Roteiro de Estudo

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ROTEIRO DE ESTUDO ESTRATÉGIA II 
FONTE: SLIDES DA MATÉRIA 
 
 
• A organização deve ser entendida como uma emergente propriedade de mudança 
• A organização é tanto uma dada estrutura quanto um padrão emergente 
• Estratégia como prática desafia a explicar como atores organizacionais desempenham o trabalho de estratégia; 
seja por meio de suas interações sociais com outros atores, seja com recursos de práticas específicas presentes 
em um contexto. 
• A formação da estratégia é um processo contínuo e intencional construído em torno de certas decisões 
implicitamente todo o tempo. 
• A estratégia é baseada no contexto, podendo ser compreendida como um fluxo de eventos, valores e ações que 
ocorrem em um contexto. 
• A formação da estratégia é uma decisão política com isolamento de dois processos separados, mas 
empiricamente interdependentes: geração de demanda, e os processos de mobilização de poder. 
• Os sem recursos exercem poder? Para Ouimet, sim. Recorrem a uma estratégia política quando exploram uma 
oportunidade informal não prevista, que permite jogar para aumentar sua capacidade de influenciar os outros e 
o curso dos eventos com 2 estratégias: consolidação de poder e proteção de posição. 
• Como atores sociais desprovidos de recursos exercem o poder nas organizações: quatro estratégias políticas 
abaixo: 
• 1. experiência barganhada: O conhecimento cotidiano (macetes, manhas) dá o empregado a condição de 
exercer o poder e Conhecimento associado à experiência, sendo repassado aos novatos de acordo com o 
merecimento 
• 2. diversificação de vínculos afetivos: importante manter vínculos a membros do poder real e relações 
estreitas com superiores passam a representar até uma ameaça a outros empregados 
• 3. obediência submissa: respeito incondicional as determinações da empresa por ocorrer uma valorização 
dos empregados que respeitam e seguem a risca as determinações e impulsiona busca de proteção ou 
ascensão da empresa. 
• 4. popularidade planejada: intenção de alguns empregados de serem conhecidos por todos na empresa 
que permite se aproximar de pessoas que podem ajudá-lo e quebra a rigidez hierárquica da empresa o 
dando condições de ser aumentar o seu nível de influencia 
• Conclui-se que todos os membros de uma organização, independente do nível hierárquico, têm condições de 
exercer poder: assim esse poder não se encontra centrado na hierarquia da organização. Desmistifica-se assim a 
idéia de dominantes sempre dominantes e dominados eternamente dominados nas organizações. 
• Pensar em uma visão de estratégia que não seja um fictício formalismo e sim como noções que partam de 
elementos sociais, mais ajustáveis e flexíveis: o indivíduo no campo social é resultado da combinação de dois 
princípios de diferenciação: a posse de capital econômico e de capital cultural, sendo basicamente um espaço 
de diferenças. 
• As diferenças entre os grupos se tornam diferenças simbólicas : opiniões a respeito do que é a ‘normalidade’ 
variam de grupo para grupo : os ajustes dos indivíduos ao campo social se dão por meio da escola na 
reprodução da distribuição do capital cultural (estratégias das famílias e a lógica escolar) 
• O tipo de conhecimento que se adquire na escola é moldado de acordo com as necessidades de ‘ajuste’ social, 
mais do que conforme as aspirações de desenvolvimento social dos indivíduos 
• Ao concluírem seus estudos, os menos favorecidos terão de ingressar no mercado de trabalho vendendo a única 
coisa que possuem – seu capital cultural técnico – para os seus colegas mais abastados, que dirigirão as 
organizações e o sistema que perpetua as desigualdades culturais e econômicas 
• Independente do nível ou natureza do cargo ocupado, os profissionais preservam suas referências na 
organização. As origens – sociais, econômicas, éticas – integram, de forma inequívoca, o cotidiano 
organizacional, em muitos casos influenciando o processo decisório à medida que fornecem o background para 
inúmeras ações 
• Estrategistas de origem humilde, por exemplo, que tenham tido no início de suas trajetórias pessoais acesso a 
pouco capital econômico, ainda que no momento sejam muito bem remunerados e tenham condições de 
pessoalmente ostentar a posse deste capital, eventualmente podem sustentar, inconscientemente, visões 
estratégicas excessivamente comprometidas com o controle de custos e o acúmulo de ativos 
• A posse de diplomas e certificados de instituições renomadas conseguidas a partir de certo ponto da vida não 
apagam as limitações do modesto conhecimento adquirido em escolas pouco reconhecidas, o que pode levar a 
certo nível de desconforto com relação ao conhecimento oriundo de profissionais consultores e suas 
contribuições para o negócio 
• Dependendo dos envolvidos no processo, a estratégia pode refletir não exatamente o que é mais adequado ao 
mercado ou à natureza do negócio, mas apenas as percepções dos estrategistas – o que é, diga-se de passagem, 
fortemente influenciado pelas posições ocupadas no campo social 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Na estratégia como prática social a comunicação adquire um papel de destaque: processo produtor de sentidos e 
significados evidencia 
• Estratégia como prática social as micro-atividades (processos) realizadas pelos indivíduos, que em constante 
interação e envolvidos em complexas relações de poder e significados compartilhados na organização, 
permitem que ela tenha resultados (conteúdo) desejados ou não. 
• A estratégia como prática relaciona atividades organizacionais realizadas pelos indivíduos com seu contexto 
ambiental em uma análise que pode ser chamada de vertical, bem como relaciona essas atividades (processos) 
com seus resultados (conteúdo), em uma análise que pode ser chamada de horizontal. 
• O sucesso ou fracasso de uma organização não pode ser atribuído apenas aos modelos, teorias ou a técnicas em 
si, mas aos usos que deles são feitos, ou seja, no modo em que são implementados na prática. 
• A prática da estratégia se dá tanto no processo de formação da estratégia (consolidado em episódios, por 
exemplo as reuniões formais de formulação da estratégia) como na implementação (que começa com a 
interpretação dos discursos estratégicos pelos atores sociais responsáveis por esta prática). 
• A concepção da estratégia como prática social repousa no entendimento de interação; para tanto, compreende-
se a estratégia como um processo – strategizing – no mesmo sentido que se entende a organização como um 
processo, em constante construção social – organizing. 
• A estratégia procura estruturar a ação organizacional, porém é influenciada pelos discursos dominantes do 
macro ambiente, influencia as narrativas micro (organizacional) e é influenciada por essas narrativas 
construídas pelos seus membros como reflexos de sua interpretação e sua construção social de significado. 
Evidencia-se o caráter dinâmico, interacional e recursivo do processo de formação/elaboração da estratégia 
(strategizing). 
 
IDÉIAS CENTRAIS DOS ARTIGOS INDICADOS NO PLANO DE ENSINO 
APÓS A 1ª PROVA 
FONTE RESUMÃO DOS ARTIGOS 
 
VI – Estratégia, rotina e desafios da construção de estratégias não determinísticas 
 
BALOGUN, HUFF & JOHNSON (Three Responses to the Methodological Challenges of Studying 
Strategizing) 
O novo foco é nos indivíduos e suas interações dentro de grupos, com a preocupação voltada para atividades e 
processos de rotina. Em outras palavras, a maioria das pesquisas em estratégia tem sido sobre “Know what”, ao 
passo que pesquisa sobre construção de estratégia busca o “know how”, “know when” e “know where”. 
Estudos empíricos da elaboração de estratégias face pressões contraditórias. Abordagens etnográficas são 
atraentes, e tipicamente esperadas uma vez que precisamos coletar dados em estrategistas e suas práticas dentro 
de contexto. Defendemos,no entanto, as configurações organizacionais de grande porte, multinacionais e 
altamente diversificadas de hoje que exigem métodos de cortesia proporcionando mais amplitude e 
flexibilidade. Esse artigo discute particularmente três abordagens promissoras (grupos de discussão interativos, 
auto-relatos e pesquisas guiadas pelo praticante) que se encaixam os paradigmas de pesquisa cada vez mais 
díspares agora sendo usados para compreender estratégias e outras questões de gestão. Cada uma dessas 
abordagens é baseada na ideia de que pesquisas na área de elaboração de estratégias não podem avançar 
significativamente sem reconceituar frequentemente as suposições tomadas como certas sobre a maneira de 
fazer pesquisa e a forma como nos envolvemos com os participantes da organização. O documento centra-se 
em particular sobre a importância de trabalhar com os membros da organização como parceiros de pesquisa, em 
vez de informantes passivos. 
 
Critérios para seleção de métodos de pesquisa sobre a elaboração da estratégia – strategizing research: 
1. Fornece evidências/dados que são ao mesmo tempo amplos e profundos porque isso é: contextual, 
longitudinal, facilita a comparação entre locais, podem ser coletadas em vários níveis organizacionais. 
2. Esclarece total empenho e vontade de informantes porque isso é: interessante o suficiente para envolver o 
comprometimento organizacional, agradável o suficiente para sustentar o compromisso ao longo do tempo. 
3. Faz o uso mais eficaz do tempo do pesquisador porque isso: coleta, organiza, analisa grandes e variadas 
quantidades de provas. 
4. Ancora a maioria das perguntas que estão sendo feitas em realidades organizacionais porque isso: é sensível 
a várias definições de temas críticos, aborda os problemas de interesse e relevância, envolve colaboradores 
baseados organizacionalmente. 
5. Vai além de feedback de pesquisa com sede de: contribuir para as necessidades da organização, fornecer 
informantes com ideias pessoalmente úteis, informar o conteúdo de maior colaboração. 
 
