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MINTZBERG - THE FALL AND RISE OF STRATEGIC PLANNING O planejamento estratégico era visto na metade dos anos 60 como o “melhor jeito” de inventar e implementar estratégias que iriam aumentar a competitividade de cada unidade de negócio. Planejamento estratégico não é pensamento estratégico. As estratégias mais bem sucedidas são visões, e não planos. PE é, na verdade, programação estratégica: a articulação e elaboração de estratégias, ou visões, que já existem. O processo de criação de uma estratégia deve focar em capturar o que o gerente aprende de todas as fontes (tanto dos insights de suas experiências pessoais e de outros da empresa, quanto dos dados de pesquisas de mercado e similares) and então sintetizar esse aprendizado em uma visão da direção que o negócio deve perseguir. O planejamento deve fornecer análises formais e dados para servirem de base para o pensamento estratégico, de maneira a auxiliar e encorajar gerentes a pensarem estrategicamente. Além disso, pode ajudar a especificar os passos necessários para se chegar à visão. Planejamento sempre se tratou a respeito de análise – dividir objetivos em passos, formalizá-los para que possam ser implementados quase que automaticamente, e articulando as consequências e resultados de cada passo. Pensamento estratégico é sobre síntese, envolvendo intuição e criatividade; seu resultado é uma perspectiva integrada da organização, uma visão articulada e não-precisa da direção a ser tomada. Estratégias normalmente não podem ser desenvolvidas dentro de um cronograma e imaculadamente concebidas. Devem ser livres para aparecer em qualquer hora e qualquer lugar na organização, tipicamente através de processos bagunçados de aprendizagem informal que deve necessariamente ser levado por pessoas de vários níveis que estão diretamente envolvidades em assuntos específicos disponíveis. A criação da estratégia precisa funcionar além das “caixas” – níveis de estratégia (corporativo, empresarial, funcional), tipos de produtos (unidades estratégicas de negócios), unidades de estrutura (divisões, departamentos) – de modo a encourajar a aprendizagem informal que produz novas perspectivas e novas combinações. A grande falácia do planejamento estratégico é que, porque análise envolve síntese, planejamento estratégico é pensamento estratégico. Isso tem base em três outras falácias: 1) Falácia da Predição: de acordo com as premisas do PE, o mundo deveria ficar parado enquanto um planejamento está sendo desenvolvido e então se manter no caminho previsto quanto o planejamento está sendo implementado. 2) Falácia do Distanciamento: se o sistema é quem pensa, então estratégias devem ser separadas das operações (tático), formulação separada da implementação, pensadores dos praticantes, e estrategistas do objeto de suas estratégias. Inovação nunca foi institucionalizada. Os gerentes mais eficazes confiam em formas mais suaves de informação (como fofocas, rumores e boatos), ao invés de pesquisas e relatórios. 3) Falácia da Formalização: formalização implica que existe uma sequência racional, da análise para o procedimento administrativo para a eventual ação. A essência da criação da estratégia como um processo de aprendizagem está na tentativa e na convergência de experimentos em modelo viável que se tornam estratégias. Planejamento não pode gerar estratégias, mas dada uma estratégia viável, é capaz de programá-la, torná-la operacional. Programação da estratégia envolve três passos: • Codificação: clarear e expressar estratégias em termos suficientemente claros para torná-los formalmente operacionais, de modo que suas consequências possam ser trabalhadas em detalhes. • Elaboração: desmembrar os códigos estratégicos em subestratégias e programas, assim como planos de ação global especificando o que deve ser feito para realizar cada estratégia. • Conversão de estratégias: considerar os efeitos das mudanças nas operações da organização, reestabelecendo objetivos, refazendo orçamentos, reconsiderando políticas e operações padrão, levando em consideração as consequências de mudanças específicas. Programação da estratégia só faz sentido quando a organização está segura de que seu ambiente está relativamente estável e necessita de uma coordenação firme de milhares de operações complexas. Planejamento na forma de programas (cronogramas, orçamentos, etc) pode ser uma maneira de comunicar as intenções estratégicas e controlar a busca individual desses, repassando um direcionamento. Planejamento também pode ser utilizado para ganhar suporte real e moral de influenciadores externos, como financiadores, fornecedores, agências governamentais, informando-os sobre as intenções da organização de modo que estes grupos possam ajudar a alcançar o plano. Planejadores são capazes de achar padrões em experimentos fracassados, atividades aparentemente aleatórias, descobrindo novos jeitos de fazer ou perceber coisas – como, por exemplo, localizando novos mercados não atingidos e entendendo os novos produtos implicados. Também são candidatos óbvios para o trabalho de estudo de dados e garantir que os gerentes considerem os resultados no processo de criação da estratégia, trazendo interpretações conceituais alternativas. Ainda, eles encourajam gerentes a pensar sobre o futuro de maneira criativa, questionando a sabedoria convencional e saindo da rotina conceitual. Criação de uma estratégia não é um processo isolado, intrelaçado com tudo que é necessário para gerir uma organização MINTZBERG - PATTERNS IN STRATEGY FORMATION Estratégias são planos deliberados concebidos previamente à tomada de decisões específicas; é um conjunto de direcionadores (guidelines) deliberados e conscientes que determinam decisões para o futuro. Quando uma sequência de decisões em uma área demonstra consistência ao longo do tempo, será considerado que uma estratégia foi formada – ou seja, há um padrão/modelo em um conjunto de decisões (compromisso para agir ou de recursos). Existem dois lados na formação de uma estratégia: o estrategista pode formular a estratégia através de um processo consciente antes de fazer decisões específicas; ou uma estratégia pode se formar gradualmente, as vezes não-intencionalmente, ao passo que ele faz suas decisões uma por uma. Em termos gerais, a formação da estratégia na maioria das organizações pode ser pensada como uma ação combinada de três forças básicas: (1) um ambiente que muda constantemente mas irregularmente, com descontinuidades frequentes e grandes oscilações em sua taxa de mudanças; (2) um sistema operacional organizacional, ou burocracia, que sobretudo busta estabilizar suas ações, apesar das características de seu ambiente; e (3) uma liderança cujo papel é mediar entre essas duas forças, manter a estabilidade do sistema operacional da organização ao mesmo tempo que garante sua adaptação às mudanças ambientais. Estratégia pode ser vista como um conjunto de comportamentos constantes pelos quais a organização estabelece por um período seu lugar em seu ambiente, e mudança estratégica pode ser vista como a resposta da organização à mudanças ambienteais, presa pelo ímpeto da burocracia e acelerada ou amortecida pela liderança. Estratégias podem ser invocadas pelos recursos disponíveis (como funcionários, fábrica) e planos contingenciais podem se auto-confirmar, quer sejam necessários ou não. Existem dois modelos principais na estratégia: o ciclo de vida de uma estratégia global – concepção, elaboração, queda e morte; presença de ondas periódicas de mudança e continuidade ao longo de sua ciclo de vida. Esse segundo padrão sugere que estratégias não mudam comumente de modo incremental continuamente, mas ao invés, as mudanças (mesmo incrementais) acontecem em arrancos, cadaum seguido por um período de continuidade. Processos de decisão estratégica em organizações não são contínuos, mas sim irregulares. Devem ser invocados específicamente: procedendo por um período e então finalizados. Estratégia Gestalt é única – depositando a organização em um nicho (um canto do ambiente reservado para ela), que, se bem escolhido, a estratégia é capaz de proteger a organziação de ataques por um período de tempo – e integrada rígidamente – o que faz com que a estratégia seja difícil de mudar, pois a mudança de uma dimensão pode causar a desintegração de toda a estratégia. O desenvolvimento de uma estratégia gestalt requere pensamento inovador enraizado em síntese ao invés de análise, baseado em processos intuitivos ou não-explícitos. A partir do tipo de formulação da estratégia (pretendido e realizado), pode-se combinar em três tipos de estratégia: 1) Estratégias intencionadas alcançadas (chamadas deliberadas); 2) Estratégias intencionadas não alcançadas (chamadas não-realizadas): por expectativas não realistas, mau julgamento sobre o ambiente, mudanças na implementação; 3) Estratégias alcançadas não intencionais (chamadas emergentes): por que nenhuma estratégia foi feita ou as que foram feitas foram abandonadas ao longo do caminho. A formação da estratégia se torna um processo de aprendizagem, chamado de implementação, que dá retorno à formulação e modifica as intenções ao longo do tempo, resultando em uma estratégia emergente. O estrategista percebe um padrão não intencional em um conjunto de decisões e faz com que esse padrão seja o intencional no futuro. Uma estratégia emergente, quando reconhecida, se torna uma estratégia deliberada. Novas estratégias as vezes têm um período de incubação. Enquanto a antiga estratégia está caindo, uma ou mais emergentes estão se desenvolvendo perifericamente na organização. Eventualmente uma é selecionada