Slide 1 Gerenciamento de Projetos UEMA RAFAEL FREITAS

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A UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHÃO
NUMA PRODUÇÃO DO
NÚCLEO DE TECNOLOGIAS PARA EDUCAÇÃO UEMANET
APRESENTA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROF. MESTRE JOSÉ CARLOS BELO
“Os sonhos devem ser ditos para começar a se 
realizarem. E como todo projeto, precisam de uma 
estratégia para serem alcançados. O adiamento destes 
sonhos desaparecerá com o primeiro movimento.”
Paulo Coelho
BLOCO 1
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
QUESTÕES FUNDAMENTAIS
• O que é um Projeto?
• Qual a relação entre Projetos e 
Organizações?
• Qual é o papel de um Gerente de 
Projetos?
• O que fazer para obter Resultados 
Positivos em um Projeto?
• Quais são as principais ameaças de um 
Projeto?
CONCEITO DE PROJETO
• “Empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza 
recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos 
predefinidos” – DINSMORE e CAVALIERI (2003).
• “Produto de uma atividade intelectual de interesse particular de 
indivíduos ou de uma organização, relacionada ao alcance de um 
possível objetivo idealizado” – CARVALHO (2010).
• “Processos referentes a negócios que devem proporcionar resultados 
para os negócios [...] envolvem um elevado grau de incertezas e 
complexidades que devem ser gerenciadas de uma forma flexível e 
adaptável” – SHENHAR (2010).
ELEMENTOS ESSENCIAIS DE UM PROJETO
• POSSUI UM OBJETIVO PREDETERMINADOOBJETIVO
• É COMPOSTO POR UMA CADEIA DE PROCESSOSPROCESSO
• É CONDUZIDO POR PESSOAS (UMA OU MAIS 
EQUIPES)PESSOAS
•TEM INÍCIO, MEIO E FIMCICLO
• DESPENDE UMA DETERMINADA QUANTIDADE DE 
RECURSOSRECURSOS
• EMBORA SIGA UM PLANEJAMENTO, DEVE SER 
FLEXÍVEL E ADAPTÁVELFLEXIBILIDADE
CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
TEMPORÁRIO
• TODO PROJETO 
TEM INÍCIO E FIM 
DEFINIDOS
• O PROJETO 
TERMINA 
QUANDO OS 
OBJETIVOS SÃO 
ATINGIDOS
ÚNICO
• ENVOLVE A 
REALIZAÇÃO DE 
ALGO QUE NÃO 
FOI FEITO ANTES
• TODO PRODUTO 
GERADO PELO 
PROJETO É 
DIFERENTE DOS 
DEMAIS
PROGRESSIVO
• CONFORME O 
PROJETO É MAIS 
BEM 
COMPREENDIDO, 
MAIOR É O SEU 
DETALHAMENTO
DINSMORE, CAVALIERI (2003)
PROGRAMA E SUBPROJETO
PROGRAMA
PROJETO
SUBPROJETO
SUBPROJETO
PROJETO
SUBPROJETO
SUBPROJETO
PMBOK GUIDE (2000)
CICLO DE VIDA DO PROJETO
INICIAÇÃO
PLANEJA-
MENTO
EXECUÇÃO 
CONTROLE
ENCERRA-
MENTO
DINSMORE, CAVALIERI (2003)
STAKEHOLDERS: INTERESSADOS NO PROJETO
• GERENTE DO PROJETO
• CLIENTE
• ORGANIZAÇÃO EXECUTORA
• MEMBROS DA EQUIPE
• PATROCINADOR
• FORNECEDOR
• SOCIEDADE
• ACIONISTA
O GERENTE DE PROJETOS
• Pessoa responsável pelo gerenciamento 
e sucesso do projeto.
• É designado desde o início do projeto.
• Deve ter competência reconhecida pelos 
stakeholders.
• Está mais voltado para o entendimento 
geral do projeto, do que para elementos 
específicos.
• Deve ser proativo e possuir autoridade 
sobre o projeto.
BLOCO 2
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
É um conjunto integrado de 
atividades diversas, 
exercidas pelo Gerente de 
Projetos, que visa assegurar 
o alcance dos resultados 
esperados para o projeto.
DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DO PROJETO
ESCOPO
TEMPO
CUSTO
RH
QUALIDADE
DIMENSÕES DO GERENCIAMENTO DO PROJETO
COMUNICAÇÃO
RISCOS
AQUISIÇÕES
INTEGRAÇÃO
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Iniciação do projeto
PROCESSOS DE 
INICIAÇÃO
• Definição do escopo
• Definição das atividades, sequência e duração
• Estimativa de custos
• Elaboração do Plano do Projeto
PROCESSOS DE 
PLANEJAMENTO
• Execução do plano do projeto
• Desenvolvimento da equipe
• Distribuição de informações
• Administração dos contratos
PROCESSOS DE 
EXECUÇÃO
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
• Relatório de desempenho
• Controle integrado de alterações
• Controle de cronograma e de qualidade
PROCESSOS DE 
CONTROLE
• Encerramento dos contratos
• Encerramento administrativo
• Lições aprendidas
PROCESSOS DE 
ENCERRAMENTO
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
• Início do projeto
• Fase de planejamento
• Nível de abrangência do projeto
• Listagem das atividades a serem 
desenvolvidas
• Determinação dos resultados 
esperados em cada etapa
• Formalização do projeto
FASES DO GERENCIAMENTO DE ESCOPO
CONTROLE DE ALTERAÇÕES
CONTROLE DE MUDANÇAS DO ESCOPO DO PROJETO
VERIFICAÇÃO DO ESCOPO
FORMALIZAÇÃO DA APROVAÇÃO DO PROJETO
DEFINIÇÃO DO ESCOPO
SUBDIVISÃO DOS RESULTADOS PRINCIPAIS
PLANEJAMENTO DO ESCOPO
DECLARAÇÃO ESCRITA DO ESCOPO
INICIAÇÃO
AUTORIZAÇÃO DO PROJETO
DINSMORE, CAVALIERI (2003)
ESTRUTURA ANALÍTICA DO TRABALHO
• Work Breakdown Structure (WBS)
• Conjunto de todas as atividades do 
projeto
• Organização de tarefas orientada a 
produtos (deliverables)
• Deliverable: produto ou resultado 
mensurável de cada tarefa
• Facilitação do gerenciamento e 
acompanhamento do projeto
EXEMPLO DE WBS
Projeto para Implantação do Mercado Rio d‟Ouro Ltda. (fictício)
1. Definição e concepção do projeto
1.1 Diagnóstico de oportunidade
1.2 Estudo da viabilidade
1.3 Plano sumário do projeto
1.4 Autorização do projeto
2. Planejamento
2.1 Gerenciamento do Escopo
2.2 Elaboração do Cronograma
2.3 Definição do Orçamento
EXEMPLO DE WBS (cont.)
3. Pesquisa de Mercado
3.1 Levantamento das Necessidades da Clientela
3.2 Descrição dos Fornecedores potenciais
4. Contratação
4.1 Redação dos contratos
4.2 Assinatura dos contratos
5. Operacionalização do negócio
5.1 Operacionalização das instalações
5.2 Aquisição de móveis, equipamentos e mercadorias
5.3 Início das Atividades do Negócio
BLOCO 3
GERENCIAMENTO DO TEMPO
GERENCIAMENTO DO TEMPO
• Assegurar cumprimento do 
prazo previsto
• Tempo como principal ativo
• Planejamento minucioso
• Elaboração do cronograma
• Definição a partir da WBS
FASES DO GERENCIAMENTO DO TEMPO
CONTROLE DO CRONOGRAMA
ACOMPANHAMENTO DAS ALTERAÇÕES NO CRONOGRAMA DO PROJETO
ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA
CRIAÇÃO DO CRONOGRAMA A PARTIR DA SEQUÊNCIA E DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
ESTIMATIVA DO TEMPO DE CADA ATIVIDADE UNIDADE DE TEMPO (SEMANAS, MESES, ANOS)
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES
DOCUMENTAÇÃO DA DEPENDÊNCIA ENTRE AS ATIVIDADES
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES
IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO
DINSMORE, CAVALIERI (2003)
ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA
• Elaborado a partir da WBS
• Definição da sequência lógica das atividades
• Estabelecimento da dependência das tarefas
• Definição da unidade de tempo a ser utilizada
• Estimativa da duração de cada atividade da WBS
• Montagem do cronograma
MODELO DE CRONOGRAMA (SEMANAS)
ATIVIDADE MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6
Atividade 7
Atividade 8
Atividade 9
Atividade 10
DEFINIÇÃO DE DEPENDÊNCIA E DURAÇÃO
ATIVIDADE PRECEDÊNCIA
DURAÇÃO
(SEMANAS)
a) Início do projeto - 0
b) Diagnóstico de oportunidade a 2
c) Estudo da viabilidade b 1
d) Elaboração do plano sumário do projeto c 2
e) Autorização do projeto d 1
f) Gerenciamento do escopo e 3
g) Elaboração do cronograma e 3
h) Definição do orçamento e 3
i) Pesquisa de mercado h 3
j) Levantamento das necessidades do cliente h 3
EXEMPLO DO CRONOGRAMA MONTADO
ATIVIDADE MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3
a) Início do projeto
b) Diagnóstico de oportunidade
c) Estudo da viabilidade
d) Elaboração do plano sumário do projeto
e) Autorização do projeto
f) Gerenciamento do escopo
g) Elaboração do cronograma
h) Definição do orçamento
i) Pesquisa de mercado
j) Levantamento das necessidades do cliente
NIVELAMENTO DE RECURSOS
• Necessidade decompartilhamento de recursos
• Variações no volume requerido de recursos
• Equilíbrio na utilização de recursos
• Estratégia de nivelamento de recursos
• Manter nível constante de utilização do recurso 
ao longo do projeto
• Evitar picos de aplicação dos recursos
BLOCO 4
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
NOVAS PERSPECTIVAS EM GESTÃO DE PROJETOS
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
• Assegurar que o projeto será 
executado dentro do orçamento 
aprovado pela instituição.