Novos métodos para pesquisa sobre a elaboração da estratégia (mecanismos de coleta de dados): 
Strategizing muitas vezes ocorre em "comunidades de prática", cuja atividade e conhecimento são mais 
bem vistos como uma propriedade do grupo e suas interações do que um fenômeno individual. A lógica da 
construção da estratégia requer que nós reconsideremos nossas identidades básicas como pesquisadores. 
 
• Grupos de Discussão Interativos: entrevista de grupo (coleta e codificação do conhecimento disperso 
dos membros do grupo); formato de grupo de encontro (indivíduos em formato experiencial são 
encorajados a construir ou reconstruir cognições - atitudes, crenças, valores, emoções - que são 
normalmente reprimidos). 
Em grupos de discussão, a interação dentro do grupo é usada para gerar dados em oposição a interação 
entre pesquisador e participante. Discussão em grupo permite que os participantes a explorem o que eles 
acham que é pertinente e gerem insights fundamentados em seus entendimentos e compreensões, e não 
nos dos pesquisadores. Com um controle do moderador/grupo e de boa vontade por parte dos 
participantes, os grupos podem tornar-se um importante meio de coleta de dados. 
- Tipos de grupos interativos de discussão: uma forma simples, relativamente estruturada de discussão 
facilitada é a técnica de grupo nominal (as regras de participação são projetados para maximizar as 
entradas dos indivíduos e limitar os potenciais problemas de discussão em grupo (incluindo o 
diferimento aos membros de status elevado, a dominação pelos mais opinativos e foco em subtemas 
tangenciais). A coleta de dados se concentra em uma pergunta específica, colocada no início. As 
contribuições são recolhidas em round-robin, seguido de votação anônima. Tabulação sugere áreas de 
concordância. Esclarecimento ou elaboração podem ser alcançados em sucessivas rodadas de discussão 
e votação); A forma mais conhecida de discussão facilitada é dos grupos focais menos estruturados que 
muitas vezes são usados para descobrir pontos de vista pessoais e experiências. O projeto foi concebido 
para construir relacionamento entre os participantes e pesquisadores ao longo do tempo, levando a uma 
discussão mais livre; Grupo de mapeamento é o terceiro exemplo de discussão em grupo, que é o mais 
utilizado na pesquisa em estratégia. Nesses grupos, a discussão é estruturada utilizando uma das várias 
técnicas de mapeamento cognitivas diferentes. Ideias, opiniões e crenças do indivíduo são representados 
como itens discretos, muitas vezes usando post-its em um gráfico de parede, ou caixas de dados em um 
software de mapeamento. A vantagem de um grupo de mapeamento é a possibilidade de se mover a 
partir de mapas individuais para os mapas agregados, capturando no processo dados mais complexos. 
 
• Métodos de auto relato (fornecimento de dados sem a presença do pesquisador): este mecanismo de 
coleta abrange os questionários estruturados e os diários não-estruturados em que os inquiridos 
escolhem os seus próprios tópicos de feedback. Diários podem ser pensados questionários altamente não 
estruturados, pois são mais pessoais. Eles são documentos que potencialmente permitem o pesquisador 
ganhar uma visão íntima das organizações, relações e eventos, a partir da perspectiva de alguém que 
tenha os experimentado. 
- Existem três tipos de diários: história de vida (captura reflexões de um indivíduo sobre a vida e as 
experiências e como ele se sente sobre as coisas que ele percebeu e faz, ou fez); memórias (tende a ser 
mais impessoal, e pode ser útil para gravação de observações de outros); diário de bordo (é adequado 
para rastreamento da percepção dos participantes da pesquisa sobre a sua organização e eventos. É útil 
para entender coisas como redes de contatos e até mesmo um diário de mesa ou calendário pode ser uma 
fonte útil de dados). 
 
• Praticante pesquisador (informantes que pesquisam as suas próprias práticas): Uma pesquisa feita 
por esses profissionais pode ser colocada em um continuum desde aprendizagem relativamente 
informal por indivíduos ou grupos, sem saídas formais até projetos individuais e em grupo relatados 
em publicação formal. 
- Tipos de praticantes de pesquisa: fórum de planejamento, fórum de aprendizagem e fórum de 
reflexão formados por grupos que discutem questões de dentro de suas organizações, procurando 
soluções; Pesquisa avaliativa, move-se a avaliação a partir de uma orientação do produto para uma 
avaliação mais holística, integradora de um indivíduo, grupo ou organização; Projetos de pesquisa 
individuais destacam-se como uma forma separada de investigação de interesse para investigadores em 
micro processos organizacionais de elaboração de estratégias, porque eles podem gerar publicações e 
relatórios de pesquisa disponíveis publicamente. 
 
 
 
 
 
ERNANI SARAIVA & CARRIERI (A Construção de Estratégias Corporativas sob a Perspectiva Não 
Determinística) 
Os estudos sobre estratégia no Brasil apresentam um viés marcantemente determinístico. Com o propósito de 
contribuir para esses estudos, com uma ótica normativa e não determinística, este artigo descreve o movimento 
estratégico de uma organização do setor de telefonia fixa que decidiu entrar no setor de telefonia móvel. Adotando-
se como referencial teórico a concepção de estratégia como uma realidade construída de forma interativa e 
contextual, optou-se por uma pesquisa qualitativa para atingir o propósito da investigação, por meio da análise de 
conteúdos discursivos. Os resultados dessa pesquisa mostram que a perspectiva da estratégia numa organização 
evolui e ganha complexidade, sem perder a característica processual. Essa característica, por sua vez, reforça a 
necessidade de se investir em estudos interpretativos de estratégia com vistas a aperfeiçoar seu conceito antes da 
construção demodelos prescritivos. 
Determinismo é a teoria filosófica de que todo acontecimento é explicado pela determinação, ou seja, por 
relações de causalidade. 
O artigo irá adotar uma concepção da estratégia que busca antes explicar os fatos e compreendê-los, em vez de 
desenvolver um modelo causal; o que caracteriza uma perspectiva interpretativa da estratégia. 
IMPORTANTE – RESPOSTA DA PERGUNTA 01 DO ÚLTIMO EXERCÍCIO: Pettigrew (1977) define a 
concepção da estratégia como um processo, ou seja, a formulação de estratégias como um percurso 
intencional desenvolvido a partir do que ele chama de dilemas organizacionais, Nessa visão, a estratégia 
seria originada a partir do contexto, ou seja, o conjunto de variáveis formadas pelo tempo, pela cultura 
organizacional, seu ambiente e o nível de estabilidade ou mutabilidade; atividades, estrutura e aparato 
tecnológico da organização e sua liderança e sistema político interno. 
Bourgeois (1984) diz que a gestão estratégica pode e deve ser vista de maneira criativa, ao contrário do que 
propõe a visão mecanicista das teorias contingenciais de gestão e dos modelos econométricos de organização 
setorial. 
Pressupostos De Chaffee (1985): o fato de que, ao estudar estratégias, deve-se levar em conta o conteúdo e os 
processos de decisão e implementação desses conteúdos, que há estratégias realizadas, pretendidas e 
emergentes e que elas podem diferir entre si e que as organizações podem ter estratégias corporativas e de 
negócios. 
Chaffee se propôs a identificar os conceitos de estratégias e classificá-los em três diferentes perspectivas: 
01. Estratégia linear (Chandler) 
02. Estratégia adaptativa (Hofer – direção mais como guia do que determinação estratégica). 
03. Estratégia Interpretativa (refere-se a metáforas orientadoras ou quadros de referência que permitem à 
organização e seu ambiente serem compreendidos pelos seus stakeholders) 
IMPORTANTE – RESPOSTA DA PERGUNTA 01 DO ÚLTIMO EXERCÍCIO Conclusão : estratégias 
corporativas são um processo de construção social e político e confirmam a proposição conceitual de que 
estratégias não podem ser explicadas em uma concepção determinística, já que a sua formulação não é o 
efeito de causas perfeitamente determinadas, mas sim a consequência de um conjunto de fatores, com pesos 
e influencias diferentes. 
 
FELDMAN (Organizational Routines as a Source of Continuous Change) 
O artigo afirma que as rotinas organizacionais têm um grande potencial para a mudança, mesmo que muitas 
vezes são percebidas, mesmo definidas, como imutável. Apresenta descrições de rotinas que mudam conforme 
os participantes respondem a resultados de iterações anteriores de uma rotina. Com base nas mudanças nessas 
rotinas propõe um modelo performativo de rotinas organizacionais. Este modelo sugere que existe uma 
dinâmica interna de rotinas que podem promover a alteração contínua. A dinâmica interna baseia-se na inclusão 
de participantes de rotina como agentes . Quando não separar as pessoas que estão fazendo as rotinas da rotina, 
podemos ver rotinas como um fenômeno mais rico. A mudança ocorre como resultado das reflexões dos 
participantes sobre e reações a vários resultados de iterações anteriores da rotina. Esta perspectiva introduz 
agência na noção de rotina. Agência é importante para a compreensão do papel das rotinas organizacionais na 
aprendizagem e nos processos de institucionalização . 
IMPORTANTE – RESPOSTA DA PERGUNTA 02 DO ÚLTIMO EXERCÍCIO A autora propõe um modelo 
performativo de rotinas organizacionais. Este modelo sugere que há uma dinâmica interna para que as 
rotinas possam promover mudança contínua. A dinâmica interna baseia-se na inclusão de participantes de 
rotina como agentes. 
As rotinas são estruturas temporais que são frequentemente utilizadas como uma maneira de realizar o 
trabalho organizacional. 
As pessoas que se envolvem em rotinas ajustam suas ações diante de como eles desenvolvem novos 
entendimentos sobre o que eles podem fazer e as consequências de suas ações. 
As pessoas envolvidas na rotina continuam a alterar a rotina de modo que lhes permite fazer o trabalho de 
um modo que parece ser melhor para eles. 
 