e formalizada na nova e intencionada estratégia. A estratégia não é um plano fixo nem muda sistematicamente em momentos pré-arranjados de acordo com a vontade da gerência. A dicotomia entre ‘formulação da estratégia’ e ‘implementação da estratégia’ é falsa em certas condições comuns, porque ignora o aprendizado que deve seguir a concepção de uma estratégia intencionada. MILLER – CONFIGURATIONS REVISITED Certamente existem sempre várias configurações viáveis que não são discutidas. Mas ao identificar algumas configurações comuns de estratégia e estrutura e então explorar suas complementariedades internas, é possível ir além da abordagem de “uma variável por vez”. Configurações representam o alinhamento comum de elementos. Seu poder de predição reza no fato de que a maioria dos alinhamentos são raros, enquanto alguns poucos são mais comuns. Isso não significa que configurações são discretas e que empresas, ao mudarem, devem fazer um salto entre uma configuração e outra. Configuração são sistemas complexos de interdependência advindos de temas centrais orquestrados. Abordagem da Tipologia Tipologias são memoráveis, claras e evocativas. Muitas classificações são fracas e arbitrárias, atentando a poucos componentes ou falhando em mostrar como e porque esses componentes se interrelacionam. Frequentemente estão baseados em matrizes 2x2 com variáveis tópicas/específicas e fazem distinções simplistas que têm poucas implicações. “Existem dois tipos de pessoas: aqueles que acreditam que existem dois tipos de pessoas e aqueles que não acreditam”. Boas tipologias são produtos de um combinação inspirada e um forte sentido de estética conceitual, não tendo, portanto, nenhuma “receita de bolo”. Primeiro, são bem informadas da teoria e, por isso, fazem distinções e relacionamentos de importância conceitual. Segundo, apresentam tipos que invocam contrastes que facilitam o avanço empírico. Terceiro, os elementos ou variáveis usados para descrever cada tido são mostrados coerentemente em formas temáticas e interessantes, com implicações conceituais, evolucionárias e normativas. Essas interdependências entre os elementos dentre os tipos são a essência da configuração. Abordagem da Taxonomia Essa abordagem é empírica, na qual estudiosos aplicam métodos de numéricos e algoritmos e hipóteses de testes para identificar agrupamentos naturais nos dados. Tendem a ser mais firmemente baseada em fatos, ou, pelo menos, em dados quantitativos. O mérito da taxonomia é que, quando bem executada, descobre agrupamentos de atributos confiáveis e siginificamente conceituais. Muitas críticas são feitas para sua falta de significância teórica, sua seleção de variáveis estreita e arbitrária, e seus resultados instáveis e não confiáveis (conflituosos e ambíguos). Procure por temas orquestrais e redes de relacionamentos. Já que configurações são sobre o todo da organização, deve-se tentar descobrir seus aspectos temáticos e sistêmicos – examinando porque e como os elementos interrelacionam e complementam um ao outro para produzir a característica que move a empresa. São esses temas e relacionamentos que possuem as implicações mais preditivas e normativas e que dão estabilidade às configurações. Estude configurações enquanto elas emergem. Configurações são essencialmente dinâmicas. Seus temas organizacionais, campos de força e interdependências podem ser melhor revelados estudando organizações ao longo do tempo, revelando, por exemplo, como e quando surgem temas dominantes; como elementos estratégicos, estruturais e processuais reinforçam uns aos outros; e quais forças fornecem à configuração de coerência, estabilidade e momentum. Conecte configurações à teoria. Pensando numa abordagem configuracional, pode-se tentar entender corequisitos organizacionais de diferentes estratégias e recursos genéricos. Assim, é possível identificar abordagens competitivas mais implementáveis e integradas. Desenvolva taxonomias replicáveis. A definição da amostragem deve deixar claro exatamente quais tipos de empresas são contempladas por aquela taxonomia. Pode-se empregar uma amostra que se opõe à taxonomia para estabelecer sua estabilidade em outras situações e empresas. As organizações devem ser estimadas da maneira mais geral possível, e a validade e confiabilidade dos dados devem ser garantidas. Abordagem da Configuração como uma Qualidade Uma terceira abordagem no estudo de configurações é focada na configuração como uma qualidade ou propriedade que varia entre as organizações. Nesse sentido, pode ser definida como o grau em que os elementos de uma organização estão orquestrados e conectados a um único tema. Duas importantes propriedades contribuem para o grau de configuração, sendo elas o foco temático e o alinhamento próximo entre os elementos que servem para focar e reinforçar um ao outro. Um importante indicador do grau de configuração é o número de elementos dirigidos por um tema. Quanto maior o número ou a amplitude dos elementos, mais compreensiva é a configuração. Estudos apontam que um alto nível de configuração pode ser indicado pelos seguintes pontos: • Atenção e recursos são focados em um objetivo primário e nas ações competitivas para atingí-lo; • Existe muito consenso sobre objetivos e meios – aqueles que tomam as decisões compartilham prioridades claras e visões de mundo; • Estratégia, estrutura, processo e cultura são todos formados por um objetivo ou foco central e, portanto, complementam uns aos outros; • A estrutura de poder e composição da alta gerência reflete esse foco; • Práticas de contratação, recompensa e promoção são direcionadas para sustentar uma função primária ou talento; • Sistemas de informação e rotinas são especializadas para servirem a uma preocupação central. Configuração como fonte de vantagem competitiva. O centroda competência distinta e da vantagem competitiva pode não estar na posse de recursos ou habilidades de organizações específicas; ao invés disso, a vantagem competitiva pode estar no tema orquestrado e mecanismos integradores que asseguram a complementariedade dentre os diversos aspectos da empresa (seu domínio de mercado, habilidades, recursos e rotinas, tecnologias, departamentos, processos de tomada de decisão). Organizações podem ser vistas como sistemas de interdependência desses componentes, quais devem ser coordenados para competir no mercado. E é a complexidade e ambiguidade desses relacionamentos que dá capacidades únicas para algumas organizações que são impossíveis de copiar. Logo, é mais provável que a configuração seja maior fonte de vantagem competitiva do que qualquer único aspecto da estratégia. As vantagens de um alto grau de configuração incluem: • Sinergia: partes organizacionais complementam um ao outro; • Clareza de direção e coordenação: visão compartilhada sobre para onde a organização deveria ir e como chegar lá; • Dificuldade de imitação: complementariedades complexas encorpadas pela configuração rígida são difíceis de copiar; • Competências distintivas: focar recursos e esforços em oposição à esforços espalhados; • Comprometimento: configuração rígida mostra que a empresa se comprometeu irreversivelmente seus recursos, dando-lhe determinação, credibilidade e “first-mover momentum”; • Velocidade: determinações compartilhadas resultam em reações rápidas; • Economia: coordenação e cooperação são atingidas via compreensão, eliminando a necessidade de controles burocráticos caros. Configuração excessiva. Uma vez que um tema orquestrado se estabelece, é capaz de incitar um processo darwinista dentro da organização que seleciona elementos congruentes e expele os demais – deixando a organização mais especializada e internamente coerente. Existe um perigo de que empresas altamente configuradas se tornarão muito simples, dominadas por uma única visão de mundo, muito uniforme, muito movida por um tema ou função. Torna-se estreitamente focada e muito simples para equilibrar com a complexidade do ambiente. Configuração excessiva pode ser indicada por uma preponderância de recursos indo para uma atividade ou função em particular; uma cultura intolerante; um critério estreito de contratação e promoção; e um conjunto de programas e rotinas altamente especializado e rígido. Talvez uma das coisas mais importantes sobre uma boa configuração é a possibilidade que ela traz para reavaliação e reconfiguração. Achando o grau apropriado de configuração. O nível apropriado de configuração depende do ambiente da organização. Quando mais mutável e incerto o ambiente, mais “soltos” devem ser os elementos da organização. Pode-se determinar o grau de configuração de uma organização, examinando: • seu foco ou simplicidade: concentração da atenção ou recursos em atividades competitivas específicas ou pela concentração de poder em certo departamento ou pela customização dos sistemas e rotinas organizacionais; • a combinação de seus elementos: grau em que estratégia, estrutura e sistemas complementam um ;’’ao outro; • o tema central é refletido por todos os elementos da organização: em suas tecnologias, políticas, sistemas e rotinas, pelos departamentos e funcionários e a alta gestão. COURTNEY, ET AL – STRATEGY UNDER UNCERTAINTY A prática tradicional é fazer uma análise que permita achar o resultado mais provável e criar uma estratégia baseada nele. Essa abordagem ajuda em ambientes relativamente estáveis, porém quando há grandes incertezas sobre o futuro, no melhor dos casos, ela ajuda um pouco e, no pior, é extremamente perigosa – pois indica uma visão binária da incerteza: ou o mundo é certo e posso fazer previsões precisas, ou é incerto e completamente imprevisível. A incerteza que sobra após