Gerenciamento de Prazo

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UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
Gerência do Tempo do Projeto
Prof. Dr. Sandro Bezerra - srbo@ufpa.br
Métricas de Software
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 Pensando sobre o TEMPO (1)
 
“O tempo perdido jamais poderá ser recuperado”
Geoffrey Chaucer (há 600 anos)
“O tempo é o recurso mais escasso. Se ele não puder ser administrado, nada pode ser administrado”
Peter Drucker
“Cada pessoa é criada igual a todas as outras pessoas em matéria de tempo. Nós temos 24 horas por dia. O que cada um de nós faz com essas 24 horas representa uma enorme diferença no que realizamos”
Mehdi Fakarzadah
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 Pensando sobre o TEMPO (2)
 
“Não podemos administrar o tempo; podemos apenas administrar a nós mesmos em relação ao relógio, e isso exige tanto organização quanto estrutura”
Todd L. Pearson
É o único recurso que deve ser gasto (investido ou desperdiçado!) no momento em que o possuímos. 
Planeje seu dia ou os outros o farão por você.
Pense sobre os compromissos (em vez de encontros) com você mesmo e com os outros.
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 Pensando sobre o TEMPO (3)
 
A boa administração do tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo, de seu trabalho, e até mesmo do trabalho dos outros.
Não tente “conquistar” o tempo. Trabalhe com ele. Transforme-o em um amigo.
A boa administração do tempo significa diminuir os compromissos marginais e aumentar as verdadeiras prioridades.
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 Pensando sobre o TEMPO (4)
 
Planejamento – Aumente suas chances de sucesso!
1% do seu tempo para 99% do seu sucesso
“Quanto mais sistematizado e quanto maior o horizonte de tempo do processo de planejamento com que a pessoa se habitua, maiores serão suas chances de realização”.
Jaime Wagner
O ótimo é inimigo do bom.
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 Pensando sobre o TEMPO (5)
 
Muitos especialistas estimam que provavelmente todos nós – a não ser que estejamos absolutamente concentrados – desperdiçamos 50 a 70 porcento do nosso tempo e energia em coisas irrelevantes, inúteis e da maneira menos eficiente.
Podemos fazer mais e melhor em menos tempo se nos propusermos com firmeza a fazê-lo.
Você deve ter a mente aberta quando se tratar de ganhar tempo. Desafie-se em tudo o que você faz para descobrir se não existe uma maneira mais simples, rápida e melhor de fazer a mesma coisa.
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Administração do TEMPO
 ALGUNS PROBLEMAS (1)
 
 Planejamento inadequado
 Administração por crise (estilo bombeiro)
 Desorganização pessoal / Falta de autodisciplina
 Problemas de comunicação
 Dificuldade de tomar decisões
 Dificuldade em diagnosticar problemas
 Falta de delegação
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Administração do TEMPO
 ALGUNS PROBLEMAS (2)
 
 Incapacidade de dizer NÃO
 Uso inadequado dos meios de comunicação (telefone, email etc)
 Delegação para cima (delegação reversa)
 Falta de prioridades
 Perfeccionismo
 Falta de estabelecimento de objetivos pessoais
 Procrastinação / Protelação / Adiamento / Deixar para Depois
 etc
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DO “CONTEXTO” ATÉ A “AÇÃO”
UM CICLO DE IDAS E VINDAS (FEEDBACKS)
 
CONTEXTO
REFLEXÃO
ANÁLISE
PLANO
 
….…
 
AÇÃO
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COMO PREPARAR UMA BEM-SUCEDIDA LISTA DE COISAS A FAZER
 
CRIE O HÁBITO DE PREPARAR DIARIAMENTE UMA LISTA DE COISAS A FAZER
SEJA REALISTA E ESTEJA CONSCIENTE DAS LIMITAÇÕES DO TEMPO DISPONÍVEL
NÃO INCLUA ATIVIDADES EM EXCESSO 
PREVEJA UMA PEQUENA RESERVA DE TEMPO 
REVEJA A SUA LISTA A CADA MANHÃ 
ADICIONE MAIS ATIVIDADES À MEDIDA QUE REALIZA OUTRAS
ANTES DE LISTAR OU EXECUTAR CADA ATIVIDADE, PERGUNTE – “POR QUE EU?”
 DELEGUE TAREFAS QUANDO POSSÍVEL
AGRUPE AS ATIVIDADES RELACIONADAS
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PLANEJAMENTO
A BÚSSOLA DO TEMPO
 
 
 COMECE COM O OBJETIVO NA MENTE
  PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE (PRIORIZE!)
“AQUELE QUE TODAS AS MANHÃS PLANEJA AS TRANSAÇÕES DO DIA, E SE ATÉM A ESTE PLANO, CARREGA A BÚSSOLA QUE VAI ORIENTÁ-LO ATRAVÉS DO LABIRINTO DA MAIS AGITADA DAS VIDAS.
ENTRETANTO, ONDE NÃO HOUVER PLANOS, ONDE SE DISPUSER DO TEMPO AO SABOR DO MERO ACASO, O CAOS LOGO REINARÁ.”
Victor Hugo
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PLANEJAMENTO - A BÚSSOLA DO TEMPO
… ALGUMAS RECOMENDAÇÕES …
 
 
 Lista de Coisas a Fazer
 Avalie a Lista de Coisas a fazer diante dos Objetivos
 Priorize a Lista de Coisas a Fazer
 Programação e Organização de Tarefas que Envolvem Outras Pessoas
 Utilize de forma Eficaz os Recursos que a Tecnologia da Informação e
 Telecomunicações Propiciam
 Use Seu Melhor Período de Tempo para as Tarefas Prioritárias
 Adote a Técnica Gerencial da “Hora Tranquila”
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PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE
 
 
 
PLANEJAMENTO
 
 VERSUS OU E ?
 
