
“Nada é permanente, exceto a mudança.” 
 
“Nada existe de permanente, a não ser a própria mudança.” Heráclito de 
Éfeso 
 
Essas são algumas frases que demonstram o momento em que as 
organizações estão passando. 
 
Qual deve ser, então, o papel dos gestores? 
 
 
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A partir da identificação dessa realidade, os gestores devem proporcionar 
toda uma estrutura que permita aos colaboradores participarem do processo 
decisório contribuindo com suas sugestões criativas e inovadoras. 
 
Existem diversos tipos de estruturas organizacionais, que podem ser aplicadas 
de acordo com a cultura e os propósitos da organização. 
 
A escolha por uma estrutura que não seja adequada poderá causar danos à 
organização. 
 
O importante é que elas, além de atender às necessidades da organização, 
incentivem através das ações dos colaboradores o sentido da criatividade e 
inovação. 
 
A seguir, alguns exemplos de tipos de estruturas organizacionais: 
 
a) Por área específica; 
b) Por clientes; 
c) Por funções; 
d) Por processos; 
e) Por produtos; 
f) Por projetos. 
 
É bom lembrar que independente da escolha, pelo gestor, do tipo de 
estrutura organizacional que será adotada, o trabalho em equipe vai estar 
sempre presente. 
 
De todas as estruturas, a que mais se adapta à prática da criatividade e 
inovação é a estrutura por projetos. Não que as outras não se adaptem ou 
que sejam menos favoráveis, é que a estrutura por projetos tem algumas 
características favoráveis à criatividade e à inovação, que são as seguintes: 
 
 
 
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a) Projeto: a característica de projeto é de ser algo criativo e inovador; 
 
b) Dupla atividade: o colaborador envolvido no projeto tem que dedicar 
uma parte do seu tempo ao projeto e a outra parte às atividades 
rotineiras. Isso já é algo inovador para o colaborador; 
 
c) Perfil do colaborador: a alocação do colaborador é feita através do CHA 
(conhecimento, habilidades e atitudes) coerente com o escopo do 
projeto; 
 
d) Formação da equipe de trabalho: comentado no tópico anterior, todas 
as características de um trabalho desenvolvido em equipe. 
 
Estrutura pelo empowerment – poder e energia para as pessoas 
Como estudamos até aqui, a criatividade e inovação proporcionam às 
organizações a capacidade de se manterem competitivas e estarem aptas a 
enfrentar as mudanças ocorridas no mercado. 
 
É necessário, então, que seja adotado, nas organizações, um novo modelo, 
modelo esse que implica em atribuir um “poder” às pessoas que nelas atuam. 
 
O empowerment é um novo modelo de administrar as pessoas que tem como 
premissa a motivação existente em cada colaborador. Se essa motivação for 
melhor trabalhada, ou seja, se houver motivos para que as pessoas se 
tornem mais motivadas, é possívelobter resultados acima do esperado. 
 
Então, o que é empowerment? 
É um novo modelo gerencial que está associado ao fortalecimento do poder 
decisório ou o de dar poder de decisão para os colaboradores. 
 
 
 
 28 
Estamos falando do processo de conceder, aos colaboradores, a oportunidade 
de participarem mais ativamente das decisões estratégicas. 
O termo empowerment leva a pensarmos que o processo de transformação, 
adaptação necessário, está na “energização” dos seus colaboradores. 
 
Power significa poder, força. As organizações devem conceder tais condições 
para seus colaboradores, para que suas participações se tornem mais 
incisivas, claras, determinantes, contribuindo para um aumento de 
desempenho não só delas, como também das organizações. 
 
Outra visão do uso do empowerment é ser uma maneira de construir, de 
desenvolver e incrementar o “poder” entre os colaboradores, por meio de 
cooperação, compartilhamento e de trabalho em equipe. 
 
Segundo Mills (1996), a implementação do empowerment implica em cinco 
requisitos, quais sejam: 
 
1) Competência e experiência: esses atributos devem ser percebidos 
pelos gestores e, assim, delegar poder aos colaboradores que têm 
essas características pode contribuir muito mais para a organização; 
 
2) Informações necessárias: as informações devem estar disponíveis e 
compartilhadas e não ficar restritas em alguns níveis hierárquicos da 
organização. Não há processo decisório sem que haja informação; 
 
3) Recompensa adequada: as pessoas gostam de ser reconhecidas em 
suas atividades e, principalmente, em suas contribuições. É preciso 
reconhecer o que os colaboradores estão contribuindo, sugerindo. Esse 
reconhecimento é muito importante, não é um “tapinha nas costas”, 
senão, poderá gerar um processo de frustação e desânimo; 
 
 
 
 29 
Afinal, quem não gosta de receber um parabéns, um “muito obrigado”? As 
organizações precisam reconhecer e recompensar os colaboradores que 
investiram tempo e trabalho para as suas contribuições. 
 
4) Conhecimento da missão: a missão e a visão da organização precisam 
ser conhecidas e compreendidas por todos. É preciso que eles saibam 
os impactos (positivos ou negativos) que o desenvolvimento das suas 
ações trará para a organização. 
 
5) Tolerância a erros: As contribuições devem ser espontâneas e os 
resultados delas (positivos ou negativos) devem ser compartilhados 
por todos. Os colaboradores devem se sentir apoiados pelos gestores. 
Se houver um clima de punições, por exemplo, fatalmente as 
contribuições irão diminuir em termos de quantidade e de qualidade. 
 
Vamos fazer, agora, uma pequena reflexão sobre o que foi estudado a 
respeito do empowerment. 
 
Você percebe esse modelo gerencial em sua organização? 
 
Você é uma pessoa “energizada”? 
O empowerment é mais do que uma contribuição, uma participação, é uma 
forma de criar comprometimento entre os objetivos organizacionais e os 
objetivos pessoais. Um está atrelado ao outro. O desenvolvimento 
organizacional está ligado ao desenvolvimento dos colaboradores. 
 
Não podia ser diferente. Podia? 
Enfim, o empowerment busca realçar como é importante perceber as 
“expertises” das pessoas e como isso pode agregar valor aos produtos 
desenvolvidos. 
 
