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ROTEIRO DE ESTUDO ESTRATÉGIA II FONTE: SLIDES DA MATÉRIA • A organização deve ser entendida como uma emergente propriedade de mudança • A organização é tanto uma dada estrutura quanto um padrão emergente • Estratégia como prática desafia a explicar como atores organizacionais desempenham o trabalho de estratégia; seja por meio de suas interações sociais com outros atores, seja com recursos de práticas específicas presentes em um contexto. • A formação da estratégia é um processo contínuo e intencional construído em torno de certas decisões implicitamente todo o tempo. • A estratégia é baseada no contexto, podendo ser compreendida como um fluxo de eventos, valores e ações que ocorrem em um contexto. • A formação da estratégia é uma decisão política com isolamento de dois processos separados, mas empiricamente interdependentes: geração de demanda, e os processos de mobilização de poder. • Os sem recursos exercem poder? Para Ouimet, sim. Recorrem a uma estratégia política quando exploram uma oportunidade informal não prevista, que permite jogar para aumentar sua capacidade de influenciar os outros e o curso dos eventos com 2 estratégias: consolidação de poder e proteção de posição. • Como atores sociais desprovidos de recursos exercem o poder nas organizações: quatro estratégias políticas abaixo: • 1. experiência barganhada: O conhecimento cotidiano (macetes, manhas) dá o empregado a condição de exercer o poder e Conhecimento associado à experiência, sendo repassado aos novatos de acordo com o merecimento • 2. diversificação de vínculos afetivos: importante manter vínculos a membros do poder real e relações estreitas com superiores passam a representar até uma ameaça a outros empregados • 3. obediência submissa: respeito incondicional as determinações da empresa por ocorrer uma valorização dos empregados que respeitam e seguem a risca as determinações e impulsiona busca de proteção ou ascensão da empresa. • 4. popularidade planejada: intenção de alguns empregados de serem conhecidos por todos na empresa que permite se aproximar de pessoas que podem ajudá-lo e quebra a rigidez hierárquica da empresa o dando condições de ser aumentar o seu nível de influencia • Conclui-se que todos os membros de uma organização, independente do nível hierárquico, têm condições de exercer poder: assim esse poder não se encontra centrado na hierarquia da organização. Desmistifica-se assim a idéia de dominantes sempre dominantes e dominados eternamente dominados nas organizações. • Pensar em uma visão de estratégia que não seja um fictício formalismo e sim como noções que partam de elementos sociais, mais ajustáveis e flexíveis: o indivíduo no campo social é resultado da combinação de dois princípios de diferenciação: a posse de capital econômico e de capital cultural, sendo basicamente um espaço de diferenças. • As diferenças entre os grupos se tornam diferenças simbólicas : opiniões a respeito do que é a ‘normalidade’ variam de grupo para grupo : os ajustes dos indivíduos ao campo social se dão por meio da escola na reprodução da distribuição do capital cultural (estratégias das famílias e a lógica escolar) • O tipo de conhecimento que se adquire na escola é moldado de acordo com as necessidades de ‘ajuste’ social, mais do que conforme as aspirações de desenvolvimento social dos indivíduos • Ao concluírem seus estudos, os menos favorecidos terão de ingressar no mercado de trabalho vendendo a única coisa que possuem – seu capital cultural técnico – para os seus colegas mais abastados, que dirigirão as organizações e o sistema que perpetua as desigualdades culturais e econômicas • Independente do nível ou natureza do cargo ocupado, os profissionais preservam suas referências na organização. As origens – sociais, econômicas, éticas – integram, de forma inequívoca, o cotidiano organizacional, em muitos casos influenciando o processo decisório à medida que fornecem o background para inúmeras ações • Estrategistas de origem humilde, por exemplo, que tenham tido no início de suas trajetórias pessoais acesso a pouco capital econômico, ainda que no momento sejam muito bem remunerados e tenham condições de pessoalmente ostentar a posse deste capital, eventualmente podem sustentar, inconscientemente, visões estratégicas excessivamente comprometidas com o controle de custos e o acúmulo de ativos • A posse de diplomas e certificados de instituições renomadas conseguidas a partir de certo ponto da vida não apagam as limitações do modesto conhecimento adquirido em escolas pouco reconhecidas, o que pode levar a certo nível de desconforto com relação ao conhecimento oriundo de profissionais consultores e suas contribuições para o negócio • Dependendo dos envolvidos no processo, a estratégia pode refletir não exatamente o que é mais adequado ao mercado ou à natureza do negócio, mas apenas as percepções dos estrategistas – o que é, diga-se de passagem, fortemente influenciado pelas posições ocupadas no campo social • Na estratégia como prática social a comunicação adquire um papel de destaque: processo produtor de sentidos e significados evidencia • Estratégia como prática social as micro-atividades (processos) realizadas pelos indivíduos, que em constante interação e envolvidos em complexas relações de poder e significados compartilhados na organização, permitem que ela tenha resultados (conteúdo) desejados ou não. • A estratégia como prática relaciona atividades organizacionais realizadas pelos indivíduos com seu contexto ambiental em uma análise que pode ser chamada de vertical, bem como relaciona essas atividades (processos) com seus resultados (conteúdo), em uma análise que pode ser chamada de horizontal. • O sucesso ou fracasso de uma organização não pode ser atribuído apenas aos modelos, teorias ou a técnicas em si, mas aos usos que deles são feitos, ou seja, no modo em que são implementados na prática. • A prática da estratégia se dá tanto no processo de formação da estratégia (consolidado em episódios, por exemplo as reuniões formais de formulação da estratégia) como na implementação (que começa com a interpretação dos discursos estratégicos pelos atores sociais responsáveis por esta prática). • A concepção da estratégia como prática social repousa no entendimento de interação; para tanto, compreende- se a estratégia como um processo – strategizing – no mesmo sentido que se entende a organização como um processo, em constante construção social – organizing. • A estratégia procura estruturar a ação organizacional, porém é influenciada pelos discursos dominantes do macro ambiente, influencia as narrativas micro (organizacional) e é influenciada por essas narrativas construídas pelos seus membros como reflexos de sua interpretação e sua construção social de significado. Evidencia-se o caráter dinâmico, interacional e recursivo do processo de formação/elaboração da estratégia (strategizing). IDÉIAS CENTRAIS DOS ARTIGOS INDICADOS NO PLANO DE ENSINO APÓS A 1ª PROVA FONTE RESUMÃO DOS ARTIGOS VI – Estratégia, rotina e desafios da construção de estratégias não determinísticas BALOGUN, HUFF & JOHNSON (Three Responses to the Methodological Challenges of Studying Strategizing) O novo foco é nos indivíduos e suas interações dentro de grupos, com a preocupação voltada para atividades e processos de rotina. Em outras palavras, a maioria das pesquisas em estratégia tem sido sobre “Know what”, ao passo que pesquisa sobre construção de estratégia busca o “know how”, “know when” e “know where”. Estudos empíricos da elaboração de estratégias face pressões contraditórias. Abordagens etnográficas são atraentes, e tipicamente esperadas uma vez que precisamos coletar dados em estrategistas e suas práticas dentro de contexto. Defendemos,no entanto, as configurações organizacionais de grande porte, multinacionais e altamente diversificadas de hoje que exigem métodos de cortesia proporcionando mais amplitude e flexibilidade. Esse artigo discute particularmente três abordagens promissoras (grupos de discussão interativos, auto-relatos e pesquisas guiadas pelo praticante) que se encaixam os paradigmas de pesquisa cada vez mais díspares agora sendo usados para compreender estratégias e outras questões de gestão. Cada uma dessas abordagens é baseada na ideia de que pesquisas na área de elaboração de estratégias não podem avançar significativamente sem reconceituar frequentemente as suposições tomadas como certas sobre a maneira de fazer pesquisa e a forma como nos envolvemos com os participantes da organização. O documento centra-se em particular sobre a importância de trabalhar com os membros da organização como parceiros de pesquisa, em vez de informantes passivos. Critérios para seleção de métodos de pesquisa sobre a elaboração da estratégia – strategizing research: 1. Fornece evidências/dados que são ao mesmo tempo amplos e profundos porque isso é: contextual, longitudinal, facilita a comparação entre locais, podem ser coletadas em vários níveis organizacionais. 2. Esclarece total empenho e vontade de informantes porque isso é: interessante o suficiente para envolver o comprometimento organizacional, agradável o suficiente para sustentar o compromisso ao longo do tempo. 3. Faz o uso mais eficaz do tempo do pesquisador porque isso: coleta, organiza, analisa grandes e variadas quantidades de provas. 4. Ancora a maioria das perguntas que estão sendo feitas em realidades organizacionais porque isso: é sensível a várias definições de temas críticos, aborda os problemas de interesse e relevância, envolve colaboradores baseados organizacionalmente. 