CRIATIVIDADE
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PROATIVIDADE & REATIVIDADE
 
 
PROATIVIDADE
ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.
É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS.
 REATIVIDADE
LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO.
A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO.
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TAREFAS REPETITIVAS E ROTINEIRAS
 
 
 DESCOBRIR MEIOS DE REALIZÁ-LAS EM MENOR TEMPO É VITAL
 
DUAS ESTRATÉGIAS SÃO NECESSÁRIAS:
 1. SIMPLIFICAR
 2. DELEGAR
 
CUIDADO COM A LEI DE PARKINSON:
 
“O TRABALHO SE EXPANDE PARA PREENCHER O TEMPO DISPONÍVEL”
 
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DELEGAÇÃO: AS QUATRO REGRAS
 
 
1. SEJA PACIENTE
 
2. ATRIBUA TRABALHO GRADUALMENTE
 
3. TENTE DELEGAR COM ANTECIPAÇÃO
 
4. ATRIBUA UM TRABALHO INTEIRO, E
 NÃO PARTES, SEMPRE QUE POSSÍVEL
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 EFICIENTE & EFICAZ (1)
EFICIÊNCIA (associado a …. ???)
Do things right
(FAZER CERTO)
EFICÁCIA (associado a … ???)
Do the right thing
(FAZER A COISA CERTA)
 
Peter Drucker
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 EFICIENTE & EFICAZ (2)
EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA
 
IMPLICAÇÕES em …
 
 TAREFAS ATIVIDADES ESCOPO 
 WBS DELIVERABLES
 ESTRATÉGIA PRAZOS QUALIDADE
 STAKEHOLDERS
 
 etc
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 TÉCNICAS BÁSICAS (1)
 
 
DELEGAÇÃO – Tarefas ABC
 
Tarefas Tipo A
AUTONOMIA PARA INICIAR E NÃO PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.
 
Tarefas Tipo B
AUTONOMIA PARA INICIAR, MAS PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.
 
Tarefas Tipo C
SOMENTE INICIAR COM
AUTORIZAÇÃO EXPRESSA.
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 TÉCNICAS BÁSICAS (2)
 
 
SISTEMA JPTA
 
J ... Jogar Fora
P ... Passar para Outra Pessoa
T ... Trabalhar na Tarefa (agora, agendar etc)
A ... Arquivar (conforme definições prévias)
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 TÉCNICAS BÁSICAS (3)
 
 
TÉCNICA do “PONTO”
 
Assinalar no verso do documento com “PONTO” cada vez que fizer um acesso para analisar, pensar etc.
Estabelecer o limite de “pontos” que um documento pode ter para obrigatoriamente ser resolvido, encaminhado etc.
Observação:
Para documentos em mídias magnéticas, óticas, eletrônicas etc, estabelecer pastas diferenciadas, anotações no arquivo ...
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 TÉCNICAS BÁSICAS (4)
 
 
TÉCNICA do “SALAME”
 
Adequada para lidar com tarefas desagradáveis ou que se tem o hábito de protelar.
Estabeleça fatias de tempo e reserve-as para utilizar nestas tarefas.
O princípio básico é que nada é insuportável a ponto de não podermos realizar partes desta tarefa em fatias de tempo pré-definidas.
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 TÉCNICAS BÁSICAS (5)
 
 
CONDUTOR “TEMPO”
 
Distribuir o Tempo em unidades básicas, segmentando-o de acordo com as características típicas das tarefas a realizar.
A cada unidade de tempo, ou múltiplos, deve-se planejar a utilização, de modo a realizar “simultaneamente” uma diversidade de funções, completando-as conforme a demanda ou prazos estabelecidos.
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 TÉCNICAS BÁSICAS (6)
 
 
CONDUTOR “TAREFA”
 
Distribuir o Tempo em Tarefas seqüenciais a realizar integralmente.
Nesta técnica, somos conduzidos para concluir a tarefa e para isso será alocado o tempo necessário ou estimado.
O foco é a conclusão da tarefa.
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 TÉCNICAS BÁSICAS (7)
 
 
JANELA de TEMPO
Certas tarefas ou interações com pessoas, colaboradores e públicos diversos demandam, para maior efetividade do uso global do tempo, o estabelecimento de JANELAS DE TEMPO (períodos pré-estabelecidos) que serão específicas para aquela finalidade.
Exemplos:
Verificar e responder emails.
Reuniões com ´”públicos” específicos.
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 TÉCNICAS BÁSICAS (8)
 
 
TEMPO CALMO (ou PRÓPRIO)
É um período de Tempo estabelecido para focar tarefas essenciais e de alto valor agregado para as funções ou responsabilidades que temos.
O ideal é que os horários estabelecidos sejam de conhecimento das pessoas que interagem mais freqüentemente conosco, para que efetivamente tenhamos este tempo disponível e sem interrupções.
Este Tempo tem como foco tarefas importantes e próprias, o que também pode envolver a participação de outras pessoas.
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 TÉCNICAS BÁSICAS (9)
 