 
 
 30 
O empowerment não é uma forma de tornar as organizações num “oba oba”, 
sem regras, sem metas, cada um fazendo o que bem entende. Pelo contrário, 
é preciso ter estrutura e cultura adequadas para o sucesso do empowerment. 
 
 
Material complementar 
 
Recomendo a leitura do livro de Sandra Mariano e Verônica 
Feder Mayer, Empreendedorismo – Fundamentos e Técnicas para 
Criatividade. 
 
Assista ao vídeo disponível em nossa galeria de vídeos para 
complementar seus estudos. 
 
Atividade proposta 
Apresentar uma estratégia para sua organização, ou outro ambiente que você 
vivencie, de forma a implementar uma política de incentivo para sugestões de 
procedimentos. 
 
Referências 
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias e 
negócios. 
 
JUGEND, Daniel; SILVA, Sérgio Luís da. Inovação e desenvolvimento de 
produtos: práticas de gestão e casos brasileiros. 
 
ROCHA, Lygia Carvalho. Criatividade e inovação: como adaptar-se às 
mudanças. LTC. 
 
 
 
 
 
 31 
 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
A organização XYZ quer estabelecer um diferencial competitivo e, para isso, 
optou em criar uma política para criatividade e inovação. Assim, o primeiro 
passo para implementação dessa política é: 
 
a) Ter gestores competentes. 
b) Ter colaboradores competentes. 
c) Desenvolver uma política adequada. 
d) Perceber o que está acontecendo no mercado. 
e) Capacitar seus colaboradores. 
 
Questão 2 
Com a implementação de uma política voltada para a criatividade e inovação, 
os gestores devem: 
 
a) Incentivar hábitos para sugestões. 
b) Fazer um benchmarking do mercado. 
c) Atender demandas dos clientes. 
d) Identificar os stakeholders para satisfazê-los. 
e) Remunerar melhor seus colaboradores. 
 
Questão 3 
O ambiente que a organização atua tem se mostrado cada vez mais exigente 
e veloz. As organizações estão se preparando através de análises feitas nesse 
ambiente. Os gestores fazem tal análise com ajuda da: 
 
a) Cadeia de causas e efeitos. 
b) Matriz GUT. 
 
 
 32 
c) Matriz SWOT. 
d) Matriz BCG. 
e) Gráfico de Pareto. 
Questão 4 
Para sobreviver à realidade do mercado que está cada vez mais exigente, 
com demandas específicas e com mais produtos oferecidos pelos 
concorrentes, as organizações devem ter suas estruturas organizacionais 
compatíveis do tipo: 
 
a) Militar ou linear. 
b) Verticalizada. 
c) Mista – verticalizada e horizontalizada. 
d) Horizontalizada. 
e) Flexível 
 
Questão 5 
Em um ambiente competitivo, podemos perceber a presença dos seguintes 
componentes: 
 
a) Fornecedores, empresas e clientes. 
b) Fornecedores, empresas, clientes e acionistas. 
c) Fornecedores, clientes, concorrentes e órgãos regulamentadores. 
d) Fornecedores, empresas, clientes, órgãos regulamentadores e 
concorrentes. 
e) Fornecedores, empresas, clientes e órgãos regulamentadores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 33 
 
 
 
Questão 6 
Como executivo da área de gestão de pessoas em empresas cujos resultados 
dependem fundamentalmente da implementação de uma política voltada para 
a criatividade e inovação, faz-se necessário ter como destaque: 
 
a) Colaboradores com expertises. 
b) Um ambiente organizacional que propicie que todos façam as suas 
sugestões. 
c) Modelos de gestão suportados em TI. 
d) Uma área destinada a projetos. 
e) Ferramentas específicas para desenvolvimento de projetos. 
 
Questão 7 
Todo grupo de trabalho pode transformar-se numa equipe de trabalho na 
medida em que o resultado esperado seja obtido. Diante dessa afirmativa, 
indique a que NÃO faz parte dos conceitos de equipe. 
 
a) Compartilhamento de ideias. 
b) Participação de objetivo individual para melhoria contínua. 
c) Construção de respeito mútuo. 
d) Resultados coerentes com as mudanças organizacionais. 
e) Desenvolvimento de ações para objetivos comuns.34 
 
 
 
Questão 8 
Conversando com diversas pessoas sobre as características de um trabalho 
em equipe, verificou-se que trabalho em equipe representa reunir pessoas. 
Isso é verdadeiro na medida em que as reuniões não fluem como deveriam. 
O que pode ser feito para mudar essa imagem? 
 
a) Pessoas chegarem no horário marcado. 
b) O prazo da reunião não é respeitado. 
c) Discussões sem objetividade. 
d) Pessoas cujas contribuições sejam fracas. 
e) Pessoas que não sabem por que foram convocadas. 
 
Questão 9 
As equipes de trabalho passam por ciclos e por etapas e algumas sugestões 
podem ajudar nessa caminhada. Assinale a que NÃO corresponde a essa 
realidade. 
 
a) Definir propósitos com clareza. 
b) Estimular o senso coletivo. 
c) Usar de cautela em suas observações e opiniões. 
d) Compartilhar visões. 
e) Identificar os papéis de cada componente da equipe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 35 
 
 
 
Questão 10 
Kaplan e Norton, em seu livro Organização orientada para a estratégia, 
apresentam duas palavras-chave para que as organizações se mantenham 
competitivas. São elas: 
 
a) Reconhecimento e recompensa. 
b) Gestão do conhecimento. 
c) Gestão por competências. 
d) Foco no cliente. 
e) Alinhamento e foco. 
 
Questão 11 
O modelo de gestão que tem como premissa trabalhar a motivação dos 
colaboradores é conhecido como: 
 
a) Reengenharia. 
b) Trabalho em equipe. 
c) Empowerment. 
d) Gestão de processos. 
e) Benchmarking. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 36 
 
 
 
Questão 12 
A organização ALPHA adotou a política de criatividade e inovação. Por isso, 
contratou uma consultoria que identificou a cultura organizacional como 
compatível a essa política. Percebeu, também, que o modelo de 
empowerment não era muito difundido. Quais são os requisitos necessários 
para que esse modelo seja implementado com êxito? 
 
a) Competência, modelo de gestão, recompensa, tolerância a erros e 
estratégia. 
b) Estratégia, cultura, clima, processos, reengenharia. 
c) Competência, recompensa, informações, estratégia. 
d) Tolerância a erros, conhecimento, recompensa, informações, 
competência. 
e) Tolerância a erros, conhecimento, competência, estratégias, processo 
decisório. 
 