5. Vai além de feedback de pesquisa com sede de: contribuir para as necessidades da organização, fornecer informantes com ideias pessoalmente úteis, informar o conteúdo de maior colaboração. Novos métodos para pesquisa sobre a elaboração da estratégia (mecanismos de coleta de dados): Strategizing muitas vezes ocorre em "comunidades de prática", cuja atividade e conhecimento são mais bem vistos como uma propriedade do grupo e suas interações do que um fenômeno individual. A lógica da construção da estratégia requer que nós reconsideremos nossas identidades básicas como pesquisadores. • Grupos de Discussão Interativos: entrevista de grupo (coleta e codificação do conhecimento disperso dos membros do grupo); formato de grupo de encontro (indivíduos em formato experiencial são encorajados a construir ou reconstruir cognições - atitudes, crenças, valores, emoções - que são normalmente reprimidos). Em grupos de discussão, a interação dentro do grupo é usada para gerar dados em oposição a interação entre pesquisador e participante. Discussão em grupo permite que os participantes a explorem o que eles acham que é pertinente e gerem insights fundamentados em seus entendimentos e compreensões, e não nos dos pesquisadores. Com um controle do moderador/grupo e de boa vontade por parte dos participantes, os grupos podem tornar-se um importante meio de coleta de dados. - Tipos de grupos interativos de discussão: uma forma simples, relativamente estruturada de discussão facilitada é a técnica de grupo nominal (as regras de participação são projetados para maximizar as entradas dos indivíduos e limitar os potenciais problemas de discussão em grupo (incluindo o diferimento aos membros de status elevado, a dominação pelos mais opinativos e foco em subtemas tangenciais). A coleta de dados se concentra em uma pergunta específica, colocada no início. As contribuições são recolhidas em round-robin, seguido de votação anônima. Tabulação sugere áreas de concordância. Esclarecimento ou elaboração podem ser alcançados em sucessivas rodadas de discussão e votação); A forma mais conhecida de discussão facilitada é dos grupos focais menos estruturados que muitas vezes são usados para descobrir pontos de vista pessoais e experiências. O projeto foi concebido para construir relacionamento entre os participantes e pesquisadores ao longo do tempo, levando a uma discussão mais livre; Grupo de mapeamento é o terceiro exemplo de discussão em grupo, que é o mais utilizado na pesquisa em estratégia. Nesses grupos, a discussão é estruturada utilizando uma das várias técnicas de mapeamento cognitivas diferentes. Ideias, opiniões e crenças do indivíduo são representados como itens discretos, muitas vezes usando post-its em um gráfico de parede, ou caixas de dados em um software de mapeamento. A vantagem de um grupo de mapeamento é a possibilidade de se mover a partir de mapas individuais para os mapas agregados, capturando no processo dados mais complexos. • Métodos de auto relato (fornecimento de dados sem a presença do pesquisador): este mecanismo de coleta abrange os questionários estruturados e os diários não-estruturados em que os inquiridos escolhem os seus próprios tópicos de feedback. Diários podem ser pensados questionários altamente não estruturados, pois são mais pessoais. Eles são documentos que potencialmente permitem o pesquisador ganhar uma visão íntima das organizações, relações e eventos, a partir da perspectiva de alguém que tenha os experimentado. - Existem três tipos de diários: história de vida (captura reflexões de um indivíduo sobre a vida e as experiências e como ele se sente sobre as coisas que ele percebeu e faz, ou fez); memórias (tende a ser mais impessoal, e pode ser útil para gravação de observações de outros); diário de bordo (é adequado para rastreamento da percepção dos participantes da pesquisa sobre a sua organização e eventos. É útil para entender coisas como redes de contatos e até mesmo um diário de mesa ou calendário pode ser uma fonte útil de dados). • Praticante pesquisador (informantes que pesquisam as suas próprias práticas): Uma pesquisa feita por esses profissionais pode ser colocada em um continuum desde aprendizagem relativamente informal por indivíduos ou grupos, sem saídas formais até projetos individuais e em grupo relatados em publicação formal. - Tipos de praticantes de pesquisa: fórum de planejamento, fórum de aprendizagem e fórum de reflexão formados por grupos que discutem questões de dentro de suas organizações, procurando soluções; Pesquisa avaliativa, move-se a avaliação a partir de uma orientação do produto para uma avaliação mais holística, integradora de um indivíduo, grupo ou organização; Projetos de pesquisa individuais destacam-se como uma forma separada de investigação de interesse para investigadores em micro processos organizacionais de elaboração de estratégias, porque eles podem gerar publicações e relatórios de pesquisa disponíveis publicamente. ERNANI SARAIVA & CARRIERI (A Construção de Estratégias Corporativas sob a Perspectiva Não Determinística) Os estudos sobre estratégia no Brasil apresentam um viés marcantemente determinístico. Com o propósito de contribuir para esses estudos, com uma ótica normativa e não determinística, este artigo descreve o movimento estratégico de uma organização do setor de telefonia fixa que decidiu entrar no setor de telefonia móvel. Adotando- se como referencial teórico a concepção de estratégia como uma realidade construída de forma interativa e contextual, optou-se por uma pesquisa qualitativa para atingir o propósito da investigação, por meio da análise de conteúdos discursivos. Os resultados dessa pesquisa mostram que a perspectiva da estratégia numa organização evolui e ganha complexidade, sem perder a característica processual. Essa característica, por sua vez, reforça a necessidade de se investir em estudos interpretativos de estratégia com vistas a aperfeiçoar seu conceito antes da construção demodelos prescritivos. Determinismo é a teoria filosófica de que todo acontecimento é explicado pela determinação, ou seja, por relações de causalidade. O artigo irá adotar uma concepção da estratégia que busca antes explicar os fatos e compreendê-los, em vez de desenvolver um modelo causal; o que caracteriza uma perspectiva interpretativa da estratégia. IMPORTANTE – RESPOSTA DA PERGUNTA 01 DO ÚLTIMO EXERCÍCIO: Pettigrew (1977) define a concepção da estratégia como um processo, ou seja, a formulação de estratégias como um percurso intencional desenvolvido a partir do que ele chama de dilemas organizacionais, Nessa visão, a estratégia seria originada a partir do contexto, ou seja, o conjunto de variáveis formadas pelo tempo, pela cultura organizacional, seu ambiente e o nível de estabilidade ou mutabilidade; atividades, estrutura e aparato tecnológico da organização e sua liderança e sistema político interno. Bourgeois (1984) diz que a gestão estratégica pode e deve ser vista de maneira criativa, ao contrário do que propõe a visão mecanicista das teorias contingenciais de gestão e dos modelos econométricos de organização setorial. Pressupostos De Chaffee (1985): o fato de que, ao estudar estratégias, deve-se levar em conta o conteúdo e os processos de decisão e implementação desses conteúdos, que há estratégias realizadas, pretendidas e emergentes e que elas podem diferir entre si e que as organizações podem ter estratégias corporativas e de negócios. Chaffee se propôs a identificar os conceitos de estratégias e classificá-los em três diferentes perspectivas: 01. Estratégia linear (Chandler) 02. Estratégia adaptativa (Hofer – direção mais como guia do que determinação estratégica). 03. Estratégia Interpretativa (refere-se a metáforas orientadoras ou quadros de referência que permitem à organização e seu ambiente serem compreendidos pelos seus stakeholders) IMPORTANTE – RESPOSTA DA PERGUNTA 01 DO ÚLTIMO EXERCÍCIO Conclusão : estratégias corporativas são um processo de construção social e político e confirmam a proposição conceitual de que estratégias não podem ser explicadas em uma concepção determinística, já que a sua formulação não é o efeito de causas perfeitamente determinadas, mas sim a consequência de um conjunto de fatores, com pesos e influencias diferentes. FELDMAN (Organizational Routines as a Source of Continuous Change) O artigo afirma que as rotinas organizacionais têm um grande potencial para a mudança, mesmo que muitas vezes são percebidas, mesmo definidas, como imutável. Apresenta descrições de rotinas que mudam conforme os participantes respondem a resultados de iterações anteriores de uma rotina. Com base nas mudanças nessas rotinas propõe um modelo performativo de rotinas organizacionais. Este modelo sugere que existe uma dinâmica interna de rotinas que podem promover a alteração contínua. A dinâmica interna baseia-se na inclusão de participantes de rotina como agentes . Quando não separar as pessoas que estão fazendo as rotinas da rotina, podemos ver rotinas como um fenômeno mais rico. A mudança ocorre como resultado das reflexões dos participantes sobre e reações a vários resultados de iterações anteriores da rotina. Esta perspectiva introduz agência na noção de rotina. Agência é importante para a compreensão do papel das rotinas organizacionais na aprendizagem e nos processos de institucionalização . IMPORTANTE – RESPOSTA DA PERGUNTA 02 DO ÚLTIMO EXERCÍCIO A autora propõe um modelo performativo de rotinas organizacionais. Este modelo sugere que há uma dinâmica interna para que as rotinas possam promover mudança contínua. A dinâmica interna baseia-se na inclusão de participantes de rotina como agentes. As rotinas são estruturas temporais que são frequentemente utilizadas como uma maneira de realizar o trabalho organizacional. As pessoas que se envolvem em rotinas ajustam suas ações diante de como eles desenvolvem novos entendimentos sobre o que eles