HENDRY & SEIDL (The Structure and Significance of Strategic Episodes: Social Systems Theory and the 
Routine Practices of Strategic Change) 
O artigo desenha sobre a teoria dos sistemas sociais de Niklas Luhmann, e em particular o seu conceito de um 
'episódio', para orientar a pesquisa em prática estratégica e sua relação com as rotinas operacionais de uma 
organização. Episódios, na teoria de Luhmann, fornece um mecanismo pelo qual um sistema pode suspender as 
suas estruturas de rotina e assim iniciar uma reflexão e mudança dessas estruturas. Aplicando essa teoria ao 
processo de organização da mudança estratégica, chamamos a atenção para a natureza rotina de episódios 
estratégicos e ao seu papel organizacional como o locus efetivo da prática estratégica e a interação entre rotinas 
estratégicas e operacionais. Continuamos a desenvolver um quadro para a análise sistemática de diferentes tipos 
de episódio em termos de aspectos-chave de sua iniciação, condução e encerramento. 
 
Conceito de episódios de Niklas Luhmann: devem ser entendidos como um sistema que pode suspender as 
estruturas de rotinas de uma organização e iniciar uma reflexão, uma mudança de tais estruturas. 
De um ponto de vista sociológico, a estratégia apresenta duas faces distintas. Num ponto, a estratégia serve para 
estruturar, organizar e dar significado para a complexidade do negócio. Num outro ponto, os discursos 
estratégicos e a definição de papéis dos estrategistas preocupam-se com a mudança. 
Sistemas sociais, para Luhmann, não são, portanto, sistemas de ação, estruturados em torno de pensamentos e 
comportamentos de atores individuais, mas sistemas de comunicação nos quais a comunicação determina a 
ocorrência de mais comunicação. 
A finalização de um episódio pode ter uma ou ambas as seguintes formas: orientação para um objetivo ou 
prazo limite. Um episódio é orientado para um objetivo (goal-orientation) quando as suas comunicações 
buscam um objetivo específico. A segunda forma de finalização é o prazo limite (time-limitation), em que, 
independentemente de qualquer objetivo (a ser alcançado), há um prazo para a ocorrência dos processos dentro 
do episódio. Ambas normalmente são “utilizadas” em conjunto. A comunicação num episódio foca no alcance 
de um objetivo num determinado limite de tempo. 
A teoria de Luhmann oferece quatro ideias para a natureza e função dos episódios estratégicos. 1) Eles são 
necessários e fazem parte da rotina organizacional. 2) Episódios estratégicos são importantes não somente pela 
mudança estratégica, mas também para a confirmação e reforço da mesma. 3) episódios estratégicos são a 
rotina da prática estratégica. 4) a relação entre a estratégia organizacional e a pratica dos estrategistas. 
Um Framework para Análise 
1. Iniciação: o começo de um episódio deve indicar claramente e legitimar a mudança de contexto. 
2. Terminação: o fim deve proteger as práticas rotineiras principais de potenciais efeitos destrutivos na 
reassociação, ao mesmo tempo que deve criar oportunidade para tal reassociação. 
3. Condução: o desenvolvimento do episódio, suas estruturas, rotinas e técnicas utilizadas para evitar que 
se retorne a antigas rotinas. 
 
VII – Estratégias e poder 
 
NARAYANAN & FAHEY (The Micro-Politics of Strategy Formulation) 
A literatura política de negócios tradicionalmente tem enfatizado os aspectos racionais e normativas da 
formulação da estratégia nas organizações. Este artigo desenvolve uma estrutura para explicar a tomada de 
decisão estratégica do ponto de vista político, com especial referência para a evolução da coalizões em torno de 
questões. O conteúdo de uma decisão estratégica é posto como emergindo da dinâmica interna. A utilidade do 
quadroé demonstrado pela sua comparação com o modelo racional de tomada de decisões estratégicas. 
 
Após Mintzberg, este trabalho vê a estratégia como o resultado cumulativo de uma série de decisões estratégicas. 
Processos intra-organizacionais são dinâmicos: as fronteiras dentro das organizações a mudança, a participação em 
domínios de decisão varia, e as decisões são diferencialmente importantes. 
Sob essas condições, as organizações podem ser vistas como estruturas soltas de interesses e demandas, competindo 
por atenção e recursos organizacionais, resultando em conflitos que nunca são completamente resolvidos. 
Então, a formulação e decisão estratégicas são consideradas sob uma perspectiva política, devido à constatação da 
dinâmica social, principalmente na decorrência de formação de coalizões em face de determinados assuntos e 
conflitos organizacionais. 
GESTAÇÃO 
Ativação 
ocorre quando os indivíduos tornam-se conscientes das questões ou preocupações importantes para eles, quando 
gatilhos diferentes podem ativar os indivíduos dentro de uma organização e esta fase se completa quando os 
indivíduos desenvolveram um nível suficiente de clareza sobre suas preocupações. 
Mobilização 
mobilização implica a elevação de consciência do indivíduo para o nível de organização e fornece para a 
tomada de decisão estratégica implicações importantes por duas razões: os contornos gerais do potencial de 
mudança estratégica começam a surgir e a articulação pública de questões tende a remodelar a realidade social 
que os indivíduos muitas vezes internalizam como fato. 
Coalizão 
uma aliança surge na medida em que a consciência de coletividade lida com inevitabilidade para solucionar os 
problemas estratégicos e essa mesma aliança é considerada transitória, sendo que os membros não possuem os 
mesmos recursos de poder/influência e o ambiente que a aliança decreta é caracterizado por um grau de 
conflito. 
RESOLUÇÃO 
Encontro 
a partir do momento que a aliança inicia o patrocínio de sua alternativa estratégica predileta, a tomada de 
decisão entra em uma fase de interação da aliança com outras entidades organizacionais. 
Decisão 
quando a fase anterior termina, zonas de consenso e dissenso tornam-se mais claras e as implicações das 
alternativas políticas começam a ser entendidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
OUIMET 
Os jogos de poder – ou habilidades políticas – utilizados pelos líderes bem-sucedidos têm interessado a uma 
miríade de autores. As numerosas monografias e artigos científicos e profissionais sobre esse assunto explicam 
em detalhes como os líderes que possuem poder organizacional fazem para produzir ainda mais e, assim, incitar 
seus funcionários a se superar para alcançar os objetivos da empresa. Por outro lado, poucos estudos avaliaram 
a possível existência de jogos de poder para os atores organizacionais desprovidos de recursos. O que fazem os 
indivíduos que possuem pouco poder para evoluir e progredir na estrutura hierárquica da empresa? Existem 
jogos de poder para os atores pouco poderosos e próprios a situações organizacionais específicas? Este artigo 
constitui uma tentativa de concepção de uma tipologia dos jogos de poder explorados pelos atores que dispõem 
de limitados meios de atuação. 
PETTIGREW (Strategy Formulation as a Political Process) 
A formação de estratégia em organizações é um processo contínuo. Dilemas específicos dentro da empresa, ou 
no ambiente da empresa, pode elevar a consciência da estratégia dos membros da organização e permitir que 
nós, como analistas, pensar a formulação da estratégia como um processo intencional construído em torno de 
certas decisões discretos; mas a estratégia está sendo formada implicitamente o tempo todo. As escolhas são 
feitas e postas em prática em processos envolvendo indivíduos e subgrupos, em vários níveis de organização, 
que se desenvolvem dentro do padrão de pensar sobre o mundo, avaliando que o mundo, e agir sobre esse 
mundo que chamamos de estratégia. Estudo do processo de formulação da estratégia envolve, portanto, análises 
de ambos os eventos de decisão discretas e identificáveis e dos caminhos para e os resultados desses eventos de 
decisão, em conjunto com as conexões entre as decisões sucessivas ao longo do tempo. 
SARAIVA & SANTOS (Estratégias de Poder de Trabalhadores Industriais) 
O mainstream das discussões sobre o poder, via de regra, aborda atores organizacionais que desfrutam 
 de recursos para exercê-lo, como as condições de posse de meios de produção, de localização, de 
 classe ou de conhecimentos técnicos, seja na organização ou na sociedade. Contudo, mesmo com toda 
 a tecnologia gerencial de dominação e exploração desenvolvida ao longo do século XX, os 
 trabalhadores usam estratégias políticas para resistir e influenciar os possuidores de recursos, tentando, 
 com essas manobras, alcançar seus próprios objetivos. Neste artigo, o objetivo foi analisar as 
 estratégias de poder de atores sociais desprovidos de recursos nas organizações. Pautado por uma 
 pesquisa qualitativa, o estudo se baseou em dezoito entrevistas com trabalhadores de uma siderúrgica 
 selecionados pelos critérios de tempo de casa e acessibilidade. Os dados coletados, tratados mediante 
 a análise do discurso, indicam quatro estratégias de poder utilizadas pelos trabalhadores: 1. experiência 
 barganhada com base no saber oriundo da experiência; 2. diversificação de vínculos afetivos com 
 grupos detentores e não detentores de recursos; 3. obediência submissa para obtenção de 
 reconhecimento, permanência e/ou valorização futura; e 4. popularidade planejada como meio de 
 autoproteção calcada em visibilidade e bom relacionamento. Conclui-se que, embora os elementos 
 formais manifestem o poder real na organização, para o alcance dos seus próprios objetivos, os 
 trabalhadores interpretam as regras do jogo e constroem estratégias dinâmicas no contexto em que se 
 inserem, exercendo, assim, o poder. As principais contribuições, no nível macro de análise, referem-se 
 à problematização das implicações da ideia de propriedade privada, que não esgota a dinâmica 
 política nas organizações. No nível meso, este estudo problematiza a objetividade do conhecimento 
 produzido na área da Administração que, como ciência, antes de ser aplicada, é social e, por isso, 
 precisa dos indivíduos para existir, e não pode ser construída à sua revelia. No nível micro, as 
 contribuições destacam que o caráter social é tão importante quanto o econômico no contexto 
 organizacional. Há racionalidades – no plural – coexistindo e competindo nas organizações, algo que 
 os teóricos organizacionais não podem negligenciar, sob pena de reduzir a organização a uma ficção 
 vazia, distinta da dinâmica organizacional efetiva. 
 
