ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Mariana Lamonica
Administração de Conflitos e Negociação.
 Tutor: Prof. Celso Bruno Faria
São Paulo
2017
Estudo de Caso :
Administração de Conflitos e Negociação
Centra Software
REFERÊNCIA: Pouliken. Laetitia
 Deighton. John
 Harvard/ Business/ School – 16 de outubro de 2002 – 504 – P04
O texto substancia em sua natureza o crescimento financeiro, operacional e estratégico da empresa pioneira de “eLearning” e “eMeeting”, Centra Software. Mostra também a deliberação de uma negociação em busca de resultados de agregação da quota do mercado.
Fundada em 1995 por Leon Navickas, a Centra Software cresceu passando de quatro para quarenta funcionários no final de 1997. Seu principal produto conhecido como Symposium foi uma ferramenta utilizada por empresas famosas, como a Bay Networks, AT & T, Motorola, Wall Data, Rational Software e a Universidade de Stanford.
No ano de 2000 a receita da Centra Software estava no limiar de US$ 23 milhões e agora com um quadro de 210 funcionários, dez escritórios de vendas na América do norte, Europa e na Ásia, a carteira de clientes somava 440 empresas. A Centra Software agregava três linhas de produtos sendo eles:
O eMeeting que, concedia que a empresa contratante pudesse conduzir reuniões virtuais para um público interno ou externo de até 100 participantes.
O produto para conferência que possibilitava a realização e seminários interativos e palestras empresariais envolvendo um público disperso de até 1.000 participantes e o Symposium, carro chefe que proporcionava uma experiência de sala de aula virtual para treinamento prático e colaboração interativa de equipes com até 250 participantes.
A estratégia de conquista de mercado de eLearning estava intrinsicamente relacionada com a corrida para dominar esse nicho, pelo menos, era assim que pensavam os líderes da Centra Software, baseados na ideia do autor Geoffrey Moore.
A Centra tinha pela frente o que entendia ser uma grande ganha de oportunidades, onde a única dúvida era: quem atender primeiro?
O processo de vendas da Centra seguia um dos três caminhos apontados abaixo:
- O processo de vendas externas.
- O processo de Televendas.
- O processo de vendas corporativas.
A estratégia da companhia será aprimorada por Christopher Reed, Vice-Presidente e Steve Lesser, comandante da implantação organizacional das vendas a nível mundial.
A premissa estava alocada em aumentar a fatia de mercado. Seguramente, com o desenvolver da reunião os impasses e opiniões antagônicas começaram a aparecer.
Lesser apresentou números pomposos e agradáveis e, Reed logo explanou; os números são ótimos. A questão é: Onde estão os clientes por trás dos números?
Nesse cenário distributivo, era óbvio que o clima conflituoso estava com as bases firmadas e uma solução amigável, frisando a necessidade da cooperação para alcançarem os melhores resultados para a Centra dependeria unicamente da maturidade de negociar de Reed e Lesser. Entretanto, essa característica não se mostrou atuante durante toda a negociação.
Em meio a várias figuras de linguagens utilizadas por ambos, o clima permanecia sem favorecimentos, ou seja, ainda não haviam chegado a um resultado positivo que, agradasse a todos os envolvidos. Certamente que, com todos os dados disponíveis Reed e Lesser teriam uma variação bastante extensa de formas a serem desenvolvidas e, juntos chegarem a um consenso. Todavia, com o progresso das perguntas a premissa foi deixada de lado.
A negociação deveria ter se direcionado pelos pilares da negociação cooperativa onde setores diferentes trabalhavam para um mesmo objetivo, sobretudo, oferecem recursos para efetivar o resultado positivo proposto na reunião.
Certamente, temos no Caso da Reed e Lesser a competição tomando as rédeas e, sabemos que, o ato de negociar deve ser em um ambiente ameno, mas, jamais desprovido de qualidades e variações no estilo de negociar.
A percepção correta do outro lado, o comportamento, o objetivo a ser conquistado, Mello (2005), em seu livro Negociação baseada em estratégia, defende a ideia de que os negociadores estão divididos em dois grandes grupos: os competitivos, que veem a negociação como um jogo a ser vencido, e os cooperativos, que estão mais atentos aos interesses da outra parte, muitas vezes até desconsiderando seu próprio interesse.
Negociar é uma questão de estratégia que você deve adotar em função de seus objetivos, dos objetivos do outro, do estilo do outro negociador, da relação de confiança, da situação de mercado e da ética pessoal do outro negociador, entre uma série de outras variáveis.
Devemos enxergar a negociação como a arte da vida e da continuidade dessa. O valor empregado para se chegar a um ou vários resultados positivos para todos os lados envolvidos requer atenção, estratégia, conhecimento, maturidade, organização, razoabilidade e fatores ambientais e intelectuais e, todos esses fatores agindo em um mesmo momento. 
	
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