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Textos - Estratégia e Planejamento II

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MINTZBERG - THE FALL AND RISE OF STRATEGIC PLANNING 
O planejamento estratégico era visto na metade dos anos 60 como o 
“melhor jeito” de inventar e implementar estratégias que iriam aumentar 
a competitividade de cada unidade de negócio. Planejamento estratégico 
não é pensamento estratégico. As estratégias mais bem sucedidas são 
visões, e não planos. PE é, na verdade, programação estratégica: a 
articulação e elaboração de estratégias, ou visões, que já existem. 
 
O processo de criação de uma estratégia deve focar em capturar o que o 
gerente aprende de todas as fontes (tanto dos insights de suas 
experiências pessoais e de outros da empresa, quanto dos dados de 
pesquisas de mercado e similares) and então sintetizar esse aprendizado 
em uma visão da direção que o negócio deve perseguir. 
O planejamento deve fornecer análises formais e dados para servirem de 
base para o pensamento estratégico, de maneira a auxiliar e encorajar 
gerentes a pensarem estrategicamente. Além disso, pode ajudar a 
especificar os passos necessários para se chegar à visão. 
 
Planejamento sempre se tratou a respeito de análise – dividir objetivos 
em passos, formalizá-los para que possam ser implementados quase que 
automaticamente, e articulando as consequências e resultados de cada 
passo. Pensamento estratégico é sobre síntese, envolvendo intuição e 
criatividade; seu resultado é uma perspectiva integrada da organização, 
uma visão articulada e não-precisa da direção a ser tomada. 
 
Estratégias normalmente não podem ser desenvolvidas dentro de um 
cronograma e imaculadamente concebidas. Devem ser livres para 
aparecer em qualquer hora e qualquer lugar na organização, tipicamente 
através de processos bagunçados de aprendizagem informal que deve 
necessariamente ser levado por pessoas de vários níveis que estão 
diretamente envolvidades em assuntos específicos disponíveis. 
A criação da estratégia precisa funcionar além das “caixas” – níveis de 
estratégia (corporativo, empresarial, funcional), tipos de produtos 
(unidades estratégicas de negócios), unidades de estrutura (divisões, 
departamentos) – de modo a encourajar a aprendizagem informal que 
produz novas perspectivas e novas combinações. 
 
A grande falácia do planejamento estratégico é que, porque análise 
envolve síntese, planejamento estratégico é pensamento estratégico. Isso 
tem base em três outras falácias: 
1) Falácia da Predição: de acordo com as premisas do PE, o mundo 
deveria ficar parado enquanto um planejamento está sendo 
desenvolvido e então se manter no caminho previsto quanto o 
planejamento está sendo implementado. 
2) Falácia do Distanciamento: se o sistema é quem pensa, então 
estratégias devem ser separadas das operações (tático), formulação 
separada da implementação, pensadores dos praticantes, e 
estrategistas do objeto de suas estratégias. Inovação nunca foi 
institucionalizada. Os gerentes mais eficazes confiam em formas mais 
suaves de informação (como fofocas, rumores e boatos), ao invés de 
pesquisas e relatórios. 
3) Falácia da Formalização: formalização implica que existe uma 
sequência racional, da análise para o procedimento administrativo para 
a eventual ação. A essência da criação da estratégia como um 
processo de aprendizagem está na tentativa e na convergência de 
experimentos em modelo viável que se tornam estratégias. 
 
Planejamento não pode gerar estratégias, mas dada uma estratégia 
viável, é capaz de programá-la, torná-la operacional. Programação da 
estratégia envolve três passos: 
• Codificação: clarear e expressar estratégias em termos 
suficientemente claros para torná-los formalmente operacionais, 
de modo que suas consequências possam ser trabalhadas em 
detalhes. 
• Elaboração: desmembrar os códigos estratégicos em 
subestratégias e programas, assim como planos de ação global 
especificando o que deve ser feito para realizar cada estratégia. 
• Conversão de estratégias: considerar os efeitos das mudanças 
nas operações da organização, reestabelecendo objetivos, 
refazendo orçamentos, reconsiderando políticas e operações 
padrão, levando em consideração as consequências de mudanças 
específicas. 
Programação da estratégia só faz sentido quando a organização está 
segura de que seu ambiente está relativamente estável e necessita de 
uma coordenação firme de milhares de operações complexas. 
 