 
DOCUMENTAÇÃO/CLASSIFICAÇÃO DO TEMPO
Consiste em documentar o uso do tempo, através de categorias, em um determinado período (semana ou mês, por exemplo) e analisar a adequação do tempo utilizado comparativamente a nossos objetivos ou funções, adotando, então, novas posturas.
Há dois fatores relevantes para o sucesso desta técnica: clareza sobre os objetivos ou funções e criação de categorias que expressem de forma adequada o “tempo” utilizado.
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 TÉCNICAS BÁSICAS (10)
 
 
EFEITO PARETO
É uma técnica complementar à DOCUMENTAÇÃO/CLASSIFICAÇÃO do TEMPO, onde a quantificação das categorias e sua representação em formato histograma auxiliam na percepção do “desbalanceamento” entre as diversas categorias (efeito Pareto).
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 TÉCNICAS BÁSICAS (11)
 
 
CALENDÁRIOS & LISTA de ATIVIDADES
LISTA MESTRA
PARA REGISTRAR E NÃO ESQUECER
ACÕES SEM PRAZO DEFINIDO
LISTA DE COISAS A FAZER
DIÁRIA
SEMANAL
MENSAL
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 TÉCNICAS BÁSICAS (12)
MATRIZ ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
 
 
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VÁ DEVAGAR ...
PARA TERMINAR MAIS RÁPIDO
!
?
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EXERCÍCIO 1 DIAGRAMA DE ATIVIDADES
Elabore um diagrama de “ATIVIDADES” ...
 
Para a preparação e arrumação de um café da manhã doméstico que deva apresentar os seguintes “deliverables” prontos para consumo (2 pessoas):
 Suco de laranja natural com duas pedras de gelo em cada copo.
 Mamão Papaya (uma metade por pessoa).
 Uma porção de granola, servida com iogurte.
 Torrada de pão integral em fatia.
 Café puro.
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Evolução PROJETOS
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PRINCIPAIS “ALVOS” em PROJETOS
 
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 POR QUE
OS PROJETOS
 ATRASAM
?
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ATRASOS EM PROJETOS
… ALGUNS MOTIVOS …
PLANEJAMENTO INSUFICIENTE
PLANO NÃO REALISTA
ESCOPO DO PROJETO SUBESTIMADO
ALTERAÇÕES DOS REQUISITOS PELOS CLIENTES
INCAPACIDADE DE ACOMPANHAR O PROGRESSO (revisões etc)
INCAPACIDADE DE DETECTAR PROBLEMAS COM ANTECEDÊNCIA
NÚMERO INSUFICIENTE DE VERIFICAÇÕES
COMPLEXIDADE TÉCNICA OU ADMINISTRATIVA
ANÁLISE DE RISCO INSUFICIENTE OU INEXISTENTE
MUDANÇAS DE PRIORIDADES
FALTA DE COMPROMETIMENTO DA EQUIPE
GRUPOS DE SUPORTES NÃO COOPERATIVOS
ESPÍRITO DE EQUIPE EM BAIXA
PESSOAL NÃO QUALIFICADO
etc
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INCERTEZA X COMPLEXIDADE
4
3
1
2
COMPLEXIDADE
INCERTEZA
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PROJETOS “INTEGRAÇÃO” e DESDOBRAMENTOS
PROGRAMA
PROJETO
TAREFA
ATIVIDADE
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TAREFAS e ATIVIDADES
TAREFAS
 SÃO TRABALHOS QUE SERÃO DESENVOLVIDOS AO LONGO DE UM PROJETO, ORIUNDOS DA WBS OU DE PACOTES DE TRABALHO. TIPICAMENTE APRESENTAM OS SEGUINTES ATRIBUTOS:
DURAÇÃO
RECURSOS
CUSTOS
EM CADA TAREFA OCORREM:
A EXECUÇÃO FÍSICA DO PROJETO
ATRASOS OU ANTECIPAÇÕES
AÇÃO GERENCIAL EFETIVA (ACOMPANHAMENTO, CONTROLE etc) 
ATIVIDADES
 AS TAREFAS PODEM SER SUBDIVIDIDAS EM ATIVIDADES. É O NÍVEL DE EXECUÇÃO MAIS “BAIXO” NA DECOMPOSIÇÃO DAS AÇÕES A SEREM EMPREENDIDAS EM UM PROJETO.
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CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) LENTO – RÁPIDO - LENTO
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CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) NÍVEL DE ESFORÇO
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CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) POTENCIAL de ADICIONAR VALOR
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CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) CUSTO das MUDANÇAS / CORREÇÕES
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CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) INCERTEZA DO RISCO X QUANTIDADE ARRISCADA
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CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) ANÁLISE DO CUSTO X DURAÇÃO
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CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) PERFORMANCE X DURAÇÃO 
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CONCEITOS “visuais” (no TEMPO) COMPROMISSOS X AÇÕES 
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PMBOK Fatores Ambientais da Empresa (1)
 
Durante o desenvolvimento
do termo de abertura do projeto, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isto inclui, mas não se limita a itens como:
 