Questão 13 
Kaplan e Norton, em seu livro Organizações voltadas para a estratégia, 
estabelecem cinco princípios. Qual dos princípios abaixo está alinhado à 
política de criatividade e inovação? 
 
a) Converter a estratégia em processo contínuo de melhoria. 
b) Traduzir a estratégia em ação. 
c) Alinhar a estratégia em ação. 
d) Mobilizar os colaboradores. 
e) Transformar a estratégia em atividades de todos. 
 
 
 
 
 
 37 
 
 
 
Questão 14 
Segundo Tom Peters: “Estamos no meio da mudança mais profunda que já 
houve com relação ao crescimento das empresas”. Essa frase espelha o 
momento que as organizações estão passando e, para isso, os gestores estão 
adotando uma estrutura organizacional que pode trazer um diferencial 
competitivo, qual seja: 
 
a) Por área. 
b) Por função. 
c) Por projetos. 
d) Por produtos. 
e) Por diretoria. 
 
Questão 15 
Podemos perceber que o princípio básico do empowerment está relacionado 
a: 
 
a) Uma contribuição do colaborador. 
b) Uma participação do colaborador. 
c) Uma forma de chamar para si a atenção. 
d) Uma competitividade entre os colaboradores. 
e) Um comprometimento dos colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 38 
 
 
 
Introdução 
Qualquer organização deve depender dos esforços desenvolvidos por todos os 
seus colaboradores, não ficando dependente de um único gestor ou líder para 
atender às suas estratégias e aos seus objetivos. 
 
Como vimos na aula anterior, o ambiente que as organizações vivenciam é 
extremamente dinâmico e esse dinamismo impõe à organização uma atitude 
que venha a atender esse ambiente. Têm que ser levadas em consideração as 
competências da organização, independente da vontade de alguns gestores 
de agirem de forma equivocada, de modo a não respeitar a realidade da sua 
organização. 
 
Esse dinamismo pode ser correspondido à medida que as organizações 
adotarem uma política de criatividade e inovação. Quanto mais pessoas 
contribuindo com suas ideias, maior será o envolvimento dessas pessoas e, 
consequentemente, maior será a participação dessa organização no mercado 
que atua. 
 
A quantidade de ideias criativas e inovadoras sugeridas pelos colaboradores 
representa a capacidade da organização de acompanhar ou não o dinamismo 
do mercado. 
 
 
 
 39 
Um dos maiores desafios dos gestores é implementar uma política de 
criatividade e inovação que incentive cada vez mais todos os colaboradores 
para contribuirem com suas sugestões demonstrando que a existência e 
permanência da organização no mercado depende de todos com essas 
atitudes. 
 
É sabido que o mercado requer das organizações demandas específicas, 
customizadas e, somente através de ideias criativas e inovadoras, elas 
poderão se esforçar para atender a tais demandas. 
 
A falta de uma política de criatividade e inovação acarreta um desequilíbrio 
entre o mercado e a organização. 
 
No que se refere a ideias criativas e inovadoras como estratégias 
organizacionais, podemos citar a estratégia da companhia aérea TAM: 
 
O avião é para você: o tapete vermelho 
 
Valores cultivados desde os primórdios e eternizados na entrega de 
balas e imagem do tapete vermelho estendido à porta da aeronave 
fizeram com que um vínculo direto fosse criado com o passageiro. 
Respeito, transparência, busca pela excelência em serviço e 
valorização do cliente foram concretizados com o nascimento do 
“Fale com o Presidente” e a presença do comandante à porta da 
aeronave cumprimentando os clientes. 
 
Conforme história contada por outros funcionários, a ideia do tapete 
vermelho surgiu como uma tentativa sugerida por um funcionário 
de limpar os sapatos dos passageiros antes de entrar no avião, 
evitando desgaste exagerado do carpete do avião na região das 
entradas. 
 
É preciso haver um perfeito equilíbrio entre os dois ambientes que existe: o 
mercado e a organização. 
 
 
 40 
 
Imaginemos uma balança. Um dos pratos representa o mercado e o outro 
prato representa a organização. A recomendação é que essa balança esteja 
em permanente equilíbrio, ou seja, a necessidade de um deve ser atendida 
pelo outro. 
 
 
 
A política de criatividade e inovação como estratégia organizacional tem como 
premissa o aspecto da confiabilidade entre todos os colaboradores da 
organização independente do cargo que ocupam. É fundamental que o 
ambiente organizacional seja de trocas e essas trocas só podem existir se 
houver credibilidade e confiança entre os participantes dessa política. 
 
O que é confiança? 
 
É o ato de confiar na análise de um fato ser ou não verdade, devido 
às experiências anteriores, entregando essa análise às fontes 
estatísticas e opiniões de onde provêm as informações e 
simplesmente considerando-as, checando-as com outras 
informações, o chamado “cruzamento de informações”. Refere-se a 
dar crédito, considerar que uma expectativa sobre algo ou alguém 
será concretizada no futuro. 
(Wikipédia) 
 
 
 41 
 
 
O que é verdade? 
“Pode ter vários significados, desde ser o caso, estar de acordo com os fatos 
ou realidade ou, ainda, ser fiel às origens ou a um padrão”. (Wikipédia) 
 
Por que ter confiança se torna fundamental? 
Aconfiança pode ser estabelecida à medida em que ocorre um 
relacionamneto, uma aproximação, uma cumplicidade, um envolvimento. Isso 
tudo se traduz em confiança. 
 
Ela pode ser percebida através do nível de informalidade, de liberdade entre 
dois ou mais colaboradores envolvidos em uma relação. Quanto mais 
confiança se tenha entre os colaboradores, maior será o nível de trocas entre 
eles. 
 