ser feita a melhor análise possível do ambiente de negócio é chamada de residual. Na prática, esse tipo de incerteza pode ser dividido em quatro grupos: Nível 1 – Um Futuro Claro o Suficiente Gerentes podem desenvolver uma simples previsão do futuro que é precisa o suficiente para o desenvolvimento e direcionamento de uma única estratégia. A incerteza residual é irrelevante para a tomada de decisão estratégica. Para gerar previões precisas, gerentes podem utilizar das ferramentas estratégicas básicas (pesquisa de mercado, análise de custos e capacidade dos concorrentes, análise da cadeia de valor, cinco forças de Porter, etc). Nível 2 – Futuros Alternativos O futuro pode ser descrito como um dentre alguns cenários discretos. Análises não conseguem identificar qual irá ocorrer, entretanto pode ajudar a estabelecer probabilidades. Alguns, se não todos, os elementos da estratégia iriam mudar se o resultado fosse previsível. O valor da estratégia depende principalmente das estratégias dos competidores e estas não podem ser observadas ou previstas. Gerentes devem desenvolver um conjunto de cenários discretos baseados em seu entendimento de como as incertezas residuais poderão acontecer. Cada cenário pode requerir um modelo avaliativo diferente, sendo prioridade recolher informações que ajudem a estabelecer as probabilidade relativas dos resultados alternativos. Depois, avalia-se os riscos e retornos inerentes às estratégias alternativas. Nível 3 – Uma Gama de Futuros Uma gama de futuros pode ser identificada, definida por um número limitado de variáveis-chave, mas o resultado final pode estar em qualquer lugar dentro dessa gama; não existe cenários discretos naturais.! Alguns, se não todos, os elementos da estratégia iriam mudar se o resultado fosse previsível. Um conjunto de cenários são identificados descrevendo futuros alternativos e a análise deve focar nos eventos desencadeantes que sinalizam que o mercado está indo em direção para um ou outro cenário. Desenvolva somente um número limitado de cenários alternativos, entre quatro e cinco. Evite desenvolver cenários redundantes que não tem implicações singulares para a tomada de decisão estratégica. Tenha certeza que cada cenário oferece uma imagem distinta da estrutura, conduta e performance da indústria. Desenvolva um conjunto de cenários que conjuntamente representam a gama provável de futuros e não necessariamente toda a gama possível. Nível 4 – Verdadeira Ambiguidade Múltiplas dimensões de incerteza interagem criando um ambiente que é virtualmente impossível de ser previsto. Uma gama de resultados potenciais não pode ser identificada, muito menos cenários. Pode não ser possível identificar, muito menos prever, todas as variáveis relevantes que irão definir o futuro. Gerentes precisam catalogar sistematicamente o que eles sabem e o que é possível saber, ganhando valiosa perspectiva estratégica. Normalmente, conseguem identificar um pequeno conjunto das variáveis que irão determinar como o mercado irá evoluir ao longo do tempo, identificando indicadores favoráveis e não-favoráveis que irão permitir acompanhar a evolução do mercado ao longo do tempo e adaptar suas estratégias quando novas informações se tornam disponíveis. Pelo menos metade dos problemas estratégicos recaem nos níveis 2 ou 3, enquanto a maioria do restante são problemas do nível 1. Deve-se utilizar diferentes tipos de análise para identificar e avaliar opções de estratégia em cada nível de incerteza. Toda formulação de estratégia começa com algum tipo de análise situacional, criando uma imagem de como o mundo está hoje e como, provavelmente, acontecerá no futuro. Existem três tipos de postura estratégica que a empresa pode escolher em relação à incerteza. Postura define a intenção de uma estratégia em relação a situação atual e futura de uma indústria.Moduladores focam em impulsionar seus indústrias em direção a uma nova estrutura determinada por eles mesmos; suas estratégias são sobre criar novas oportunidades no mercado. Adaptadores consideram a estrutura atual da indústria e sua evolução futura como já determinadas, e reagem às oportunidades oferecidas pelo mercado; em ambientes de pouca incerteza, escolhem um posicionamento estratégico (onde e como competir) na indústria atual; em altos níveis de incerteza, seus estratégias são fundadas na habilidade de reconhecer e responder rapidamente aos desenvolvimentos do mercado. Reservistas do Direito de Participar é um tipo especial de adaptação, sendo relevante somente nos níveis de 2 a 4; envolve fazer investimentos incrementais hoje que colocam a empresa em uma posição privilegiada, através de informações superiores, estruturas de custo, ou relacionamento entre clientes e fornecedores; isso permite que a empresa espere até que o ambiente se torne menos incerto antes de formular a estratégia. Existem também três tipos de portfólio de ação que podem ser utilizados para implementar essas estratégias. Postura não é uma estratégia completa, pois clareia a intenção mas não as ações necessárias para atingir essa. Grandes Apostas são grandes compromissos, como grandes investimentos de capital ou aquisições, que resultarão em retornos grandes em alguns cenários e grandes perdas em outros. Opções são desenhadas para assegurar bons retornos nos cenários de melhor resultado enquanto minimiza as perdas nos cenários de pior resultado. Movimentos sem Arrependimento são aqueles em que irão dar resultado independente do que acontecer – como iniciativas de redução de custo, recolhimento de informações competitivas ou construção de habilidades. EISENHARDT – STRATEGY AS STRATEGIC DECISION MAKING The Economist define que estratégia responde duas questões básicas: “onde você quer chegar” e “como você quer chegar lá”. Abordagens tradicionais à estratégia focam na primeira pergunta, selecionando mercado atrativo, escolhendo posições de defesa estratégicas, ou construindo competências centrais. O autor chama de “competindo no limite” a perspectiva que reconhece que a estratégia combina ambas as questões de “onde” e “como” para criar um fluxo contínuo de vantagens competitivas temporárias e inconstantes. “Nenhuma vantagem ou sucesso é permanente. Os vencedores são aqueles que continuam em movimento”. John Browne, CEO da British Petroleum. Criar uma série de vantagens inconstantes é desafiador e requere efetivas tomadas de decisão estratégicas em diversos níveis: na unidade – melhorando estratégia do negócio; na corporação – articulando pontos principais de inflexão na direção estratégica; no multinegócio – criando estratégia coletiva e sinergia entre negócios. Tomada de decisão estratégica é a capacidade dinâmica fundamental em empresas excelentes. Os tomadores de decisão mais eficazes tomam decisões que são rápidas, de alta qualidade e amplamente apoiada. Assim, eficazes tomadores de decisão (ETD) criam estratégia ao: • Construir uma intuição coletiva que aumenta a habilidade da alta gerência de ver ameaças e oportunidades mais cedo e mais precisamente; • Estimular conflitos rápidos para melhorar a qualidade do pensamento estratégico sem sacrificar um tempo significativo; • Manter um ritmo disciplinado que guia o processo de decisão para uma conclusão oportuna; • Neutralizar comportamento político que cria conflitos improdutivos e desperdiça tempo. Construir Intuição Coletiva ETD confiam em informações extensivas e em tempo real sobre operações interna e externa, quais são discutidas em reuniões intensivas, e tendem a evitar informações baseadas na contabilidade e previsões de futuro. Compartilhar informação em reuniões de presença obrigatória é uma parte essencial para construir intuição coletiva. A interação de ideias aumenta a compreensão dos dados. Interação intensa cria times de gerentes que conhecem bem uns aos outros. Familiaridade e amizade tornam conversas francas mais fáceis.O processo de decisão, então, move mais rapidamente e é beneficiada por informações de alta qualidade. Naturalmente são organizados times opostos, como curto prazo vs longo prazo ou status quo vs mudança. Uma amplitude de perspectiva melhora a qualidade da decisão ao assegurar que os gerentes considerarão diferentes faces de um problema. Quando focasse em métricas operacionais atuais, uma grande intuição ou “gut feeling” é criada, dando maior compreensão da mutável dinâmica competitiva. Estimular Conflitos Rápidos Em mercados dinâmicos, conflito é um aspecto natural de tomada de decisão de alto risco. Conflito estimula pensamento inovador, cria uma compreensão mais completa das opções, e melhora a eficácia de decisões. Sem conflito, tomadores de decisões normalmente perdem oportunidades de questionar suposições e negligenciam elementos-chave da decisão. Um meio de acelerar conflito é reunir times executivos que são diversos em idade, gênero, funções anteriores, e experiência profissional. Outro meio é utilizar táticas que criam alternativas aos pontos de vista óbvios, como planejamento de cenários ou defesa de alternativas. Pode-se também criar múltiplas alternativas, desenvolvendo-as da maneira mais rápida possível para que o time possa trabalhar com um leque de possibilidade simultaneamente. Times heterogêneos surgem com mais pontos de vista variados do que times homogêneos. Táticas geram várias perspectivas diferentes, e estabelecem que conflito construtivo é uma parte esperada do processo de tomada de decisão estratégica. É aceitável e desejável engajar em conflito. Manter Ritmo Disciplinado ETD focam em manter o ritmo de decisão, e não em empurrar a velocidade da decisão. Eles lançam o processo decisório prontamente, mantendo a energia em torno do processo, e