 Cultura e estrutura organizacional ou da empresa
 Normas governamentais ou do setor
 Normas de produtos, padrões de qualidade,
 normas/certificações
 Infra-estrutura (ex: equipamentos e instalações existentes)
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PMBOK Fatores Ambientais da Empresa (2)
 Recursos humanos existentes (ex: habilidades,
 conhecimentos, experiências em lidar com projetos e suas
 implicações administrativas diversas)
 Administração de pessoal (ex: diretrizes de alocação,
 contratação, demissão, análise de desempenho, registros de
 atividades etc)
 Sistema de autorização de trabalho da empresa
 Condições do mercado
 Tolerância a risco das partes interessadas
 Bancos de dados comerciais e outros
 Sistemas de informação de gerência de projetos
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PMBOK Ativos de Processos Organizacionais(1)
Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da documentação subseqüente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais.
Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados.
Os ativos de processos organizacionais também representam o aprendizado e o conhecimento das organizações obtidos de projetos anteriores. Por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e de valor agregado. Podem ser organizados de diversas formas, dependendo do tipo de setor, organização e área de aplicação.
Os ativos de processos organizacionais poderiam ser agrupados em duas categorias:
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PMBOK Ativos de Processos Organizacionais(2)
 
 
 
Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho
Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações
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PMBOK Ativos de Processos Organizacionais(3)
 
 
 
PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃO
PARA REALIZAR O TRABALHO (1)
 
 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS PADRÃO, como normas, políticas,
 ciclos de vida padrão do produto e do projeto, políticas e procedimentos
 de qualidade.
 DIRETRIZES PADRONIZADAS, INSTRUÇÕES DE TRABALHO,
 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS e CRITÉRIOS
 DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO. 
 MODELOS (ex: risco, EAP, diagrama de rede, cronograma etc) .
 DIRETRIZES e CRITÉRIOS para ADEQUAÇÃO DO CONJUNTO DE
 PROCESSOS PADRÃO DA ORGANIZAÇÃO PARA SATISFAZER ÀS
 NECESSIDADES ESPECÍFICAS DO PROJETO. 
 REQUISITOS DE COMUNICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO (ex: tecnologia de
 comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos,
 retenção de registros e requisitos de segurança).
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PMBOK Ativos de Processos Organizacionais(4)
 
 
 
PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃO
PARA REALIZAR O TRABALHO (2)
 
 REQUISITOS ou DIRETRIZES PARA ENCERRAMENTO DO PROJETO
 (ex: auditorias finais, avaliações, validações de produtos e critérios de
 aceitação, documentação etc).
 PROCEDIMENTOS DE CONTROLES FINANCEIROS.
 PROCEDIMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E DEFEITOS
 que definem controles de problemas e defeitos, identificação e resolução
 de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação.
 PROCEDIMENTOS DE CONTROLE DE MUDANÇAS.
 PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO E CONTROLE DE RISCOS.
 PROCEDIMENTOS PARA APROVAR E EMITIR AUTORIZAÇÕES DE
 TRABALHO.
Métricas de Software
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PMBOK Ativos de Processos Organizacionais(5)
 
 
 
BASE DE CONHECIMENTO CORPORATIVO DA EMPRESA PARA ARMAZENAR E RECUPERAR INFORMAÇÕES
 
 BANCO DE DADOS DE MEDIÇÃO DE PROCESSOS usado para coletar e
 disponibilizar os dados de medição de processos e produtos.
 ARQUIVOS DO PROJETO(ex: escopo, custo, cronograma, linhas de base,
 calendários, registros e avaliações dos riscos e respostas).
 BASE DE CONHECIMENTO DE INFORMAÇÕES HISTÓRICAS E LIÇÕES
 APRENDIDAS.
 BANCO DE DADOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E DEFEITOS.
 BASE DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO,
 contendo as versões e as linhas de base de todas as normas, políticas,
 procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos.
 BANCO DE DADOS FINANCEIRO.
Métricas de Software
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PROCESSOS
DE INÍCIO
Encerrament. 
dos 
Contratos
Verificação 
do Escopo
Desenvolvim.
da Equipe
Garantia da
Qualidade
Distribuição 
Informações
Execução do
Plano do
Projeto
Controle
Qualidade
Encerrament.
Administrat.
Administraç.
Contratos
Seleção de
Fornecedores
Pedido de 
Propostas
Controle 
Integrado de
Mudanças
Controle 
Mudanças do
Escopo
Relato de
Desempenho
Controle e 
Monitoração 
dos Riscos
Controle
Custos
Controle 
Cronograma
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO
PROCESSOS
DE EXECUÇÃO
PROCESSOS DE CONTROLE
(Principais)
(Auxiliares)
$
Iniciação
PROCESSOS DE FECHAMENTO
Planejam.
Qualidade
Planejam.
Comunic.
Montagem 
de Equipe
Planejam.
das
Aquisições
Preparação
das 
Aquisições
Identificação
Riscos
Análise
Quantitativ.
Riscos
Desenv.
Respostas
Riscos
Planejam.
Organizacional
Análise
Qualitativa
Riscos
$
Planej. 
Escopo
Detalham.
Escopo
Definição
Atividades
Planej.
Recursos
Sequenc.
Atividades
Estim.
Duração
Atividades
Estimativa
Custos
Desenv.
Cronograma
Orçamento
Custos
Desenvolv.
Plano
Projeto
Planejamento
Risco
$
$
$
(Principais)
(Principais)
(Auxiliares)
(Auxiliares)
(Principais)
Áreas da Gerência de Projetos
PMI PMBOK
Métricas de Software
*
*
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
Identificar as atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
Identificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma
ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADES
Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma
Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK)
Métricas de Software
*
*
Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK)
ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA
Analisar os recursos necessários, restrições de cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto
CONTROLE DO CRONOGRAMA
Controle das mudanças no cronograma do projeto
Métricas de Software
*
*
PMBOK DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
Métricas de Software
*
*
PMBOK SEQÜENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
Métricas de Software
*
*
PMBOK ESTIMATIVA de RECURSOS DAS ATIVIDADES
Métricas de Software
*
*
PMBOK ESTIMATIVA de DURAÇÃO das ATIVIDADES
Métricas de Software
*
*
PMBOK DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (1)
Métricas de Software
*
*
PMBOK DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA (2)
Métricas de Software
*
*
PMBOK CONTROLE DO CRONOGRAMA (1)
Métricas de Software
*
*
PMBOK CONTROLE DO CRONOGRAMA (2)
Métricas de Software
*
*
 DEPENDÊNCIAS MANDATÓRIAS MANDATORY DEPENDENCES ou HARD LOGIC (LÓGICA RÍGIDA)
SÃO AQUELAS INERENTES À NATUREZA DO TRABALHO A SER REALIZADO.
FREQÜENTEMENTE, ENVOLVEM LIMITAÇÕES FÍSICAS OU A LÓGICA DE UM PROCESSO BEM DEFINIDO.
 
