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* Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MBA GERÊNCIA DE PROJETOS GERÊNCIA de TEMPO em PROJETOS Edmarson Bacelar Mota Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS Pensando sobre o TEMPO (1) “O tempo perdido jamais poderá ser recuperado” Geoffrey Chaucer (há 600 anos) “O tempo é o recurso mais escasso. Se ele não puder ser administrado, nada pode ser administrado” Peter Drucker “Cada pessoa é criada igual a todas as outras pessoas em matéria de tempo. Nós temos 24 horas por dia. O que cada um de nós faz com essas 24 horas representa uma enorme diferença no que realizamos” Mehdi Fakarzadah Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS Pensando sobre o TEMPO (2) “Não podemos administrar o tempo; podemos apenas administrar a nós mesmos em relação ao relógio, e isso exige tanto organização quanto estrutura” Todd L. Pearson É o único recurso que deve ser gasto (investido ou desperdiçado!) no momento em que o possuímos. Planeje seu dia ou os outros o farão por você. Pense sobre os compromissos (em vez de encontros) com você mesmo e com os outros. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS Pensando sobre o TEMPO (3) A boa administração do tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo, de seu trabalho, e até mesmo do trabalho dos outros. Não tente “conquistar” o tempo. Trabalhe com ele. Transforme-o em um amigo. A boa administração do tempo significa diminuir os compromissos marginais e aumentar as verdadeiras prioridades. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS Pensando sobre o TEMPO (4) Planejamento – Aumente suas chances de sucesso! 1% do seu tempo para 99% do seu sucesso “Quanto mais sistematizado e quanto maior o horizonte de tempo do processo de planejamento com que a pessoa se habitua, maiores serão suas chances de realização”. Jaime Wagner O ótimo é inimigo do bom. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS Pensando sobre o TEMPO (5) Muitos especialistas estimam que provavelmente todos nós – a não ser que estejamos absolutamente concentrados – desperdiçamos 50 a 70 porcento do nosso tempo e energia em coisas irrelevantes, inúteis e da maneira menos eficiente. Podemos fazer mais e melhor em menos tempo se nos propusermos com firmeza a fazê-lo. Você deve ter a mente aberta quando se tratar de ganhar tempo. Desafie-se em tudo o que você faz para descobrir se não existe uma maneira mais simples, rápida e melhor de fazer a mesma coisa. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS Administração do TEMPO ALGUNS PROBLEMAS (1) Planejamento inadequado Administração por crise (estilo bombeiro) Desorganização pessoal / Falta de autodisciplina Problemas de comunicação Dificuldade de tomar decisões Dificuldade em diagnosticar problemas Falta de delegação Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS Administração do TEMPO ALGUNS PROBLEMAS (2) Incapacidade de dizer NÃO Uso inadequado dos meios de comunicação (telefone, email etc) Delegação para cima (delegação reversa) Falta de prioridades Perfeccionismo Falta de estabelecimento de objetivos pessoais Procrastinação / Protelação / Adiamento / Deixar para Depois etc Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS A ROTINA MATINAL (UM EXEMPLO PARA ANALISAR) LEVANTAR OTIMIZAR O TEMPO QUE GASTA NO BANHEIRO ACELERAR O PROCESSO DE SE VESTIR OBJETOS QUE SE “PERDEM” FACILMENTE PROGRAMAR AS ETAPAS DE PREPARAÇÃO DO CAFÉ DA MANHÃ Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DO “CONTEXTO” ATÉ A “AÇÃO” UM CICLO DE IDAS e VINDAS (FEEDBACKS) CONTEXTO REFLEXÃO ANÁLISE PLANO ….… AÇÃO Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS COMO PREPARAR UMA BEM-SUCEDIDA LISTA DE COISAS A FAZER CRIE O HÁBITO DE PREPARAR DIARIAMENTE UMA LISTA DE COISAS A FAZER SEJA REALISTA E ESTEJA CONSCIENTE DAS LIMITAÇÕES DO TEMPO DISPONÍVEL NÃO INCLUA ATIVIDADES EM EXCESSO PREVEJA UMA PEQUENA RESERVA DE TEMPO REVEJA A SUA LISTA A CADA MANHÃ ADICIONE MAIS ATIVIDADES À MEDIDA QUE REALIZA OUTRAS ANTES DE LISTAR OU EXECUTAR CADA ATIVIDADE, PERGUNTE – “POR QUE EU?” DELEGUE TAREFAS QUANDO POSSÍVEL AGRUPE AS ATIVIDADES RELACIONADAS Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PLANEJAMENTO A BÚSSOLA DO TEMPO COMECE COM O OBJETIVO NA MENTE PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE (PRIORIZE!) “AQUELE