VIII – A construção de sentidos em estratégias 
GIOIA & CHITTIPEDDI (Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation) 
Este artigo relata um estudo etnográfico da iniciação de um esforço para a mudança estratégica em uma grande 
universidade pública. Ela desenvolve um novo quadro para a compreensão do caráter distintivo dos estágios 
iniciais de mudança estratégica, acompanhando o primeiro ano da mudança por meio de quatro fases (rotulados 
como previsão, sinalização, re-visionar e energizante). Esta abordagem interpretativa sugere que o principal 
papel do CEO em instigar o processo de mudança estratégica pode ser melhor compreendido em termos dos 
conceitos emergentes de 'sensemaking' e 'sensegiving'. As relações entre estes conceitos centrais e outros 
domínios teóricos importantessão então atraídos e implicações para a compreensão da mudança estratégica de 
iniciação são discutidos. 
Em termos gerais, a mudança envolve uma tentativa de alterar a atual forma de pensar e agir por membros da 
organização. Mais especificamente, a mudança estratégica envolve uma tentativa de alterar os modos atuais de 
cognição e ação para habilitar a organização a aproveitar as oportunidades importantes ou para lidar com as 
ameaças ambientais consequentes. O CEO precisa primeiro entender os ambientes interno e externo da 
organização e definir uma concepção da organização (através de um processo que é rotulado como 
sensemaking). Na sequência deste trabalho interpretativo pelo CEO (ou equipa da alta gestão), uma visão 
abstrata da organização mudada evolui e é divulgada aos stakeholders (através de um processo de 
rotulado como sensegiving). O início da mudança estratégica pode ser vista como um processo pelo qual o 
CEO faz sentido de uma visão alterada da organização e se engaja em ciclos de atividades de construção social, 
negociados para influenciar stakeholders a aceitarem essa visão. 
Metodologia 
A abordagem interpretativa tem base no pressuposto de que a compreensão e a ação humana são baseados na 
interpretação das informações e dos eventos pelas pessoas que vivem deles. Portanto, dependem do significado 
atribuído a qualquer conjunto de eventos, ou seja, são construídos socialmente e inevitavelmente subjetivos. 
Também é limitada pelo contexto de objetivos que os atores humanos procuram atingir. O pesquisador adota o 
duplo papel simultâneo de participante ativo nas atividades da organização e observador dessas atividades. A 
abordagem etnográfica envolve a imersão no contexto social em estudo. Cada interação e experiência 
constitui dados que devem ser interpretados, normalmente, em forma de uma narrativa ou história jornalística. 
Um segundo pesquisador de fora assume o papel de um investigador mais destacado que analisa os dados mais 
"objetivamente", e ajuda o etnógrafo com seus esforços de interpretação. Os resultados representam três 
perspectivas diferentes: (1) uma visão de primeira ordem da perspectiva do etnógrafo; (2) uma visão de 
primeira ordem relacionada com base na perspectiva dos informantes; e (3) uma visão de segunda ordem a 
partir da perspectiva do pesquisador de fora induzida a partir dos dados brutos e os resultados de primeira 
ordem. 
Contexto 
A pesquisa foi feita em uma Universidade grande, pública, de vários campus. Universidades são caracterizadas 
por uma multiplicidade de objetivos, o poder difuso, os processos de tomada de decisão aparentemente 
caóticos, e são frequentemente politizada em seu funcionamento. A gestão destas organizações é muitas vezes 
difícil porque os profissionais neles não são bem-disposta a ser gerido e guardam zelosamente a sua autonomia 
e direito de participar nas principais decisões que afetam suas organizações. O projeto de pesquisa teve início 
com a chegada de um novo presidente, que imediatamente lançou um esforço estratégico de mudança. Durou 2 
anos e meio, com um período seguinte de observação de resultados e acompanhamento de entrevistas com 
informantes. O objetivo declarado do esforço de mudança estratégica foi tornar a universidade uma 
universidade pública 'Top 10' combinando as capacidades internas com as oportunidades externas e alterando a 
estrutura da universidade para melhor estar de acordo com o "mercado" acadêmico e social do final dos anos 
1980 e 1990. 
Análise 
A fase inicial do esforço de mudança progrediu de "Envisionar” para a “Sinalização”, para “Re-Visionar” e, 
eventualmente, a uma “Energizar”. 
Envisionar: esta fase durou por cerca de 3 meses antes da tomada de posse do novo presidente até cerca de um 
mês depois. Assim, o processo de mudança estratégica, na verdade, começou antes de sua termo formal. Ele 
rapidamente começou a evoluir de uma visão estratégica embrionário para a universidade, que foi baseado em 
um esquema interpretativo pessoal, derivada de sua experiência institucional prévia e aplicada ao contexto atual 
e histórico da universidade. 
Sinalização: esta fase se sobrepôs a primeira fase um pouco e durou cerca de 3 meses. Ele começou com a 
chegada do novo presidente e foi definida principalmente pela declaração pública do esforço de mudança 
estratégica. O processo (de mudança estratégica) envolve fazer todo mundo falar e pensar e se preocupar e olhar 
ao redor, e considerar alguns dos pressupostos que estamos fazendo sobre a universidade, para que possamos 
desenvolver um entendimento comum. 
Re-Visionar: esta fase teve início por volta do quarto mês e correu cerca de 6 meses. O Presidente tinha lançado 
uma série de iniciativas e ideias para a mudança estratégicas propostas envolvendo unidades ou programas 
específicos. Algumas dessas iniciativas chamados para a reestruturação, outras chamadas para o crescimento, e 
outros ainda pediu contenção. Essas diferenças tiveram o efeito líquido de difundir a oposição e, assim, impediu 
a resistência dos aglomerando-se em uma frente unida. 
Energização: esta fase se sobrepôs ao prazo de oposição da fase anterior, até certo ponto, porque alguma 
resistência continuou mesmo depois do compromisso generalizado para o esforço de mudança se tornou 
solidificado, e estendeu-se para além do final do primeiro ano do CEO. A influência recíproca que caracteriza 
esta fase resultou em um compromisso mais amplo e mais forte impulso para todo o esforço de mudança. 
Marcou o fim efetivo da fase de iniciação da mudança estratégica. 
Conceitos 
A análise mais teórica (de segunda ordem) sugeriu duas grandes dimensões para um quadro explicativo: 
sensemaking e sensegiving. No contexto deste estudo, sensemaking tem a ver com o significado construído e 
reconstruído pelas partes envolvidas enquanto tentam desenvolver uma estrutura significativa para a 
compreensão da natureza da mudança estratégica. Sensegiving tem a ver com o processo de tentativa de 
influenciar o sensemaking e significado construído de outros em direção a uma redefinição da realidade 
organizacional. Estes processos ocorrem de maneira iterativa, sequencial e recíproca, e envolvem não apenas o 
presidente e sua equipa de alta gestão, mas também as partes interessadas internas e externas e constituintes da 
universidade. 
Sensemaking: o novo presidente fez frequentes viagens para a universidade antes de assumir o cargo, tentando 
desenvolver uma impressão geral sobre a sua história, cultura, pontos fortes e pontos fracos. Durante este 
período, ele comparou a universidade à universidades anteriores em que ele tinha sido chanceler e decidiu em 
programas que poderiam ser replicados. Nos estágios iniciais de seu mandato, ele também contratou 
consultores, se reuniu com os principais membros do Conselho de Curadores e outras partes interessadas 
importantes, participou de seminários sobre as principais iniciativas, ouviu comentários de membros de nível 
inferior sobre suas opiniões sobre o potencial da universidade, e leu documentos e estudos de viabilidade 
desenvolvidos por assessores-chave. Todas essas atividades indicam um processo de sensemaking em ação: 
uma imagem estratégica para a universidade foi gradualmente cristalizando. Todos os envolvidos estavam 
tentando descobrir o significado do esforço de mudança estratégica proposta, qual seria o seu efeito sobre 
eles, e o que seu papel implicaria na mudança (que em alguns casos, levou à resistência às mudanças 
propostas). 
Sensegiving: o presidente anunciou o esforço de mudança estratégica, fez mudanças de pessoal nos níveis 
altos, e reuniu-se com vários grupos na organização para abraçarem a sua visão. Essas atividades indicam 
que o presidente havia adotado um modo sensegiving. Agora ele estava tomando ações encenadas que 
transmitiam à universidade a natureza de sua visão, os valores que lhe estão subjacentes, e as mudanças reaisque ele queria alcançar, como resultado. A intenção era fornecer uma interpretação viável de uma nova 
realidade e influenciar os stakeholders a adotá-la. Assim, ao invés de fazer sentido de uma situação para si 
mesmo, ele estava agora em um modo de fazer sentido para os outros. 
 