Incentivar a troca entre os colaboradores deve ser uma das habilidades dos 
gestores, que pretendem criar um diferencial competitivo através das 
competências dos seus colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
 42 
Objetivos: 
1. Perceber a importância da criatividade e inovação como estratégia 
competitiva das organizações; 
2. Perceber a importância da motivação entre os colaboradores 
estimulando a criatividade e a inovação; 
3. Perceber a importância do trabalho criativo e inovador através de 
trocas utilizando técnicas de brainstorming, mind-mapping. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 43 
Conteúdo 
Criatividade e inovação como estratégia competitiva 
Primariamente, a política de criatividade e inovação se baseia em trocas de 
ideias em um ambiente de confiança. São formadas equipes de trabalho, as 
quais através de objetivos específicos ou de oportunidades que se 
apresentam, elaborarão sugestões que venham a atender a esses objetivos 
ou oportunidades. 
 
Para termos uma noção, um ambiente de confiança é quando uma equipe de 
trabalho é formada com objetivo definido e todos os componentes dessa 
equipe interagem, se ajudam para alcançar esse objetivo. 
 
Um exemplo desse ambiente pode ser observado no voo em “V” dos gansos. 
“Quando você vir gansos voando em formação "V" pode ficar curioso quanto 
às razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma (...)”. 
 
Uma equipe de cientistas da universidade de Montreal, no Canadá, pesquisou 
o voo em "V" na década de 60 e descobriu como a técnica pode indicar o que 
fazer em equipe, até hoje. 
 
1) À medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para 
a ave seguinte. Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue 
voar pelo menos 71% a mais do que se cada ave voasse isoladamente. 
 
Pessoas que compartilham uma direção comum, visão da empresa e um 
senso de equipe, missão do trabalho, chegam ao seu destino mais depressa e 
mais facilmente, porque elas se apoiam na confiança umas das outras. 
 
2) Sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente sente a 
resistência e o arrasto do ar por tentar voar só e, de imediato, retorna 
 
 
 44 
à formação para tirar vantagem do poder de sustentação da ave à sua 
frente. 
 
Existe uma força, um poder e uma segurança em equipes maiores quando 
esses colaboradores estão na mesma direção com pessoas que compartilham 
um objetivo comum. 
 
3) Quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a fim do “V”. 
Nesse momento, imediatamente outro assume a ponta. 
 
É vantajoso ter um revezamento dos integrantes da equipe, quando se 
necessita fazer um trabalho árduo. 
 
4) Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o 
ritmo e a velocidade. 
 
Todos os participantes de uma equipe necessitam ser reforçados. Apoio ativo 
e encorajamento dos companheiros trazem força frente às dificuldades. 
 
5) Quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros 
gansos saem da formação e o seguem, para ajudar e protegê-lo. Eles o 
acompanham até a solução do problema e, então, reiniciam a jornada 
os três, ou juntam-se à outra formação, até encontrar o seu grupo 
original. 
 
“A solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação, 
principalmente numa equipe”. 
 
roberto.garini@sonoticiaboa.com.br 
 
 
 
 
 
 45 
O que é uma estratégia competitiva? 
Estratégia competitiva é o caminho escolhido entre dois ou mais, que deverá 
ser seguido para que a organização atinja os seus objetivos e se torne cada 
vez mais competitiva. 
 
No nosso caso, iremos tratar das estratégias voltadas para a Gestão de 
Pessoas. 
 
Segundo Vergara (1999, p. 9), “a gestão de pessoas é um tema de maior 
importância porque as organizações podem ser tudo, mas nada serão se não 
houver pessoas capacitadas a definir a visão, missão e estratégias”. 
 
A organização que quiser ser competitiva, ter a sua imagem solidificada no 
mercado que atua, deve estabelecer estratégias voltadas à gestão de 
pessoas, alinhadas ao seu negócio. Deve identificar e desenvolver habilidades 
e competências dos colaboradores. Assim, poderá proporcionar um ambiente 
adequado à implementação de uma política para a criatividade e inovação, 
que venha a garantir o pleno atingimento dos seus objetivos. 
 
Ao ser elaborada a estratégia organizacional, é preciso que sejam levados em 
consideração alguns aspectos fundamentais: a clareza dos objetivos e a 
disseminação desses objetivos para toda a organização independente do nível 
hierárquico organizacional. 
 
Nessas estratégias, os gestores devem levar também em consideração a 
capacidade organizacional voltada para a Gestão de Pessoas, de modo que 
elas auxiliem nas execuções dessas estratégias no desenvolvimento de novos 
produtos que atendam e gerem valor para os clientes e para a própria 
organização. 
 
A política da criatividade e inovação deve estar contida nessas estratégias, 
nas quais poderá ser observado o potencial de criatividade e inovação dos 
 
 
 46 
gestores e dos colaboradores. Essas estratégias devem ser compatíveis com o 
modelo de gestão utilizado, com a existência e uso da tecnologia e do tipo de 
estrutura organizacional. 
 
É de responsabilidade dos gestores, ao definirem as estratégias 
organizacionais, estabelecer o quanto de investimento será direcionado para a 
política de criatividade e inovação demonstrando, dessa forma, o desejo de 
fazer da sua organização uma organização criativa e inovadora. 
 
A política de criatividade e inovação deve estar prevista no planejamento 
estratégico de forma a possibilitar que todos na organização possam 
participar e contribuir além das suas atividades rotineiras, com ideias criativas 
e inovadoras. 
 
Como resultado dessas contribuições, a organização se vê numa situação em 
que deverá tomar decisões de como investir nessas contribuições. 
 
Qual dessas contribuições é a mais importante? 
 
A organização tem recursos disponíveis para investir nessas contribuições? 
 
É o momento ideal para investir nas contribuições? 
 
Para responder a essas indagações, o gestor tem que dispor de um tempo 
para analisá-las e decidir, através de um critério técnico, qual a prioridade 
que deve ser dada a cada uma das contribuições. 
 
Esse critério técnico, bastante utilizado nas organizações nas situações de 
estabelecimento de prioridades, é uma ferramenta conhecida como Matriz 
GUT (Gravidade, Urgência e Tendência), conforme apresentado e explicado a 
seguir. 
 