podem fazer e as consequências de suas ações. As pessoas envolvidas na rotina continuam a alterar a rotina de modo que lhes permite fazer o trabalho de um modo que parece ser melhor para eles. HENDRY & SEIDL (The Structure and Significance of Strategic Episodes: Social Systems Theory and the Routine Practices of Strategic Change) O artigo desenha sobre a teoria dos sistemas sociais de Niklas Luhmann, e em particular o seu conceito de um 'episódio', para orientar a pesquisa em prática estratégica e sua relação com as rotinas operacionais de uma organização. Episódios, na teoria de Luhmann, fornece um mecanismo pelo qual um sistema pode suspender as suas estruturas de rotina e assim iniciar uma reflexão e mudança dessas estruturas. Aplicando essa teoria ao processo de organização da mudança estratégica, chamamos a atenção para a natureza rotina de episódios estratégicos e ao seu papel organizacional como o locus efetivo da prática estratégica e a interação entre rotinas estratégicas e operacionais. Continuamos a desenvolver um quadro para a análise sistemática de diferentes tipos de episódio em termos de aspectos-chave de sua iniciação, condução e encerramento. Conceito de episódios de Niklas Luhmann: devem ser entendidos como um sistema que pode suspender as estruturas de rotinas de uma organização e iniciar uma reflexão, uma mudança de tais estruturas. De um ponto de vista sociológico, a estratégia apresenta duas faces distintas. Num ponto, a estratégia serve para estruturar, organizar e dar significado para a complexidade do negócio. Num outro ponto, os discursos estratégicos e a definição de papéis dos estrategistas preocupam-se com a mudança. Sistemas sociais, para Luhmann, não são, portanto, sistemas de ação, estruturados em torno de pensamentos e comportamentos de atores individuais, mas sistemas de comunicação nos quais a comunicação determina a ocorrência de mais comunicação. A finalização de um episódio pode ter uma ou ambas as seguintes formas: orientação para um objetivo ou prazo limite. Um episódio é orientado para um objetivo (goal-orientation) quando as suas comunicações buscam um objetivo específico. A segunda forma de finalização é o prazo limite (time-limitation), em que, independentemente de qualquer objetivo (a ser alcançado), há um prazo para a ocorrência dos processos dentro do episódio. Ambas normalmente são “utilizadas” em conjunto. A comunicação num episódio foca no alcance de um objetivo num determinado limite de tempo. A teoria de Luhmann oferece quatro ideias para a natureza e função dos episódios estratégicos. 1) Eles são necessários e fazem parte da rotina organizacional. 2) Episódios estratégicos são importantes não somente pela mudança estratégica, mas também para a confirmação e reforço da mesma. 3) episódios estratégicos são a rotina da prática estratégica. 4) a relação entre a estratégia organizacional e a pratica dos estrategistas. Um Framework para Análise 1. Iniciação: o começo de um episódio deve indicar claramente e legitimar a mudança de contexto. 2. Terminação: o fim deve proteger as práticas rotineiras principais de potenciais efeitos destrutivos na reassociação, ao mesmo tempo que deve criar oportunidade para tal reassociação. 3. Condução: o desenvolvimento do episódio, suas estruturas, rotinas e técnicas utilizadas para evitar que se retorne a antigas rotinas. VII – Estratégias e poder NARAYANAN & FAHEY (The Micro-Politics of Strategy Formulation) A literatura política de negócios tradicionalmente tem enfatizado os aspectos racionais e normativas da formulação da estratégia nas organizações. Este artigo desenvolve uma estrutura para explicar a tomada de decisão estratégica do ponto de vista político, com especial referência para a evolução da coalizões em torno de questões. O conteúdo de uma decisão estratégica é posto como emergindo da dinâmica interna. A utilidade do quadroé demonstrado pela sua comparação com o modelo racional de tomada de decisões estratégicas. Após Mintzberg, este trabalho vê a estratégia como o resultado cumulativo de uma série de decisões estratégicas. Processos intra-organizacionais são dinâmicos: as fronteiras dentro das organizações a mudança, a participação em domínios de decisão varia, e as decisões são diferencialmente importantes. Sob essas condições, as organizações podem ser vistas como estruturas soltas de interesses e demandas, competindo por atenção e recursos organizacionais, resultando em conflitos que nunca são completamente resolvidos. Então, a formulação e decisão estratégicas são consideradas sob uma perspectiva política, devido à constatação da dinâmica social, principalmente na decorrência de formação de coalizões em face de determinados assuntos e conflitos organizacionais. GESTAÇÃO Ativação ocorre quando os indivíduos tornam-se conscientes das questões ou preocupações importantes para eles, quando gatilhos diferentes podem ativar os indivíduos dentro de uma organização e esta fase se completa quando os indivíduos desenvolveram um nível suficiente de clareza sobre suas preocupações. Mobilização mobilização implica a elevação de consciência do indivíduo para o nível de organização e fornece para a tomada de decisão estratégica implicações importantes por duas razões: os contornos gerais do potencial de mudança estratégica começam a surgir e a articulação pública de questões tende a remodelar a realidade social que os indivíduos muitas vezes internalizam como fato. Coalizão uma aliança surge na medida em que a consciência de coletividade lida com inevitabilidade para solucionar os problemas estratégicos e essa mesma aliança é considerada transitória, sendo que os membros não possuem os mesmos recursos de poder/influência e o ambiente que a aliança decreta é caracterizado por um grau de conflito. RESOLUÇÃO Encontro a partir do momento que a aliança inicia o patrocínio de sua alternativa estratégica predileta, a tomada de decisão entra em uma fase de interação da aliança com outras entidades organizacionais. Decisão quando a fase anterior termina, zonas de consenso e dissenso tornam-se mais claras e as implicações das alternativas políticas começam a ser entendidas. OUIMET Os jogos de poder – ou habilidades políticas – utilizados pelos líderes bem-sucedidos têm interessado a uma miríade de autores. As numerosas monografias e artigos científicos e profissionais sobre esse assunto explicam em detalhes como os líderes que possuem poder organizacional fazem para produzir ainda mais e, assim, incitar seus funcionários a se superar para alcançar os objetivos da empresa. Por outro lado, poucos estudos avaliaram a possível existência de jogos de poder para os atores organizacionais desprovidos de recursos. O que fazem os indivíduos que possuem pouco poder para evoluir e progredir na estrutura hierárquica da empresa? Existem jogos de poder para os atores pouco poderosos e próprios a situações organizacionais específicas? Este artigo constitui uma tentativa de concepção de uma tipologia dos jogos de poder explorados pelos atores que dispõem de limitados meios de atuação. PETTIGREW (Strategy Formulation as a Political Process) A formação de estratégia em organizações é um processo contínuo. Dilemas específicos dentro da empresa, ou no ambiente da empresa, pode elevar a consciência da estratégia dos membros da organização e permitir que nós, como analistas, pensar a formulação da estratégia como um processo intencional construído em torno de certas decisões discretos; mas a estratégia está sendo formada implicitamente o tempo todo. As escolhas são feitas e postas em prática em processos envolvendo indivíduos e subgrupos, em vários níveis de organização, que se desenvolvem dentro do padrão de pensar sobre o mundo, avaliando que o mundo, e agir sobre esse mundo que chamamos de estratégia. Estudo do processo de formulação da estratégia envolve, portanto, análises de ambos os eventos de decisão discretas e identificáveis e dos caminhos para e os resultados desses eventos de decisão, em conjunto com as conexões entre as decisões sucessivas ao longo do tempo. SARAIVA & SANTOS (Estratégias de Poder de Trabalhadores Industriais) O mainstream das discussões sobre o poder, via de regra, aborda atores organizacionais que desfrutam de recursos para exercê-lo, como as condições de posse de meios de produção, de localização, de classe ou de conhecimentos técnicos, seja na organização ou na sociedade. Contudo, mesmo com toda a tecnologia gerencial de dominação e exploração desenvolvida ao longo do século XX, os trabalhadores usam estratégias políticas para resistir e influenciar os possuidores de recursos, tentando, com essas manobras, alcançar seus próprios objetivos. Neste artigo, o objetivo foi analisar as estratégias de poder de atores sociais desprovidos de recursos nas organizações. Pautado por uma pesquisa qualitativa, o estudo se baseou em dezoito entrevistas com trabalhadores de uma siderúrgica selecionados pelos critérios de tempo de casa e acessibilidade. Os dados coletados, tratados mediante a análise do discurso, indicam quatro estratégias de poder utilizadas pelos trabalhadores: 1. experiência barganhada com base no saber oriundo da experiência; 2. diversificação de vínculos afetivos com grupos detentores e não detentores de recursos; 3. obediência submissa para obtenção de reconhecimento, permanência e/ou valorização futura; e 4. popularidade planejada como meio de autoproteção calcada em visibilidade e bom relacionamento. Conclui-se que, embora os elementos formais manifestem o poder real na organização, para o alcance dos seus próprios objetivos, os trabalhadores interpretam as regras do jogo e constroem estratégias dinâmicas no contexto em que se inserem, exercendo, assim, o poder. As principais contribuições, no