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Roteiro de Estudo

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uma nova orientação estratégica para a empresa, ampliando 
sua linha de produtos para baixo. A implementação desta nova orientação começa com o lançamento de uma 
nova coleção com o objetivo de democratizar o produto de modo a atingir uma clientela mais ampla. É uma 
pequena empresa com vendas de cerca de US$ 6 milhões (canadense) e cerca de 200 funcionários. A equipa de 
gestão é composta por 15 pessoas, incluindo gestores de topo (o presidente, dois vice-presidentes, e da 
Controladoria), gerentes de nível médio (quatro gerentes de vendas e dois gerentes de coleta) e gerentes mais 
baixos (dois chefes de serviços ao cliente e três pessoas, respectivamente responsáveis pelas contas, 
processamento de informações e operações). Em Quebec, há uma situação que constitui um microcosmo do 
debate histórico e político entre falantes de inglês e francês A divisão de tarefas de gestão é claramente baseada 
no gênero: homens devem tomar decisões e executar as operações internas, enquanto as mulheres são 
responsáveis por iniciar, coordenar, e por cuidar das relações com clientes. A análise dos dados foi baseada na 
reconstituição de episódios representativos relacionados com a mudança estratégica (reuniões, eventos, 
discursos). A filosofia de vendas da gerente de vendas foi claramente centrada no cliente. Ela modificou as 
rotinas de venda de três maneiras: (1) através da construção do produto simbolicamente; (2) telefonando para 
clientes; e (3), explorando a "sensação" do mercado. O sucesso da apresentação da nova coleção foi em grande 
parte baseada em sua visibilidade e acessibilidade aos meios de comunicação. O gerente de coleção apresentou 
a coleção para: (1) os meios de comunicação; (2) um cliente privado; e (3) uma das partes interessadas. Na 
análise interpretativa de primeiro nível, as rotinas e conversas foram divididas em unidades que contém uma 
ação (por exemplo, escrever uma mensagem em torno da coleção). No total, 39 ações foram identificados 
(Tabelas I-IV) e cada uma dessas ações foi então examinada usando as seguintes perguntas: (A) Qual é o 
significado desta ação para o ator? (B) Qual é o seu significado para o interlocutor? (C) Quais são as regras 
profissionais subjacentes? (D) Quais são as regras sociais subjacentes? Através deste procedimento, foram 
identificados quatro micro-práticas estratégicas de sensemaking e sensegiving. 
Traduzindo a nova orientação 
Quando os dois gerentes de nível médio explicam por que a empresa decidiu fazer uma nova coleção, eles 
nunca relacionam todos os eventos que levaram a esta decisão estratégica. Eles nunca mencionam que a decisão 
foi difícil de fazer. Ao invés disso, eles escolhem elementos que dão uma imagem positiva da nova orientação. 
Cada vez eles compõem uma nova história em torno da coleção. Cada história apresenta uma explicação 
plausível e credível, tendo em conta os gestores tiveram conhecimento tácito das relações anteriores com os 
seus interlocutores. Como veículo de sensemaking, a retórica de moda estabelecer conexões e relações entre os 
atores e explicar a mudança, habilmente referindo-se a significados compartilhados. Evocando sutileza e 
suavidade (com flores), enfatizando a roupa prática, a dimensão utilitária (que pode ser usada em qualquer 
lugar), traduziu a nova orientação estratégica através da criação de significado que pode chegar a um grande 
número de mulheres. O efeito da micro-práticas de tradução em sensemaking estratégica depende da 
capacidade dos atores de usar seu estoque de conhecimento tácito para compreender o significado dos 
acontecimentos no momento em que eles acontecem e reflexivamente avaliar as consequências de seus gestos e 
até mesmo palavras mais comuns. 