 
 
 47 
Exemplo de Matriz GUT 
Podemos ver um exemplo simples de elaboração de uma Matriz GUT pronta. 
Nela consideramos problemas corriqueiros em uma empresa, com a única 
finalidade de exemplificar o que foi dito aqui. 
 
Na Matriz GUT, os problemas foram classificados pelas notas de 1 a 5. 
Depois, obteve-se o grau crítico, resultado da multiplicação GxUxT e, 
posteriormente, foi estabelecida a sequência de atividades, elencando aquelas 
que são mais graves, urgentes e com maior tendência a piorar. Assim, a 
ordem de ataque aos problemas pode ser concebida sem maiores obstáculos,dando subsídios para a tomada de decisão dos gestores. 
 
Você pode utilizar essa ferramenta para inúmeras finalidades, contando 
sempre com as vantagens de possuir uma utilização fácil, que pode ser 
manuseada por qualquer funcionário. Aprenda a identificar os problemas que 
devem ser analisados e faça um ótimo proveito da Matriz GUT. Ela, com 
certeza, irá auxiliá-lo a priorizar as ações a serem executadas para acabar 
com diversos problemas em sua empresa. 
 
 
Fonte: Disponível em: <http://www.sobreadministracao.com/matriz-gut-guia-
completo/>. Acesso em: 14 jul. 2014. 
 
Um exemplo de política de criatividade e inovação é a indústria farmacêutica 
que, de modo geral, investe muito em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) 
buscando apresentar produtos inovadores à classe médica e ao mercado. 
 
 
 
 
 
 48 
O aspecto motivacional 
O que leva as pessoas a contribuírem com ideias criativas e inovadoras? 
 
Não seria mais simples continuar fazendo a mesma coisa para a qual fui 
contratado? 
 
Será que propor novas ideias não criaria mais problemas? Mais coisas a serem 
feitas? 
 
O diferencial da criatividade e inovação está exatamente no aspecto 
motivacional que impulsiona os colaboradores a desejarem um ambiente e 
resultados organizacionais cada vez melhores. 
 
Nas organizações, podemos perceber três formas diferentes de como os 
colaboradores podem agir diante de novas situações: 
 
a) Fuga – eles preferem sair da organização; 
b) Estáticas – ficam aguardando ordens superiores para agir; 
c) Agem – através de iniciativas próprias procuram aumentar sua 
participação na organização, capacitando-se cada vez mais e propondo 
sugestões a fim de melhorar o que já fazem. 
 
A motivação dos colaboradores é resultado do seu bem-estar, que está 
representado por meio do atendimento e satisfação das suas necessidades 
internas, da confiança de que suas sugestões serão analisadas e, se for o 
caso, colocadas em prática. 
 
O ponto de partida para que o colaborador se sinta motivado é a liberdade 
para agir, a sensação de que não está sozinho, que será sempre escutado, 
que está sendo útil com ele, com seus parceiros e com a própria organização. 
 
 
 
 49 
A organização que quiser ter um diferencial competitivo no mercado em que 
atua tem que ter colaboradores com esse perfil, criativos e inovadores, sem 
receio de expor suas ideias, estarem sempre procurando alternativas para 
seus aprimoramentos acadêmicos e profissionais. 
 
Pois é somente dessa forma que a organização vai poder acompanhar todo o 
dinamismo do mercado. 
 
Assim como as organizações, os seus colaboradores precisam estar atentos às 
constantes mudanças que estão acontecendo. 
 
A motivação leva os colaboradores a serem curiosos, buscarem sempre “uma 
justificativa”, tornarem-se ousados e, a cada situação diferente, irem à busca 
de uma solução também diferente. Não ficam aguardando uma determinação 
ou ordem superior. Têm a iniciativa de ir à busca dessas soluções. 
 
É sabido que colaboradores criativos e inovadores gostam de enfrentar 
desafios, situações talvez nunca antes vivenciadas. E quando for alcançado o 
resultado que venha a dar soluções a esses desafios, maior será o grau de 
satisfação. 
 
Uma sensação de dever cumprido. 
 
Por outro lado, se os resultados não forem os esperados, pode gerar uma 
sensação de frustação, mas eles nunca desistem, nunca desanimam, vão à 
busca de outras alternativas. 
 
Eles estão à busca permanente de novas formas de fazer seus trabalhos, de 
desenvolver seus processos, de questionamentos, gostam de saber a razão 
das coisas. Isso auxilia a estarem sempre prontos a qualquer novidade que 
surja no seu ambiente. 
 
 
 
 50 
A criatividade e inovação induzem às experiências e situações novas. A 
melhor forma de trabalhar a criatividade e a inovação é praticar, é trabalhar a 
ansiedade, algo bastante comum nas pessoas criativas e inovadoras. 
 
“O olho que vê não é um mero órgão físico, mas uma forma de percepção 
condicionada pela tradição na qual o seu possuidor foi criado”. (Ruth 
Benedict) 
 
Uma das características da criatividade e inovação é o que chamamos de 
ambivalência, que corresponde às alternativas de pensamentos, ora positivos 
ora negativos, até chegarmos a um resultado concreto sobre um assunto, um 
objetivo qualquer. Isso tudo se dá através do nosso cérebro humano. 
 
O nosso cérebro é dividido em dois hemisférios que armazenam e processam 
diferentes tipos de informações: o hemisfério direito e o hemisfério esquerdo. 
 
 
 
O hemisfério esquerdo cuida da parte prática, dos aspectos racionais, 
analíticos, cognitivos, verbais, numéricos, lineares, lógicos e sequenciais das 
coisas. 
 
O hemisfério direito é o responsável pela parte sonhadora, idealizadora, 
criativa, inovadora, que lida com os aspectos inconscientes, criativos e 
inovadores, emotivos, com uma dose muito grande de imaginação. 
 
 
 51 
O hemisfério esquerdo tem a lógica, a objetividade, o conhecimento, o certo 
e o errado perfeitamente definidos e aplicados. 
 
O hemisfério direito está voltado, orientado pela intuição, emoção, 
subjetividade. 
 
