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Textos - Estratégia e Planejamento II

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MINTZBERG - THE FALL AND RISE OF STRATEGIC PLANNING 
O planejamento estratégico era visto na metade dos anos 60 como o 
“melhor jeito” de inventar e implementar estratégias que iriam aumentar 
a competitividade de cada unidade de negócio. Planejamento estratégico 
não é pensamento estratégico. As estratégias mais bem sucedidas são 
visões, e não planos. PE é, na verdade, programação estratégica: a 
articulação e elaboração de estratégias, ou visões, que já existem. 
 
O processo de criação de uma estratégia deve focar em capturar o que o 
gerente aprende de todas as fontes (tanto dos insights de suas 
experiências pessoais e de outros da empresa, quanto dos dados de 
pesquisas de mercado e similares) and então sintetizar esse aprendizado 
em uma visão da direção que o negócio deve perseguir. 
O planejamento deve fornecer análises formais e dados para servirem de 
base para o pensamento estratégico, de maneira a auxiliar e encorajar 
gerentes a pensarem estrategicamente. Além disso, pode ajudar a 
especificar os passos necessários para se chegar à visão. 
 
Planejamento sempre se tratou a respeito de análise – dividir objetivos 
em passos, formalizá-los para que possam ser implementados quase que 
automaticamente, e articulando as consequências e resultados de cada 
passo. Pensamento estratégico é sobre síntese, envolvendo intuição e 
criatividade; seu resultado é uma perspectiva integrada da organização, 
uma visão articulada e não-precisa da direção a ser tomada. 
 
Estratégias normalmente não podem ser desenvolvidas dentro de um 
cronograma e imaculadamente concebidas. Devem ser livres para 
aparecer em qualquer hora e qualquer lugar na organização, tipicamente 
através de processos bagunçados de aprendizagem informal que deve 
necessariamente ser levado por pessoas de vários níveis que estão 
diretamente envolvidades em assuntos específicos disponíveis. 
A criação da estratégia precisa funcionar além das “caixas” – níveis de 
estratégia (corporativo, empresarial, funcional), tipos de produtos 
(unidades estratégicas de negócios), unidades de estrutura (divisões, 
departamentos) – de modo a encourajar a aprendizagem informal que 
produz novas perspectivas e novas combinações. 
 
A grande falácia do planejamento estratégico é que, porque análise 
envolve síntese, planejamento estratégico é pensamento estratégico. Isso 
tem base em três outras falácias: 
1) Falácia da Predição: de acordo com as premisas do PE, o mundo 
deveria ficar parado enquanto um planejamento está sendo 
desenvolvido e então se manter no caminho previsto quanto o 
planejamento está sendo implementado. 
2) Falácia do Distanciamento: se o sistema é quem pensa, então 
estratégias devem ser separadas das operações (tático), formulação 
separada da implementação, pensadores dos praticantes, e 
estrategistas do objeto de suas estratégias. Inovação nunca foi 
institucionalizada. Os gerentes mais eficazes confiam em formas mais 
suaves de informação (como fofocas, rumores e boatos), ao invés de 
pesquisas e relatórios. 
3) Falácia da Formalização: formalização implica que existe uma 
sequência racional, da análise para o procedimento administrativo para 
a eventual ação. A essência da criação da estratégia como um 
processo de aprendizagem está na tentativa e na convergência de 
experimentos em modelo viável que se tornam estratégias. 
 
Planejamento não pode gerar estratégias, mas dada uma estratégia 
viável, é capaz de programá-la, torná-la operacional. Programação da 
estratégia envolve três passos: 
• Codificação: clarear e expressar estratégias em termos 
suficientemente claros para torná-los formalmente operacionais, 
de modo que suas consequências possam ser trabalhadas em 
detalhes. 
• Elaboração: desmembrar os códigos estratégicos em 
subestratégias e programas, assim como planos de ação global 
especificando o que deve ser feito para realizar cada estratégia. 
• Conversão de estratégias: considerar os efeitos das mudanças 
nas operações da organização, reestabelecendo objetivos, 
refazendo orçamentos, reconsiderando políticas e operações 
padrão, levando em consideração as consequências de mudanças 
específicas. 
Programação da estratégia só faz sentido quando a organização está 
segura de que seu ambiente está relativamente estável e necessita de 
uma coordenação firme de milhares de operações complexas. 
 