Exemplos:
Em uma construção é impossível levantar a estrutura antes que a fundação tenha sido feita.
 
Em um projeto eletrônico, o protótipo deve ser “construído” antes de ser testado.
 
Uma intranet (por cabeação) não pode ser efetivamente testada antes dos cabos e interconexões estarem montados e testados.
Métricas de Software
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*
 DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS DISCRETIONARY DEPENDENCES, PREFERED LOGIC (LÓGICA PREFERIDA) ou SOFT LOGIC (LÓGICA FINA)
SÃO AQUELAS DEFINIDAS PELA EQUIPE DE PROJETO.
DEVEM SER USADAS COM CUIDADO (E BEM DOCUMENTADAS) JÁ QUE PODEM LIMITAR, POSTERIORMENTE, AS OPÇÕES DO CRONOGRAMA.
AS DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS SÃO USUALMENTE DEFINIDAS COM BASE NO CONHECIMENTO DE:
 “MELHORES” PRÁTICAS DENTRO DE UMA ÁREA DE
 APLICAÇÃO PARTICULAR.
 ALGUM ASPECTO PARTICULAR DO PROJETO ONDE UMA SEQÜÊNCIA 
 ESPECÍFICA É DESEJADA, EMBORA EXISTAM OUTRAS ACEITÁVEIS.
 
Exemplos:
Em uma construção realizar a estrutura hidráulica antes da elétrica.
 Em um projeto de um curso com módulos presenciais e por internet, primeiro estabelecer os módulos presenciais.
Métricas de Software
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*
 DEPENDÊNCIAS EXTERNAS 
SÃO AQUELAS QUE ENVOLVEM RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES FORA DO PROJETO. 
 Exemplos:
 
A atividade de teste em um projeto de software pode ser dependente da entrega de um hardware de fornecedor externo.
 
Em um projeto de construção , pode ser obrigatório realizar uma análise de impacto ambiental antes que se possa iniciar a preparação do local.
Métricas de Software
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MARCOS (milestones)
 
SÃO TAREFAS SEM DURAÇÃO, RECURSOS OU CUSTO, COM A FUNÇÃO DE REFLETIR UMA DATA IMPORTANTE NO CRONOGRAMA.
 Exemplos:
 
Datas de entregas de “produtos” ou deliverables específicos do projeto.
 