Os dois se complementam na medida em que são apresentadas duas formas 
diferentes sobre um mesmo objetivo ou uma mesma situação que se 
apresenta. 
 
A técnica do brainstorming e mind-mapping 
Uma das técnicas bastante usada nas organizações é o brainstorming, mais 
conhecido como “tempestade de ideias”. É usada quando se pretende obter 
ideias ou sugestões sobre um determinado objetivo ou assunto. É um 
processo no qual são reunidas pessoas formando grupos de trabalho, nos 
quais essas pessoas expõem suas ideias de forma livre, sem qualquer tipo de 
crítica ou “chacota” e no menor tempo possível. 
 
A organização, para adotar essa técnica, tem que estar preparada 
culturalmente. 
 
Os grupos podem ser compostos entre 5 a 12 pessoas e é recomendável que 
todos sejam voluntários para participar. As regras para fazer parte do 
brainstorming devem ser claras e conhecidas por todos. 
 
É recomendável, também, a presença de um mediador para agir de acordo 
com a situação para que não se perca o foco. 
 
O propósito do brainstorming é compor ideias para um objetivo em um 
ambiente de total liberdade e sem inibições. Busca-se a maior quantidade de 
sugestões e opiniões sobre o objetivo em questão. 
 
 
 52 
 
O brainstorming contribui ativamente para o desenvolvimento do trabalho em 
equipe. 
 
 
 
Afinal, quais são os benefícios para usar o brainstorming? 
a) Fornecer com rapidez um grande número de ideias ou sugestões; 
b) Estimular a criatividade e a imaginação; 
c) Estimular o envolvimento dos participantes; 
d) Fazer desenvolver a sensação de estar sendo útil, estar sendo ouvido; 
e) Gerar input para outras ideias ou sugestões. 
 
Principais características que as pessoas têm ou adquirem quando usam o 
brainstorming: 
 
a) Capacidade de autoexpressão, livre de inibições ou preconceitos de si 
próprio ou de qualquer outra pessoa do grupo; 
b) Liberdade para criar, sugerir; 
c) Capacidade de aceitar e conviver com diferenças conceituais e 
multidisciplinares; 
 
 
 53 
d) Ausência de julgamentos precoces; 
e) Registro de todas as ideias; 
f) Capacidade de síntese; 
g) Capacidade de trabalhar com prazos; 
h) Ausência total de todo e qualquer tipo de hierarquia. 
 
A técnica do brainstorming é dividida em três fases: 
 
1ª. fase: Clareza e objetividade na apresentação do assunto, do objetivo, 
problemaou situação; 
 
2ª. fase: Geração e documentação de ideias; 
3ª. fase: Análise e seleção das ideias. 
 
Outra característica do brainstorming é a forma com que ele é conduzido. Os 
participantes expõem suas ideias ou sugestões de forma escrita, o que reduz 
algumas críticas por parte de alguns participantes e diminui também a 
inibição por parte de quem está expondo. 
 
Esse tipo de brainstorming é conhecido como “fechado”. 
 
Algumas dicas para o uso do brainstorming: 
 
a) Definir o tema a ser trabalhado; 
b) Reunir o pessoal envolvido com o tema; 
c) Passar para os participantes, com muita clareza, o objetivo do 
trabalho; 
d) Orientar os participantes quanto às “regras” do jogo; 
e) “Nomear” um coordenador e um documentador; 
f) Usar “flip-chart”, quadro branco ou negro de modo que todos possam 
ver o que está sendo escrito de sugestões; 
 
 
 
 54 
Iniciar a “coleta de ideias” através de: 
a. Rotatividade a participação; 
b. Proibido dizer “não”; 
c. Expor a ideia que vem de imediato à cabeça; 
d. Pegar carona nas ideias já dadas. 
e. “Garimpar” as ideias geradas: 
f. Enumerar as ideias; 
g. Filtrar as ideias realmente impossíveis de serem usadas; 
h. Eliminar as repetições; 
i. Juntar, combinar e completar as ideias; 
j. Selecionar e priorizar através de técnicas apropriadas. 
 
Mind-mapping 
MIND-MAPPING ou Mapa Mental é o nome dado a uma representação, um 
diagrama onde é apresentado um desdobramento de uma ideia ou assunto 
central. 
 
Esse desdobramento do diagrama permite compreender os diversos níveis de 
informações que esse assunto pode ser desmembrado. Ele é muito utilizado 
na elaboração de um planejamento, em que podem ser verificadas as etapas 
que esse planejamento vai ter que vivenciar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 55 
Exemplo de um Mapa Mental 
 
 
 Para desenhar um Mapa Mental, siga os seguintes passos: 
 
1. Escrever o título do tema a ser explorado no centro da página. 
Desenhar um círculo em torno dele. 
 
2. Se o assunto se desdobrar em grandes subdivisões ou subtítulos (ou 
fatos importantes que se relacionam com o tema), traçar linhas a partir 
desse círculo. Rotular essas linhas com essas subdivisões ou subtítulos. 
 
3. À medida que você perceber um desdobramento do assunto e 
descobrir outro nível de informação (mais subtítulos, ou fatos 
individuais) pertencente aos subtítulos, eles entrarão como linhas, de 
subposição, vinculadas às linhas que as originaram. 
 
4. Quando você se deparar com novas informações, um link deve ser 
criado para o mapa da mente de forma adequada. 
 
Um mapa mental completo pode ter linhas com tópicos principais que 
irradiam em todas as direções a partir do centro. Subtemas e fatos que se 
ramificam como ramos e galhos a partir do tronco de uma árvore. Você não 
 
 
 56 
precisa se preocupar com a estrutura que você produzir, pois isso irá evoluir 
por conta própria. 
 
O Mapa Mental ajuda a aprender de forma mais eficaz o desdobramento de 
um determinado assunto. Melhora a visualização e, dessa forma, auxilia na 
resolução criativa de problemas. 
 
Esse desdobramento permite visualizar o “todo” e verificar, rapidamente, os 
resultados frente às previsões. 
 
Os Mapas mentais são usados, normalmente, para: 
 Desenvolver um brainstorming; 
 Agrupar informações, permitindo a visualização do “todo”; 
 Consolidar informações; 
 Perceber o desdobramento do “todo”. 
 
