EDUCAÇÃO CORPORATIVA

Prévia do material em texto

�
UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Mariana Lamonica
Educação Corporativa
 Tutor: Prof. Carlos Lacerda
São Paulo
2017
Estudo de Caso:
Educação Corporativa
Motorola: Institucionalização de Iniciativas Empresariais
REFERÊNCIA. Ver. 20 de outubro de 1994. GOLGAN, Janis L. 9-494-39 – Harvard Business School.
Em 1994 durante uma competição de TCS (Competição de Satisfação total do Cliente) Bill Wiggenhorn, presidente da Motorola University (MU), conversava com o presidente da Motorola, Gary Tooker sobre o TCS, na deliberação do assunto surgiu o interesse implícito de descobrir novos meios de disciplinar os funcionários que recentemente entrassem para a Motorola.
O intuito dessa empreitada era de conseguir refletir na produção as melhorias alcançadas com o crescimento dos treinamentos e, com isso consolidar o lema “fazer crescer a empresa em crescimento”. Todavia, sabemos que, novos planos demanda a necessidade de se galgar novas estratégias para consubstanciar o resultado positivo. Assim sendo, alguns programas, como o PMP (Programa de Gestão Participativa), iniciativa criada nos anos 1970, aplicar-se-ia no melhoramento da produtividade por meio do aumento de envolvimento do funcionário.
Alguns gestores reclamam do formato PMP, diziam ser muito mecânico além de desfavorecer aqueles que, não possuíam mais controle sobre as atividades relacionadas ao PMP. Em 1980, Bob Galvin, presidente e chefe de operações defendia o comprometimento de modo efetivo. Claro que, o acesso a treinamentos e ao compêndio de instruções seria importante para se conquistar o êxito nesse cenário. Segundo Galvin, novas tecnologias criava uma urgência no aumento das competências dos funcionários.
Um incentivo de 35 milhões feiro por Galvin para criar a Motorola Training and Education Center (MTEC) que possuía duas metas principais: fortalecer o PMP e auxiliar nas iniciativas de qualidade. Em 1980, foi criado um currículo de cinco partes para desenvolver as competências dos colaboradores. O MTEC abrangia processos estatísticos de controle, resolução básica de problemas industriais, criação de apresentações eficientes, e definição de metas, além da garantia de desempenho. A maioria dos cursos visavam funcionários de primeira linha.
No inicio de 1994, era exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5% da folha de pagamento com treinamentos. Foram incluídos cursos técnicos e gerenciais.
Em 1985 foi desenvolvido um Instituto de Gestão de Produção, de duas semanas para gestores de usinas, um programa de Gestão para gestores (MOM), a partir deste trabalho a visão sobre o MTEC ganhou uma perspectiva mais otimista. OS gastos com o treinamento em 1985 era de aproximadamente 2,2% da folha de pagamento, isso devido aos treinamentos da MTEC junto com outros mecanismos.
Em 1986, foi inaugurado o Galvin Center Training, e em 1987 a MTEC passou a oferecer cursos de qualidade para fornecedores. Entretanto, um impasse incomodava os Gestores que enviavam seus funcionários para os cursos da MTEC, muitos funcionários não possuíam requisitos de competência para participarem dos cursos.
Certamente, as reclamações sobre o PMP começaram a crescer. Por fim, o plano bônus PMP foi eliminado, enquanto outros aspectos do programa foram mantidos. Um novo bônus de retorno empresarial sobre ativos líquidos foi originado, o RONA. Os funcionários recebiam um bônus caso a empresa como um todo e a unidade empresarial atingissem a meta.
Seis Sigma e Ciclo de Tempo 10x, 1987 – 1988. Uma métrica para mensurar a melhoria da qualidade em 10x.
Detalhamento;
Três sigmas indicavam 2.700 peças com defeito por milhão. Um design de produto com 10.000 características sejam peças ou etapas de fabricação, possui 27 defeitos por produto finalizado. Como tais produtos estavam se tornando mais comuns, designs tradicionais três sigmas eram completamente inadequados.
Esperava-se que a qualidade do produto melhorasse 10x em dois anos, mais 10x dois anos depois, e alcançasse os Seis Sigmas em 1992. Um memorando enviado a cada funcionário declarava que “Há apenas uma meta final: zero defeito – em tudo o que fazemos”.
Em 1989, haviam passado pela MTEC no curso de Seis Sigmas 54.000 participantes. Havia se criado uma parceria efetiva com escolas públicas e universidades, nasce a Motorola University (MU). Bill Wiggenhorn, agora reitor da MU, respondia ao diretor de recursos humanos empresariais. Em 1993, Wiggenhorn fez uma apresentação para os gestores, destacando que a necessidade de aprendizado continuo se tornava mais importante a cada ano.
Em 1994 a Motorola gastava cerca de $ 120 milhões por ano em aprendizado ($ 200 milhões contando com tempo e funcionários e viagens). Os $120 milhões incluíam salários de grupo e instrutores, taxas pagas a colaboradores externos, aproximadamente 20 milhões em matrícula MU e taxas de consultoria, e $ 13 milhões para alocação UM (para instalações, administração e design institucional). A MU operava em 14 instalações – O Galvin Center e em outras 13 localidades no mundo todo – e vendeu mais de $ 10 milhões em treinamentos para fornecedores e clientes.
Equipes de Satisfação Total de Clientes 1989 – 1994.
Um programa de “Satisfação Total do Cliente” substituiu o PMP em 1989. Equipes ad hoc de resolução de problemas usaram técnicas adaptadas do PMP para identificar problemas, descobrir motivos e soluções, e implementá-las. Em 1993, 4.000 equipes TCS trabalharam para melhorar os designs de produto, problemas de qualidade de fabricação, e reduzir o processo de trabalho em inventário e ciclo de tempo. Estimou-se que as economias totais decorrentes dos projetos TCS foram de mais de dois bilhões de dólares desde 1989.
A formulação das estratégias fomentadas pela Motorola foram um demonstrativo da valorização do fator humano e da prestação de bons serviços ao consumidor, no término do processo. Ao anexar na companhia uma expressiva cadeia de treinamentos visando o melhoramento da qualidade, os resultados a médio e longo prazo foram inevitáveis. O crescimento intelectual do organismo empresarial foi eficientemente aprazível englobando uma parcela significativa dos fornecedores resultando na satisfação do todo com uma mudança no cenário e da cultura corporativa. Assim sendo, podemos concluir que, a busca pela melhoria contínua está intrinsecamente relacionada com o poder da pluralidade estratégica juntamente com a singular dedicação de cada membro da Motorola.