nível macro de análise, referem-se à problematização das implicações da ideia de propriedade privada, que não esgota a dinâmica política nas organizações. No nível meso, este estudo problematiza a objetividade do conhecimento produzido na área da Administração que, como ciência, antes de ser aplicada, é social e, por isso, precisa dos indivíduos para existir, e não pode ser construída à sua revelia. No nível micro, as contribuições destacam que o caráter social é tão importante quanto o econômico no contexto organizacional. Há racionalidades – no plural – coexistindo e competindo nas organizações, algo que os teóricos organizacionais não podem negligenciar, sob pena de reduzir a organização a uma ficção vazia, distinta da dinâmica organizacional efetiva. VIII – A construção de sentidos em estratégias GIOIA & CHITTIPEDDI (Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation) Este artigo relata um estudo etnográfico da iniciação de um esforço para a mudança estratégica em uma grande universidade pública. Ela desenvolve um novo quadro para a compreensão do caráter distintivo dos estágios iniciais de mudança estratégica, acompanhando o primeiro ano da mudança por meio de quatro fases (rotulados como previsão, sinalização, re-visionar e energizante). Esta abordagem interpretativa sugere que o principal papel do CEO em instigar o processo de mudança estratégica pode ser melhor compreendido em termos dos conceitos emergentes de 'sensemaking' e 'sensegiving'. As relações entre estes conceitos centrais e outros domínios teóricos importantessão então atraídos e implicações para a compreensão da mudança estratégica de iniciação são discutidos. Em termos gerais, a mudança envolve uma tentativa de alterar a atual forma de pensar e agir por membros da organização. Mais especificamente, a mudança estratégica envolve uma tentativa de alterar os modos atuais de cognição e ação para habilitar a organização a aproveitar as oportunidades importantes ou para lidar com as ameaças ambientais consequentes. O CEO precisa primeiro entender os ambientes interno e externo da organização e definir uma concepção da organização (através de um processo que é rotulado como sensemaking). Na sequência deste trabalho interpretativo pelo CEO (ou equipa da alta gestão), uma visão abstrata da organização mudada evolui e é divulgada aos stakeholders (através de um processo de rotulado como sensegiving). O início da mudança estratégica pode ser vista como um processo pelo qual o CEO faz sentido de uma visão alterada da organização e se engaja em ciclos de atividades de construção social, negociados para influenciar stakeholders a aceitarem essa visão. Metodologia A abordagem interpretativa tem base no pressuposto de que a compreensão e a ação humana são baseados na interpretação das informações e dos eventos pelas pessoas que vivem deles. Portanto, dependem do significado atribuído a qualquer conjunto de eventos, ou seja, são construídos socialmente e inevitavelmente subjetivos. Também é limitada pelo contexto de objetivos que os atores humanos procuram atingir. O pesquisador adota o duplo papel simultâneo de participante ativo nas atividades da organização e observador dessas atividades. A abordagem etnográfica envolve a imersão no contexto social em estudo. Cada interação e experiência constitui dados que devem ser interpretados, normalmente, em forma de uma narrativa ou história jornalística. Um segundo pesquisador de fora assume o papel de um investigador mais destacado que analisa os dados mais "objetivamente", e ajuda o etnógrafo com seus esforços de interpretação. Os resultados representam três perspectivas diferentes: (1) uma visão de primeira ordem da perspectiva do etnógrafo; (2) uma visão de primeira ordem relacionada com base na perspectiva dos informantes; e (3) uma visão de segunda ordem a partir da perspectiva do pesquisador de fora induzida a partir dos dados brutos e os resultados de primeira ordem. Contexto A pesquisa foi feita em uma Universidade grande, pública, de vários campus. Universidades são caracterizadas por uma multiplicidade de objetivos, o poder difuso, os processos de tomada de decisão aparentemente caóticos, e são frequentemente politizada em seu funcionamento. A gestão destas organizações é muitas vezes difícil porque os profissionais neles não são bem-disposta a ser gerido e guardam zelosamente a sua autonomia e direito de participar nas principais decisões que afetam suas organizações. O projeto de pesquisa teve início com a chegada de um novo presidente, que imediatamente lançou um esforço estratégico de mudança. Durou 2 anos e meio, com um período seguinte de observação de resultados e acompanhamento de entrevistas com informantes. O objetivo declarado do esforço de mudança estratégica foi tornar a universidade uma universidade pública 'Top 10' combinando as capacidades internas com as oportunidades externas e alterando a estrutura da universidade para melhor estar de acordo com o "mercado" acadêmico e social do final dos anos 1980 e 1990. Análise A fase inicial do esforço de mudança progrediu de "Envisionar” para a “Sinalização”, para “Re-Visionar” e, eventualmente, a uma “Energizar”. Envisionar: esta fase durou por cerca de 3 meses antes da tomada de posse do novo presidente até cerca de um mês depois. Assim, o processo de mudança estratégica, na verdade, começou antes de sua termo formal. Ele rapidamente começou a evoluir de uma visão estratégica embrionário para a universidade, que foi baseado em um esquema interpretativo pessoal, derivada de sua experiência institucional prévia e aplicada ao contexto atual e histórico da universidade. Sinalização: esta fase se sobrepôs a primeira fase um pouco e durou cerca de 3 meses. Ele começou com a chegada do novo presidente e foi definida principalmente pela declaração pública do esforço de mudança estratégica. O processo (de mudança estratégica) envolve fazer todo mundo falar e pensar e se preocupar e olhar ao redor, e considerar alguns dos pressupostos que estamos fazendo sobre a universidade, para que possamos desenvolver um entendimento comum. Re-Visionar: esta fase teve início por volta do quarto mês e correu cerca de 6 meses. O Presidente tinha lançado uma série de iniciativas e ideias para a mudança estratégicas propostas envolvendo unidades ou programas específicos. Algumas dessas iniciativas chamados para a reestruturação, outras chamadas para o crescimento, e outros ainda pediu contenção. Essas diferenças tiveram o efeito líquido de difundir a oposição e, assim, impediu a resistência dos aglomerando-se em uma frente unida. Energização: esta fase se sobrepôs ao prazo de oposição da fase anterior, até certo ponto, porque alguma resistência continuou mesmo depois do compromisso generalizado para o esforço de mudança se tornou solidificado, e estendeu-se para além do final do primeiro ano do CEO. A influência recíproca que caracteriza esta fase resultou em um compromisso mais amplo e mais forte impulso para todo o esforço de mudança. Marcou o fim efetivo da fase de iniciação da mudança estratégica. Conceitos A análise mais teórica (de segunda ordem) sugeriu duas grandes dimensões para um quadro explicativo: sensemaking e sensegiving. No contexto deste estudo, sensemaking tem a ver com o significado construído e reconstruído pelas partes envolvidas enquanto tentam desenvolver uma estrutura significativa para a compreensão da natureza da mudança estratégica. Sensegiving tem a ver com o processo de tentativa de influenciar o sensemaking e significado construído de outros em direção a uma redefinição da realidade organizacional. Estes processos ocorrem de maneira iterativa, sequencial e recíproca, e envolvem não apenas o presidente e sua equipa de alta gestão, mas também as partes interessadas internas e externas e constituintes da universidade. Sensemaking: o novo presidente fez frequentes viagens para a universidade antes de assumir o cargo, tentando desenvolver uma impressão geral sobre a sua história, cultura, pontos fortes e pontos fracos. Durante este período, ele comparou a universidade à universidades anteriores em que ele tinha sido chanceler e decidiu em programas que poderiam ser replicados. Nos estágios iniciais de seu mandato, ele também contratou consultores, se reuniu com os principais membros do Conselho de Curadores e outras partes interessadas importantes, participou de seminários sobre as principais iniciativas, ouviu comentários de membros de nível inferior sobre suas opiniões sobre o potencial da universidade, e leu documentos e estudos de viabilidade desenvolvidos por assessores-chave. Todas essas atividades indicam um processo de sensemaking em ação: uma imagem estratégica para a universidade foi gradualmente cristalizando. Todos os envolvidos estavam tentando descobrir o significado do esforço de mudança estratégica proposta, qual seria o seu efeito sobre eles, e o que seu papel implicaria na mudança (que em alguns casos, levou à resistência às mudanças propostas). Sensegiving: o presidente anunciou o esforço de mudança estratégica, fez mudanças de pessoal nos níveis altos, e reuniu-se com vários grupos na organização para abraçarem a sua visão. Essas atividades indicam que o presidente havia adotado um modo sensegiving. Agora ele estava tomando ações encenadas que transmitiam à universidade a natureza de sua visão, os valores que lhe estão subjacentes, e as mudanças reaisque ele queria alcançar, como resultado. A intenção era fornecer uma interpretação viável de uma nova realidade e influenciar os stakeholders a adotá-la. Assim, ao invés de fazer sentido de uma situação para si mesmo, ele estava agora em um modo de fazer sentido para os outros. Considerando as fases (Envisionar, Sinalização, Re-Visionar