Planejamento na forma de programas (cronogramas, orçamentos, etc) 
pode ser uma maneira de comunicar as intenções estratégicas e controlar 
a busca individual desses, repassando um direcionamento. Planejamento 
também pode ser utilizado para ganhar suporte real e moral de 
influenciadores externos, como financiadores, fornecedores, agências 
governamentais, informando-os sobre as intenções da organização de 
modo que estes grupos possam ajudar a alcançar o plano. 
 
Planejadores são capazes de achar padrões em experimentos 
fracassados, atividades aparentemente aleatórias, descobrindo novos 
jeitos de fazer ou perceber coisas – como, por exemplo, localizando novos 
mercados não atingidos e entendendo os novos produtos implicados. 
Também são candidatos óbvios para o trabalho de estudo de dados e 
garantir que os gerentes considerem os resultados no processo de criação 
da estratégia, trazendo interpretações conceituais alternativas. Ainda, 
eles encourajam gerentes a pensar sobre o futuro de maneira criativa, 
questionando a sabedoria convencional e saindo da rotina conceitual. 
 
Criação de uma estratégia não é um processo isolado, intrelaçado com 
tudo que é necessário para gerir uma organização 
 
 
 
MINTZBERG - PATTERNS IN STRATEGY FORMATION 
Estratégias são planos deliberados concebidos previamente à tomada de 
decisões específicas; é um conjunto de direcionadores (guidelines) 
deliberados e conscientes que determinam decisões para o futuro. 
Quando uma sequência de decisões em uma área demonstra consistência 
ao longo do tempo, será considerado que uma estratégia foi formada – ou 
seja, há um padrão/modelo em um conjunto de decisões (compromisso 
para agir ou de recursos). 
Existem dois lados na formação de uma estratégia: o estrategista pode 
formular a estratégia através de um processo consciente antes de fazer 
decisões específicas; ou uma estratégia pode se formar gradualmente, as 
vezes não-intencionalmente, ao passo que ele faz suas decisões uma por 
uma. 
 
Em termos gerais, a formação da estratégia na maioria das organizações 
pode ser pensada como uma ação combinada de três forças básicas: (1) 
um ambiente que muda constantemente mas irregularmente, com 
descontinuidades frequentes e grandes oscilações em sua taxa de 
mudanças; (2) um sistema operacional organizacional, ou burocracia, que 
sobretudo busta estabilizar suas ações, apesar das características de seu 
ambiente; e (3) uma liderança cujo papel é mediar entre essas duas 
forças, manter a estabilidade do sistema operacional da organização ao 
mesmo tempo que garante sua adaptação às mudanças ambientais. 
Estratégia pode ser vista como um conjunto de comportamentos 
constantes pelos quais a organização estabelece por um período seu lugar 
em seu ambiente, e mudança estratégica pode ser vista como a resposta 
da organização à mudanças ambienteais, presa pelo ímpeto da burocracia 
e acelerada ou amortecida pela liderança. 
 
Estratégias podem ser invocadas pelos recursos disponíveis (como 
funcionários, fábrica) e planos contingenciais podem se auto-confirmar, 
quer sejam necessários ou não. 
 
Existem dois modelos principais na estratégia: o ciclo de vida de uma 
estratégia global – concepção, elaboração, queda e morte; presença de 
ondas periódicas de mudança e continuidade ao longo de sua ciclo de 
vida. Esse segundo padrão sugere que estratégias não mudam 
comumente de modo incremental continuamente, mas ao invés, as 
mudanças (mesmo incrementais) acontecem em arrancos, cadaum 
seguido por um período de continuidade. 
 
Processos de decisão estratégica em organizações não são contínuos, mas 
sim irregulares. Devem ser invocados específicamente: procedendo por 
um período e então finalizados. 
 
Estratégia Gestalt é única – depositando a organização em um nicho (um 
canto do ambiente reservado para ela), que, se bem escolhido, a 
estratégia é capaz de proteger a organziação de ataques por um período 
de tempo – e integrada rígidamente – o que faz com que a estratégia seja 
difícil de mudar, pois a mudança de uma dimensão pode causar a 
desintegração de toda a estratégia. 
O desenvolvimento de uma estratégia gestalt requere pensamento 
inovador enraizado em síntese ao invés de análise, baseado em processos 
intuitivos ou não-explícitos. 
 