cortam o debate no momento apropriado. Cada decisão estratégica é diferente, entretanto recaem em padrões familiares de escopo e timing. Seguem o ritmo natural da escolha estratégica. Uma decisão principal deve utilizar cerca de dois a quatro meses: se precisar de mais, o assunto é grande demais ou está havendo procrastinação; se precisar de menos, a decisão não é estratégica o suficiente para receber tanta atenção. Prototipam decisões enquanto as analisam, ou seja, ao invés de simplesmente analisar as opções de modo abstrato, eles as testam. ETD habilmente interrompem debate, normalmente utilizando um método de dois passos chamado “consenso com qualificação” para finalizar a tomada de decisão. Primeiro, conduzem o processo de decisão com o objetivo de chegar num consenso. Se atingido, a decisão está feita. Se não, usam uma regra de decisão, como votação ou voto de minerva. Um ritmo determinado para tomada de decisão ajuda gerentes planejarem seus progressos e força-os a reconhecer os aspectos familiares de tomada de decisão que fazem do processo mais previsível. Enfatiza que acertar o timing da decisão é mais crítico do que formar consenso ou desenvolver análise de dados. Prototipar encoraja a ter ações concretas que removem um pouco da imprevisibilidade que pode acionar a procrastinação, focando no objetivo de executar uma escolha e iniciar o processo de implementação. Consenso com qualificação mantem o ritmo ao pegar uma visão realista de conflito como valiosa e inevitável. Ou seja, a busca sem fim por consenso se torna um objetivo infrutífero. Neutralizar Comportamento Político Visto que politicagem envolve gerentes usando informações para vantagem própria, isso distorce a base de informações, levando a um processo pobre de tomada de decisão estratégica. Ainda, vêem atividade política como desperdício de tempo valioso. A perspectiva dos ETD é colaborativa, e não competitiva,determinando limites na política e conflitos interpessoais. Um meio de fazer isso é criar objetivos comuns. Esses objetivos não implicam em pensamento homogêneo, ao invés, sugerem uma visão compartilhada de onde querem estar ou onde os competidores externos estão. O jeito mais direto de neutralizar política é através de uma estrutura de poder balanceada, na qual cada tomador de decisão chave tem uma área clara de responsabilidade, mas na qual o líder é o mais poderoso tomador de decisão. Paradoxalmente, a delineação clara de responsabilidade torna mais fácil para gerentes ajudarem um ao outro e compartilhar informação porque cada executivo opera uma base de poder segura. Objetivos comuns, claras áreas de responsabilidade e humor neutralizam politicagem e conflito interpessoal. Em mercados de alta velocidade, altamente competitivos, abordagens tradicionais dão lugar à “competição no limite”, na qual a tomada de decisão estratégia é uma capacidade fundamental que leva a performance superior. Assim, tem-se quatro aspectos fundamentais para utilização da estratégia como tomada de decisão estratégica: • Definir o quadro criando intuição coletiva através de reuniões frequentes e métricas em tempo real que aumentam a habilidade do time gerencial de ver ameaças e oportunidades mais cedo e mais precisamente; • Simular conflitos rápidos reunindo times diversos, desafiando-os através de táticas e salientando múltiplas alternativas para melhorar a qualidade da tomada de decisão; • Disciplinar o timing da tomada de decisão estratégica através do controle de tempo, protótipos e consenso com qualificação para sustentar o momentum da escolha estratégica; • Neutralizar política enfatizando objetivos comuns e territórios definidos e se divertindo. Essas táticas permitem que tomadores de decisão não caem em conflitos interpessoais destrutivos e politicagem que desperdiça tempo. Juntas, essas abordagem direcionam a atenção executiva para tomada de decisão estratégica como uma base indispensável e fundamental para uma estratégia eficaz e efetiva. BARRY, ELMES – Strategy Retold Os autores propõem que se acrescente a narrativa aos estudos já feitos. As histórias são a forma preferida de criar sentido e a estratégia deve ser classificada como uma. A ficção aqui não quer dizer uma coisa falsa, mas uma coisa construída. Além da empresa que esta passando a estratégia, a história, depende dos ouvintes, dos stakeholders de interpretarem em sua maneira, a partir de suas experiências. Os componentes (seu local, seus funcionários, histórico, etc) da empresa moldam a história. Na narrativa, eventos aparentemente desconexos ou independentes podem ser peças que unidas complementam e contribuem para a formação de um “todo”. Não podemos atribuir todo o poder ao narrador. (Existe uma armação toda da indústria de negócios, que convence e vende que administrador irá evoluir de estagiário à diretor, terá sucesso e capa de revista.) As pessoas utilizam seu discurso para direcionar e influenciar o pensamento do outro criando ficções. A narrativa a ser passada será moldada para ganhar o leitor de maneira que ele aceite e beneficie a empresa. WILSON, JARZABKOWSKI – Pensando e Agindo Estrategicamente: Novos Desafios para a Análise Estratégica Perceber a estratégia como a determinação de metas e objetivos básicos de longo prazo (Chandler, 1962) se provou frutífero para aqueles a favor de modelos de formulação e escolha de estratégia fundamentados em base econômica e posicionamento. No entanto, essa abordagem é considerada limitada em termos de profundidade analítica pelos estudiosos interessados em delinear e descrever processos de estratégia, como a sua implementação e o seu surgimento para uma visão mais ampla desses debates. As suposições feitas pelas escolas do “posicionamento” são a centralidade da modernidade e o poder dos tipos ideais, matrizes e métodos positivistas. A estratégia foi colocada em posição privilegiada em relação ao restante das disciplinas organizacionais e ao próprio mundo das Giulia Berbel (aula) organizações. Amparada pela visão cartesiana de separar a mente do problema – de forma que a mente do estrategista pudesse fornecer ordem ao problema – e pela fixação newtoniana por observações empíricas, lógicas e leis gerais, a estratégia se tornou símbolo dos métodos científicos modernos. A estratégia não deveria ser considerada como um longo período de pensamento – formulação da estratégia –, seguido por um longo período de ação – implementação da estratégia. Os dois processos não estariam somente inextricavelmente entrelaçados, mas existiriam em uma inter- relação mutuamente sustentada. A linguagem proporciona uma estrutura orientadora porque oferece um modo de mapear idéias complexas de forma que elas possam ser entendidas, debatidas, trocadas e comunicadas de maneira simples. Esse processo pode ser denominado “pensando estrategicamente”. No entanto, esses processos devem coexistir com alguma forma de ação: para colocar as decisões em ação, para mobilizá-las de forma que o movimento estratégico possa ser identificado e entendido, não se devem tomar decisões, mas sim mobilizar recursos. Tal processo pode ser denominado “agindo estrategicamente”. Enxerga-se a noção de “fazer estratégia” como a interação entre o pensar e o agir estrategicamente. Essa interação não precisa ser contínua ser contínua nem linear. De fato, uma “oscilação” entre o pensar e o agir pode ser um termo mais preciso para descrever como a estratégia emerge. O processo de estratégia (fazer estratégia) pode ser captado em sua forma mais básica como uma combinação entre ação (animação) e direção (orientação). Nesse sentido, fazer estratégia diz respeito ao conhecimento de onde e quando essas interações ocorrem, no tempo e no espaço, tratando-se menos da estratégia particular adotada ou escolhida, derivada de alguma forma de análise de posicionamento. Atores estratégicos capazes e instruídos constituem e reconstituem um sistema de práticas estratégicas compartilhadas que eles também consideram como um grupo de recursos para as atividades do cotidiano para fazer estratégia. Os estrategistas podem se engajar em três dimensões analiticamente distintas, mas complementares, de agência: iterativa, projetiva e prática avaliativa. A dimensão iterativa lida com a reprodução seletiva dos atores de modelos prévios para o pensar e o agir, tendendo a reproduzir a prática existente. É a dimensão de agência com a qual mais se tem lidado nas teorias da prática, como a teoria da estruturação e do hábito. Grande parte das teorias de estratégia que utilizam uma perspectiva iterativa tende a omitir seu caráter ativo e a focar seus problemas no pensar, como pensamentos de grupo, preconceitos na concepção, filtros perceptuais e o agir organizacional subsequente, como a simplicidade, a rigidez e a inércia organizacional. No artigo, propõe-se que a iteração é uma forma ativa de fazer estratégia, envolvendo intento, habilidade e conhecimento no reconhecimento e implementação seletivos das práticas em andamento. Os estrategistas têm tomado conhecimento de modelos e rotinas para conduzir grande parte do trabalho de fazer estratégia, tais como o posicionamento de produtos, a entrada em mercados, o aumento da capacidade, a dissolução de negócios não rentáveis ou a alocação de recursos. Dadas as restrições de tempo dos praticantes, essas movimentações são ferramentas heurísticas importantes que possibilitam ao estrategista realizar o trabalho. Sugere-se que esse processo de seleção envolve o aspecto animação do pensar e do agir; agir por meio de consciência prática e de memória processual que é reflexiva ao nível do saber como agir, em oposição a articular a ação evasivamentecomo pensamento