• Análise crítica dos custos do projeto.
• Monitoramento constante dos gastos.
DINSMORE, CAVALIERI (2003)
FASES DO GERENCIAMENTO DE CUSTO
CONTROLE DOS CUSTOS
CONTROLE DE ALTERAÇÕES NO ORÇAMENTO
ORÇAMENTO DOS CUSTOS
DISTRIBUIÇÃO DA ESTIMATIVA DOS CUSTOS NA WBS
ESTIMATIVA DOS CUSTOS
APROXIMAÇÃO DOS CUSTOS DOS RECURSOS NECESSÁRIOS
PLANEJAMENTO DOS RECURSOS
DEFINIÇÃO DE RECURSOS E SUAS QUANTIDADES
DINSMORE, CAVALIERI (2003)
ASPECTOS GERAIS
• Todas as atividades afetam os custos 
do projeto.
• O desempenho dos custos deve ser 
monitorado e medido regularmente.
• No encerramento do projeto, reunir 
informações sobre custo previsto e 
custo realizado.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS
Determinação 
dos recursos 
necessários
Determinação 
da 
quantidade 
dos recursos
ESTIMATIVA DE CUSTOS
• USADA PARA ORGANIZAR ESTIMATIVA DE CUSTOSWBS
• RECURSOS NECESSÁRIOS AO PROJETO
NECESSIDADE DE 
RECURSOS
• VALOR UNITÁRIO DE CADA RECURSOTAXAS DE RECURSOS
• ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES QUE 
AFETARÃO ESTIMATIVAS
ESTIMATIVA DE 
DURAÇÃO
• DADOS DE CUSTOS ESTIMADOS DISPONÍVEIS
PUBLICAÇÃO DE 
ESTIMATIVAS
• ESTIMATIVAS PRODUZIDAS ANTERIORMENTEDADOS HISTÓRICOS
CONTROLE DE CUSTOS
Monitorar o desempenho dos custos.
Assegurar que as mudanças estão sendo registradas.
Informar partes envolvidas sobre mudanças autorizadas.
Manter custos no limite aceitável.
EXEMPLO DE ESTIMATIVA DE CUSTOS
Recurso Unidade Qtde.
Taxa 
unitária
Total
Técnico
Salário 
mensal
12 1.600,00 19.200,00 
Diária Unidade 20 177,00 3.540,00 
Combustível Litro 500 3,00 1.500,00 
Papel A4 Resma 10 11,00 110,00 
Total Geral 24.350,00 
NOVO POTENCIAL DE GESTÃO DE PROJETOS
• Projeto como motor de mudanças e 
inovações.
• Necessidade de administrar de 
forma adaptável e flexível.
• Novas estruturas de trabalho.
• Projeto como diferencial competitivo.
SHENHAR (2010)
ENFOQUE TRADICIONAL DE GESTÃO
• Baseado num modelo previsível, fixo e simples.
• Desconectado de mudanças no ambiente e necessidades do negócio.
• „Triângulo de ferro‟: prazo – orçamento – metas.
• Remédio único para todos os problemas.
MODELO ADAPTÁVEL DE GESTÃO
• Projetos são processos referentes a negócios e devem gerar resultados 
para o negócio.
• Envolvem elevado grau de incerteza e complexidade.
• Devem ser gerenciados de forma flexível e adaptável.
• Replanejar com frequência é apropriado.
• Aplicar conscientemente estruturas adaptáveis de gestão.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
TRADICIONAL VERSUS ADAPTÁVEL
Objetivos Cumprir prazo e orçamento Obter resultados para o negócio
Planejamento
Planejar uma vez no início do 
projeto
Planejar no começo e replanejar
quando necessário
Gestão Rígida, focada no plano inicial Flexível, adaptável
Atividades do 
projeto
Previsível, exata, linear, simples
Imprevisível, inexata, não-linear, 
complexa
Efeito do ambiente Mínimo, imparcial
Afeta o projeto ao longo de sua 
execução
Controle do projeto
Identifica desvios e coloca as coisas 
de volta no curso
Identifica mudanças e ajusta planos 
conforme necessidade
Estilo gerencial Uma medida serve para tudo Abordagem adaptável
SHENHAR (2010)
“O futuro é construído pelas 
nossas decisões diárias, 
inconstantes e mutáveis, e 
cada evento influencia todos 
os outros.”
Alvin Toffler
José Carlos Belo
E-mail: jcarlosbelo@gmail.com
Mestre em Educação pela UERJ. Pós-Graduado 
em Docência Superior. Administrador formado 
pela UEMA. Assessor Técnico do Núcleo de 
Tecnologias para Educação da UEMA –
UEMANET. Professor Universitário. Foi Gerente 
de Projetos da FGV Online-RJ. Coordenador da 
Iniciativa de Desenvolvimento de Cursos 
Abertos a Distância da UEMA (MOOC‟s).