A partir do tipo de formulação da estratégia (pretendido e realizado), 
pode-se combinar em três tipos de estratégia: 
1) Estratégias intencionadas alcançadas (chamadas deliberadas); 
2) Estratégias intencionadas não alcançadas (chamadas não-realizadas): 
por expectativas não realistas, mau julgamento sobre o ambiente, 
mudanças na implementação; 
3) Estratégias alcançadas não intencionais (chamadas emergentes): por 
que nenhuma estratégia foi feita ou as que foram feitas foram 
abandonadas ao longo do caminho. 
 
A formação da estratégia se torna um processo de aprendizagem, 
chamado de implementação, que dá retorno à formulação e modifica as 
intenções ao longo do tempo, resultando em uma estratégia emergente. 
 
O estrategista percebe um padrão não intencional em um conjunto de 
decisões e faz com que esse padrão seja o intencional no futuro. Uma 
estratégia emergente, quando reconhecida, se torna uma estratégia 
deliberada. 
 
Novas estratégias as vezes têm um período de incubação. Enquanto a 
antiga estratégia está caindo, uma ou mais emergentes estão se 
desenvolvendo perifericamente na organização. Eventualmente uma é 
selecionada e formalizada na nova e intencionada estratégia. 
 
A estratégia não é um plano fixo nem muda sistematicamente em 
momentos pré-arranjados de acordo com a vontade da gerência. A 
dicotomia entre ‘formulação da estratégia’ e ‘implementação da 
estratégia’ é falsa em certas condições comuns, porque ignora o 
aprendizado que deve seguir a concepção de uma estratégia 
intencionada. 
 
 
 
 
MILLER – CONFIGURATIONS REVISITED 
Certamente existem sempre várias configurações viáveis que não são 
discutidas. Mas ao identificar algumas configurações comuns de estratégia 
e estrutura e então explorar suas complementariedades internas, é 
possível ir além da abordagem de “uma variável por vez”. 
Configurações representam o alinhamento comum de elementos. Seu 
poder de predição reza no fato de que a maioria dos alinhamentos são 
raros, enquanto alguns poucos são mais comuns. Isso não significa que 
configurações são discretas e que empresas, ao mudarem, devem fazer 
um salto entre uma configuração e outra. 
Configuração são sistemas complexos de interdependência advindos de 
temas centrais orquestrados. 
 
Abordagem da Tipologia 
Tipologias são memoráveis, claras e evocativas. Muitas classificações são 
fracas e arbitrárias, atentando a poucos componentes ou falhando em 
mostrar como e porque esses componentes se interrelacionam. 
Frequentemente estão baseados em matrizes 2x2 com variáveis 
tópicas/específicas e fazem distinções simplistas que têm poucas 
implicações. “Existem dois tipos de pessoas: aqueles que acreditam que 
existem dois tipos de pessoas e aqueles que não acreditam”. 
Boas tipologias são produtos de um combinação inspirada e um forte 
sentido de estética conceitual, não tendo, portanto, nenhuma “receita de 
bolo”. Primeiro, são bem informadas da teoria e, por isso, fazem 
distinções e relacionamentos de importância conceitual. Segundo, 
apresentam tipos que invocam contrastes que facilitam o avanço 
empírico. Terceiro, os elementos ou variáveis usados para descrever cada 
tido são mostrados coerentemente em formas temáticas e interessantes, 
com implicações conceituais, evolucionárias e normativas. Essas 
interdependências entre os elementos dentre os tipos são a essência da 
configuração. 
 
Abordagem da Taxonomia 
Essa abordagem é empírica, na qual estudiosos aplicam métodos de 
numéricos e algoritmos e hipóteses de testes para identificar 
agrupamentos naturais nos dados. Tendem a ser mais firmemente 
baseada em fatos, ou, pelo menos, em dados quantitativos. O mérito da 
taxonomia é que, quando bem executada, descobre agrupamentos de 
atributos confiáveis e siginificamente conceituais. 
Muitas críticas são feitas para sua falta de significância teórica, sua 
seleção de variáveis estreita e arbitrária, e seus resultados instáveis e 
não confiáveis (conflituosos e ambíguos). 
Procure por temas orquestrais e redes de relacionamentos. Já que 
configurações são sobre o todo da organização, deve-se tentar descobrir 
seus aspectos temáticos e sistêmicos – examinando porque e como os 
elementos interrelacionam e complementam um ao outro para produzir a 
característica que move a empresa. São esses temas e relacionamentos 
que possuem as implicações mais preditivas e normativas e que dão 
estabilidade às configurações. 
Estude configurações enquanto elas emergem. Configurações são 
essencialmente dinâmicas. Seus temas organizacionais, campos de força 
e interdependências podem ser melhor revelados estudando organizações 
ao longo do tempo, revelando, por exemplo, como e quando surgem 
temas dominantes; como elementos estratégicos, estruturais e 
processuais reinforçam uns aos outros; e quais forças fornecem à 
configuração de coerência, estabilidade e momentum. 
Conecte configurações à teoria. Pensando numa abordagem 
configuracional, pode-se tentar entender corequisitos organizacionais de 
diferentes estratégias e recursos genéricos. Assim, é possível identificar 
abordagens competitivas mais implementáveis e integradas. 
Desenvolva taxonomias replicáveis. A definição da amostragem deve 
deixar claro exatamente quais tipos de empresas são contempladas por 
aquela taxonomia. Pode-se empregar uma amostra que se opõe à 
taxonomia para estabelecer sua estabilidade em outras situações e 
empresas. As organizações devem ser estimadas da maneira mais geral 
possível, e a validade e confiabilidade dos dados devem ser garantidas. 
 