Codificando a Estratégia 
O contexto social fortemente contaminado por diferenças culturais entre falantes de inglês e francês. O ato de 
inscrição palavras e ações em torno da estratégia nos códigos profissionais e socioculturais adequadas ao 
interlocutor é chamado de excesso de codificação. Utilizar outros códigos socioculturais é intrínseco à interação 
e comunicação, a fim de criar significado. Na verdade, sensemaking na vida cotidiana é criado através desta 
amálgama de um conjunto acabado de informações acerca dos recursos de uma organização (dados por 
exemplo, técnicos, financeiros e simbólicos em torno da nova coleção) e outros elementos dos sistemas de 
semi-acabados (por exemplo, regras de vendas ou design) ou sistemas inacabadas (por exemplo regras 
socioculturais e de gênero). O conhecimento tácito dos atores pertencentes a estruturas sociais fornece aberturas 
para se juntar à conversa e também fornece pontos de referência para a tomada de sentido da realidade. 
Disciplinando o Cliente 
Consiste em convencer as pessoas de fora da organização, especialmente a clientela, para apoiar o seu 
reposicionamento em um novo nicho de comprar roupas da coleção. De acordo com Foucault (1977), a 
disciplina vem de uma organização meticulosa de gestos, palavras e objetos que permite uma utilização ótima 
do espaço, corpos e pensamentos. Consiste na utilização de diversas táticas - simbólicas, corporais e discursivas 
– para influenciá-los subjetivamente e ter sucesso em convencê-los a adotar o novo produto que incorpora a 
mudança estratégica. Através de seu conhecimento implícito de vendas e design, esses gestores estão criando 
sentido para os outros e difundindo significados em torno da mudança. 
Justificando a Mudança 
Consiste em fornecer "bons" motivos para os atores externos adotarem a mudança. Informalmente, esses 
gerentes referiram-se aos interesses do cliente e legítimas mudanças desejadas no produto para justificar o 
reposicionamento da empresa no mercado. A gerente de vendas foi clara sobre a sua filosofia em relação a 
clientes e ela adaptou esta filosofia em seus menores gestos para reestruturar as relações do dia-a-dia com a 
clientela. Basear-se no discurso dos clientes em suas rotinas e conversas ajudaram os gerentes a comunicar a 
nova orientação, protegendo esta reputação. Assim, o cliente tornou-se um “sujeito ativo empreendedor”. 
Privilegiando discurso dos clientes, os gerentes puderam evitar discutir os problemas internos da empresa com 
pessoas externas. Ele contribuiu para mascarar o papel dos gestores no reposicionamento da empresa. 
Todas as rotinas e conversas examinados combinam 
sinergicamente as quatro micro-práticas em arranjos de signos verbais e simbólicos. Eles 
simultaneamente envolvem dizer às pessoas as histórias que eles queriam ouvir sobre a coleção 
(tradução), inscrevendo os seus discursos e atos nos códigos sócio-culturais apropriados de seus 
interlocutores (sobrecodificação), produzindo efeitos subjetivos e emocionais em torno da mudança 
(disciplinar), e proporcionando um conjunto de boas razões para adotar o produto (justificando). Como 
intérpretes sociais competentes, os dois gerentes de nível médio exibiram experiência profissional e os códigos 
sociais de forma adequada e no momento certo para influenciar a mudança. Mais especificamente, eles foram 
capazes de se adaptar a maneira como explicar a mudança dependendo de seus interlocutores e mostrar 
emoções apropriadas, a fim de atrair a atenção de pessoas externas. Em outras palavras, esses micro-práticas 
foram produzidos através de rotinas e conversas como o resultado da competência humana mundana em ação. 
Uma explicação de primeira ordem tem 
como objetivo revelar como as características centrais do plano estratégico foram definidos nas fases iniciais de 
mudança. Uma explicação de segunda ordem tenta discernir uma compreensão mais profunda destes 
processos, observando os padrões de evolução das narrativas, histórias e discursos apresentados pela gestão de 
topo para as diferentes partes interessadas sobre a mudança estratégica. A explicação de terceira ordem 
explora como os processos de sensemaking e sensegiving estratégicos são constituídas