Planejamento na forma de programas (cronogramas, orçamentos, etc) 
pode ser uma maneira de comunicar as intenções estratégicas e controlar 
a busca individual desses, repassando um direcionamento. Planejamento 
também pode ser utilizado para ganhar suporte real e moral de 
influenciadores externos, como financiadores, fornecedores, agências 
governamentais, informando-os sobre as intenções da organização de 
modo que estes grupos possam ajudar a alcançar o plano. 
 
Planejadores são capazes de achar padrões em experimentos 
fracassados, atividades aparentemente aleatórias, descobrindo novos 
jeitos de fazer ou perceber coisas – como, por exemplo, localizando novos 
mercados não atingidos e entendendo os novos produtos implicados. 
Também são candidatos óbvios para o trabalho de estudo de dados e 
garantir que os gerentes considerem os resultados no processo de criação 
da estratégia, trazendo interpretações conceituais alternativas. Ainda, 
eles encourajam gerentes a pensar sobre o futuro de maneira criativa, 
questionando a sabedoria convencional e saindo da rotina conceitual. 
 
Criação de uma estratégia não é um processo isolado, intrelaçado com 
tudo que é necessário para gerir uma organização 
 
 
 
MINTZBERG - PATTERNS IN STRATEGY FORMATION 
Estratégias são planos deliberados concebidos previamente à tomada de 
decisões específicas; é um conjunto de direcionadores (guidelines) 
deliberados e conscientes que determinam decisões para o futuro. 
Quando uma sequência de decisões em uma área demonstra consistência 
ao longo do tempo, será considerado que uma estratégia foi formada – ou 
seja, há um padrão/modelo em um conjunto de decisões (compromisso 
para agir ou de recursos). 
Existem dois lados na formação de uma estratégia: o estrategista pode 
formular a estratégia através de um processo consciente antes de fazer 
decisões específicas; ou uma estratégia pode se formar gradualmente, as 
vezes não-intencionalmente, ao passo que ele faz suas decisões uma por 
uma. 
 
Em termos gerais, a formação da estratégia na maioria das organizações 
pode ser pensada como uma ação combinada de três forças básicas: (1) 
um ambiente que muda constantemente mas irregularmente, com 
descontinuidades frequentes e grandes oscilações em sua taxa de 
mudanças; (2) um sistema operacional organizacional, ou burocracia, que 
sobretudo busta estabilizar suas ações, apesar das características de seu 
ambiente; e (3) uma liderança cujo papel é mediar entre essas duas 
forças, manter a estabilidade do sistema operacional da organização ao 
mesmo tempo que garante sua adaptação às mudanças ambientais. 
Estratégia pode ser vista como um conjunto de comportamentos 
constantes pelos quais a organização estabelece por um período seu lugar 
em seu ambiente, e mudança estratégica pode ser vista como a resposta 
da organização à mudanças ambienteais, presa pelo ímpeto da burocracia 
e acelerada ou amortecida pela liderança. 
 
Estratégias podem ser invocadas pelos recursos disponíveis (como 
funcionários, fábrica) e planos contingenciais podem se auto-confirmar, 
quer sejam necessários ou não. 
 
Existem dois modelos principais na estratégia: o ciclo de vida de uma 
estratégia global – concepção, elaboração, queda e morte; presença de 
ondas periódicas de mudança e continuidade ao longo de sua ciclo de 
vida. Esse segundo padrão sugere que estratégias não mudam 
comumente de modo incremental continuamente, mas ao invés, as 
mudanças (mesmo incrementais) acontecem em arrancos, cada