Abordagem da Configuração como uma Qualidade 
Uma terceira abordagem no estudo de configurações é focada na 
configuração como uma qualidade ou propriedade que varia entre as 
organizações. Nesse sentido, pode ser definida como o grau em que os 
elementos de uma organização estão orquestrados e conectados a um 
único tema. Duas importantes propriedades contribuem para o grau de 
configuração, sendo elas o foco temático e o alinhamento próximo entre 
os elementos que servem para focar e reinforçar um ao outro. 
Um importante indicador do grau de configuração é o número de 
elementos dirigidos por um tema. Quanto maior o número ou a amplitude 
dos elementos, mais compreensiva é a configuração. 
Estudos apontam que um alto nível de configuração pode ser indicado 
pelos seguintes pontos: 
• Atenção e recursos são focados em um objetivo primário e nas 
ações competitivas para atingí-lo; 
• Existe muito consenso sobre objetivos e meios – aqueles que 
tomam as decisões compartilham prioridades claras e visões de 
mundo; 
• Estratégia, estrutura, processo e cultura são todos formados por 
um objetivo ou foco central e, portanto, complementam uns aos 
outros; 
• A estrutura de poder e composição da alta gerência reflete esse 
foco; 
• Práticas de contratação, recompensa e promoção são 
direcionadas para sustentar uma função primária ou talento; 
• Sistemas de informação e rotinas são especializadas para 
servirem a uma preocupação central. 
 
Configuração como fonte de vantagem competitiva. O centroda 
competência distinta e da vantagem competitiva pode não estar na posse 
de recursos ou habilidades de organizações específicas; ao invés disso, a 
vantagem competitiva pode estar no tema orquestrado e mecanismos 
integradores que asseguram a complementariedade dentre os diversos 
aspectos da empresa (seu domínio de mercado, habilidades, recursos e 
rotinas, tecnologias, departamentos, processos de tomada de decisão). 
Organizações podem ser vistas como sistemas de interdependência 
desses componentes, quais devem ser coordenados para competir no 
mercado. E é a complexidade e ambiguidade desses relacionamentos que 
dá capacidades únicas para algumas organizações que são impossíveis de 
copiar. Logo, é mais provável que a configuração seja maior fonte de 
vantagem competitiva do que qualquer único aspecto da estratégia. As 
vantagens de um alto grau de configuração incluem: 
• Sinergia: partes organizacionais complementam um ao outro; 
• Clareza de direção e coordenação: visão compartilhada sobre 
para onde a organização deveria ir e como chegar lá; 
• Dificuldade de imitação: complementariedades complexas 
encorpadas pela configuração rígida são difíceis de copiar; 
• Competências distintivas: focar recursos e esforços em oposição 
à esforços espalhados; 
• Comprometimento: configuração rígida mostra que a empresa se 
comprometeu irreversivelmente seus recursos, dando-lhe 
determinação, credibilidade e “first-mover momentum”; 
• Velocidade: determinações compartilhadas resultam em reações 
rápidas; 
• Economia: coordenação e cooperação são atingidas via 
compreensão, eliminando a necessidade de controles 
burocráticos caros. 
 