Datas importantes no cronograma, devido à criticidade das atividades envolvidas, término de fases, sincronicidade com dependências externas etc.
Métricas de Software
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*
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO
É UM ESQUEMA DE APRESENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO E DOS RELACIONAMENTOS LÓGICOS (DEPENDÊNCIAS) ENTRE ELAS.
BASICAMENTE EXISTEM DUAS DIFERENTES ABORDAGENS (PDM e ADM).
O DIAGRAMA DE REDE DE UM PROJETO PODE SER ELABORADO MANUALMENTE OU NO COMPUTADOR.
PODE INCLUIR DETALHES DE TODO O PROJETO OU TER UMA OU MAIS ATIVIDADES SUMARIZADAS (hammocks).
O DIAGRAMA DEVE SER ACOMPANHADO POR UMA DESCRIÇÃO SUMÁRIA QUE DESCREVA A ABORDAGEM BÁSICA DO SEQÜENCIAMENTO. QUALQUER SEQÜÊNCIA NÃO USUAL DEVE SER AMPLAMENTE DESCRITA.
OS DIAGRAMAS DE REDE DO PROJETO FREQÜENTEMENTE SÃO CHAMADOS DE “GRÁFICOS DE PERT”. HISTORICAMENTE, O PERT FOI UM TIPO ESPECÍFICO DE DIAGRAMA DE REDE.
Métricas de Software
*
*
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO … Exemplo …
Métricas de Software
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*
 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (1) ACTIVITY–ON–NODE (AON)
É UM DIAGRAMA DE REDE QUE REPRESENTA AS ATIVIDADES POR CAIXAS (NÓS) E AS CONECTA POR SETAS, QUE REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS ENTRE ELAS.
TAMBÉM CHAMADO DE ATIVIDADE EM NÓ (AON).
É O MAIS POPULAR E USADO PELA MAIORIA DOS SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETO.
USA QUATRO TIPOS DE RELACIONAMENTO DE DEPENDÊNCIA (ou PRECEDÊNCIA):
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*
 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (2) ACTIVITY–ON–NODE (AON)
QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS: 
 Término/Início (FS ... Finish-to-Start)
 A atividade “de” deve terminar antes que
 a atividade “para” possa começar.
Ex: Colocar papel na impressora & imprimir 
 Início/Início (SS ... Start-to-Start)
 A atividade “de” deve iniciar antes que
 a atividade “para” possa iniciar.
Ex: Em rede de computadores - instalação física & instalação lógica 
Sucessora
A
B
A
B
É a Mais Usual
Métricas de Software
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 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (3) ACTIVITY–ON–NODE (AON)
QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS: 
 Término/Término (FF ... Finish-to-Finish)
 A atividade “de” deve terminar antes que
 a atividade “para” possa terminar.
Ex: Projeto - aceite ter sido assinado para que possa ser “desfeita” a equipe
 Início/Término (SF ... Start-to-Finish)
 A atividade “de” deve iniciar antes que
 a atividade “para” possa terminar.
Ex: Os empregados só podem começar a usar um procedimento novo quando terminarem o treinamento neste procedimento.
A
B
A
B
Métricas de Software
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 MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (4) ACTIVITY–ON–NODE (AON)
EXEMPLO
Métricas de Software
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EXERCÍCIO 2 DEPENDÊNCIAS
QUAL DOS DOIS CRONOGRAMAS ESTÁ CORRETO? POR QUE?
Métricas de Software
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 EXERCÍCIO 3 (REDE PDM)
Para a TABELA ao lado desenhe a representação
em REDE PDM (AON)
ATIVIDADES SUCESSORA
(PREDECESSORA)
 ---- A
 ----- B
 ----- C
 A D
 B E
 C F
 F G
 D, E, G H
 ------ I
 I J
 J, H K
Métricas de Software
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 MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA (ADM) (1) ACTIVITY–ON–ARROW (AOA)
É UM MÉTODO DE CONSTRUÇÃO DE DIAGRAMA DE REDE QUE UTILIZA “SETAS” PARA REPRESENTAR AS ATIVIDADES E AS CONECTA POR MEIO DE “NÓS”, QUE REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS (RELACIONAMENTOS LÓGICOS).
ESTA TÉCNICA TAMBÉM É CHAMADA DE ATIVIDADE NA FLECHA (AOA – ACTIVITY ON ARROW).
O ADM UTILIZA APENAS RELAÇOES DE DEPENDÊNCIA DO TIPO FIM-INÍCIO E, ÀS VEZES, NECESSITA DA CRIAÇÃO DE ATIVIDADES “FANTASMAS” PARA DEFINIR CORRETAMENTE O RELACIONAMENTO LÓGICO.
Métricas de Software
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EXEMPLO
 MÉTODO DO DIAGRAMA DE FLECHA (ADM) (2) ACTIVITY–ON–ARROW (AOA)
Métricas de Software
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 EXERCÍCIO 4 (REDE ADM)
Para a TABELA ao lado desenhe a representação
em REDE ADM (AOA)
ATIVIDADES SUCESSORA
(PREDECESSORA)
 ---- A
 ----- B
 ----- C
 A D
 B E
 C F
 F G
 D, E, G H
 ------ I
 I J
 J, H K
Métricas de Software
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 MÉTODO DO DIAGRAMA CONDICIONAL GRAPHICAL EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE (GERT)
AS TÉCNICAS DE DIAGRAMAÇÃO TAIS COMO GERT E MODELOS DE SISTEMAS DINÂMICOS (DYNAMICS SYSTEMS) PERMITEM ATIVIDADES NÃO SEQÜENCIAIS, TAIS COMO:
 
 “LOOPS”
 POR EXEMPLO: UM TESTE QUE DEVE SER REPETIDO VÁRIAS
 VEZES.
 
 DESVIOS CONDICIONADOS
 POR EXEMPLO: A ATUALIZAÇÃO DE DESENHO, QUE É
 NECESSÁRIA APENAS SE A INSPEÇÃO DETECTAR ERRO.
NEM O PDM NEM O ADM PERMITEM
“LOOPS” OU DESVIOS CONDICIONADOS.
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EXERCÍCIO 5 (REDES PDM e ADM)
Elabore dois diagramas de rede: PDM e ADM
Para a construção de paredes iguais com as seguintes
tarefas:
 