consciente. A dimensão projetiva da agência envolve projeções imaginativas do futuro, encaixando bem no conceito de orientação do pensar e agir estratégicos. Aqui, o estrategista é um visionário, o que ajuda a vender livros gerenciais que recontam as histórias de heróis corporativos, inspirando a escola do empreendedorismo. Tem-se o culto ao líder carismático, com a estratégia como movimentos audaciosos, crescimento contínuo e o aproveitamento das oportunidades. A habilidade para desenvolver uma visão ou imagem futura da empresa é uma importante qualidade de liderança. A dimensão prática-avaliativa, aquela com a qual a estratégia como prática está mais preocupada, assume uma perspectiva aristotélica sobre a sabedoria da prática como um exercício localizado de julgamento: a capacidade de realizar o trabalho nas contingências específicas e exigidas do aqui e agora. A sabedoria da prática relaciona tanto a agência iterativa quanto a projetiva, já que o ato de exercer cada uma envolve o exercício de julgamentos em tempo real, feitos “em face de considerável ambiguidade, incerteza e conflito em que meios e fins algumas vezes se contradizem, e em que consequências não intencionais requerem mudanças de estratégia e direção”. Essa dimensão da agência envolve atores que reflitam, capazes de entender suas ações atuais dentro do contexto de ações passadas e de aspirações futuras, e que façam a mediação entre as duas coisas de forma a poder desafiar e transformar a prática existente. A sabedoria da prática está muito relacionada com a capacidade e o conhecimento do estrategista, que combina tanto o conhecimento existente sobre o mercado e a empresa quanto suas aspirações, por meio da utilização de uma estratégia específica envolvendo múltiplas negociações, tréguas, acordos, investimentos e comprometimentos; envolve, portanto, a oscilação entre animação e orientação que compreende o pensar e o agir estratégicos. Para entender melhor a sabedoria da prática, são necessários estudos detalhados em um nível micro sobre as práticas iterativas que os estrategistas utilizam para se engajar em atividades práticas, e também sobre suas intenções ou projeções para utilizar essas práticas. É importante relacionar qualquer análise no nível micro com influências e resultados em uma instância mais macro. O relacionamento entre esses dois pólos é bi direcionado, de modo que qualquer atividade que ocorra esteja relacionada tanto ao contexto mais macro quanto ao mais micro; assim, as influências e resultados não são unidirecionados, ou seja, as microatividades contribuem para a construção de contextos sociais mais amplos, mesmo sendo por eles influenciadas. Enquanto os resultados na pesquisa em estratégia forem tradicionalmente considerados como desempenho da empresa, um aspecto importante da pesquisa sobre o processo de fazer estratégia será o potencial para definições mais amplas da variável resultado. Uma questão fundamental para os estudiosos da estratégia é a construção de sólidas ligações nos relacionamentos entre micro fenômenos e as questões mais macro que os circundam. Nas perspectivas de estratégia orientadas para a atividade, muitos argumentos situacionais focam o grupo – a comunidade de prática ou a comunidade de interação. O grupo (formal ou informal) fornece seu próprio contexto interpretativo para relacionar o conhecimento, a atividade e a prática. Tais comunidades são vistas como sistemas de atividades em que o contexto do grupo fornece uma estrutura interpretativa para sensemaking e para a ação. O situacionismo está localizado em um nível de análise muito mais macro. Repertórios e rotinas, assim como interações recursivas entre ação e contexto, são entendidos como demarcadores das micropráticas, sendo, ao mesmo tempo, influenciados por elas. O discurso e a política organizacional estavam intimamente relacionados em contextos de fracasso da estratégia. Existe uma vasta gama de potenciais relacionamentos entre o nível organizacional e o processo de fazer estratégia em um nível micro. Um grupo de inter-relações hipotéticas supostamente válidas do ponto de vista empírico. Considerando primeiro a dimensão cultural, argumenta-se que a natureza das micropráticas situadas será demarcada e influenciada pelas dimensões culturais-chave da organização. Um exemplo disso seria o conceito de lógica dominante de Prahalad e Bettis (1986). A lógica dominante inclui as premissas, crenças e suposições compartilhadas pelos gerentes em todos os níveis da organização. Os processos de treinamento e socialização suportam o desenvolvimento e a continuidade dessa lógica dominante. Ela demarca os procedimentos e influencia os comportamentos e decisões a serem recompensados no nível micro. A lógica dominante também determina o que é visto como dados relevantes, assegurando que os dados que se situem fora desse conceito de relevância serão colocados de lado e ignorados. Dessa forma, argumenta-se, é provável que os aspectos cognitivos de se fazer estratégia em um nível micro, assim como o conteúdo das decisões feitas nesse contexto situado, serão elaboradas e modeladas pela lógica dominante. Quanto mais a organização perdurar, mais provável será a influência da lógica dominante exercida nas micro práticas situadas. Um grupo de diferentes stakeholders, que transformem e desenvolvam políticas e regulamentações governamentais, contribuirão todos para uma configuração particular das micropráticas. VOLBERTA – Crise em Estratégia: Fragmentação, Integração ou Síntese Há um consenso aparentemente crescente entre os gestores de que o caminho do sucesso futuro se afasta das prescrições estratégicas tradicionais, que defendem controle hierárquico, planejamento formal e análise industrial. Apesar disso, ainda vê-se que é necessário um pensamento próprio para ambientes hipercompetitivos. No campo evolutivo da pesquisa em estratégia surgem perspectivas, em parte concorrentes e em parte suplementares. A estratégia organizacional é vista historicamente como um planejamento integrado, qual enfatiza conceitos como metas, alocação de recursos e, especialmente, os planos. Essa é a perspectiva clássica ou abordagem de planejamento, racional, racional compreensiva, ou sinóptica. De acordo com as teorias clássicas, a estratégia é um processo de planejamento deliberado (formal), iniciado pela cúpula (hierárquico), baseado em análise industrial elaborada (racional) e focado no desenvolvimento de uma estratégia corporativa coesa e ambiciosa (consistente). Sendo a responsável pela fundação do campo da gestão estratégica, adicionou dogmas ao campo, permanecendo até hoje sob a premissa de que um CEO possa desenvolver uma “estratégia grandiosa” para sua empresa. Em ambientes turbulentos, o planejamento é frequentemente insuficiente, conduzindo à rigidez. Os rituais de planejamento anual de uma empresa restringem seu potencial de inovação. A estratégia é apresentada como um processo complexo, desconexo e desordenado, ao redor do qual se confrontam fatores concorrentes. Giulia Berbel Incompleto A criação de políticas governamentais é um processo incremental “híbrido” e distinto de uma perspectiva racional linear, uma vez que diversas subunidades representam uma proliferação desordenada de classificações sobre preferências e visões divergentes acerca das relações entre causa e efeito. Os incrementalismos “não racionais” são lógicos, em função da natureza iterativa própria às decisões estratégicas e da consequente necessidade de tomada e retomada de decisões. Opções estratégicas e recursos não são suficiente para a adaptação. A adaptação exige que os participantes sejam capazes de prover sentido aos ambientes em que estão inseridos, e entendama que devam se adaptar. A realidade é definida por meio de processos de interação social em que as percepções são afirmadas, modificadas ou substituídas, em uma aparente congruência com as percepções alheias. Os padrões de representação estabelecem fundamentos para uma realidade organizada, que, por sua vez, produz efeitos na modelagem de representações futuras. A estratégia, de acordo com uma perspectiva pós moderna, pode ser definida por esquemas estratégicos ou por modelos de referência, permitindo que a organização e o ambiente sejam compreendidos pelos stakeholders. A questão essencial para a gestão passa a ser então como desenvolver esquemas estratégicos adequados, possibilitando que a empresa crie ou a se adapte às mudanças competitivas. A gestão estratégica, de acordo com essa abordagem, envolve a criação e a manutenção de sistemas de significados compartilhados que facilitam a ação organizada. (...) O artigo diz que a estratégia está em crise, considerando que existem diversas práticas diferentes que se dizem estratégia, o que é estratégia então? As perspectivas estratégicas concorrem entre si quanto a possibilidade de explicar a dinâmica da estratégia. Perspectivas clássica, moderna e pór- moderna sugerem formas de “enxergar” a estratégia sob diversos prismas. Debate entre integração e fragmentação mostra o percurso das escolas. O autor propõe uma síntese: escolas das “fronteiras organizacionais”, das “competências dinâmicas” e das “configurações”. A administração é (1) conteúdo a ser pesquisado, (2) produto a ser vendido, (3) abc; e (4) def. Escola das “fronteiras organizacionais” Onde desenhar a fronteira organizacional? Como gerenciar os limites das fronteiras organizacionais? No meu negócio existem empresas que podem fazer com que eu perca clientes ou fatia de mercado sem que eu tenha controle dessas empresas. Por exemplo, ao contratar uma empresa para terceirizar a produção, a empresa X contratava a mais