Configuração excessiva. Uma vez que um tema orquestrado se 
estabelece, é capaz de incitar um processo darwinista dentro da 
organização que seleciona elementos congruentes e expele os demais – 
deixando a organização mais especializada e internamente coerente. 
Existe um perigo de que empresas altamente configuradas se tornarão 
muito simples, dominadas por uma única visão de mundo, muito 
uniforme, muito movida por um tema ou função. Torna-se estreitamente 
focada e muito simples para equilibrar com a complexidade do ambiente. 
Configuração excessiva pode ser indicada por uma preponderância de 
recursos indo para uma atividade ou função em particular; uma cultura 
intolerante; um critério estreito de contratação e promoção; e um 
conjunto de programas e rotinas altamente especializado e rígido. 
Talvez uma das coisas mais importantes sobre uma boa configuração é a 
possibilidade que ela traz para reavaliação e reconfiguração. 
 
Achando o grau apropriado de configuração. O nível apropriado de 
configuração depende do ambiente da organização. Quando mais mutável 
e incerto o ambiente, mais “soltos” devem ser os elementos da 
organização. 
Pode-se determinar o grau de configuração de uma organização, 
examinando: 
• seu foco ou simplicidade: concentração da atenção ou recursos 
em atividades competitivas específicas ou pela concentração de 
poder em certo departamento ou pela customização dos 
sistemas e rotinas organizacionais; 
• a combinação de seus elementos: grau em que estratégia, 
estrutura e sistemas complementam um ;’’ao outro; 
• o tema central é refletido por todos os elementos da 
organização: em suas tecnologias, políticas, sistemas e rotinas, 
pelos departamentos e funcionários e a alta gestão. 
 
 
 
COURTNEY, ET AL – STRATEGY UNDER UNCERTAINTY 
A prática tradicional é fazer uma análise que permita achar o resultado 
mais provável e criar uma estratégia baseada nele. Essa abordagem 
ajuda em ambientes relativamente estáveis, porém quando há grandes 
incertezas sobre o futuro, no melhor dos casos, ela ajuda um pouco e, no 
pior, é extremamente perigosa – pois indica uma visão binária da 
incerteza: ou o mundo é certo e posso fazer previsões precisas, ou é 
incerto e completamente imprevisível. 
 
A incerteza que sobra após ser feita a melhor análise possível do 
ambiente de negócio é chamada de residual. Na prática, esse tipo de 
incerteza pode ser dividido em quatro grupos: 
Nível 1 – Um Futuro Claro o Suficiente 
Gerentes podem desenvolver uma simples previsão do futuro 
que é precisa o suficiente para o desenvolvimento e 
direcionamento de uma única estratégia. A incerteza residual é 
irrelevante para a tomada de decisão estratégica. 
Para gerar previões precisas, gerentes podem utilizar das 
ferramentas estratégicas básicas (pesquisa de mercado, análise 
de custos e capacidade dos concorrentes, análise da cadeia de 
valor, cinco forças de Porter, etc). 
Nível 2 – Futuros Alternativos 
O futuro pode ser descrito como um dentre alguns cenários 
discretos. Análises não conseguem identificar qual irá ocorrer, 
entretanto pode ajudar a estabelecer probabilidades. Alguns, se 
não todos, os elementos da estratégia iriam mudar se o 
resultado fosse previsível. O valor da estratégia depende 
principalmente das estratégias dos competidores e estas não 
podem ser observadas ou previstas. 
Gerentes devem desenvolver um conjunto de cenários discretos 
baseados em seu entendimento de como as incertezas residuais 
poderão acontecer. Cada cenário pode requerir um modelo 
avaliativo diferente, sendo prioridade recolher informações que 
ajudem a estabelecer as probabilidade relativas dos resultados 
alternativos. Depois, avalia-se os riscos e retornos inerentes às 
estratégias alternativas. 
 