QUE TODAS AS MANHÃS PLANEJA AS TRANSAÇÕES DO DIA, E SE ATÉM A ESTE PLANO, CARREGA A BÚSSOLA QUE VAI ORIENTÁ-LO ATRAVÉS DO LABIRINTO DA MAIS AGITADA DAS VIDAS. ENTRETANTO, ONDE NÃO HOUVER PLANOS, ONDE SE DISPUSER DO TEMPO AO SABOR DO MERO ACASO, O CAOS LOGO REINARÁ.” Victor Hugo Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PLANEJAMENTO - A BÚSSOLA DO TEMPO … Algumas Recomendações … Lista de Coisas a Fazer Avalie a Lista de Coisas a fazer diante dos Objetivos Priorize a Lista de Coisas a Fazer Programação e Organização de Tarefas que Envolvem Outras Pessoas Utilize de forma Eficaz os Recursos que a Tecnologia da Informação e Telecomunicações Propiciam Use Seu Melhor Período de Tempo para as Tarefas Prioritárias Adote a Técnica Gerencial da “Hora Tranquila” Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE PLANEJAMENTO VERSUS OU E ? CRIATIVIDADE Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PROATIVIDADE & REATIVIDADE PROATIVIDADE ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS. É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS. REATIVIDADE LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO. A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS Tarefas REPETITIVAS e ROTINEIRAS DESCOBRIR MEIOS DE REALIZÁ-LAS EM MENOR TEMPO É VITAL DUAS ESTRATÉGIAS SÃO NECESSÁRIAS: 1. SIMPLIFICAR 2. DELEGAR CUIDADO COM A LEI DE PARKINSON: “O TRABALHO SE EXPANDE PARA PREENCHER O TEMPO DISPONÍVEL” Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DELEGAÇÃO: AS QUATRO REGRAS 1. SEJA PACIENTE 2. ATRIBUA TRABALHO GRADUALMENTE 3. TENTE DELEGAR COM ANTECIPAÇÃO 4. ATRIBUA UM TRABALHO INTEIRO, E NÃO PARTES, SEMPRE QUE POSSÍVEL Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS EFICIENTE & EFICAZ (1) EFICIÊNCIA (associado a …. ???) Do things right (FAZER CERTO) EFICÁCIA (associado a … ???) Do the right thing (FAZER A COISA CERTA) Peter Drucker Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS EFICIENTE & EFICAZ (2) EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA IMPLICAÇÕES em … TAREFAS ATIVIDADES ESCOPO WBS DELIVERABLES ESTRATÉGIA PRAZOS QUALIDADE STAKEHOLDERS etc Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS TÉCNICAS BÁSICAS (1) DELEGAÇÃO – Tarefas ABC Tarefas Tipo A AUTONOMIA PARA INICIAR E NÃO PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO. Tarefas Tipo B AUTONOMIA PARA INICIAR, MAS PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO. Tarefas Tipo C SOMENTE INICIAR COM AUTORIZAÇÃO EXPRESSA. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS TÉCNICAS BÁSICAS (2) SISTEMA JPTA J ... Jogar Fora P ... Passar para Outra Pessoa T ... Trabalhar na Tarefa (agora, agendar etc) A ... Arquivar (conforme definições prévias) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS TÉCNICAS BÁSICAS (3) TÉCNICA do “PONTO” Assinalar no verso do documento com “PONTO” cada vez que fizer um acesso para analisar, pensar etc. Estabelecer o limite de “pontos” que um documento pode ter para obrigatoriamente ser resolvido, encaminhado etc. Observação: Para documentos em mídias magnéticas, óticas, eletrônicas etc, estabelecer pastas diferenciadas, anotações no arquivo ... Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS TÉCNICAS BÁSICAS (4) TÉCNICA do “SALAME” Adequada para lidar com tarefas desagradáveis ou que se tem o hábito de protelar. Estabeleça fatias de tempo e reserve-as para utilizar nestas tarefas. O princípio básico é que nada é insuportável a ponto de não podermos realizar partes desta tarefa em fatias de tempo pré-definidas. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS TÉCNICAS BÁSICAS (5) CONDUTOR “TEMPO” Distribuir o Tempo em unidades básicas, segmentando-o de acordo com as características típicas das tarefas a realizar. A cada unidade de tempo, ou múltiplos, deve-se planejar a utilização, de modo a realizar “simultaneamente” uma diversidade de funções, completando-as conforme a demanda ou prazos estabelecidos. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS TÉCNICAS BÁSICAS (6) CONDUTOR “TAREFA” Distribuir o Tempo em Tarefas seqüenciais a realizar integralmente. Nesta técnica, somos conduzidos para concluir a tarefa e para isso será alocado o tempo necessário ou estimado. O foco é a conclusão da tarefa. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS TÉCNICAS BÁSICAS (7) JANELA de TEMPO Certas tarefas ou interações com pessoas, colaboradores e públicos diversos demandam, para maior efetividade do uso global do tempo, o estabelecimento de JANELAS DE TEMPO (períodos pré-estabelecidos) que serão específicas para aquela finalidade. Exemplos: Verificar e responder emails. Reuniões com ´”públicos” específicos. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS TÉCNICAS BÁSICAS (8) TEMPO CALMO (ou PRÓPRIO) É um período de Tempo estabelecido para focar tarefas essenciais e de alto valor agregado para as funções ou responsabilidades que temos. O ideal é que os horários estabelecidos sejam de conhecimento das pessoas que interagem mais freqüentemente conosco, para que efetivamente tenhamos este tempo disponível e sem interrupções. Este Tempo tem como foco tarefas importantes e próprias, o que também pode envolver a participação de outras pessoas. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS TÉCNICAS BÁSICAS (9) DOCUMENTAÇÃO/CLASSIFICAÇÃO DO TEMPO Consiste em documentar o uso do tempo, através de categorias, em um determinado período (semana ou mês, por exemplo) e analisar a adequação do tempo utilizado comparativamente a nossos objetivos ou funções, adotando, então, novas posturas. Há dois fatores relevantes para o sucesso desta técnica: clareza sobre os objetivos ou funções e criação de categorias que expressem de forma adequada o “tempo” utilizado. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS TÉCNICAS BÁSICAS (10) EFEITO PARETO É uma técnica complementar à DOCUMENTAÇÃO/CLASSIFICAÇÃO do TEMPO, onde a quantificação das categorias e sua representação em formato histograma auxiliam na percepção do “desbalanceamento” entre as diversas categorias (efeito Pareto). Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS TÉCNICAS BÁSICAS (11) CALENDÁRIOS & LISTA de ATIVIDADES LISTA MESTRA PARA REGISTRAR E NÃO ESQUECER ACÕES SEM PRAZO DEFINIDO LISTA DE COISAS A FAZER DIÁRIA SEMANAL MENSAL Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS TÉCNICAS BÁSICAS (12) MATRIZ ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS VÁ DEVAGAR ... PARA TERMINAR MAIS RÁPIDO ! ? Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS EXERCÍCIO 1 DIAGRAMA DE ATIVIDADES Elabore um diagrama de “ATIVIDADES” ... Para a preparação e arrumação de um café da manhã doméstico que deva apresentar os seguintes “deliverables” prontos para consumo (2 pessoas): Suco de laranja natural com duas pedras de gelo em cada copo. Mamão Papaya (uma metade por pessoa). Uma porção de granola, servida com iogurte. Torrada de pão integral em fatia. Café puro. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS Evolução PROJETOS Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PRINCIPAIS “ALVOS” em PROJETOS Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS POR QUE OS PROJETOS ATRASAM ? Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS ATRASOS EM PROJETOS … ALGUNS MOTIVOS … PLANEJAMENTO INSUFICIENTE PLANO NÃO REALISTA ESCOPO DO PROJETO SUBESTIMADO ALTERAÇÕES DOS REQUISITOS PELOS CLIENTES INCAPACIDADE DE ACOMPANHAR O PROGRESSO (revisões etc) INCAPACIDADE DE DETECTAR PROBLEMAS COM ANTECEDÊNCIA NÚMERO INSUFICIENTE DE VERIFICAÇÕES COMPLEXIDADE TÉCNICA OU ADMINISTRATIVA ANÁLISE DE RISCO INSUFICIENTE OU INEXISTENTE MUDANÇAS DE PRIORIDADES FALTA DE COMPROMETIMENTO DA EQUIPE GRUPOS DE SUPORTES NÃO COOPERATIVOS ESPÍRITO DE EQUIPE EM BAIXA PESSOAL NÃO QUALIFICADO etc Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS INCERTEZA X COMPLEXIDADE 4 3 1 2 COMPLEXIDADE INCERTEZA Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PROJETOS “INTEGRAÇÃO” e DESDOBRAMENTOS PROGRAMA PROJETO TAREFA ATIVIDADE Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS TAREFAS e ATIVIDADES TAREFAS SÃO TRABALHOS QUE SERÃO DESENVOLVIDOS AO LONGO DE UM PROJETO, ORIUNDOS DA WBS OU DE PACOTES DE TRABALHO. TIPICAMENTE APRESENTAM OS SEGUINTES ATRIBUTOS: DURAÇÃO RECURSOS CUSTOS EM CADA TAREFA OCORREM: A EXECUÇÃO FÍSICA DO PROJETO ATRASOS OU ANTECIPAÇÕES AÇÃO GERENCIAL EFETIVA (ACOMPANHAMENTO, CONTROLE etc) ATIVIDADES AS TAREFAS PODEM SER SUBDIVIDIDAS EM ATIVIDADES. É O NÍVEL DE EXECUÇÃO MAIS “BAIXO” NA DECOMPOSIÇÃO DAS AÇÕES A SEREM EMPREENDIDAS EM UM PROJETO. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) LENTO – RÁPIDO - LENTO Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) NÍVEL DE ESFORÇO Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) POTENCIAL de ADICIONAR VALOR Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) CUSTO das MUDANÇAS / CORREÇÕES Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) INCERTEZA DO RISCO X QUANTIDADE ARRISCADA Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) ANÁLISE DO CUSTO X DURAÇÃO Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) PERFORMANCE X DURAÇÃO Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) COMPROMISSOS X AÇÕES Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 Fatores Ambientais da Empresa (1) Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isto inclui, mas não se limita a itens como: Cultura e estrutura organizacional ou da empresa Normas governamentais ou do setor Normas de produtos, padrões de qualidade, normas/certificações Infra-estrutura (ex: equipamentos e instalações existentes) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 Fatores Ambientais da Empresa (2) Recursos humanos existentes (ex: habilidades, conhecimentos, experiências em lidar com projetos e suas implicações administrativas diversas) Administração de pessoal (ex: diretrizes de alocação, contratação, demissão, análise de desempenho, registros de atividades etc) Sistema de autorização de trabalho da empresa Condições do mercado Tolerância a risco das partes interessadas Bancos de dados comerciais e outros Sistemas de informação de gerência de projetos Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 Ativos de Processos Organizacionais(1) Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da documentação subseqüente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais. Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados. Os ativos de processos organizacionais também representam o aprendizado e o conhecimento das organizações obtidos de projetos anteriores. Por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e de valor agregado. Podem ser organizados de diversas formas, dependendo do tipo de setor, organização e área de aplicação. Os ativos de processos organizacionais poderiam ser agrupados em duas categorias: Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 Ativos de Processos Organizacionais(2) Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 Ativos de Processos Organizacionais(3) PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃO PARA REALIZAR O TRABALHO (1) PROCESSOS ORGANIZACIONAIS PADRÃO, como normas, políticas, ciclos de vida padrão do produto e do projeto, políticas e procedimentos de qualidade. DIRETRIZES PADRONIZADAS, INSTRUÇÕES DE TRABALHO, CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS e CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO. MODELOS (ex: risco, EAP, diagrama de rede, cronograma etc) . DIRETRIZES e CRITÉRIOS para ADEQUAÇÃO DO CONJUNTO DE PROCESSOS PADRÃO DA ORGANIZAÇÃO PARA SATISFAZER ÀS NECESSIDADES ESPECÍFICAS DO PROJETO. REQUISITOS DE COMUNICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO (ex: tecnologia de comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos, retenção de registros e requisitos de segurança). Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 Ativos de Processos Organizacionais(4) PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃO PARA REALIZAR O TRABALHO (2) REQUISITOS ou DIRETRIZES PARA ENCERRAMENTO DO PROJETO (ex: auditorias finais, avaliações, validações de produtos e critérios de aceitação, documentação etc). PROCEDIMENTOS DE CONTROLES FINANCEIROS. PROCEDIMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E DEFEITOS que definem controles de problemas e defeitos, identificação e resolução de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação. PROCEDIMENTOS DE CONTROLE DE MUDANÇAS. PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO E CONTROLE DE RISCOS. PROCEDIMENTOS PARA APROVAR E EMITIR AUTORIZAÇÕES DE TRABALHO. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 Ativos de Processos Organizacionais(5) BASE DE CONHECIMENTO CORPORATIVO DA EMPRESA PARA ARMAZENAR E RECUPERAR INFORMAÇÕES BANCO DE DADOS DE MEDIÇÃO DE PROCESSOS usado para coletar e disponibilizar os dados de medição de processos e produtos. ARQUIVOS DO PROJETO(ex: escopo, custo, cronograma, linhas de base, calendários, registros e avaliações dos riscos e respostas). BASE DE CONHECIMENTO DE INFORMAÇÕES HISTÓRICAS E LIÇÕES APRENDIDAS. BANCO DE DADOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E DEFEITOS. BASE DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO, contendo as versões e as linhas de base de todas as normas, políticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos. BANCO DE DADOS FINANCEIRO. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PROCESSOS DE INÍCIO Encerrament. dos Contratos Verificação do Escopo Desenvolvim. da Equipe Garantia da Qualidade Distribuição Informações Execução do Plano do Projeto Controle Qualidade Encerrament. Administrat. Administraç. Contratos Seleção de Fornecedores Pedido de Propostas Controle Integrado de Mudanças Controle Mudanças do Escopo Relato de Desempenho Controle e Monitoração dos Riscos Controle Custos Controle Cronograma PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOS DE EXECUÇÃO PROCESSOS DE CONTROLE (Principais) (Auxiliares) $ Iniciação PROCESSOS DE FECHAMENTO Planejam. Qualidade Planejam. Comunic. Montagem de Equipe Planejam. das Aquisições Preparação das Aquisições Identificação Riscos Análise Quantitativ. Riscos Desenv. Respostas Riscos Planejam. Organizacional Análise Qualitativa Riscos $ Planej. Escopo Detalham. Escopo Definição Atividades Planej. Recursos Sequenc. Atividades Estim. Duração Atividades Estimativa Custos Desenv. Cronograma Orçamento Custos Desenvolv. Plano Projeto Planejamento Risco $ $ $ (Principais) (Principais) (Auxiliares) (Auxiliares) (Principais) Áreas da Gerência de Projetos PMI PMBOK Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES Identificar as atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES Identificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004) ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA Analisar os recursos necessários, restrições de cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto CONTROLE DO CRONOGRAMA Controle das mudanças no cronograma do projeto Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 ESTIMATIVA de RECURSOS DAS ATIVIDADES Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 ESTIMATIVA de DURAÇÃO das ATIVIDADES Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (1) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (2) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 CONTROLE DO CRONOGRAMA (1) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS PMBOK 2004 CONTROLE DO CRONOGRAMA (2) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DEPENDÊNCIAS MANDATÓRIAS MANDATORY DEPENDENCES ou HARD LOGIC (LÓGICA RÍGIDA) SÃO AQUELAS INERENTES À NATUREZA DO TRABALHO A SER REALIZADO. FREQÜENTEMENTE, ENVOLVEM LIMITAÇÕES FÍSICAS OU A LÓGICA DE UM PROCESSO BEM DEFINIDO. Exemplos: Em uma construção é impossível levantar a estrutura antes que a fundação tenha sido feita. Em um projeto eletrônico, o protótipo deve ser “construído” antes de ser testado. Uma intranet (por cabeação) não pode ser efetivamente testada antes dos cabos e interconexões estarem montados e testados. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS DISCRETIONARY DEPENDENCES, PREFERED LOGIC (LÓGICA PREFERIDA) ou SOFT LOGIC (LÓGICA FINA) SÃO AQUELAS DEFINIDAS PELA EQUIPE DE PROJETO. DEVEM SER USADAS COM CUIDADO (E BEM DOCUMENTADAS) JÁ QUE PODEM LIMITAR, POSTERIORMENTE, AS OPÇÕES DO CRONOGRAMA. AS DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS SÃO USUALMENTE DEFINIDAS COM BASE NO CONHECIMENTO DE: “MELHORES” PRÁTICAS DENTRO DE UMA ÁREA DE APLICAÇÃO PARTICULAR. ALGUM ASPECTO PARTICULAR DO PROJETO ONDE UMA SEQÜÊNCIA ESPECÍFICA É DESEJADA, EMBORA EXISTAM OUTRAS ACEITÁVEIS. Exemplos: Em uma construção realizar a estrutura hidráulica antes da elétrica. Em um projeto de um curso com módulos presenciais e por internet, primeiro estabelecer os módulos presenciais. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DEPENDÊNCIAS EXTERNAS SÃO AQUELAS QUE ENVOLVEM RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES FORA DO PROJETO. Exemplos: A atividade de teste em um projeto de software pode ser dependente da entrega de um hardware de fornecedor externo. Em um projeto de construção , pode ser obrigatório realizar uma análise de impacto ambiental antes que se possa iniciar a preparação do local. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MARCOS (milestones) SÃO TAREFAS SEM DURAÇÃO, RECURSOS OU CUSTO, COM A FUNÇÃO DE REFLETIR UMA DATA IMPORTANTE NO CRONOGRAMA. Exemplos: Datas de entregas de “produtos” ou deliverables específicos do projeto. Datas importantes no cronograma, devido à criticidade das atividades envolvidas, término de fases, sincronicidade com dependências externas etc. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO É UM ESQUEMA DE APRESENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO E DOS RELACIONAMENTOS LÓGICOS (DEPENDÊNCIAS) ENTRE ELAS. BASICAMENTE EXISTEM DUAS DIFERENTES ABORDAGENS (PDM e ADM). O DIAGRAMA DE REDE DE UM PROJETO PODE SER ELABORADO MANUALMENTE OU NO COMPUTADOR. PODE INCLUIR DETALHES DE TODO O PROJETO OU TER UMA OU MAIS ATIVIDADES SUMARIZADAS (hammocks). O DIAGRAMA DEVE SER ACOMPANHADO POR UMA DESCRIÇÃO SUMÁRIA QUE DESCREVA A ABORDAGEM BÁSICA DO SEQÜENCIAMENTO. QUALQUER SEQÜÊNCIA NÃO USUAL DEVE SER AMPLAMENTE DESCRITA. OS DIAGRAMAS DE REDE DO PROJETO FREQÜENTEMENTE SÃO CHAMADOS DE “GRÁFICOS DE PERT”. HISTORICAMENTE, O PERT FOI UM TIPO ESPECÍFICO DE DIAGRAMA DE REDE. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO … Exemplo … Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (1) ACTIVITY–ON–NODE (AON) É UM DIAGRAMA DE REDE QUE REPRESENTA AS ATIVIDADES POR CAIXAS (NÓS) E AS CONECTA POR SETAS, QUE REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS ENTRE ELAS. TAMBÉM CHAMADO DE ATIVIDADE EM NÓ (AON). É O MAIS POPULAR E USADO PELA MAIORIA DOS SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETO. USA QUATRO TIPOS DE RELACIONAMENTO DE DEPENDÊNCIA (ou PRECEDÊNCIA): Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (2) ACTIVITY–ON–NODE (AON) QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS: Término/Início (FS ... Finish-to-Start) A atividade “de” deve terminar antes que a atividade “para” possa começar. Ex: Colocar papel na impressora & imprimir Início/Início (SS ... Start-to-Start) A atividade “de” deve iniciar antes que a atividade “para” possa iniciar. Ex: Em rede de computadores - instalação física & instalação lógica Sucessora A B A B É a Mais Usual Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (3) ACTIVITY–ON–NODE (AON) QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS: Término/Término (FF ... Finish-to-Finish) A atividade “de” deve terminar antes que a atividade “para” possa terminar. Ex: Projeto - aceite ter sido assinado para que possa ser “desfeita” a equipe Início/Término (SF ... Start-to-Finish) A atividade “de” deve iniciar antes que a atividade “para” possa terminar. Ex: Os empregados só podem começar a usar um procedimento novo quando terminarem o treinamento neste procedimento. A B A B Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (4) ACTIVITY–ON–NODE (AON) EXEMPLO Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS EXERCÍCIO 2 DEPENDÊNCIAS QUAL DOS DOIS CRONOGRAMAS ESTÁ CORRETO? POR QUE? Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS EXERCÍCIO 3 (REDE PDM) Para a TABELA ao lado desenhe a representação em REDE PDM (AON) ATIVIDADES SUCESSORA (PREDECESSORA) ---- A ----- B ----- C A D B E C F F G D, E, G H ------ I I J J, H K Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA (ADM) (1) ACTIVITY–ON–ARROW (AOA) É UM MÉTODO DE CONSTRUÇÃO DE DIAGRAMA DE REDE QUE UTILIZA “SETAS” PARA REPRESENTAR AS ATIVIDADES E AS CONECTA POR MEIO DE “NÓS”, QUE REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS (RELACIONAMENTOS LÓGICOS). ESTA TÉCNICA TAMBÉM É CHAMADA DE ATIVIDADE NA FLECHA (AOA – ACTIVITY ON ARROW). O ADM UTILIZA APENAS RELAÇOES DE DEPENDÊNCIA DO TIPO FIM-INÍCIO E, ÀS VEZES, NECESSITA DA CRIAÇÃO DE ATIVIDADES “FANTASMAS” PARA DEFINIR CORRETAMENTE O RELACIONAMENTO LÓGICO. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS EXEMPLO MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA (ADM) (2) ACTIVITY–ON–ARROW (AOA) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS EXERCÍCIO 4 (REDE ADM) Para a TABELA ao lado desenhe a representação em REDE ADM (AOA) ATIVIDADES SUCESSORA (PREDECESSORA) ---- A ----- B ----- C A D B E C F F G D, E, G H ------ I I J J, H K Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO DIAGRAMA CONDICIONAL GRAPHICAL EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (GERT) AS TÉCNICAS DE DIAGRAMAÇÃO TAIS COMO GERT E MODELOS DE SISTEMAS DINÂMICOS (DYNAMICS SYSTEMS) PERMITEM ATIVIDADES NÃO SEQÜENCIAIS, TAIS COMO: “LOOPS” POR EXEMPLO: UM TESTE QUE DEVE SER REPETIDO VÁRIAS VEZES. DESVIOS CONDICIONADOS POR EXEMPLO: A ATUALIZAÇÃO DE DESENHO, QUE É NECESSÁRIA APENAS SE A INSPEÇÃO DETECTAR ERRO. NEM O PDM NEM O ADM PERMITEM “LOOPS” OU DESVIOS CONDICIONADOS. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS EXERCÍCIO 5 (REDES PDM e ADM) Elabore dois diagramas de rede: PDM e ADM Para a construção de paredes iguais com as seguintes tarefas: ALVENARIA REBOCO PINTURA Apenas uma parede. Quatro paredes. “n” paredes. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA, É NECESSÁRIO O CONHECIMENTO DE QUAIS RECURSOS ESTARÃO DISPONÍVEIS, EM QUE TEMPO E EM QUAIS PADRÕES. POR EXEMPLO: OS RECURSOS COMPARTILHADOS OU CRÍTICOS PODEM SER ESPECIALMENTE DIFÍCEIS DE ALOCAR VISTO QUE SUA DISPONIBILIDADE PODE SER ALTAMENTE VARIÁVEL. A QUANTIDADE DE DETALHES E O NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO NA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS VARIARÁ. POR EXEMPLO: PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA PRELIMINAR DE UM PROJETO DE CONSULTORIA, PODE SER NECESSÁRIO APENAS SABER QUE DOIS CONSULTORES DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS EM UM INTERVALO DE TEMPO ESPECÍFICO. ENTRETANTO, NO CRONOGRAMA FINAL DO MESMO PROJETO, DEVE-SE IDENTIFICAR QUAIS CONSULTORES ESPECÍFICOS DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CALENDÁRIOS … OS CALENDÁRIOS DO PROJETO E DOS RECURSOS IDENTIFICAM OS PERÍODOS NOS QUAIS O TRABALHO SERÁ CONSIDERADO. OS CALENDÁRIOS DO PROJETO AFETAM TODOS OS RECURSOS. POR EXEMPLO: ALGUNS PROJETOS SERÃO EXECUTADOS APENAS NO HORÁRIO COMERCIAL OU EM TRÊS TURNOS OU ENTÃO EM DETERMINADOS PERÍODOS DA SEMANA. OS CALENDÁRIOS DOS RECURSOS AFETAM RECURSOS ESPECÍFICOS OU UMA CATEGORIA DE RECURSOS. POR EXEMPLO: UM MEMBRO DA EQUIPE DE PROJETO PODE ESTAR DE FÉRIAS OU EM ALGUM PROGRAMA DE TREINAMENTO; O CONTRATO DE TRABALHO PODE LIMITAR CERTOS PARTICIPANTES A CERTOS DIAS DA SEMANA. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (1) AS RESTRIÇÕES SÃO LIMITAÇÕES QUE RESTRINGIRÃO AS OPÇÕES DA EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO. HÁ DUAS CATEGORIAS PRINCIPAIS DE RESTRIÇÕES QUE DEVEM SER CONSIDERADAS DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA: DATAS IMPOSTAS ÀS VEZES É NECESSÁRIO SE FIXAR O INÍCIO DE UMA ATIVIDADE PARA QUE ELA NÃO ACONTEÇA MAIS CEDO DO QUE DETERMINADA DATA. DA MESMA FORMA, PODE-SE DETERMINAR O FIM PARA QUE ELA NÃO OCORRA DEPOIS DE UMA DATA LIMITE. EVENTOS CHAVE OU MARCOS PRINCIPAIS A CONCLUSÃO DE CERTOS RESULTADOS EM UMA DETERMINADA DATA PODE SER EXIGIDA PELO PATROCINADOR DO PROJETO, PELO CLIENTE OU OUTRAS PARTES ENVOLVIDAS. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (2) O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL ......…………….. (AS SOON AS POSSIBLE) O MAIS TARDE POSSÍVEL .......……………. (AS LATE AS POSSIBLE) INICIAR NÃO ANTES DE ...........……………. (START NO EARLIER THAN) INICIAR NÃO APÓS …................…………..... (START NO LATER THAN) CONCLUÍDA NÃO ANTES DE ...…………….. (FINISH NO EARLIER THAN) CONCLUÍDA NÃO APÓS ......………..……..... (FINISH NO LATER THAN) INICIAR OBRIGATORIAMENTE EM ……...... (MUST START ON) CONCLUÍDA OBRIGATORIAMENTE ATÉ … (MUST FINISH ON) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (1) A COMPRESSÃO DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES OCORRE QUANDO BUSCA-SE REDUZIR O PRAZO DO PROJETO SEM ALTERAR O SEU ESCOPO (POR EXEMPLO: SATISFAZER DATAS IMPOSTAS OU OUTROS OBJETIVOS DE PRAZO). EXISTEM DUAS TÉCNICAS USUAIS: CRASHING (Compressão) PROCURA-SE OBTER A COMPRESSÃO MÁXIMA, OU VIÁVEL, DA DURAÇÃO DE UMA TAREFA, VERIFICANDO-SE OS IMPACTOS NOS RECURSOS E CUSTOS ENVOLVIDOS. NEM SEMPRE HÁ VIABILIDADE NO PROCESSO E FREQÜENTEMENTE RESULTAM EM AUMENTO DE CUSTO. FAST TRACKING (Caminho Rápido) REALIZAR EM PARALELO, OU COM CERTO NÍVEL DE SUPERPOSIÇÃO, TAREFAS QUE ORIGINALMENTE (DEVIDO À CONCEPÇÃO OU RESTRIÇÕES) SERIAM FEITAS EM SEQÜÊNCIA. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (2) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … ADIANTAMENTOS e ATRASOS … Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … PERT e a função BETA … ATRAVÉS DE UMA MÉDIA PONDERADA DE TRÊS REFERENCIAIS (OTIMISTA, PESSIMISTA e MAIS PROVÁVEL) CALCULA-SE A ESTIMATIVA DE DURAÇÃO ESPERADA, ESTATISTICAMENTE, DE UMA DETERMINADA TAREFA. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO … PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS: Utiliza interações para calcular as diversas “datas” para término e suas probabilidades. Necessita de histórico para maior precisão. Utiliza, para as atividades do cronograma, opções de distribuições probabilísticas diversas (Triangular – função Beta, Poisson, Normal etc). Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS EXERCÍCIO 6 (APLICAÇÃO DA FUNÇÃO BETA - PERT) A tabela a seguir apresenta as atividades de uma rede que estão no “caminho crítico”. Calcule: Duração Esperada das atividades, Desvio-padrão e Variância. Qual o “Prazo Mais Provável” para conclusão do projeto. Observação: Utilize o modelo PERT (função Beta, ou Triangular). Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1) Características Gerais: Utiliza o Diagrama de Rede. Para cada Atividade usa uma única Duração de Tempo. Tem enfoque no cálculo de Folgas. Calcula uma única data mais cedo, mais tarde, de início e de término para cada atividade, baseado na seqüência lógica específica da rede. Tem enfoque no cálculo de “folgas” É o método mais popular. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2) CAMINHO CRÍTICO: É o maior dos caminhos através do cronograma. É o caminho de menor “folga” (normalmente ZERO). Determina a duração do projeto. Adicionando-se “tempo” ou “atraso” ao longo do caminho crítico aumenta-se a duração esperada do projeto. É possível haver mais de um caminho crítico. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1) METODOLOGIA Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2) METODOLOGIA CÁLCULO das DATAS INÍCIO MAIS TARDE e INÍCIO MAIS CEDO TÉRMINO MAIS CEDO e TÉRMINO MAIS TARDE CÁLCULO das FOLGAS FOLGA LIVRE (FL) Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora direta FL = IMC (sucessora) - TMC (predecessora) FOLGA TOTAL (FT) Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma mesma atividade) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (3) METODOLOGIA Qual o Caminho Crítico ? Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (4) METODOLOGIA Qual o Caminho Crítico ? A – C – G – H (18 dias) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (5) METODOLOGIA Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas “Mais Cedo” (ida) FL = IMC ( sucessora) - TMC ( predecessora ) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (6) METODOLOGIA Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas “Mais Tarde” (volta) FT = IMT - IMC ou TMT – TMC (sempre de uma mesma atividade) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS EXERCÍCIO 7 REDE PDM, CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS CONSIDERE A TABELA: 1. DESENHE A REDE (PDM), FAÇA OS CÁLCULOS E DETERMINE O CAMINHO CRÍTICO. 2. FOLGAS TOTAIS e FOLGAS LIVRES? 3. SE TIVER QUE ENCURTAR O CAMINHO CRÍTICO EM 2 DIAS, QUAL A MELHOR ATIVIDADE A SER ESCOLHIDA PARA APLICAR UM CRASHING, INDEPENDENTEMENTE DO CUSTO? Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1) EXEMPLO COM “DIAGRAMA EM FLECHAS” Simbologia Utilizada Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2) EXEMPLO COM “DIAGRAMA EM FLECHAS” Caminhos Críticos? Datas Mais Cedo e Mais Tarde? Folgas? Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (3) EXEMPLO COM “DIAGRAMA EM FLECHAS” Caminhos Críticos? Datas Mais Cedo e Mais Tarde? Folgas? Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS EXERCÍCIO 8 REDE ADM: CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS? Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS NIVELAMENTO DE RECURSOS (1) NIVELAMENTO DE RECURSOS (Resource Leveling) está relacionado com a utilização mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando, preferencialmente, as flutuações positivas de atividades não-críticas do projeto, a equipe de projeto pode desenvolver um cronograma de trabalho que resulta na mesma duração total, enquanto suaviza ou nivela (leveling) os picos e vales da utilização dos recursos. Um nivelamento de recursos mais rigoroso, freqüentemente, resulta em uma duração maior para o projeto do que o cronograma inicial. Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS NIVELAMENTO DE RECURSOS (2) Edmarson QUALIDADE em PROJETOS * Gerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOS EXERCÍCIO 9 NIVELAMENTO DE RECURSOS Exercício a ser distribuído na hora Edmarson QUALIDADE em PROJETOS
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