e Energização), pode-se perceber uma relação com o ciclo básico de sensemaking e sensegiving. Assim, torna-se possível desenhar um modelo de processo que integra as duas análises. Na figura, sensemaking é representado simbolicamente por linhas convergentes e sensegiving por linhas divergentes. Fase 1 é um esforço sensemaking em que o presidente procura dar sentido à nova situação, criando uma visão de orientação para a universidade (envisionar). Fase 2 é um esforço sensegiving pelo CEO, onde ele tenta comunicar essa visão para as partes interessadas (sinalização). Fase 3 é um esforço sensemaking pelas partes interessadas, no qual eles tentam entender o significado da proposta de visão para eles e rever a sua compreensão (re-visionar). Fase 4 é um esforço sensegiving por estas partes interessadas, no qual eles respondem à visão proposta e tentam influenciar sua forma, mas também é uma fase marcada pelo compromisso de toda a organização para a ação em direção à visão (energização). O ciclo de feedback indica que as atividades sensegiving das várias partes interessadas também leva a algumas modificações para a visão defendida [re-visioning] por parte do CEO e equipa da alta gestão. O ciclo de sensemaking e sensegiving correspondem a períodos dominados pela compreensão e influência, respectivamente. Ou seja, as fases de criação de sentido (sensemaking) são aquelas que lidam principalmente com os processos de compreensão e as fases sensegiving são aquelas que dizem respeito a tentativas de influenciar a maneira que a outra parte entende ou faz sentido. Conclusão O início da mudança evoluiu através de quatro fases, encontradas na análise de segunda ordem para corresponder as iterações progressivas de processos de sensemaking e sensegiving. Os ciclos de sensemaking e sensegiving também foram observados para corresponder a ciclos caracterizados por situações ou períodos de compreensão e influência, ou, alternativamente, como ciclos tipificados pela cognição e ação, respectivamente. Muitas atividades presidenciais tiveram um forte componente simbólico que serviu para informar, para direcionar o esforço, motivar, e, assim, facilitar o processo de mudança estratégica. Estes resultados enfatizam os aspectos simbólicos e de significado da construção da função de CEO. O ambiente de ensino superior tem sofrido uma mudança significativa que tem exigido as universidades operarem mais como empresas, e pensar sobre tais conceitos como análise competitiva, estratégias de diferenciação, etc. Esta mudança fez com que as universidades agora devam "agir estrategicamente", devido o crescente apelo para as instituições de ensino serem mais responsáveis perante a sociedade e justificarem seus "retorno do investimento". O papel simbólico do CEO durante o início da mudança estratégica pode ir além de meramente expressão de valores, crenças, ações, - como tem sido tradicionalmente argumentado. Ele também pode ser um instrumento para a realização de mudanças. Ou seja, as construções simbólicas usadas para criar sentido para os outros (sensegiving) são fundamentais para a eficácia da fase crítica de propor e iniciar um esforço global de mudança. A natureza da mudança resultante depende do tipo de realidade negociado que o CEO e equipa da alta gestão são capazes de chegar a outras partes interessadas da organização. Neste processo de negociação cada grupo tenta vender sua visão de futuro para os outros (sensegiving), ao mesmo tempo em que está envolvida no processo de tentar descobrir o que os outros querem e atribuir significado a ele (sensemaking). O início do processo de mudança envolve um conjunto de atividades da alta gestão que são fundamentais para a eficácia do processo global de mudança. Essas atividades são simultaneamente simbólica e substantiva, envolvem processos recíprocos de cognição e ação, e implicam ciclos de compreensão e influência, tudo qual pode ser resumido sob os conceitos de sensemaking e sensegiving. ROULEAU (Micro-Practices of Strategic Sensemaking and Sensegiving: How Middle Managers Interpret and Sell Change Every Day) Este documento analisa o funcionamento do sensemaking primário em curso e micro-práticas sensegiving pelo qual gerentes de nível médio interpretam e vendem mudança estratégica na interface organizacional. Através de rotinas e conversas relacionadas com a implementação de uma mudança estratégica em uma empresa de roupas top-of-the-line dos gerentes médios, o artigo mostra como elas contribuem para renovar os laços com as partes interessadas, em particular clientela, inspirando-se em seu conhecimento tácito. Análise interpretativa dessas rotinas e conversas destaca quatro micro-práticas de sensemaking estratégico e sensegiving: traduzindo a orientação, sobrecodificação estratégia, disciplinando o cliente, e que justificam a mudança. O documento apresenta uma perspectiva prática de sensemaking e sensegiving. Ele termina sugerindo a necessidade de olhar para o papel dos gerentes de nível médio como intérpretes e vendedores de mudança estratégica, a nível micro para uma melhor compreensão da sua contribuição para sustentar a vantagem competitiva por meio de suas atividades cotidianas. Nos estágios iniciais de mudança estratégica, a alta gerência deve explicar para atores externos à organização, em suas próprias palavras e em diversas situações do cotidiano, por que a empresa decidiu mudar sua estratégia e o que é sua nova estratégia. Sucesso ou fracasso na mudança estratégica depende de como os gestores interpretam e promulgam a nova orientação, durante suas interações e conversas. Gioia e seus colegas definem sensemaking e sensegiving estratégicos como dois processos complementares e recíprocos. Sensemaking tem a ver com a forma como os gestores compreendem, interpretam e criam sentido para si com base nas informações em torno da mudança estratégica. Sensegiving tem a ver com suas tentativas de influenciar o resultado, para comunicar os seus pensamentos sobre a mudança para os outros, e para ganhar o seu apoio. Um implica o outro e não pode existir sem ele. Esses processos foram o resultado de racionalizações simbólicas baseados em conhecimento objetivo, através de esquemas de pensamento em torno da mudança, utilizados de forma racional e conscientemente conhecida na empresa. No entanto, sensemaking e sensegiving também resultam de processos inconscientes que estão relacionados à experiência prática dos atores. Na verdade, o conhecimento tácito parece ser tão importante quanto o conhecimento explícito e consciente sobre a mudança estratégica pretendida. Dada a sua posição hierárquica, gerentes de nível médio não compartilham o mesmo nível de consciência da estratégia corporativa como os altos gestores. Além disso, porque muitas vezes eles têm de "apagar incêndios" durante a implementação da mudança, grande parte de sua ação convida sua consciência prática. O que permite que esses gerentes deem vários significados para fatos objetivos, portanto, está nas raízes que compartilham dentro de estruturas sociais - de gênero, raça, profissão, e assim por diante. Na verdade, sensemaking e sensegiving não pode ser dissociada da forma sociocultural do conhecimento tácito, tanto quanto de sua forma semântica. Contexto A mudança estratégica examinada diz respeito ao domínio de mercado de um fabricante canadense de roupas femininas top-of-the-line. No entanto, a forte concorrência estrangeira nesse tipo de roupa fez com que esta posição ficasse difícil de manter. A alta gestão deuuma nova orientação estratégica para a empresa, ampliando sua linha de produtos para baixo. A implementação desta nova orientação começa com o lançamento de uma nova coleção com o objetivo de democratizar o produto de modo a atingir uma clientela mais ampla. É uma pequena empresa com vendas de cerca de US$ 6 milhões (canadense) e cerca de 200 funcionários. A equipa de gestão é composta por 15 pessoas, incluindo gestores de topo (o presidente, dois vice-presidentes, e da Controladoria), gerentes de nível médio (quatro gerentes de vendas e dois gerentes de coleta) e gerentes mais baixos (dois chefes de serviços ao cliente e três pessoas, respectivamente responsáveis pelas contas, processamento de informações e operações). Em Quebec, há uma situação que constitui um microcosmo do debate histórico e político entre falantes de inglês e francês A divisão de tarefas de gestão é claramente baseada no gênero: homens devem tomar decisões e executar as operações internas, enquanto as mulheres são responsáveis por iniciar, coordenar, e por cuidar das relações com clientes. A análise dos dados foi baseada na reconstituição de episódios representativos relacionados com a mudança estratégica (reuniões, eventos, discursos). A filosofia de vendas da gerente de vendas foi claramente centrada no cliente. Ela modificou as rotinas de venda de três maneiras: (1) através da construção do produto simbolicamente; (2) telefonando para clientes; e (3), explorando a "sensação" do mercado. O sucesso da apresentação da nova coleção foi em grande parte baseada em sua visibilidade e acessibilidade aos meios de comunicação. O gerente de coleção apresentou a coleção para: (1) os meios de comunicação; (2) um cliente privado; e (3) uma das partes interessadas. Na análise interpretativa de primeiro nível, as rotinas e conversas foram divididas em unidades que contém uma ação (por exemplo, escrever uma mensagem em torno da coleção). No total, 39 ações foram identificados (Tabelas I-IV) e cada uma dessas ações foi então examinada usando as seguintes perguntas: (A) Qual é o significado desta ação para o ator? (B) Qual é o seu significado para o interlocutor? (C) Quais são as regras profissionais subjacentes? (D) Quais são as regras sociais