Considerando as fases (Envisionar, Sinalização, Re-Visionar e Energização), pode-se perceber uma relação 
com o ciclo básico de sensemaking e sensegiving. Assim, torna-se possível desenhar um modelo de processo 
que integra as duas análises. 
Na figura, sensemaking é 
representado simbolicamente por linhas convergentes e sensegiving por linhas divergentes. Fase 1 é um esforço 
sensemaking em que o presidente procura dar sentido à nova situação, criando uma visão de orientação para a 
universidade (envisionar). Fase 2 é um esforço sensegiving pelo CEO, onde ele tenta comunicar essa visão para 
as partes interessadas (sinalização). Fase 3 é um esforço sensemaking pelas partes interessadas, no qual eles 
tentam entender o significado da proposta de visão para eles e rever a sua compreensão (re-visionar). Fase 4 é 
um esforço sensegiving por estas partes interessadas, no qual eles respondem à visão proposta e tentam 
influenciar sua forma, mas também é uma fase marcada pelo compromisso de toda a organização para a ação 
em direção à visão (energização). O ciclo de feedback indica que as atividades sensegiving das várias partes 
interessadas também leva a algumas modificações para a visão defendida [re-visioning] por parte do CEO e 
equipa da alta gestão. O ciclo de sensemaking e sensegiving correspondem a períodos dominados 
pela compreensão e influência, respectivamente. Ou seja, as fases de criação de sentido (sensemaking) são 
aquelas que lidam principalmente com os processos de compreensão e as fases sensegiving são aquelas que 
dizem respeito a tentativas de influenciar a maneira que a outra parte entende ou faz sentido. 
Conclusão 
O início da mudança evoluiu através de quatro fases, encontradas na análise de segunda ordem para 
corresponder as iterações progressivas de processos de sensemaking e sensegiving. Os ciclos de sensemaking e 
sensegiving também foram observados para corresponder a ciclos caracterizados por situações ou períodos de 
compreensão e influência, ou, alternativamente, como ciclos tipificados pela cognição e ação, respectivamente. 
Muitas atividades presidenciais tiveram um forte componente simbólico que serviu para informar, para 
direcionar o esforço, motivar, e, assim, facilitar o processo de mudança estratégica. Estes resultados enfatizam 
os aspectos simbólicos e de significado da construção da função de CEO. O ambiente de ensino superior tem 
sofrido uma mudança significativa que tem exigido as universidades operarem mais como empresas, e pensar 
sobre tais conceitos como análise competitiva, estratégias de diferenciação, etc. Esta mudança fez com que as 
universidades agora devam "agir estrategicamente", devido o crescente apelo para as instituições de ensino 
serem mais responsáveis perante a sociedade e justificarem seus "retorno do investimento". O papel simbólico 
do CEO durante o início da mudança estratégica pode ir além de meramente expressão de valores, crenças, 
ações, - como tem sido tradicionalmente argumentado. Ele também pode ser um instrumento para a realização 
de mudanças. Ou seja, as construções simbólicas usadas para criar sentido para os outros (sensegiving) são 
fundamentais para a eficácia da fase crítica de propor e iniciar um esforço global de mudança. A natureza da 
mudança resultante depende do tipo de realidade negociado que o CEO e equipa da alta gestão são capazes de 
chegar a outras partes interessadas da organização. Neste processo de negociação cada grupo tenta vender 
sua visão de futuro para os outros (sensegiving), ao mesmo tempo em que está envolvida no processo de 
tentar descobrir o que os outros querem e atribuir significado a ele (sensemaking). O início do processo 
de mudança envolve um conjunto de atividades da alta gestão que são fundamentais para a eficácia do 
processo global de mudança. Essas atividades são simultaneamente simbólica e substantiva, envolvem 
processos recíprocos de cognição e ação, e implicam ciclos de compreensão e influência, tudo qual pode 
ser resumido sob os conceitos de sensemaking e sensegiving. 
ROULEAU (Micro-Practices of Strategic Sensemaking and Sensegiving: How Middle Managers Interpret 
and Sell Change Every Day) 
Este documento analisa o funcionamento do sensemaking primário em curso e micro-práticas sensegiving pelo 
qual gerentes de nível médio interpretam e vendem mudança estratégica na interface organizacional. Através de 
rotinas e conversas relacionadas com a implementação de uma mudança estratégica em uma empresa de roupas 
top-of-the-line dos gerentes médios, o artigo mostra como elas contribuem para renovar os laços com as partes 
interessadas, em particular clientela, inspirando-se em seu conhecimento tácito. Análise interpretativa dessas 
rotinas e conversas destaca quatro micro-práticas de sensemaking estratégico e sensegiving: traduzindo a 
orientação, sobrecodificação estratégia, disciplinando o cliente, e que justificam a mudança. O documento 
apresenta uma perspectiva prática de sensemaking e sensegiving. Ele termina sugerindo a necessidade de olhar 
para o papel dos gerentes de nível médio como intérpretes e vendedores de mudança estratégica, a nível micro 
para uma melhor compreensão da sua contribuição para sustentar a vantagem competitiva por meio de suas 
atividades cotidianas. 
Nos estágios iniciais de mudança estratégica, a alta gerência deve explicar para atores externos à organização, 
em suas próprias palavras e em diversas situações do cotidiano, por que a empresa decidiu mudar sua estratégia 
e o que é sua nova estratégia. Sucesso ou fracasso na mudança estratégica depende de como os gestores 
interpretam e promulgam a nova orientação, durante suas interações e conversas. Gioia e seus colegas definem 
sensemaking e sensegiving estratégicos como dois processos complementares e recíprocos. Sensemaking 
tem a ver com a forma como os gestores compreendem, interpretam e criam sentido para si com base nas 
informações em torno da mudança estratégica. Sensegiving tem a ver com suas tentativas de influenciar o 
resultado, para comunicar os seus pensamentos sobre a mudança para os outros, e para ganhar o seu apoio. Um 
implica o outro e não pode existir sem ele. Esses processos foram o resultado de racionalizações simbólicas 
baseados em conhecimento objetivo, através de esquemas de pensamento em torno da mudança, utilizados de 
forma racional e conscientemente conhecida na empresa. No entanto, sensemaking e sensegiving também 
resultam de processos inconscientes que estão relacionados à experiência prática dos atores. Na verdade, o 
conhecimento tácito parece ser tão importante quanto o conhecimento explícito e consciente sobre a mudança 
estratégica pretendida. Dada a sua posição hierárquica, gerentes de nível médio não compartilham o mesmo 
nível de consciência da estratégia corporativa como os altos gestores. Além disso, porque muitas vezes eles têm 
de "apagar incêndios" durante a implementação da mudança, grande parte de sua ação convida sua consciência 
prática. O que permite que esses gerentes deem vários significados para fatos objetivos, portanto, está nas raízes 
que compartilham dentro de estruturas sociais - de gênero, raça, profissão, e assim por diante. Na verdade, 
sensemaking e sensegiving não pode ser dissociada da forma sociocultural do conhecimento tácito, tanto 
quanto de sua forma semântica. 
Contexto 
A mudança estratégica examinada diz respeito ao domínio de mercado de um fabricante canadense de roupas 
femininas top-of-the-line. No entanto, a forte concorrência estrangeira nesse tipo de roupa fez com que esta 
posição ficasse difícil de manter. A alta gestão deuuma nova orientação estratégica para a empresa, ampliando 
sua linha de produtos para baixo. A implementação desta nova orientação começa com o lançamento de uma 
nova coleção com o objetivo de democratizar o produto de modo a atingir uma clientela mais ampla. É uma 
pequena empresa com vendas de cerca de US$ 6 milhões (canadense) e cerca de 200 funcionários. A equipa de 
gestão é composta por 15 pessoas, incluindo gestores de topo (o presidente, dois vice-presidentes, e da 
Controladoria), gerentes de nível médio (quatro gerentes de vendas e dois gerentes de coleta) e gerentes mais 
baixos (dois chefes de serviços ao cliente e três pessoas, respectivamente responsáveis pelas contas, 
processamento de informações e operações). Em Quebec, há uma situação que constitui um microcosmo do 