 
Material complementar 
 
Recomendo a leitura do livro de José Alberto Aranha, 
InterFaces, Editora Saraiva. 
 
Assista aos vídeos disponíveis em nossa galeria de vídeos para 
complementar seus estudos. 
 
Atividade proposta 
Construir um Mapa Mental do curso MBA Gestão Estratégica de Pessoas 
apresentando o desdobramento do curso através das suas disciplinas. 
 
 
 
 
 
 57 
Referências 
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias e 
negócios. 
 
JUGEND, Daniel; SILVA, Sérgio Luís da. Inovação e desenvolvimento de 
produtos: práticas de gestão e casos brasileiros. 
 
ROCHA, Lygia Carvalho. Criatividade e inovação: como adaptar-se às 
mudanças. LTC. 
 
Exercícios de Fixação 
Questão 1 
O ambiente em que as organizações estão atuando tem se mostrado cada vez 
mais competitivo. Dessa forma, as organizações estão trabalhando em um 
ambiente cuja ênfase é caracterizada no: 
 
a) Trabalho individual, pois a criatividade e inovação estão nas pessoas. 
b) Ambiente de desconfiança, pois um colaborador pode roubar a ideia do 
outro. 
c) Medo de expor ideias consideradas inoportunas. 
d) Por questão de subordinação (hierarquia), as ideias devem vir dos 
níveis mais altos. 
e) Trabalho em equipe, cuja troca de ideias é fundamental. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 58 
Questão 2 
O que significa “confiança”? 
 
a) É o fato de confiar na análise de uma ocorrência ser ou não verdade. 
b) É o fato de buscar sempre outra percepção. 
c) É o fato de não ter tido outra experiência. 
d) É o fato de ter tido alguma experiência fracassada. 
e) É o fato de ter tido alguma experiência de sucesso. 
 
Questão 3 
O processo de “cruzamento de informações” significa: 
 
a) Buscar outras fontes de informações, pois a fonte original não é muito 
confiável. 
b) Buscar outras informações para consolidar a análise. 
c) Buscar outras informações por considerar as fontes ultrapassadas. 
d) Buscar outras informações por considerar percepções diferentes. 
e) Buscar outras informações por considerar falta de expertise da 
organização. 
 
Questão 4 
Analise a resposta que NÃO se aplica: 
Quando podemos perceber a presença de um ambiente de confiança? 
 
a) Quando ocorre um relacionamento. 
b) Quando ocorre uma cumplicidade. 
c) Quando existe uma relação de subordinação. 
d) Quando ocorre uma relação de informalidade. 
e) Quando ocorre um envolvimento. 
 
 
 
 
 
 59 
Questão 5 
A organização que quiser ser competitiva, ter sua imagem solidificada no 
mercado que atua, deve: 
 
I. Estabelecer estratégias de gestão de pessoas alinhadas ao negócio; 
II. Identificar habilidades e competências dos colaboradores; 
III. Adquirir tecnologia de ponta para atender toda e qualquer demanda; 
IV. Estabelecer modelos de gestão estratégica adotados nas organizações 
concorrentes. 
 
Estão corretas as seguintes afirmativas: 
a) I e II. 
b) I e III. 
c) II e III. 
d) I e IV. 
e) III e IV. 
 
Questão 6 
O aspecto motivacional entre os colaboradores tem sido fundamental para 
que a organização se mantenha competitiva. Nas organizações, podemos 
perceber diferentes situações e atitudes que os colaboradores podem ter 
quando se defrontam com situações novas. A ação que mais se adapta à 
realidade da competitividade é: 
 
a) Ter medo da novidade. 
b) Fugir para outra realidade. 
c) Aguardar decisão superior. 
d) Agir se prontificando a participar. 
e) Pedir ajuda de outros colaboradores. 
 
 
 
 
 
 60 
Questão 7 
Assinale a resposta que NÃO se aplica. 
Podemos perceber que a motivação dos colaboradores é resultado: 
 
a) Do seu bem-estar na organização. 
b) Do modelo de relacionamento com os superiores. 
c) Da satisfação do atendimento às suas necessidades. 
d) Do grau de confiança em expor suas opiniões. 
e) Do grau de liberdade e oportunidades de expor suas opiniões. 
 
Questão 8 
A motivação leva os colaboradores a serem curiosos, buscarem sempre “uma 
justificativa” e, assim, tornam-se:a) Impetuosos, não respeitando limites. 
b) Ficam aguardando um “sinal verde” de seus superiores. 
c) Gostam de enfrentar desafios. 
d) Buscam sempre ajuda, pois “duas cabeças pensam melhor que uma”. 
e) Suas opiniões devem prevalecer sempre, pois partiram deles. 
 
Questão 9 
Uma das características da criatividade e inovação é a ambivalência que 
corresponde às alternativas de pensamentos, ora positivos ora negativos. Isso 
tudo passa no nosso cérebro, que é dividido em direito e esquerdo. 
O hemisfério esquerdo cuida do(a): 
 
a) Sonho, imaginação. 
b) Idealização. 
c) Criação e inovação. 
d) Inconsciente. 
e) Cognitivo. 
 
 
 
 61 
Questão 10 
Uma das características da criatividade e inovação é a ambivalência, que 
corresponde às alternativas de pensamentos, ora positivos ora negativos. Isso 
tudo passa no nosso cérebro, que é dividido em direito e esquerdo. 
O hemisfério direito cuida do(a): 
 
a) Parte prática. 
b) Sonho ou idealização. 
c) Cognitivo. 
d) Aspecto lógico. 
e) Aspecto racional. 
 
Questão 11 
Assinale a que NÃO se aplica. 
A técnica do brainstorming pode ser utilizada para obter: 
 
a) Desenvolvimento de produtos rotineiros. 
b) Desenvolvimento de novos produtos. 
c) Identificação de resolução de problemas. 
d) Melhoria de processos rotineiros. 
e) Ideias novas através de equipes de trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 62 
Questão 12 
Assinale a que NÃO se aplica. 
Podemos perceber inúmeros benefícios quando aplicamos a técnica do 
brainstorming. 
 