subjacentes? Através deste procedimento, foram identificados quatro micro-práticas estratégicas de sensemaking e sensegiving. Traduzindo a nova orientação Quando os dois gerentes de nível médio explicam por que a empresa decidiu fazer uma nova coleção, eles nunca relacionam todos os eventos que levaram a esta decisão estratégica. Eles nunca mencionam que a decisão foi difícil de fazer. Ao invés disso, eles escolhem elementos que dão uma imagem positiva da nova orientação. Cada vez eles compõem uma nova história em torno da coleção. Cada história apresenta uma explicação plausível e credível, tendo em conta os gestores tiveram conhecimento tácito das relações anteriores com os seus interlocutores. Como veículo de sensemaking, a retórica de moda estabelecer conexões e relações entre os atores e explicar a mudança, habilmente referindo-se a significados compartilhados. Evocando sutileza e suavidade (com flores), enfatizando a roupa prática, a dimensão utilitária (que pode ser usada em qualquer lugar), traduziu a nova orientação estratégica através da criação de significado que pode chegar a um grande número de mulheres. O efeito da micro-práticas de tradução em sensemaking estratégica depende da capacidade dos atores de usar seu estoque de conhecimento tácito para compreender o significado dos acontecimentos no momento em que eles acontecem e reflexivamente avaliar as consequências de seus gestos e até mesmo palavras mais comuns. Codificando a Estratégia O contexto social fortemente contaminado por diferenças culturais entre falantes de inglês e francês. O ato de inscrição palavras e ações em torno da estratégia nos códigos profissionais e socioculturais adequadas ao interlocutor é chamado de excesso de codificação. Utilizar outros códigos socioculturais é intrínseco à interação e comunicação, a fim de criar significado. Na verdade, sensemaking na vida cotidiana é criado através desta amálgama de um conjunto acabado de informações acerca dos recursos de uma organização (dados por exemplo, técnicos, financeiros e simbólicos em torno da nova coleção) e outros elementos dos sistemas de semi-acabados (por exemplo, regras de vendas ou design) ou sistemas inacabadas (por exemplo regras socioculturais e de gênero). O conhecimento tácito dos atores pertencentes a estruturas sociais fornece aberturas para se juntar à conversa e também fornece pontos de referência para a tomada de sentido da realidade. Disciplinando o Cliente Consiste em convencer as pessoas de fora da organização, especialmente a clientela, para apoiar o seu reposicionamento em um novo nicho de comprar roupas da coleção. De acordo com Foucault (1977), a disciplina vem de uma organização meticulosa de gestos, palavras e objetos que permite uma utilização ótima do espaço, corpos e pensamentos. Consiste na utilização de diversas táticas - simbólicas, corporais e discursivas – para influenciá-los subjetivamente e ter sucesso em convencê-los a adotar o novo produto que incorpora a mudança estratégica. Através de seu conhecimento implícito de vendas e design, esses gestores estão criando sentido para os outros e difundindo significados em torno da mudança. Justificando a Mudança Consiste em fornecer "bons" motivos para os atores externos adotarem a mudança. Informalmente, esses gerentes referiram-se aos interesses do cliente e legítimas mudanças desejadas no produto para justificar o reposicionamento da empresa no mercado. A gerente de vendas foi clara sobre a sua filosofia em relação a clientes e ela adaptou esta filosofia em seus menores gestos para reestruturar as relações do dia-a-dia com a clientela. Basear-se no discurso dos clientes em suas rotinas e conversas ajudaram os gerentes a comunicar a nova orientação, protegendo esta reputação. Assim, o cliente tornou-se um “sujeito ativo empreendedor”. Privilegiando discurso dos clientes, os gerentes puderam evitar discutir os problemas internos da empresa com pessoas externas. Ele contribuiu para mascarar o papel dos gestores no reposicionamento da empresa. Todas as rotinas e conversas examinados combinam sinergicamente as quatro micro-práticas em arranjos de signos verbais e simbólicos. Eles simultaneamente envolvem dizer às pessoas as histórias que eles queriam ouvir sobre a coleção (tradução), inscrevendo os seus discursos e atos nos códigos sócio-culturais apropriados de seus interlocutores (sobrecodificação), produzindo efeitos subjetivos e emocionais em torno da mudança (disciplinar), e proporcionando um conjunto de boas razões para adotar o produto (justificando). Como intérpretes sociais competentes, os dois gerentes de nível médio exibiram experiência profissional e os códigos sociais de forma adequada e no momento certo para influenciar a mudança. Mais especificamente, eles foram capazes de se adaptar a maneira como explicar a mudança dependendo de seus interlocutores e mostrar emoções apropriadas, a fim de atrair a atenção de pessoas externas. Em outras palavras, esses micro-práticas foram produzidos através de rotinas e conversas como o resultado da competência humana mundana em ação. Uma explicação de primeira ordem tem como objetivo revelar como as características centrais do plano estratégico foram definidos nas fases iniciais de mudança. Uma explicação de segunda ordem tenta discernir uma compreensão mais profunda destes processos, observando os padrões de evolução das narrativas, histórias e discursos apresentados pela gestão de topo para as diferentes partes interessadas sobre a mudança estratégica. A explicação de terceira ordem explora como os processos de sensemaking e sensegiving estratégicos são constituídaspor meio da comunicação e ação nas rotinas diárias e conversas. No nível organizacional, estes micro-práticas pode estar ligada a capacidade dos gerentes de nível médio para interpretar e sintetizar o conhecimento de ambos os altos gestores e da linha de frente. Centrando-se sobre o conhecimento tácito dos gerentes de nível médio - ao invés de examinar suas percepções explícitas de mudança e seus papéis nela -, esta análise revela os micro-práticas subjacentes inerentes às habilidades conquistadas dos agentes, o que traz à tona a importância estratégica de atividades que normalmente não seriam consideradas "estratégicas". Eles demonstraram que gerentes de nível médio com posições formais em sub-unidades de abrangência de fronteira relataram níveis mais elevados de atividade estratégica e influência do que outros gestores. Em um ambiente econômico em movimento rápido, é preciso reconhecer que cada interação que um gerente médio tem com um público externo é potencialmente relevantes para a forma como o ator externo interpreta a estratégia da organização focal. Conclusão O conhecimento tácito dos gestores de nível médio utilizado ao longo das suas micro-práticas de sensemaking e sensegiving, constitui como ativo estratégico em um mundo onde a criação de valor reside nos detalhes. Gerentes de nível médio de sucesso empregam uma variedade de habilidades práticas, incluindo as capacidades criativas e emotivas relacionadas com as suas competências profissionais e sociais. Ajudar gerentes de nível médio a entender o mapeamento sociocultural de sua indústria seria torná-los melhores navegadores na venda de mudança estratégica para a clientela e outros. Para isso, seriam necessários seminários para o desenvolvimento de um maior auto-conhecimento, a aquisição de habilidades de comunicação e desenvolvimento da capacidade de análise sociológica do gerente médio. Além disso, a organização deve reconhecer a importância do conhecimento tácito. Há um esforço dos estudiosos para compreenderem como os altos executivos criam significados (sensemaking) em torno da mudança pretendida e como a negociam com os membros da organização e com os stakeholders. A difusão de significados em torno dessa mudança pode não estar associada somente com as ações dos gerentes internos. O papel dos gerentes de nível médio como intérpretes e vendedores de mudança estratégica em nível micro. Ao se proceder uma mudança estratégica, consultam-se várias fontes, tais como funcionários, stakeholders, consultores, objetivando obter subsídios para melhorar sua visão e, consequentemente, formular as mudanças. Ou seja, através desse processo de cognição e entendimento procura-se atribuir sentido (sensemaking). Sensemaking estratégico e sensegiving são produzidos e reproduzidos diariamente, demonstrando como esses processos são ancorados no conhecimento tácito dos gerentes e em um contexto social mais amplo. Acrescentando que nas fases iniciais de mudança estratégica, o significado da mudança interna também deve ser criado e compartilhado com atores externos. Como sensemaking e sensegiving também resultam de processos inconscientes – ou seja, relacionados à experiência prática dos autores – conhecimento tácito é tão importante quanto conhecimento explícito. Justificativa para se estudar gerentes intermediários: são a ponte entre os executivos de alto nível e o chão de fábrica. Logo, são eles que possibilitam a mudança estratégica por meio do sensemaking e sensegiving em sua rotina e contato direto tanto com os stkeholders externos quanto internos. A interface organizacional é o local ideal para olhar sensemaking estratégico e sensegiving, devendo- se observar o contexto sociocultural, pois a possibilidade de criar sentido e influenciar os outros em um contexto de interação não é claramente definida pelo conhecimento, pressupondo-se interações com gerentes, agentes externos e estruturas sociais contraditórias às que pertencem - e que utilizam conhecimento sociocultural tácito como recursos simbólicos para legitimar suas ações e convencer os outros. SAMRA- FREDERICKS (Strategizing as Lived Experience and