ALVENARIA
REBOCO
PINTURA
 
Apenas uma parede.
Quatro paredes.
“n” paredes.
Métricas de Software
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DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS
PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA, É NECESSÁRIO O CONHECIMENTO DE QUAIS RECURSOS ESTARÃO DISPONÍVEIS, EM QUE TEMPO E EM QUAIS PADRÕES.
POR EXEMPLO: OS RECURSOS COMPARTILHADOS OU CRÍTICOS PODEM SER ESPECIALMENTE DIFÍCEIS DE ALOCAR VISTO QUE SUA DISPONIBILIDADE PODE SER ALTAMENTE VARIÁVEL.
A QUANTIDADE DE DETALHES E O NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO NA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS VARIARÁ.
POR EXEMPLO: PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA PRELIMINAR DE UM PROJETO DE CONSULTORIA, PODE SER NECESSÁRIO APENAS SABER QUE DOIS CONSULTORES DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS EM UM INTERVALO DE TEMPO ESPECÍFICO. ENTRETANTO,
NO CRONOGRAMA FINAL DO MESMO PROJETO, DEVE-SE IDENTIFICAR QUAIS CONSULTORES ESPECÍFICOS DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS.
Métricas de Software
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DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CALENDÁRIOS …
OS CALENDÁRIOS DO PROJETO E DOS RECURSOS IDENTIFICAM OS PERÍODOS NOS QUAIS O TRABALHO SERÁ CONSIDERADO. OS CALENDÁRIOS DO PROJETO AFETAM TODOS OS RECURSOS.
POR EXEMPLO: ALGUNS PROJETOS SERÃO EXECUTADOS APENAS NO HORÁRIO COMERCIAL OU EM TRÊS TURNOS OU ENTÃO EM DETERMINADOS PERÍODOS DA SEMANA.
OS CALENDÁRIOS DOS RECURSOS AFETAM RECURSOS ESPECÍFICOS OU UMA CATEGORIA DE RECURSOS.
POR EXEMPLO: UM MEMBRO DA EQUIPE DE PROJETO PODE ESTAR DE FÉRIAS OU EM ALGUM PROGRAMA DE TREINAMENTO; O CONTRATO DE TRABALHO PODE LIMITAR CERTOS PARTICIPANTES A CERTOS DIAS DA SEMANA.
Métricas de Software
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 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (1)
AS RESTRIÇÕES SÃO LIMITAÇÕES QUE RESTRINGIRÃO AS OPÇÕES DA EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO.
HÁ DUAS CATEGORIAS PRINCIPAIS DE RESTRIÇÕES QUE DEVEM SER CONSIDERADAS DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA:
 
 DATAS IMPOSTAS
 ÀS VEZES É NECESSÁRIO SE FIXAR O INÍCIO DE UMA ATIVIDADE
 PARA QUE ELA NÃO ACONTEÇA MAIS CEDO DO QUE DETERMINADA
 DATA. DA MESMA FORMA, PODE-SE DETERMINAR O FIM PARA QUE
 ELA NÃO OCORRA DEPOIS DE UMA DATA LIMITE. 
 
 EVENTOS CHAVE OU MARCOS PRINCIPAIS
 A CONCLUSÃO DE CERTOS RESULTADOS EM UMA DETERMINADA
 DATA PODE SER EXIGIDA PELO PATROCINADOR DO PROJETO, PELO
 CLIENTE OU OUTRAS PARTES ENVOLVIDAS.
Métricas de Software
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 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (2)
 
 O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL ......…………….. (AS SOON AS POSSIBLE)
 
 O MAIS TARDE POSSÍVEL .......……………. (AS LATE AS POSSIBLE)
 
 INICIAR NÃO ANTES DE ...........……………. (START NO EARLIER THAN)
 
 INICIAR NÃO APÓS …................…………..... (START NO LATER THAN)
 
 CONCLUÍDA NÃO ANTES DE ...…………….. (FINISH NO EARLIER THAN)
 
 CONCLUÍDA NÃO APÓS ......………..……..... (FINISH NO LATER THAN)
 
 INICIAR OBRIGATORIAMENTE EM ……...... (MUST START ON)
 
 CONCLUÍDA OBRIGATORIAMENTE ATÉ … (MUST FINISH ON)
Métricas de Software
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 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (1)
 A COMPRESSÃO DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES OCORRE QUANDO BUSCA-SE REDUZIR O PRAZO DO PROJETO SEM ALTERAR O SEU ESCOPO (POR EXEMPLO: SATISFAZER DATAS IMPOSTAS OU OUTROS OBJETIVOS DE PRAZO). EXISTEM DUAS TÉCNICAS USUAIS:
 CRASHING (Compressão)
 PROCURA-SE OBTER A COMPRESSÃO MÁXIMA, OU VIÁVEL, DA
 DURAÇÃO DE UMA TAREFA, VERIFICANDO-SE OS IMPACTOS NOS 
 RECURSOS E CUSTOS ENVOLVIDOS.
 NEM SEMPRE HÁ VIABILIDADE NO PROCESSO E FREQÜENTEMENTE
 RESULTAM EM AUMENTO DE CUSTO. 
 FAST TRACKING (Caminho Rápido)
 REALIZAR EM PARALELO, OU COM CERTO NÍVEL DE SUPERPOSIÇÃO,
 TAREFAS QUE ORIGINALMENTE (DEVIDO À CONCEPÇÃO OU
 RESTRIÇÕES) SERIAM FEITAS EM SEQÜÊNCIA.
Métricas de Software
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 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (2)
Métricas de Software
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 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … ADIANTAMENTOS e ATRASOS … 
Métricas de Software
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DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … PERT e a função BETA … 
ATRAVÉS DE UMA MÉDIA PONDERADA DE TRÊS REFERENCIAIS (OTIMISTA, PESSIMISTA e MAIS PROVÁVEL) CALCULA-SE A ESTIMATIVA DE DURAÇÃO ESPERADA, ESTATISTICAMENTE, DE UMA DETERMINADA TAREFA.
Métricas de Software
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DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … SIMULAÇÃO DE MONTE CARLO … 
PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS:
 Utiliza interações para calcular as diversas “datas” para término e suas probabilidades.
 Necessita de histórico para maior precisão.
 Utiliza, para as atividades do cronograma, opções de distribuições probabilísticas
 diversas (Triangular – função Beta, Poisson, Normal etc).
Métricas de Software
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EXERCÍCIO 6 (APLICAÇÃO DA FUNÇÃO BETA - PERT)
A tabela a seguir apresenta as atividades de uma rede que estão no
“caminho crítico”. Calcule:
Duração Esperada das atividades, Desvio-padrão e Variância.
Qual o “Prazo Mais Provável” para conclusão do projeto.
Observação: Utilize o modelo PERT (função Beta, ou Triangular).
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 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1)
 Características Gerais:
 