debate histórico e político entre falantes de inglês e francês A divisão de tarefas de gestão é claramente baseada 
no gênero: homens devem tomar decisões e executar as operações internas, enquanto as mulheres são 
responsáveis por iniciar, coordenar, e por cuidar das relações com clientes. A análise dos dados foi baseada na 
reconstituição de episódios representativos relacionados com a mudança estratégica (reuniões, eventos, 
discursos). A filosofia de vendas da gerente de vendas foi claramente centrada no cliente. Ela modificou as 
rotinas de venda de três maneiras: (1) através da construção do produto simbolicamente; (2) telefonando para 
clientes; e (3), explorando a "sensação" do mercado. O sucesso da apresentação da nova coleção foi em grande 
parte baseada em sua visibilidade e acessibilidade aos meios de comunicação. O gerente de coleção apresentou 
a coleção para: (1) os meios de comunicação; (2) um cliente privado; e (3) uma das partes interessadas. Na 
análise interpretativa de primeiro nível, as rotinas e conversas foram divididas em unidades que contém uma 
ação (por exemplo, escrever uma mensagem em torno da coleção). No total, 39 ações foram identificados 
(Tabelas I-IV) e cada uma dessas ações foi então examinada usando as seguintes perguntas: (A) Qual é o 
significado desta ação para o ator? (B) Qual é o seu significado para o interlocutor? (C) Quais são as regras 
profissionais subjacentes? (D) Quais são as regras sociais subjacentes? Através deste procedimento, foram 
identificados quatro micro-práticas estratégicas de sensemaking e sensegiving. 
Traduzindo a nova orientação 
Quando os dois gerentes de nível médio explicam por que a empresa decidiu fazer uma nova coleção, eles 
nunca relacionam todos os eventos que levaram a esta decisão estratégica. Eles nunca mencionam que a decisão 
foi difícil de fazer. Ao invés disso, eles escolhem elementos que dão uma imagem positiva da nova orientação. 
Cada vez eles compõem uma nova história em torno da coleção. Cada história apresenta uma explicação 
plausível e credível, tendo em conta os gestores tiveram conhecimento tácito das relações anteriores com os 
seus interlocutores. Como veículo de sensemaking, a retórica de moda estabelecer conexões e relações entre os 
atores e explicar a mudança, habilmente referindo-se a significados compartilhados. Evocando sutileza e 
suavidade (com flores), enfatizando a roupa prática, a dimensão utilitária (que pode ser usada em qualquer 
lugar), traduziu a nova orientação estratégica através da criação de significado que pode chegar a um grande 
número de mulheres. O efeito da micro-práticas de tradução em sensemaking estratégica depende da 
capacidade dos atores de usar seu estoque de conhecimento tácito para compreender o significado dos 
acontecimentos no momento em que eles acontecem e reflexivamente avaliar as consequências de seus gestos e 
até mesmo palavras mais comuns. 
Codificando a Estratégia 
O contexto social fortemente contaminado por diferenças culturais entre falantes de inglês e francês. O ato de 
inscrição palavras e ações em torno da estratégia nos códigos profissionais e socioculturais adequadas ao 
interlocutor é chamado de excesso de codificação. Utilizar outros códigos socioculturais é intrínseco à interação 
e comunicação, a fim de criar significado. Na verdade, sensemaking na vida cotidiana é criado através desta 
amálgama de um conjunto acabado de informações acerca dos recursos de uma organização (dados por 
exemplo, técnicos, financeiros e simbólicos em torno da nova coleção) e outros elementos dos sistemas de 
semi-acabados (por exemplo, regras de vendas ou design) ou sistemas inacabadas (por exemplo regras 
socioculturais e de gênero). O conhecimento tácito dos atores pertencentes a estruturas sociais fornece aberturas 
para se juntar à conversa e também fornece pontos de referência para a tomada de sentido da realidade. 
Disciplinando o Cliente 
Consiste em convencer as pessoas de fora da organização, especialmente a clientela, para apoiar o seu 
reposicionamento em um novo nicho de comprar roupas da coleção. De acordo com Foucault (1977), a 
disciplina vem de uma organização meticulosa de gestos, palavras e objetos que permite uma utilização ótima 
do espaço, corpos e pensamentos. Consiste na utilização de diversas táticas - simbólicas, corporais e discursivas 
– para influenciá-los subjetivamente e ter sucesso em convencê-los a adotar o novo produto que incorpora a 
mudança estratégica. Através de seu conhecimento implícito de vendas e design, esses gestores estão criando 
sentido para os outros e difundindo significados em torno da mudança. 
Justificando a Mudança 
Consiste em fornecer "bons" motivos para os atores externos adotarem a mudança. Informalmente, esses 
gerentes referiram-se aos interesses do cliente e legítimas mudanças desejadas no produto para justificar o 
reposicionamento da empresa no mercado. A gerente de vendas foi clara sobre a sua filosofia em relação a 
clientes e ela adaptou esta filosofia em seus menores gestos para reestruturar as relações do dia-a-dia com a 
clientela. Basear-se no discurso dos clientes em suas rotinas e conversas ajudaram os gerentes a comunicar a 
nova orientação, protegendo esta reputação. Assim, o cliente tornou-se um “sujeito ativo empreendedor”. 
Privilegiando discurso dos clientes, os gerentes puderam evitar discutir os problemas internos da empresa com 
pessoas externas. Ele contribuiu para mascarar o papel dos gestores no reposicionamento da empresa. 
Todas as rotinas e conversas examinados combinam 
sinergicamente as quatro micro-práticas em arranjos de signos verbais e simbólicos. Eles 
simultaneamente envolvem dizer às pessoas as histórias que eles queriam ouvir sobre a coleção 
(tradução), inscrevendo os seus discursos e atos nos códigos sócio-culturais apropriados de seus 
interlocutores (sobrecodificação), produzindo efeitos subjetivos e emocionais em torno da mudança 
(disciplinar), e proporcionando um conjunto de boas razões para adotar o produto (justificando). Como 
intérpretes sociais competentes, os dois gerentes de nível médio exibiram experiência profissional e os códigos 
sociais de forma adequada e no momento certo para influenciar a mudança. Mais especificamente, eles foram 
capazes de se adaptar a maneira como explicar a mudança dependendo de seus interlocutores e mostrar 
emoções apropriadas, a fim de atrair a atenção de pessoas externas. Em outras palavras, esses micro-práticas 
foram produzidos através de rotinas e conversas como o resultado da competência humana mundana em ação. 
Uma explicação de primeira ordem tem 
como objetivo revelar como as características centrais do plano estratégico foram definidos nas fases iniciais de 
mudança. Uma explicação de segunda ordem tenta discernir uma compreensão mais profunda destes 
processos, observando os padrões de evolução das narrativas, histórias e discursos apresentados pela gestão de 
topo para as diferentes partes interessadas sobre a mudança estratégica. A explicação de terceira ordem 
explora como os processos de sensemaking e sensegiving estratégicos são constituídaspor meio da 
comunicação e ação nas rotinas diárias e conversas. No nível organizacional, estes micro-práticas pode estar 
ligada a capacidade dos gerentes de nível médio para interpretar e sintetizar o conhecimento de ambos os altos 
gestores e da linha de frente. Centrando-se sobre o conhecimento tácito dos gerentes de nível médio - ao invés 
de examinar suas percepções explícitas de mudança e seus papéis nela -, esta análise revela os micro-práticas 
subjacentes inerentes às habilidades conquistadas dos agentes, o que traz à tona a importância estratégica de 
atividades que normalmente não seriam consideradas "estratégicas". Eles demonstraram que gerentes de nível 
médio com posições formais em sub-unidades de abrangência de fronteira relataram níveis mais elevados de 
atividade estratégica e influência do que outros gestores. Em um ambiente econômico em movimento rápido, é 
preciso reconhecer que cada interação que um gerente médio tem com um público externo é potencialmente 
relevantes para a forma como o ator externo interpreta a estratégia da organização focal. 
Conclusão 
O conhecimento tácito dos gestores de nível médio utilizado ao longo das suas micro-práticas de sensemaking e 