Strategists' Everyday Efforts to Shape Strategic Direction) Este documento reúne as etnográfica e etnometodológica/conversação de tradições analíticas para delinear uma abordagem inovadora e multidisciplinar para a pesquisa de estrategistas no trabalho. Etnografia é premissa observação close-up que ocorrem naturalmente em rotinas sobre as dimensões tempo/espaço e análise de etnometodologia/conversa, em cima de um estudo das práticas das pessoas e inerentes 'métodos' tácitos para fazer vida social e política, muito do que é realizado através de conversa. Através da observação e registro de estrategistas baseado em entrevistas rotinas interativas e de desenho em estudos seminais no âmbito das ciências sociais, o trabalho tem como objetivo traçar um número de rotas de análise para uma análise detalhada de competências linguísticas e formas de conhecimento dos estrategistas para estratégias. Isto inclui o seu discurso da moral e da montagem de emoção como eles constroem uma definição compartilhada do futuro. Para ilustrar a abordagem e seu escopo, o trabalho baseia-se em uma etnografia informada. Ele irá se concentrar especificamente sobre aspectos da base relacional de retórica de efetividade estratégica como constituída por um estrategista que foi julgada, de entre um grupo de seis, ter influenciado os processos estratégicos. SAMRA- FREDERICKS (Understanding the Production of ‘Strategy’ and ‘Organization’ through Talk Amongst Managerial Elites) O documento baseia-se em pesquisa etnográfica que também colocou no centro das atenções a gravação das elites gerenciais que cotidianamente e naturalmente ocorrem rotinas interativas baseadas em entrevistas ao longo do tempo/espaço. Para entender essas rotinas, foram implantados uma série de "caminhos" teóricos e analíticos. Análise da Conversação, como um ramo de estudo etnometodológica, desde uma base crucial para análises refinadas dos 'métodos' e procedimentos de raciocínio utilizados pelas elites gerenciais. Da mesma forma, no entanto, na condução de análises da atividade humana, noções esquivas, como interesses, preferências, objetivos, o poder e as suas biografias de negociações realizadas antes também tona. O componente etnográfico pode fornecer um meio de estudar cuidadosamente a história, cultura e política. As questões teóricas e analíticas ao tentar abranger tanto transcrição - intrínseca e extrínseca - transcrição 'dados' são então consideradas aqui contra uma pequena faixa de interação. Foi um momento ocasionado em um fluxo de interações onde as elites gerenciais ostensivamente procuraram moldar a direção estratégica . O que eles fazem , é claro, é sempre produzir "organização", que, em seguida, trabalhar por tempo próxima ao redor ações. O documento também inclui um breve comentário sobre a questão das relações entre o que tem sido chamado de aspectos micro e macro de "realidade". LAVARDA ET AL (How Middle Managers Contribute to Strategy Formation Process: Connection of Strategy Processes and Strategy Practices) O papel da gestão do meio é essencial na gestão de processos de formação de integração e estratégia emergente. Ressaltamos a importância do seu papel de ligação no nível organizacional micro e macro oferecendo uma contribuição muito importante ao analisar a perspectiva de estratégia como prática integrativa e processo de formação da estratégia. O principal objetivo desta pesquisa é analisar a relação entre o processo de formação da estratégia de integração e os papéis de gestão do meio sob a perspectiva de estratégia como prática. Para verificá-la, adotamos uma metodologia qualitativa deslocação de uma análise de caso em uma Universidade espanhola. Os dados foram coletados por meio de entrevistas pessoais com membros dediferentes níveis da Instituição, análise de documentos e observação direta. Em antecipação de alguns resultados descobrimos que a Universidade desenvolve um processo de formação da estratégia integrada e confere à gestão do meio um papel importante estendeu por todo a organização. MARANHÃO & SARAIVA (ENSAIO: diálogos entre a estratégia e teoria do espaço social: uma proposta) A concepção racionalista é insuficiente para dar conta da dinâmica estratégica, já que os gestores das empresas nem sempre baseiam suas decisões na racionalidade. Neste ensaio, pretende-se situar a discussão sobre estratégia organizacional no campo social, assumindo-se que a estratégia é fruto da construção social da realidade porque a organização se ajusta (não se antecipa), de um lado, a fatores macro e micro ambientais, e, de outro, aos anseios dos seus dirigentes. Rompe-se a partir da teoria do espaço social de Pierre Bourdieu a visão de que o real é dado, ao se assumir que a construção estratégica é uma espécie de caleidoscópio, em que o indivíduo tem um papel ativo na compreensão da realidade, nela interferindo diretamente. Conclui-se que a forma como cada gestor analisa o ambiente depende do lugar que ocupa no espaço social, o que vai determinar que fatores considerar, avaliar e hierarquizar em uma análise ambiental e como define e implanta a estratégia. Pretende-se com esta proposta contribuir para o entendimento da estratégia como sendo socialmente construída a partir da junção de variáveis racionais e também simbólicas e culturais, ampliando a visão que se tem do processo estratégico e de seus desdobramentos na organização. IX – A estratégia como prática social SANTOS, SETTE & TURETA (A Estratégia Como Uma Prática Social: Em Busca do Que Seja “Fazer Estratégia”) O ensaio teórico que aqui se desenvolve tem como objetivo fundamental contribuir para a discussão sobre o conceito da estratégia nas organizações trazendo “à baila” aspectos da teoria das práticas sociais (Schatzki, 1996, 2001; Reckwitz, 2002) que têm sido pouco explorados nos estudos organizacionais e podem ajudar na discussão sobre a relevância prática dos estudos “acadêmicos” em estratégia. Para tanto, são apresentadas e discutidos alguns dos pressupostos básicos sobre os quais tem sido construída a perspectiva da estratégia como prática (Whittington, 1996, 2002, 2003). Essa é uma abordagem que vem se consolidando e ganhando espaço na academia, principalmente europeia, desde que Whittington (1996) expôs a sua preocupação com o fato de que ainda sabemos muito pouco sobre as atividades executadas pelos estrategistas na sua rotina diária do fazer a estratégia. Sua preocupação fundamental está em desvendar a forma como a estratégia é feita, quem a faz, e o que essas pessoas utilizam para fazê-la. O objetivo do texto é contribuir para a discussão sobre o que é a estratégia, acrescentando as teorias das práticas sociais. Apresenta a estratégia como prática de Whittington, que se preocupava com o fazer estratégia, como os estrategistas traduziam a estratégia em atividades diárias, na rotina. Queria descobrir como a estratégia é feita, quem a faz e o que as pessoas utilizam para fazê-la. Porque é algo para se preocupar- se? Muita pouca importância tem sido dada para a realidade em si. Concepções teóricas tem se tornado mais importantes do que a vida real. Pode-se notar desacordos ontológicos e epistemológicos que estabelecem dualidades teóricas/metodológicas (objetividade/subjetividade; estratégia deliberada/emergente; conteúdo/processo; pensamento/ação; formal/informal; cima pra baixo/baixo pra cima). Pode-se notar a dúvida quanto à relevância prática dos estudos acadêmicos. A estratégia como prática não tem a pretensão de resolver todos os problemas, mas possibilita avanços no debate. Percebe-se que, na prática, não encontramos cada um dos animais previstos por Mintzberg em O Safari da Estratégia, mas sim criaturas realmente estranhas. Os modelos teóricos são muito simplificados. ! Síndrome do Ornitorrinco (Vasconcelos, 2001). O que Whittington diz é que, quanto mais estudamos o dia-a-dia dos estrategistas enquanto praticam a estratégia, maior é a chance de entender o que é afinal a estratégia. Estratégia não é exclusiva das organizações. É prática (atividade) realizada pelas pessoas (Whittington admite sua própria incapacidade, pois não pode aconselhar ninguém quanto á prática da estratégia. Não sabe o que é fazer estratégia, mesmo que tenha estudado e ensinado. Ele diz que se precisasse de conselhos iria até os colegas que já viveram a experiência). Recuperando prática O que é prática? É o cotidiano, rotina diária, vida vivida. A teoria da prática social está dentro da teoria culturalista, mas não é a única. Há outros 4 tipos dentro das teorias culturalistas. A distinção entre as teorias culturalista e social clássica é importante para situar a teoria da prática social. Os outros tipos de teorias culturalistas (mentalismo, textualismo e intersubjetivismo) se diferenciam quanto à unidade de análise (mente, discurso e interações). A unidade de análise da teoria da prática social são as práticas. Uma prática é social quando se constitui como uma forma de compreender e se comportar realizado por diferentes corpos/mentes, que emerge de diferentes locais, em diferentes pontos no tempo. Ou seja, uma atividade (mental ou corporal) feitas por pessoas diversas, vindo de locais diversos em diversas ocasiões. Prática é a forma rotinizada no qual corpos são movimentados, objetos são manipulados, sujeitos interagem, coisas são descritas e o mundo é compreendido. É o ser do corpo, mais do que usar do corpo. Mais do que manipular objetos/ferramentas, práticas são atividades realizadas pelo corpo humano, incluindo atividades intelectuais como ler. Ainda mais que a execução de atividades corporais, inclui atividades mentais, como dar sentido às coisas, compreender, desejar, saber. Prática é corpo + mente + conhecimento. Tudo isso é social, não é específico de um indivíduo. Faz parte de uma