barata, a empresa Y. Essa Y, para manter o preço baixo, contratava pessoas sem formação nenhuma. Assim, X gastava mais dinheiro para preparar os funcionários terceirizados de Y com treinamentos e com outros funcionários para verificar se o trabalho estava sendo bem feito. O dinheiro economizado na contratação acabava sendo gasto na formação dos contratados. Aqui fica claro a dificuldade de enxergar os limites da organização. Escola da “competências dinâmicas” Com quem e como as empresas competem? Como as empresas sustentam a vantagem competitiva ao longo do tempo? A Ariel lançou um novo tipo de sabão em pó, as cápsulas que incluem sabão, alvejante e amaciante. O produto não é somente uma inovação de produto, mas também uma inovação de uso, pois modifica o jeito de lavar roupa. Se o produto tiver sucesso, as empresas concorrentes terão grande dificuldade de competir com seus mesmos produtos quando o uso foi modificado. O mercado de automóveis mudou. Antigamente, comprava-se um carro para a vida toda e, para isso, a lataria era muito resistente (como Fusca). Entretanto, hoje, a troca de carros é feita, em média, a cada três anos; assim, a resistência não é mais um aspecto tão importante, quanto a tecnologia, a modernidade, etc valorizados hoje. Empresas que se sustentam ao longo do tempo são aquelas que não vendem somente seu produto, vendendo algo “mais” – aquilo que a mantém no mercado. Esse “mais” é o que devemos estudar. Escola das “configurações” Quais são as contingências? Quais configurações estratégicas são efetivas? Quais são as dimensões subordinadas às configurações estratégicas (o que pode ser gerenciados centralmente, e o que é subordinado a essas centralizadas)? Descrita pelo Miller. Estratégia não é só o que eu planejo, é o que está dando certo, o que meus concorrentes estão fazendo, as variações do mercado, etc. Tudo isso são configurações da estratégia. Quem é líder é líder porque tem as certas configurações para aquele momento do mercado. A síntese é uma espécie de meio termo que considera as melhores características da fragmentação (micro estratégia) e integração (o todo). É a perspectiva de aplicação, que dirá em que nível que integrar e fragmentar dará certo. Essas três escolas não são excludentes. Cada uma é um prisma complexo de análise da estratégia. É possível trabalhar com as três, apesar de ser muito trabalhoso (e por isso não se diz que são complementares). BURGELMAN – A Model of the Interaction of Strategic Behavior, Corporate Context, and the Concept of Strategy Quando um modelo é criado, ele é feito a partir de uma visão definida. Isto é, um modelo que idolatra o líder da alta administração é feito, repassado e confirmado a partir da idéia de que, com isso, é possível vender mais livros e seminários, além de encher o ego dos líderes de negócios bem sucedidos no mercado. Segundo Chandler, a “estrutura segue a estrutura”. (...) De acordo com Bauer, “a estratégia segue a estrutura” em que a crença de que o consenso tem que preceder a ação suprime o fato de que o consenso é impossível até que haja algo tangível em torno do qual possa ocorrer. No pensamento de Chandler, os rearranjos estruturais refletem os esforços para consolidar a estratégia formulada pela empresa. Há uma alta administração que desempenha papel central na formulação estratégica corporativa, sendo a gerência média também muito importante no ambiente da tarefa. Existe uma visão heróica do líder da alta administração, que divulga e repassa a estratégia hierarquia abaixa. Bauer acredita que deve existir primeiro uma estrutura para criar uma estratégia. Há um processo hierárquico de definição de um projeto, desde o nível operacional até a alta gestão – passando por um processo político até chegar lá, sendo filtrado pelos gerentes e superiores de acordo com as recompensas que poderão ser ganhas com a aprovação ou não das idéias. A formulação vem de todos os lados, mas a alta administração junta tudo e propaga o de seu interesse. O comportamento estratégico autônomo surge dos diversos lados da empresa, mesmo que a alta gerência ainda tenha a autoridade de gerenciar as camadas da empresa, filtrar as estratégias emergentes e decidir na estratégia. O modelo de interação proposto é a composição de dois comportamentos estratégicos (induzido e autônomo). O resultado pode (...) (imagem – keep calm) O conceito de estratégia corporativa tem influência forte no comportamento estratégico induzido e no contexto estrutural. O comportamento estratégico induzido tem uma influência fraca no contexto estrutural, no papel de filtro, para se atingir o conceito da estratégia corporativa. O conceito estratégico pode influenciar na criação de inovação no comportamento estratégico autônomo. Giulia Berbel (aula) A influência depende da autoridade, isto é, as características do gerente – responsável de gerir as relações para se alcançar um resultado – definem quanto forte ou fraca será a influência do comportamento estratégico, autônomo e/ou induzido, no conceito de estratégia. Analistas são aquelas organizações que dão liberdade para criação. Focam em análise do mercado. Prospectores terão mais comportamento autônomo, possibilitando que mais pessoas dêem sugestões; normalmente, são empresas jovens que buscam se fortalecer. Defensores mais comportamento induzido, tentando controlar o comportamento estratégico, induzindo para o que a alta administração quer de estratégia. Reatores não são caracterizados por nada, não se destacando em aspecto nenhum, seguindo “pela rabeira” de outras empresas que inovam e tomam iniciativa, apenas reagindo as mudanças do mercado. Merle C Crawford (1980) classifica inovação em quatro tipos: • Criativa ou inventiva: ser o primeiro a fazer • Adaptativa: o segundo, mas melhor• Econômica: baixo curto de produção • Aplicação de inovação: uso criativo de tecnologia existente CLEGG, CARTER, KOMBERGER – Fundamentos Epistemológicos e Desenvolvimentos em Curso Como Barry e Elmes (1997) apontam, a estratégia deve “ser classificada como uma das histórias mais proeminentes, influentes e valiosas dentre as contadas nas organizações”. O planejamento estratégico e suas falácias são mais facilmente entendidos em termos de premissas dominantes na filosofia cartesiana. A separação cartesiana entre mente (res cogitans) e matéria (res extensa) esclarece muito do planejamento estratégico ortodoxo. A separação cartesiana entre a res cogitans – “imutavelmente correta” (Descartes, 1642) na medida em que garante a verdade – e a mutável e enganadora res extensa – uma mera massa inerte e homogênea – é repetida e ecoa pelo pensamento gerencial dominante. Ao assumir a idéia de que a mente controla a matéria, a gestão busca controlar a organização; o planeja- mento determinaria a realidade, ou, traduzindo para uma linguagem mais contemporânea: a estratégia determinaria a estrutura, e a forma seguiria a função. Esse processo cria um sistema dualista, em que um termo necessita e se refere a outro lógica e empiricamente, sem permitir a compreensão da complexidade dessa dinâmica. Enquanto o corpo é a mera res extensa, o pensamento ocorre na res cogitans, ou na mente estritamente separada do corpo. Essa relação hierárquica se torna a força motriz que há por trás do pensa- mento ocidental. A separação entre a mente e o corpo se reflete na diferença entre a estratégia e a operação: enquanto a primeira analisa, controla, lidera, pensa e planeja, a segunda aparece como um mero objeto, passivo e inerte, que deve ser dirigido. A gestão enquanto “cabeça” cria visões, estratégias e planeja- mentos para dominar e conduzir a organização (“corpo”). A reflexão estratégica se tornou um meio inevitável para se alcançar sucesso “em resposta às oportunidades e necessidades criadas pelas mudanças populacionais e pelas alterações de renda nos países, e também por inovações tecnológicas” (Chandler, 1962). Ou seja, as mudanças ambientais criam a necessidade de novas estratégias, e essas novas estratégias exigem nova estrutura organizacional. A estratégia é uma reação à qual a estrutura também reage. A estrutura segue a estratégia, e a estratégia é conduzida por mudanças ambientais. A rede de causas e efeitos é linear, simples e trivial, e absolutamente decisiva: “se a estrutura não seguir a estratégia, a ineficiência reinará” (Chandler, 1962). De acordo com Nietzsche, os planejamentos estão entre as ferramentas mais comuns e efetivas entre aquelas utilizadas na tentativa de exercer poder sobre as coisas e pessoas. Trata-se de um meio “que pode eliminar e incorporar incertezas”. As origens cartesianas da estratégia se desenvolveram no que podemos identificar como sete falácias do planejamento estratégico. Essas falácias se constituem nos termos de sete disparidades: 1. a disparidade entre as fantasias gerenciais e as competências organizacionais; 2. a disparidade entre os objetivos reais e claros e os futuro possíveis e imprevisíveis; 3. a disparidade entre o planejamento e a implementação; 4. a disparidade entre a mudança planejada e a evolução emergente; 5. a disparidade entre uma mente planejadora (a administração) e um corpo planejado (a organização); 6. a disparidade entre a ordem e a desordem; 7. a disparidade entre os meios e os fins. O planejamento estratégico gera e sustenta essas disparidades, sendo a sua prática o que inicialmente as constituem. 1. Disparidade entre fantasias gerenciais e competências organizacionais O planejamento promete futuros perfeitos à custa de presentes imperfeitos: trata-se de um diagnóstico sempre negativo acerca da realidade presente; apresenta a situação atual como deficiente, imperfeita e negativa, e como a falta de uma coisa ou de outra, sob a promessa de um futuro melhor e utópico. Assim, o pensamento estratégico cria uma disparidade entre um futuro inatingível e uma realidade mais ou menos negativa que deve ser superada o mais rapidamente possível. 