 Utiliza o Diagrama de Rede.
 Para cada Atividade usa uma única Duração de Tempo.
 Tem enfoque no cálculo de Folgas.
 Calcula uma única data mais cedo, mais tarde, de início
 e de término para cada atividade, baseado na seqüência
 lógica específica da rede.
 Tem enfoque no cálculo de “folgas” 
 É o método mais popular.
Métricas de Software
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 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2)
 CAMINHO CRÍTICO:
 
 É o maior dos caminhos através do cronograma.
 É o caminho de menor “folga” (normalmente ZERO).
 Determina a duração do projeto.
 Adicionando-se “tempo” ou “atraso” ao longo do
 caminho crítico aumenta-se a duração esperada do
 projeto.
 É possível haver mais de um caminho crítico.
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 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1) METODOLOGIA
Métricas de Software
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 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2) METODOLOGIA
 CÁLCULO das DATAS
 
 INÍCIO MAIS TARDE e INÍCIO MAIS CEDO
 TÉRMINO MAIS CEDO e TÉRMINO MAIS TARDE
 
 CÁLCULO das FOLGAS
 
 FOLGA LIVRE (FL)
 Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora direta
 FL = IMC (sucessora) - TMC (predecessora)
 FOLGA TOTAL (FT)
 Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto
 FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma mesma atividade)
Métricas de Software
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 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (3) METODOLOGIA
Qual o Caminho Crítico ?
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 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (4) METODOLOGIA
Qual o Caminho Crítico ? A – C – G – H (18 dias)
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 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (5) METODOLOGIA
Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas “Mais Cedo” (ida)
FL = IMC ( sucessora) -
 TMC ( predecessora )
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 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (6) METODOLOGIA
Qual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas “Mais Tarde” (volta)
FT = IMT - IMC ou TMT – TMC
(sempre de uma mesma atividade)
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EXERCÍCIO 7 REDE PDM, CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS
CONSIDERE A TABELA:
1. DESENHE A REDE (PDM), FAÇA OS CÁLCULOS E DETERMINE O CAMINHO CRÍTICO.
2. FOLGAS TOTAIS e FOLGAS LIVRES?
3. SE TIVER QUE ENCURTAR O CAMINHO CRÍTICO EM 2 DIAS, QUAL A MELHOR ATIVIDADE A SER
 ESCOLHIDA PARA APLICAR UM CRASHING, INDEPENDENTEMENTE DO CUSTO?
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 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1) EXEMPLO COM “DIAGRAMA EM FLECHAS”
Simbologia Utilizada
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 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2) EXEMPLO COM “DIAGRAMA EM FLECHAS”
Caminhos Críticos? Datas Mais Cedo e Mais Tarde? Folgas?
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 MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (3) EXEMPLO COM “DIAGRAMA EM FLECHAS”
Caminhos Críticos? Datas Mais Cedo e Mais
Tarde? Folgas?
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EXERCÍCIO 8 REDE ADM: CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS?
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 NIVELAMENTO DE RECURSOS (1)
 NIVELAMENTO DE RECURSOS (Resource Leveling) está relacionado com a utilização mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando, preferencialmente, as flutuações positivas de atividades não-críticas do projeto, a equipe de projeto pode desenvolver um cronograma de trabalho que resulta na mesma duração total, enquanto suaviza ou nivela (leveling) os picos e vales da utilização dos recursos.
 Um nivelamento de recursos mais rigoroso, freqüentemente, resulta em uma duração maior para o projeto do que o cronograma inicial. 
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 NIVELAMENTO DE RECURSOS (2)
www.spider.ufpa.br
UNIVERSIDADE FEDERAL
DO PARÁ
PRÁTICAS A SEREM REALIZADAS
As tarefas e os produtos de trabalho do projeto são dimensionados utilizando métodos apropriados; 
O esforço para a execução das tarefas e dos produtos de trabalho é estimado com base em dados históricos ou referências técnicas; 
O cronograma do projeto, incluindo a definição de marcos e pontos de controle, é estabelecido e mantido.
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