sensegiving, constitui como ativo estratégico em um mundo onde a criação de valor reside nos detalhes. 
Gerentes de nível médio de sucesso empregam uma variedade de habilidades práticas, incluindo as capacidades 
criativas e emotivas relacionadas com as suas competências profissionais e sociais. Ajudar gerentes de nível 
médio a entender o mapeamento sociocultural de sua indústria seria torná-los melhores navegadores na venda 
de mudança estratégica para a clientela e outros. Para isso, seriam necessários seminários para o 
desenvolvimento de um maior auto-conhecimento, a aquisição de habilidades de comunicação e 
desenvolvimento da capacidade de análise sociológica do gerente médio. Além disso, a organização deve 
reconhecer a importância do conhecimento tácito. Há um esforço dos estudiosos para compreenderem como os 
altos executivos criam significados (sensemaking) em torno da mudança pretendida e como a negociam com os 
membros da organização e com os stakeholders. A difusão de significados em torno dessa mudança pode não 
estar associada somente com as ações dos gerentes internos. O papel dos gerentes de nível médio como 
intérpretes e vendedores de mudança estratégica em nível micro. Ao se proceder uma mudança estratégica, 
consultam-se várias fontes, tais como funcionários, stakeholders, consultores, objetivando obter subsídios para 
melhorar sua visão e, consequentemente, formular as mudanças. Ou seja, através desse processo de cognição e 
entendimento procura-se atribuir sentido (sensemaking). Sensemaking estratégico e sensegiving são 
produzidos e reproduzidos diariamente, demonstrando como esses processos são ancorados no 
conhecimento tácito dos gerentes e em um contexto social mais amplo. Acrescentando que nas fases 
iniciais de mudança estratégica, o significado da mudança interna também deve ser criado e 
compartilhado com atores externos. Como sensemaking e sensegiving também resultam de processos 
inconscientes – ou seja, relacionados à experiência prática dos autores – conhecimento tácito é tão 
importante quanto conhecimento explícito. Justificativa para se estudar gerentes intermediários: são a ponte 
entre os executivos de alto nível e o chão de fábrica. Logo, são eles que possibilitam a mudança estratégica por 
meio do sensemaking e sensegiving em sua rotina e contato direto tanto com os stkeholders externos quanto 
internos. A interface organizacional é o local ideal para olhar sensemaking estratégico e sensegiving, devendo-
se observar o contexto sociocultural, pois a possibilidade de criar sentido e influenciar os outros em um 
contexto de interação não é claramente definida pelo conhecimento, pressupondo-se interações com gerentes, 
agentes externos e estruturas sociais contraditórias às que pertencem - e que utilizam conhecimento 
sociocultural tácito como recursos simbólicos para legitimar suas ações e convencer os outros. 
SAMRA- FREDERICKS (Strategizing as Lived Experience and Strategists' Everyday Efforts to Shape 
Strategic Direction) 
Este documento reúne as etnográfica e etnometodológica/conversação de tradições analíticas para delinear uma 
abordagem inovadora e multidisciplinar para a pesquisa de estrategistas no trabalho. Etnografia é premissa 
observação close-up que ocorrem naturalmente em rotinas sobre as dimensões tempo/espaço e análise de 
etnometodologia/conversa, em cima de um estudo das práticas das pessoas e inerentes 'métodos' tácitos para 
fazer vida social e política, muito do que é realizado através de conversa. Através da observação e registro de 
estrategistas baseado em entrevistas rotinas interativas e de desenho em estudos seminais no âmbito das 
ciências sociais, o trabalho tem como objetivo traçar um número de rotas de análise para uma análise detalhada 
de competências linguísticas e formas de conhecimento dos estrategistas para estratégias. Isto inclui o seu 
discurso da moral e da montagem de emoção como eles constroem uma definição compartilhada do futuro. Para 
ilustrar a abordagem e seu escopo, o trabalho baseia-se em uma etnografia informada. Ele irá se concentrar 
especificamente sobre aspectos da base relacional de retórica de efetividade estratégica como constituída por 
um estrategista que foi julgada, de entre um grupo de seis, ter influenciado os processos estratégicos. 
SAMRA- FREDERICKS (Understanding the Production of ‘Strategy’ and ‘Organization’ through Talk 
Amongst Managerial Elites) 
O documento baseia-se em pesquisa etnográfica que também colocou no centro das atenções a gravação das 
elites gerenciais que cotidianamente e naturalmente ocorrem rotinas interativas baseadas em entrevistas ao 
longo do tempo/espaço. Para entender essas rotinas, foram implantados uma série de "caminhos" teóricos e 
analíticos. Análise da Conversação, como um ramo de estudo etnometodológica, desde uma base crucial para 
análises refinadas dos 'métodos' e procedimentos de raciocínio utilizados pelas elites gerenciais. Da mesma 
forma, no entanto, na condução de análises da atividade humana, noções esquivas, como interesses, 
preferências, objetivos, o poder e as suas biografias de negociações realizadas antes também tona. O 
componente etnográfico pode fornecer um meio de estudar cuidadosamente a história, cultura e política. As 
questões teóricas e analíticas ao tentar abranger tanto transcrição - intrínseca e extrínseca - transcrição 'dados' 
são então consideradas aqui contra uma pequena faixa de interação. Foi um momento ocasionado em um fluxo 
de interações onde as elites gerenciais ostensivamente procuraram moldar a direção estratégica . O que eles 
fazem , é claro, é sempre produzir "organização", que, em seguida, trabalhar por tempo próxima ao redor ações. 
O documento também inclui um breve comentário sobre a questão das relações entre o que tem sido chamado 
de aspectos micro e macro de "realidade". 
LAVARDA ET AL (How Middle Managers Contribute to Strategy Formation Process: Connection of 
Strategy Processes and Strategy Practices) 
O papel da gestão do meio é essencial na gestão de processos de formação de integração e estratégia emergente. 
Ressaltamos a importância do seu papel de ligação no nível organizacional micro e macro oferecendo uma 
contribuição muito importante ao analisar a perspectiva de estratégia como prática integrativa e processo de 
formação da estratégia. O principal objetivo desta pesquisa é analisar a relação entre o processo de formação da 
estratégia de integração e os papéis de gestão do meio sob a perspectiva de estratégia como prática. Para 
verificá-la, adotamos uma metodologia qualitativa deslocação de uma análise de caso em uma Universidade 
espanhola. Os dados foram coletados por meio de entrevistas pessoais com membros dediferentes níveis da 
Instituição, análise de documentos e observação direta. Em antecipação de alguns resultados descobrimos que a 
Universidade desenvolve um processo de formação da estratégia integrada e confere à gestão do meio um papel 
importante estendeu por todo a organização. 
MARANHÃO & SARAIVA (ENSAIO: diálogos entre a estratégia e teoria do espaço social: uma proposta) 
A concepção racionalista é insuficiente para dar conta da dinâmica estratégica, já que os gestores das empresas 
nem sempre baseiam suas decisões na racionalidade. Neste ensaio, pretende-se situar a discussão sobre 
estratégia organizacional no campo social, assumindo-se que a estratégia é fruto da construção social da 
realidade porque a organização se ajusta (não se antecipa), de um lado, a fatores macro e micro ambientais, e, 
de outro, aos anseios dos seus dirigentes. Rompe-se a partir da teoria do espaço social de Pierre Bourdieu a 
visão de que o real é dado, ao se assumir que a construção estratégica é uma espécie de caleidoscópio, em que o 
indivíduo tem um papel ativo na compreensão da realidade, nela interferindo diretamente. Conclui-se que a 
forma como cada gestor analisa o ambiente depende do lugar que ocupa no espaço social, o que vai determinar 
que fatores considerar, avaliar e hierarquizar em uma análise ambiental e como define e implanta a estratégia. 
Pretende-se com esta proposta contribuir para o entendimento da estratégia como sendo socialmente construída 
a partir da junção de variáveis racionais e também simbólicas e culturais, ampliando a visão que se tem do 
processo estratégico e de seus desdobramentos na organização. 
 