2. Disparidade entre objetivos reais e claros e futuros possíveis e imprevisíveis O futuro é sempre imprevisível, e o fim do futuro que está sendo vivido e extrapolado está sempre potencialmente próximo. O planejamento estratégico não é nada além de uma aplicação programável de eventos calculáveis imaginados. Cria-se a premissa de que o planejamento estratégico possa antecipar desenvolvimentos futuros. Em face de uma realidade tão complexa, o planeja- mento estratégico a simplifica e a torna trivial – criando uma disparidade entre metas aparentemente claras e um futuro imprevisível e incerto. 3. Disparidade entre planejamento e implementação As estratégias só podem ser concebidas de acordo com problemas cotidianos e com as soluções que imaginamos normalmente. As soluções para problemas não triviais, quando isoladas de seus contextos de origem, levam a transformações; se aplicada externamente (a visão favorecida pelo gestor), uma estratégia pode estar correta; se implementada no contexto da organização, pode ocorrer que esteja errada, porque “as ações influenciam as preferências em nome das quais são tomadas, e a descoberta de novas intenções é uma conseqüência típica do comportamento intencional” qualquer planejamento evidencia os problemas da implementação – o processo de tradução da visão estratégica para formas concretas – e cria o mesmo tipo de problema que tenta resolver. 4. Disparidade entre mudança planejada e evolução emergente Um planejamento que anuncia o futuro o transforma em um processo linear e calculável. Reduz-se a evolução disforme e emergente do novo a um resultado controlado. As exigências futuras podem diferir das percepções atuais em uma extensão tamanha que a categoria “utilidade” pode representar uma atração fatal: é mais fácil executar o que é conhecido do que aquilo que não é. O aprendizado e a auto-organização ocorrem mais rapidamente quando se encoraja o que é reconhecido pela teoria organizacional como um período de calma: a existência de espaços para experimentação, incerteza e aleatoriedade, onde ninguém calcule to- dos os passos especificamente, mas onde se possa escolher livremente entre as diversas opções de movimentação e de exploração do espaço. Mas isso é exatamente o que o planejamento estratégico constantemente inibe ao tentar calcular e prever o futuro, em vez de permitir o surgimento de seus contornos. Cria-se uma disparidade entre as metas alcançadas com sucesso e o desmembramento de oportunidades marginais, negligenciadas pela simples razão de não serem calculadas com antecedência, e assim não constituí- rem assuntos incluídos na pauta de trabalho ou na tela do computador do planejador. 5. Disparidade entre mente planejadora (administração) e corpo planejado (organização) A cabeça lidera e espera-se que o corpo obedeça. Porter, quase como Taylor o fez 100 anos antes, apresenta gestores como líderes e heróis, que pensam pela organização e a ensinam. O pensamento estratégico cotidiano reforça a separação cartesiana entre uma mente inteligível e um corpo silencioso que deve ser (in)formado. A estratégia influencia e cria a identidade de uma organização Essa linearidade leva a um planejamento não reflexivo: todo planejamento é uma espécie de autodescrição da organização, que, na medida em que se vê como uma imagem produzida e cristalizada pelo planejamento, reage de acordo com ele; caso contrário, passa a sabotá-lo 6. Disparidade entre ordem e desordem O planejamento estratégico é necessário; se não for realizado, a organização se afoga no caos e, assim, a “agenda estratégica exige disciplinae continuidade; seus inimigos são os desvios e o seu comprometimento” (Porter, 1996). O planejamento cria uma esfera ordenada, como um interior controlável, confrontado a um exterior mais ou menos caótico que constantemente ameaça sua sobrevivência 7. Disparidade entre meios e fins O conceito implícito que forma o planejamento estratégico e lhe proporciona poder constrói-se basicamente sobre a ignorância da pluralidade e da contradição entre os objetivos que uma organização endereça. em vez de se refletirem os entrelaçamentos e a recriação mutuamente constitutiva de meios e fins, o que se faz é separá-los e, desse modo, simplificar suas complexas inter-relações. Whittington apresenta dois objetivo: tratar a estratégia como uma importante prática social, que exige uma séria análise sociológica; e transformar esse conhecimento em uma maneira de melhorar o modo como as estratégias são conduzidas. Assim, procura-se afastar a agenda estratégica das limitadas preocupações de uma ciência obscura. Os contornos-chave de pesquisa para o desenvolvimento de uma perspectiva em estratégica baseada na prática incluem os seguintes focos: poder, identidade profissional, agentes não humanos, ética, linguagens e instituições. Poder O poder é central para a vida organizacional e sedimenta o processo de criação de estratégia. Serão as organizações democráticas a ponto de perceberem e aplicarem o que James March (1988a) apresentou como “a tecnologia da insensatez”, em que as pessoas marginalizadas nas organizações – como os jovens, os recém-contratados ou as minorias, ou simplesmente pessoas com perspectivas diferentes – contribuem para o processo de criação de estratégias? A criação de estratégias requer uma alternância das elites; requer novas idéias e sangue novo, o que pode abrir caminho para novas elites, mesmo que as novas idéias não funcionem. Identidade Profissional É preciso saber como os estrategistas são feitos e do que são feitos. Levantamos a questão sobre a ligação existente entre os cânones do conhecimento estratégico, os locais em que são disseminados e aprendidos e as mudanças que sofrem quando utilizados. Até que ponto o conhecimento codificado e aprendido pode ser considerado como arcano ou performático? Atores não Humanos Devemos ter cuidado quando nos concentramos excessivamente na ação de estrategistas de sucesso, o risco, de qualquer forma, da dramatização excessiva do papel do indivíduo. As falhas mecânicas que derrubaram o avião que levava o ator cujo conselho teria feito a diferença? Os vírus que apagaram as estratégias do computador do estrategista? Os colapsos dos mercados que levaram tudo pelos ares? Uma forma de nos protegermos dessas tendências é reconhecermos a existência de atores não humanos que podem desempenhar importantes papéis no desenvolvimento de estratégias. Ética Ao considerarmos as noções contemporâneas do pensamento estratégico, a questão da ética permanece visivelmente silenciada. Enquanto a ética pode escrutinar o valor de um “fim”, a estratégia foca o uso correto de “meios” para alcançar o “fim” estrategicamente mais favorável – independentemente de suas implicações éticas Entender a ética enquanto uma prática social mais do que um código de condutas abstrato ou uma lista para verificação é reconhecer a criação de estratégias como uma atividade influenciada pela ética. Linguagem A linguagem da estratégia oferece um mapa para o futuro e a habilidade de se formularem problemas que ela mesma procura solucionar. A estratégia, portanto, possui a capacidade de criar problemas: ela não responde simplesmente aos problemas já existentes. É a linguagem da estratégia que define suas características contemporâneas. É ela quem determina as estratégias “aqui e agora” em comparação com o que foram antes Instituições A ampla difusão de for- mas particulares de pensamento, altamente estilizadas, e representativas de estratégias, ilustra claramente a prática de isomorfismo em grande escala. Ao mesmo tempo que a estratégia comunica uma mensagem particular aos principais stakeholders, pode estar desalinhada do que realmente ocorre nas organizações. O artigo contribui para um melhor entendimento da linha epistemológica da gestão estratégica contemporânea. Uma dívida para com Descartes foi caracterizada como resultante em sete falácias do planejamento estratégico. No lugar da ortodoxia estratégica, o artigo propõe seis áreas que vemos como fundamentais para o esforço de compreender a “estratégia como prática”. Essas áreas são: poder; identidade profissional; agentes não humanos; ética; linguagem; e instituições TSOUKAS, CHIA – Sobre o vir a ser organizacional: repensando a mudança organizacional: As abordagens tradicionais de mudança organizacional se baseiam em pressuposições dominantes tem privilegiado estabilidade, rotina e ordem. Como resultado, a mudança organizacional é retificada, tratada como algo mais excepcional do que natural Quais seriam os benefícios se a mudança organizacional fosse um objeto de estudo e uma (...) A menos que se mude a imagem da mudança como um processo contínuo, uma linha de interações, um fluxo de iniciativas, o que se opõe a uma série de eventos episódicos, será difícil superar os problemas de implementação de programas de mudança relatados na literatura. Criticam a ideia de a que a mudança são momentos de exceção da organização, na verdade, a organização é mudança; e os padrões são produções da mente para facilitar a compreensão. Problemas ontológicos estão na base dessa mudança. Seria o que a organização é, e como ela muda, a pergunta correta. A organização deve ser entendida como uma emergente propriedade de mudança. A pergunta não deve ser o que é a organização, mas sim, quando ela é; o momento é o que irá determinar a organização. Corrente nominalista: o mundo como o