Entre os benefícios destacamos: 
a) Estimular a criatividade e inovação. 
b) Desenvolver a sensação de estar sendo útil. 
c) Gerar uma cadeia de causas e efeitos. 
d) Como é feito por colaboradores, demanda algum tempo para que as 
ideias sejam bem trabalhadas. 
e) Estimular a participação de todos. 
 
Questão 13 
Para que o brainstorming se torne uma técnica útil para a organização, é 
preciso adotar alguns procedimentos. Assinale o procedimento que NÃO 
condiz com a técnica. 
 
a) O tema é livre e cada participante expõe seu tema. 
b) A equipe de trabalho deve estar envolvida com o tema. 
c) Todos os participantes devem conhecer a “regra do jogo”. 
d) Deve-se “nomear” sempre um mediador. 
e) Todas as ideias sugeridas pelo grupo devem ser demonstradas e 
expostas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 63 
Questão 14 
O Mind-Mapping ou Mapa mental é o nome dado a uma representação na 
qual é (são) apresentado (as): 
 
a) As rotinas que serão executadas. 
b) As rotinas e ideias executadas. 
c) O desdobramento de uma ideia. 
d) As ideias do brainstorming. 
e) As áreas executantes de rotinas. 
 
 
Questão 15 
Assinale a resposta que NÃO se aplica. 
O Mapa mental é uma técnica que: 
 
a) Ajuda a aprender um determinado assunto de forma eficaz. 
b) Melhora a forma de registro das informações. 
c) Auxilia na proposta de soluções de problemas. 
d) Torna a exposição de informações uma maneira de difícil 
compreensão. 
e) Auxilia na verificação se os desdobramentos se completam. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 64 
Introdução 
O conceito de estratégia foi inicialmente utilizado em organizações militares 
nas quais as ações para dominar o oponente tinham que ser muito bem 
definidas, com objetivos estabelecidos e, principalmente, com a convicção de 
que a estratégia estabelecida seria perfeitamente compreendida e executada. 
 
Posteriormente, esse termo foi incorporado ao ambiente de negócios, onde, 
hoje, as estratégias são estabelecidas para o fortalecimento da posição da 
organização no mercado em que ela atua. 
 
Várias escolas de pensamento estratégico foram desenvolvidas e cada escola 
nova incorporou as características das anteriores, segundo Gluck, Kaufmann e 
Walleck (1980). 
 
1ª. escola: Planejamento financeiro – 1950. 
2ª. escola: Planejamento em Longo Prazo – 1960. 
3ª. escola: Planejamento Estratégico – 1970. 
4ª. escola: Administração Estratégica – 1980. 
5ª. escola: Gestão Estratégica – 1990 até os dias de hoje. 
 
No nosso estudo, vamos nos deter na gestão Estratégica (5ª. escola), que 
tem como fundamentos as seguintes características: 
 
a) Pensamento Sistêmico: é a compreensão do todo, de modo a permitir 
conhecer todos os relacionamentos existentes na organização e, assim, 
poder analisar e intervir quando necessário; 
 
 
 
 65 
b) A gestão de todos os recursos usados pela organização voltados para 
os objetivos organizacionais; 
 
c) Sintonia com os ambientes externos e internos. A compreensão dos 
elementos que compõem tanto o ambiente externo quanto o ambiente 
interno; 
 
d) Alinhamento das estratégias com a filosofia organizacional (cultura, 
clima, princípios, valores e competências individuais). 
 
O pensamento estratégico pode ser comparado à fabula do elefante, na qual 
um grupo de cegos tenta conhecer um elefante pelo tato. 
 
Cada um dos cegos apalpa uma parte do corpo do elefante, tendo a 
impressão de que ele se assemelha apenas àquela parte que foi apalpada. 
 
A estratégia a ser estabelecida tem que ter a visão do todo. Cada parte do 
elefante faz parte do todo. 
 
 
 
E por que tem que ser assim? 
Toda a estratégia a ser definida tem que ter a visão do todo, a visão macro, o 
que possibilita ao responsável pela determinação da estratégia enxergar todas 
 
 
 66 
as interligações e, consequentemente, os possíveis reflexos que a 
implemnetação da estratégia trará para a organização. 
 
O cenário atual que as organizações estão vivenciando vem apresentando 
algumas características, tais como uma nova ordem social, política, 
econômica e de sustentabilidade. Essas características se refletem em 
mudanças e quebras de paradigmas no âmbito do estabelecimento de 
estratégias organizacionais. 
 
Esse novo ambiente organizacional requer que as organizações tenham uma 
posição de vanguarda, de atuação diferenciada, de proatividade e de 
criatividade e inovação. 
 
A estratégia organizacional a ser implementada deve ser tal que abranja a 
organização como um todo (e não podia ser diferente), e compatível com a 
sua cultura e clima organizacional, princípios, valores, suas competências, 
estrutura organizacional e processos desenvolvidos. 
 
Se todas as organizações estão pensando dessa maneira, como fazer então 
para que uma organização obtenha um diferencial competitivo? 
 
Se existe uma certa igualdade entre as organizações, a alternativa está em 
criar estratégias para antecipar ou criar necessidades, expectativas e soluções 
para as demandas do mercado em que atuam, ou seja, criar um diferencial 
competitivo. 
 
As organizações, para se tornarem diferenciadas, estão apostando na 
capacidade de criação e inovação de cada colaborador. 
 
Quando falamos na capacidade de criação e inovação de cada colaborador, 
estamos dizendo que esse processo deve ser desenvolvido de forma a 
acompanhar a velocidade das mudanças que ocorrem no mercado. O 
 
 
 67 
diferencial competitivo se dá à medida em que a organização atende a todas 
essas demandas em tempo hábil. 
 
Dessa forma, os gestores devem implementar uma política para incentivar 
todos os colaboradores a criar e inovar processos compatíveis com a 
realidade da organização e com os objetivos competitivos e organizacionais. 
 
Joe Kao (1966), professor de criatividade na Universidade de Harvard, aponta 
vários fatores determinantes da criatividade organizacional, tais como: 
 
a) A atuação