IX – A estratégia como prática social 
SANTOS, SETTE & TURETA (A Estratégia Como Uma Prática Social: Em Busca do Que Seja “Fazer 
Estratégia”) 
O ensaio teórico que aqui se desenvolve tem como objetivo fundamental contribuir para a discussão sobre o 
conceito da estratégia nas organizações trazendo “à baila” aspectos da teoria das práticas sociais (Schatzki, 
1996, 2001; Reckwitz, 2002) que têm sido pouco explorados nos estudos organizacionais e podem ajudar na 
discussão sobre a relevância prática dos estudos “acadêmicos” em estratégia. Para tanto, são apresentadas e 
discutidos alguns dos pressupostos básicos sobre os quais tem sido construída a perspectiva da estratégia como 
prática (Whittington, 1996, 2002, 2003). Essa é uma abordagem que vem se consolidando e ganhando espaço 
na academia, principalmente europeia, desde que Whittington (1996) expôs a sua preocupação com o fato de 
que ainda sabemos muito pouco sobre as atividades executadas pelos estrategistas na sua rotina diária do fazer 
a estratégia. Sua preocupação fundamental está em desvendar a forma como a estratégia é feita, quem a faz, e o 
que essas pessoas utilizam para fazê-la. 
O objetivo do texto é contribuir para a discussão sobre o que é a estratégia, acrescentando as teorias das 
práticas sociais. Apresenta a estratégia como prática de Whittington, que se preocupava com o fazer 
estratégia, como os estrategistas traduziam a estratégia em atividades diárias, na rotina. Queria descobrir 
como a estratégia é feita, quem a faz e o que as pessoas utilizam para fazê-la. Porque é algo para se preocupar-
se? Muita pouca importância tem sido dada para a realidade em si. Concepções teóricas tem se tornado mais 
importantes do que a vida real. Pode-se notar desacordos ontológicos e epistemológicos que estabelecem 
dualidades teóricas/metodológicas (objetividade/subjetividade; estratégia deliberada/emergente; 
conteúdo/processo; pensamento/ação; formal/informal; cima pra baixo/baixo pra cima). Pode-se notar a dúvida 
quanto à relevância prática dos estudos acadêmicos. A estratégia como prática não tem a pretensão de resolver 
todos os problemas, mas possibilita avanços no debate. Percebe-se que, na prática, não encontramos cada um 
dos animais previstos por Mintzberg em O Safari da Estratégia, mas sim criaturas realmente estranhas. Os 
modelos teóricos são muito simplificados. ! Síndrome do Ornitorrinco (Vasconcelos, 2001). O que 
Whittington diz é que, quanto mais estudamos o dia-a-dia dos estrategistas enquanto praticam a 
estratégia, maior é a chance de entender o que é afinal a estratégia. Estratégia não é exclusiva das 
organizações. É prática (atividade) realizada pelas pessoas (Whittington admite sua própria incapacidade, pois 
não pode aconselhar ninguém quanto á prática da estratégia. Não sabe o que é fazer estratégia, mesmo que 
tenha estudado e ensinado. Ele diz que se precisasse de conselhos iria até os colegas que já viveram a 
experiência). 
Recuperando prática 
O que é prática? É o cotidiano, rotina diária, vida vivida. A teoria da prática social está dentro da teoria 
culturalista, mas não é a única. Há outros 4 tipos dentro das teorias culturalistas. A distinção entre as teorias 
culturalista e social clássica é importante para situar a teoria da prática social. Os outros tipos de teorias 
culturalistas (mentalismo, textualismo e intersubjetivismo) se diferenciam quanto à unidade de análise (mente, 
discurso e interações). A unidade de análise da teoria da prática social são as práticas. Uma prática é social 
quando se constitui como uma forma de compreender e se comportar realizado por diferentes 
corpos/mentes, que emerge de diferentes locais, em diferentes pontos no tempo. Ou seja, uma atividade 
(mental ou corporal) feitas por pessoas diversas, vindo de locais diversos em diversas ocasiões. Prática é a 
forma rotinizada no qual corpos são movimentados, objetos são manipulados, sujeitos interagem, coisas são 
descritas e o mundo é compreendido. É o ser do corpo, mais do que usar do corpo. Mais do que manipular 
objetos/ferramentas, práticas são atividades realizadas pelo corpo humano, incluindo atividades intelectuais 
como ler. Ainda mais que a execução de atividades corporais, inclui atividades mentais, como dar sentido às 
coisas, compreender, desejar, saber. Prática é corpo + mente + conhecimento. Tudo isso é social, não é 
específico de um indivíduo. Faz parte de uma prática social. Para nos engajarmos em uma prática precisamos 
executar simultaneamente o seu padrão pré-estabelecido, tanto de atividades corporais quanto mentais. Corpos, 
mentes e objetos são indispensáveis para a prática e, consequentemente, para o social. Os objetos, então, 
deixam de ser simples intermediários entre as relações sujeito/sujeito (recursos). São fundamentais na 
constituição do “espaço social”, fazem parte do espaço como práticas também (sujeito/objeto). As práticas 
sociais vão além do saber o que (knowing that), englobando o conhecimento de saber como (knowing how), de 
intencionalidade (querer/desejar/evitar) e de emotividade (sentir). Na prática, o conhecimento (forma de 
compreender o mundo) é fundamentalmente coletivo/compartilhado, e portanto, mais do que a soma dos 
individuais. Quando uma pessoa deixa uma prática, não leva o conhecimento, a forma de compreender o 
mundo, em sua plenitude. E se engajar em uma nova prática, deverá aprende-la novamente de acordo com as 
novas condições. A linguagem e as práticas discursivas são vistas como mais um tipo de prática, e só fazem 
sentido dentro do contexto da prática. Também contém padrões de atividades corporais e mentais rotinizadas e 
objetos intimamente interligados, através dos quais os participantes atribuem significados e compreendem o 
mundo, acima de tudo para fazer alguma coisa. Na rotina há espaço para mudanças, devido à variedade de 
interpretações dos indivíduos. O indivíduo é praticante, nem totalmente autônomo, nem totalmente submisso. 
São capazes de entender a si próprios e o mundo. A noção de praticante depende do engajamento em uma 
determinada prática e na medida que nos engajamos em diversas práticas diferentes ao mesmo tempo nossa 
condição de indivíduo existe. Somos um ponto onde convergem diversas atividades mentais e corporais. Acontribuição da abordagem das práticas sociais está em direcionar o foco para a prática como algo social, 
como componente central da vida social onde o entendimento é ordenado e a inteligibilidade articulada. 
O sensemaking das pessoas será mais efetivo (elas entenderão melhor o que foi passado no sensegiving) 
quando existir a coerência entre o que é falado e o que é realizado. A coerência pode se dar através de 3 
elementos: regras (normas, leis), estruturas teleoafetivas (mais do que afetividades; compreende a manipulação 
dos sentimentos para se alcançar um resultado) e entendimentos. As regras e as estruturas teleoafetivas são 
construções sociais e é o entendimento que dará significado para esses dois elementos. Para o autor: Prática = 
Práxis. A pratica estratégica é o entendimento que se da, é o que emerge das práticas estratégicas (micro 
atividades) realizadas pelos praticantes. Práticas para o autor = ferramentas, artefatos, tecnologias (pode ser 
mesa, computador, etc), discursos. Essas práticas evoluem constantemente e se desenvolvem ou se confirmam 
pelo seu uso pelos praticantes. Os praticantes escolhem as melhores práticas, que vencem as concorrentes e são 
utilizadas nas interações para engajamento na prática estratégica. O relevante, então, não são somente as 
práticas, mas as práticas em uso (vencedoras). Prática estratégica é o estudo das atividades ordinárias (diárias, 
rotineiras) da organização. Wilson e Jarzabkowski se preocuparam também em evitar o reducionismo da 
estratégia como prática. Adotar um foco muito micro e ignorar o macro, até que esse deixe de ter significado. 
As forças macro sociais também agem na organização e podem gerar grandes mudanças. É importante 
considerar o ambiente contextual da organização. A noção de estratégia como prática tem dupla ambição: 
descer um nível de análise (processo ! prática) para entender o que existe dentro dos processos 
organizacionais; e subir um nível de análise (processo !práticas) para compreender as práticas originadas e 
nobilizadas a partir de um contexto social mais amplo. Os três pilares da estratégia como prática: 1) série de 
atividades situadas e imersas em um contexto mais macro; 2) em contínuo processo de (des)construção em que 
é articulada a inteligibilidade (sensemaking); 3) através da ação e interação de múltiplos agentes (humanos ou 
não) que constroem social e historicamente um conjunto e entendimentos, regras e estruturas teleoafetivas que 
estabelecem os objetivos, ações e emoções que serão aceitos, válidos, legítimos e utilizados para orientar os 
praticantes. No final, o autor fala dos tipos de pesquisas empíricas que permitem descobrir o que as pessoas 
envolvidas no estrategizar realmente fazem e como interagem. É através da narrativa das práticas de todos 
os praticantes envolvidos que pode se descobrir como a prática vem sendo feita. Pode gerar insights 
importantes, não só acadêmicos, mas também para os estrategistas. 
RESE, CASALI & CANHADA (Reflexões iniciais sobre comunicação organizacional na abordagem da 
estratégia como prática social) 
Na visão da estratégia como prática social, questões antes vistas com foco econômico agora serão vistas 
como um olhar sociológico também, serão vistas como prática. Uma dessas questões é a comunicação 
organizacional, que sempre foi vista como instrumento. A comunicação organizacional passa a ser vista como 
um processo produtor de sentidos e significados, e também permite compreender as interações que permeiam a 
prática estratégica. Com a perspectiva da estratégia como prática social, é possível entender que um mesmo 
modelo de estratégia, quando implementado, pode contribuir para atingir os objetivos de uma organização e não 
ter funcionalidade alguma em outra, podendo até mesmo se constituir como um empecilho ao desempenho 
organizacional. O contexto socioeconômico e cultural em que a organização está inserida, os significados 
atribuídos aos modelos, teorias e técnicas utilizadas pelos indivíduos na organização, bem como as interações 
pessoais, relações de poder e limitações de recursos que condicionam o uso dos modelos serão alguns dos 
determinantes da maneira como essa estratégia é implementada na prática. O sucesso ou fracasso de uma 
organização não pode ser atribuído apenas aos modelos, teorias e técnicas em si, mas aos usos que deles são 
feitos, ou seja, no modo em que são utilizados. A estratégia como prática é entendida como um conjunto de 
atividades realizadas nas interações e trocas sociais ocorridas entre “agentes da estratégia” (praticantes) nas 
organizações. A partir dessas atividades surgem práticas, formais ou informais, que constituem a estratégia. A 
prática da estratégia se dá tanto no processo de formação da estratégia (consolidado em episódios, por 
exemplo as reuniões formais de formulação da estratégia) como na implementação (que começa com a 
interpretação dos discursos estratégicos pelos atores sociais responsáveis por esta prática - A interpretação dos 
discursos faz parte do processo de sensegiving e sensemaking e é aqui que a comunicação se mostra 
importante). A linguagem deve ser compreendida também como atividade, como forma de ação, ação 
interindividual finalisticamente orientada; como lugar de interação que possibilita aos membros de uma 
sociedade a prática dos mais diversos tipos de atos, que vão exigir dos semelhantes reações e/ou 
comportamentos, levando ao estabelecimento de vínculos e compromissos anteriormente inexistentes. 
A comunicação nas práticas estratégicas 
A comunicação é essencial para a compreensão da estratégia como prática, visto que é a partir de discursos 
estratégicos que a estratégia formal é implementada, além disso, é por meio da interação social que a 
estratégia é colocada em prática. Faz-se necessário esclarecer ainda que o paradigma utilizado para 
compreender a relação da estratégia como prática com a comunicação organizacional é o paradigma 
interpretativo, sob o qual a realidade é socialmente construída por meio das interações sociais. Nesta 
perspectiva, as organizações são socialmente construídas, legitimadas e institucionalizadas a partir das 
interações e práticas sociais. Falar em strategizing e organizing é reconhecer a relevância do enactment, o que 
significa dizer que os atores criam ativamente seu mundo por meio de interações sociais. A comunicação é 
intrínseca a essas interações e a linguagem se sobressai como questão essencial deste processo. A comunicação 
organizacional procura compreender o sentido, o significado, evidenciar como realidades específicas são 
produzidas e mantidas socialmente por meio de falas, histórias, ritos, rituais e outras atividades diárias. É por 
meio da comunicação que o sentido dos eventos organizacionais é produzido e mantido. Os indivíduos são 
produtores ativos de significados, e em práticas cotidianas eles dão sentido às suas ações e experiências. 
* Narrativa é a forma natural de construir sentido tanto para a experiência individual quanto para a interação 
social. A narrativa estabelece os objetos e eventos para os quais a atenção das pessoas é direcionada e 
proporciona um conjunto complexo de identidades e papéis que os atores individuais desempenham. A 
narrativa influencia tanto o conhecimento do que é aceito como normal dentro da comunidade quanto das 
irregularidades que são tidas como desvios. Ser um observador habilidoso implica compreender os padrões 
narrativos de interpretação que são comumente utilizados pelo grupo de linguagem dele ou dela. 
O processo de organização (organizing) e, consequentemente, o de strategizing, ocorre por meio de 
discursos e realiza-se na metaconversação. Isso baseia-se em 7 premissas: 
• A linguagem tem como função primeira suportar a atividade colaborativa, tipicamente relacionada ao campo da 
prática. 
• O sensemaking (o fazer sentido) é retrospectivo, ou seja, ele ocorre depois de realizada a ação.