mundo é uma realidade sempre interpretada pelo meu olhar. Sempre vou trabalhar o mundo como eu vejo e o interpreto. O movimento historicamente é definido como a ocupação de pontos sucessivos do espaço em uma série sucessiva de instantes no tempo, o que falha em capturar o que é distintivo do movimento, ir de A para B. Nessa definição, o movimento é feito de uma série de imobilidades, pois um objeto ocupa uma posição agora, outra depois, e assim indefinidamente. A mudança sempre pressupõe estágios? De que forma isso se relaciona com a dinâmica da estratégia nas organizações? A noção de estratégia é dinâmica, a estratégia formalizada portanto não terá forças para lidar com as mudanças da organização. Trabalhe com a estratégia como dinâmica. De organização a organizing Giulia Berbel (aula) O modelo convencional de organização implica tipos de comportamentos em tipos de situações conectadas a tipos de atores, o que os leva a apresentarem um grupo de categorias cognitivas e uma tipologia de ações. Organizing consiste em reduzir as diferenças entre os atores, sendo o processo de gerar comportamentos correntes por meio de representações cognitivas institucionalizadas. “organização enquanto processo”, lidando com práticas ao invés de estrutura; a hierarquia é menos importante do que sua contribuição para o processo. É possível encontrar em diversas organizações cargos e posições que não contribuem para nada no processo. Enxergar a pirâmide hierárquica de cima, em que o importante é quem contribui para o processo, e não a hierarquia. Entretanto, é mais fácil pensar no controle do que na rapidez, por isso as organizações não são dessa maneira. Organizing implica generalização, isto é o processo de submeter categorias particulares a genéricas. E a estabilidade de significados dessas categorias é precariamente mantida. A organização étanto uma dada estrutura quanto um padrão emergente. (...) Representação mútua. Em que as duas partes estão se entendendo e suas atitudes serão determinadas e executadas a partir da percepção que eles criarem da outra parte. (MCGREGOR, Gestor X) A regra existe, em tese, para não infringir ninguém. WHITTINGTON – ESTRATÉGIA APÓS O MODERNISMO: RECUPERANDO A PRÁTICA Por um longo período de tempo, a estratégia esteve presa às suposições modernistas dos Estados Unidos da década de 1960, país em que se originou. O modernismo manteve a estratégia restrita em termos epistemológicos, pois considerou a imparcialidade científica superior ao engajamento prático, o geral superior ao contextual, e o quantitativo superior ao qualitativo. Hoje, no entanto, o ceticismo pós-moderno, de certa forma, está quebrando essas restrições epistemológicas e fazendo com que o monopólio modernista comece a se desintegrar. As generalizações quantitativas e imparciais do modernismo tornaram-se apenas um dos possíveis caminhos para a pesquisa em administração estratégica. À medida que nos aproximamos da prática, mais percebemos que “estratégia” não é unicamente um atributo das organizações, mas constitui também uma atividade realizada pelas pessoas (Johnson et al., 2003). A estratégia é algo que as pessoas fazem. Desse ponto de vista, ela pode ser percebida como uma prática social como qualquer outra, seja doméstica, política ou educacional. Desde os anos 1980, o ceticismo pós-moderno vem minando cada vez mais a confiança em leis científicas universais e reafirmando o valor de habilidades específicas, do contexto, e da narrativa simples. O que se deve fazer daqui para a frente é ampliar a preocupação com a racionalidade teorética de forma a abranger também a razão prática. O “após o modernismo” não implica o ceticismo do extremo pós-moderno, mas permite a pluralidade de práticas. As disciplinas da Administração, em geral, estão perdendo cada vez mais a confiança exclusiva na imparcialidade modernista, aproximando-se de um tipo de envolvimento com a prática característico do “após o modernismo”. O planejamento buscou validação pelo uso; e a diversificação e divisionalização encontraram sua base lógica na teoria econômica de Williamson. A economia ofereceu estruturas definidas e rápida legitimação para esse campo emergente. Os estudiosos do planejamento, com seu foco na prática, tornaram-se marginalizados Considerar a estratégia como uma prática social, como algo que as pessoas fazem, tem um efeito decentralizador sobre as proposições tradicionais da finalidade da estratégia. Tradicionalmente, a estratégia se preocuparia com a performance e a vantagem competitiva das firmas (Barney, 2002). De uma perspectiva sociológica, esse desloca- mento do nível de análise para cima acontece para que se possa considerar a estratégia como um amplo campo de atividade social, cujas práticas são importantes para a sociedade como um todo. De uma perspectiva gerencialista, a análise se desloca um nível abaixo para tratar dos processos estratégicos gerais da firma e das atividades atuais daqueles que praticam a estratégia. Resumindo, aceitar a estratégia como uma prática social envolve a recusa em privilegiar a performance da firma, em benefício da performance do campo como um todo ou dos praticantes da estratégia individualmente. A agenda sociológica aborda a estratégia como uma prática social como qualquer outra. Afinal, a estratégia possui um forte apelo sociológico: está preocupa- da com o direcionamento de poderosas instituições, tanto da esfera pública quanto da privada; os efeitos das inovações e investimentos estratégicos são percebidos por toda a sociedade; a atividade estratégica exige atores capacitados e de grande custo, tais como gerentes seniores, consultores de estratégia e executivos de bancos de investimentos; e o discurso estratégico está ampla e profundamente inserido na sociedade contemporânea (Knights e Morgan, 1991). A sociologia das elites está tradicionalmente preocupada com temas como que tipos de pessoas possuem poder, como essas pessoas poderosas se conectam e influenciam a sociedade, e em que medida o poder é algo que varia com o tempo e o local. investigar a formação educacional e a trajetória de carreira típicas de cada grupo de elite, e até que ponto esses grupos são abertos ou fechados. explorar os diferentes papéis que essa elite desempenha e as redes por meio das quais eles interagem e canalizam sua influência para melhorar ou piorar a situação em questão. Considerar as implicações das diferenças das elites estratégicas com relação ao tempo e ao local O trabalho, as habilidades que ele envolve e a constante mudança na divisão de tarefas também constituem fontes tradicionais de preocupação da sociologia. Perceber a estratégia como algo que as pessoas fazem revela-a como um tipo de trabalho, semelhante a outro qualquer. O surgimento e a queda do planejamento estratégico profissionalizado não é diferente do surgi- mento e da queda do trabalho especializado e organizado nas economias ocidentais (Lichtenstein, 2003), e provavelmente envolve forças, processos e dificuldades equivalentes. No entanto, sabemos pouco além dos contornos gerais dessa transformação, particularmente no que se refere às suas implicações com relação às habilidades estratégicas e para a organização do trabalho. a sociologia desafiou características determinísticas da ciência e da tecnologia reconcebendo-as como elementos construídos socialmente e interpretados no momento em que são utilizados. Com as tecnologias conceituais, organizacionais e materiais para se fazer estratégia não será muito diferente. Primeiro, precisamos de um melhor entendimento sobre a maneira como são desenvolvidos, testados e colocados no mercado os novos conceitos e ferramentas estratégicas. a compreensão desses processos de desenvolvimento pode aumentar nosso controle de qualidade (Abrahamson, 1996, Whittington et al., 2003). Segundo, devemos entender como essas ferramentas são utilizadas na prática. T ais técnicas estratégicas não são neutras em termos organizacionais, e o domínio sobre elas possui implicações políticas. Na agenda gerencial, um entendimento sociológico da elite da estratégia refletiria como alguém se torna estrategista? Particularmente para a gerência média, as “dinâmicas de inclusão” no processo estratégico de tomada de decisão são complexas e problemáticas. a inclusão estratégica requer legitimidade organizacional e um domínio de discursos que não é facilmente adquirido. desenvolver uma estrutura que possa dar suporte aos gestores em termos de seu desenvolvimento pessoal como estrategistas. Mintzberg (1994) afirma que o processo de se fazer estratégia requer tanto habilidades de planejar estrategicamente – predominantemente analíticas – como habilidades de pensar estrategicamente – com um caráter muito mais sintético. Além das observações de Mintzberg, no entanto, possuímos pouco conhecimento sistemático sobre a composição dessas habilidades na prática, acerca de quando e onde elas deveriam predominar e acerca de como elas deveriam ser organizadas. Uma avaliação sociológica das tecnologias da estratégia em dois aspectos: compreender como as ferra- mentas estratégicas podem ser utilizadas mais efetiva- mente na prática gerencial; e entender melhor como desenhar e disseminar novas tecnologias em estratégia O “após o modernismo” é acima de tudo inclusivo, e além disso os métodos quantitativos ofereceram insights poderosos para, no mínimo, a sociologia das elites A pesquisa em estratégia está finalmente se afastando das suposições modernistas com as quais esteve firmemente comprometida desde seu surgimento, há quatro décadas. A origem da estratégia nos Estados Unidos, na década
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