prática social. Para nos engajarmos em uma prática precisamos executar simultaneamente o seu padrão pré-estabelecido, tanto de atividades corporais quanto mentais. Corpos, mentes e objetos são indispensáveis para a prática e, consequentemente, para o social. Os objetos, então, deixam de ser simples intermediários entre as relações sujeito/sujeito (recursos). São fundamentais na constituição do “espaço social”, fazem parte do espaço como práticas também (sujeito/objeto). As práticas sociais vão além do saber o que (knowing that), englobando o conhecimento de saber como (knowing how), de intencionalidade (querer/desejar/evitar) e de emotividade (sentir). Na prática, o conhecimento (forma de compreender o mundo) é fundamentalmente coletivo/compartilhado, e portanto, mais do que a soma dos individuais. Quando uma pessoa deixa uma prática, não leva o conhecimento, a forma de compreender o mundo, em sua plenitude. E se engajar em uma nova prática, deverá aprende-la novamente de acordo com as novas condições. A linguagem e as práticas discursivas são vistas como mais um tipo de prática, e só fazem sentido dentro do contexto da prática. Também contém padrões de atividades corporais e mentais rotinizadas e objetos intimamente interligados, através dos quais os participantes atribuem significados e compreendem o mundo, acima de tudo para fazer alguma coisa. Na rotina há espaço para mudanças, devido à variedade de interpretações dos indivíduos. O indivíduo é praticante, nem totalmente autônomo, nem totalmente submisso. São capazes de entender a si próprios e o mundo. A noção de praticante depende do engajamento em uma determinada prática e na medida que nos engajamos em diversas práticas diferentes ao mesmo tempo nossa condição de indivíduo existe. Somos um ponto onde convergem diversas atividades mentais e corporais. Acontribuição da abordagem das práticas sociais está em direcionar o foco para a prática como algo social, como componente central da vida social onde o entendimento é ordenado e a inteligibilidade articulada. O sensemaking das pessoas será mais efetivo (elas entenderão melhor o que foi passado no sensegiving) quando existir a coerência entre o que é falado e o que é realizado. A coerência pode se dar através de 3 elementos: regras (normas, leis), estruturas teleoafetivas (mais do que afetividades; compreende a manipulação dos sentimentos para se alcançar um resultado) e entendimentos. As regras e as estruturas teleoafetivas são construções sociais e é o entendimento que dará significado para esses dois elementos. Para o autor: Prática = Práxis. A pratica estratégica é o entendimento que se da, é o que emerge das práticas estratégicas (micro atividades) realizadas pelos praticantes. Práticas para o autor = ferramentas, artefatos, tecnologias (pode ser mesa, computador, etc), discursos. Essas práticas evoluem constantemente e se desenvolvem ou se confirmam pelo seu uso pelos praticantes. Os praticantes escolhem as melhores práticas, que vencem as concorrentes e são utilizadas nas interações para engajamento na prática estratégica. O relevante, então, não são somente as práticas, mas as práticas em uso (vencedoras). Prática estratégica é o estudo das atividades ordinárias (diárias, rotineiras) da organização. Wilson e Jarzabkowski se preocuparam também em evitar o reducionismo da estratégia como prática. Adotar um foco muito micro e ignorar o macro, até que esse deixe de ter significado. As forças macro sociais também agem na organização e podem gerar grandes mudanças. É importante considerar o ambiente contextual da organização. A noção de estratégia como prática tem dupla ambição: descer um nível de análise (processo ! prática) para entender o que existe dentro dos processos organizacionais; e subir um nível de análise (processo !práticas) para compreender as práticas originadas e nobilizadas a partir de um contexto social mais amplo. Os três pilares da estratégia como prática: 1) série de atividades situadas e imersas em um contexto mais macro; 2) em contínuo processo de (des)construção em que é articulada a inteligibilidade (sensemaking); 3) através da ação e interação de múltiplos agentes (humanos ou não) que constroem social e historicamente um conjunto e entendimentos, regras e estruturas teleoafetivas que estabelecem os objetivos, ações e emoções que serão aceitos, válidos, legítimos e utilizados para orientar os praticantes. No final, o autor fala dos tipos de pesquisas empíricas que permitem descobrir o que as pessoas envolvidas no estrategizar realmente fazem e como interagem. É através da narrativa das práticas de todos os praticantes envolvidos que pode se descobrir como a prática vem sendo feita. Pode gerar insights importantes, não só acadêmicos, mas também para os estrategistas. RESE, CASALI & CANHADA (Reflexões iniciais sobre comunicação organizacional na abordagem da estratégia como prática social) Na visão da estratégia como prática social, questões antes vistas com foco econômico agora serão vistas como um olhar sociológico também, serão vistas como prática. Uma dessas questões é a comunicação organizacional, que sempre foi vista como instrumento. A comunicação organizacional passa a ser vista como um processo produtor de sentidos e significados, e também permite compreender as interações que permeiam a prática estratégica. Com a perspectiva da estratégia como prática social, é possível entender que um mesmo modelo de estratégia, quando implementado, pode contribuir para atingir os objetivos de uma organização e não ter funcionalidade alguma em outra, podendo até mesmo se constituir como um empecilho ao desempenho organizacional. O contexto socioeconômico e cultural em que a organização está inserida, os significados atribuídos aos modelos, teorias e técnicas utilizadas pelos indivíduos na organização, bem como as interações pessoais, relações de poder e limitações de recursos que condicionam o uso dos modelos serão alguns dos determinantes da maneira como essa estratégia é implementada na prática. O sucesso ou fracasso de uma organização não pode ser atribuído apenas aos modelos, teorias e técnicas em si, mas aos usos que deles são feitos, ou seja, no modo em que são utilizados. A estratégia como prática é entendida como um conjunto de atividades realizadas nas interações e trocas sociais ocorridas entre “agentes da estratégia” (praticantes) nas organizações. A partir dessas atividades surgem práticas, formais ou informais, que constituem a estratégia. A prática da estratégia se dá tanto no processo de formação da estratégia (consolidado em episódios, por exemplo as reuniões formais de formulação da estratégia) como na implementação (que começa com a interpretação dos discursos estratégicos pelos atores sociais responsáveis por esta prática - A interpretação dos discursos faz parte do processo de sensegiving e sensemaking e é aqui que a comunicação se mostra importante). A linguagem deve ser compreendida também como atividade, como forma de ação, ação interindividual finalisticamente orientada; como lugar de interação que possibilita aos membros de uma sociedade a prática dos mais diversos tipos de atos, que vão exigir dos semelhantes reações e/ou comportamentos, levando ao estabelecimento de vínculos e compromissos anteriormente inexistentes. A comunicação nas práticas estratégicas A comunicação é essencial para a compreensão da estratégia como prática, visto que é a partir de discursos estratégicos que a estratégia formal é implementada, além disso, é por meio da interação social que a estratégia é colocada em prática. Faz-se necessário esclarecer ainda que o paradigma utilizado para compreender a relação da estratégia como prática com a comunicação organizacional é o paradigma interpretativo, sob o qual a realidade é socialmente construída por meio das interações sociais. Nesta perspectiva, as organizações são socialmente construídas, legitimadas e institucionalizadas a partir das interações e práticas sociais. Falar em strategizing e organizing é reconhecer a relevância do enactment, o que significa dizer que os atores criam ativamente seu mundo por meio de interações sociais. A comunicação é intrínseca a essas interações e a linguagem se sobressai como questão essencial deste processo. A comunicação organizacional procura compreender o sentido, o significado, evidenciar como realidades específicas são produzidas e mantidas socialmente por meio de falas, histórias, ritos, rituais e outras atividades diárias. É por meio da comunicação que o sentido dos eventos organizacionais é produzido e mantido. Os indivíduos são produtores ativos de significados, e em práticas cotidianas eles dão sentido às suas ações e experiências. * Narrativa é a forma natural de construir sentido tanto para a experiência individual quanto para a interação social. A narrativa estabelece os objetos e eventos para os quais a atenção das pessoas é direcionada e proporciona um conjunto complexo de identidades e papéis que os atores individuais desempenham. A narrativa influencia tanto o conhecimento do que é aceito como normal dentro da comunidade quanto das irregularidades que são tidas como desvios. Ser um observador habilidoso implica compreender os padrões narrativos de interpretação que são comumente utilizados pelo grupo de linguagem dele ou dela. O processo de organização (organizing) e, consequentemente, o de strategizing, ocorre por meio de discursos e realiza-se na metaconversação. Isso baseia-se em 7 premissas: • A linguagem tem como função primeira suportar a atividade colaborativa, tipicamente relacionada ao campo da prática. • O sensemaking (o fazer sentido) é retrospectivo, ou seja, ele ocorre depois de realizada a ação.
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