Nível 3 – Uma Gama de Futuros 
Uma gama de futuros pode ser identificada, definida por um 
número limitado de variáveis-chave, mas o resultado final pode 
estar em qualquer lugar dentro dessa gama; não existe cenários 
discretos naturais.! Alguns, se não todos, os elementos da 
estratégia iriam mudar se o resultado fosse previsível. 
Um conjunto de cenários são identificados descrevendo futuros 
alternativos e a análise deve focar nos eventos desencadeantes 
que sinalizam que o mercado está indo em direção para um ou 
outro cenário. Desenvolva somente um número limitado de 
cenários alternativos, entre quatro e cinco. Evite desenvolver 
cenários redundantes que não tem implicações singulares para a 
tomada de decisão estratégica. Tenha certeza que cada cenário 
oferece uma imagem distinta da estrutura, conduta e 
performance da indústria. Desenvolva um conjunto de cenários 
que conjuntamente representam a gama provável de futuros e 
não necessariamente toda a gama possível. 
Nível 4 – Verdadeira Ambiguidade 
Múltiplas dimensões de incerteza interagem criando um 
ambiente que é virtualmente impossível de ser previsto. Uma 
gama de resultados potenciais não pode ser identificada, muito 
menos cenários. Pode não ser possível identificar, muito menos 
prever, todas as variáveis relevantes que irão definir o futuro. 
Gerentes precisam catalogar sistematicamente o que eles sabem 
e o que é possível saber, ganhando valiosa perspectiva 
estratégica. Normalmente, conseguem identificar um pequeno 
conjunto das variáveis que irão determinar como o mercado irá 
evoluir ao longo do tempo, identificando indicadores favoráveis e 
não-favoráveis que irão permitir acompanhar a evolução do 
mercado ao longo do tempo e adaptar suas estratégias quando 
novas informações se tornam disponíveis. 
 
 
Pelo menos metade dos problemas estratégicos recaem nos níveis 2 ou 3, 
enquanto a maioria do restante são problemas do nível 1. Deve-se utilizar 
diferentes tipos de análise para identificar e avaliar opções de estratégia 
em cada nível de incerteza. Toda formulação de estratégia começa com 
algum tipo de análise situacional, criando uma imagem de como o mundo 
está hoje e como, provavelmente, acontecerá no futuro. 
 
 
Existem três tipos de postura estratégica que a empresa pode escolher 
em relação à incerteza. Postura define a intenção de uma estratégia em 
relação a situação atual e futura de uma indústria.Moduladores focam em 
impulsionar seus indústrias em direção a uma nova estrutura 
determinada por eles mesmos; suas estratégias são sobre criar novas 
oportunidades no mercado. Adaptadores consideram a estrutura atual da 
indústria e sua evolução futura como já determinadas, e reagem às 
oportunidades oferecidas pelo mercado; em ambientes de pouca 
incerteza, escolhem um posicionamento estratégico (onde e como 
competir) na indústria atual; em altos níveis de incerteza, seus 
estratégias são fundadas na habilidade de reconhecer e responder 
rapidamente aos desenvolvimentos do mercado. Reservistas do Direito de 
Participar é um tipo especial de adaptação, sendo relevante somente nos 
níveis de 2 a 4; envolve fazer investimentos incrementais hoje que 
colocam a empresa em uma posição privilegiada, através de informações 
superiores, estruturas de custo, ou relacionamento entre clientes e 
fornecedores; isso permite que a empresa espere até que o ambiente se 
torne menos incerto antes de formular a estratégia. 
 
 
Existem também três tipos de portfólio de ação que podem ser utilizados 
para implementar essas estratégias. Postura não é uma estratégia 
completa, pois clareia a intenção mas não as ações necessárias para 
atingir essa. Grandes Apostas são grandes compromissos, como grandes 
investimentos de capital ou aquisições, que resultarão em retornos 
grandes em alguns cenários e grandes perdas em outros. Opções são 
desenhadas para assegurar bons retornos nos cenários de melhor 
resultado enquanto minimiza as perdas nos cenários de pior resultado. 
Movimentos sem Arrependimento são aqueles em que irão dar resultado 
independente do que acontecer – como iniciativas de redução de custo, 
recolhimento de informações competitivas ou construção de habilidades. 
 
 
EISENHARDT – STRATEGY AS STRATEGIC DECISION MAKING 
The Economist define que estratégia responde duas questões básicas: 
“onde você quer chegar” e “como você quer chegar lá”. Abordagens 
tradicionais à estratégia focam na primeira pergunta, selecionando 
mercado atrativo, escolhendo posições de defesa estratégicas, ou 
construindo competências centrais. 
O autor chama de “competindo no limite” a perspectiva que reconhece 
que a estratégia combina ambas as questões de “onde” e “como” para 
criar um fluxo contínuo de vantagens competitivas temporárias e 
inconstantes. “Nenhuma vantagem ou sucesso é permanente. Os 
vencedores são aqueles que continuam em movimento”. John Browne, 
CEO da British Petroleum. Criar uma série de vantagens inconstantes é 
desafiador e requere efetivas tomadas de decisão estratégicas em 
diversos níveis: na unidade – melhorando estratégia do negócio; na 
corporação – articulando pontos principais de inflexão na direção 
estratégica; no multinegócio – criando estratégia coletiva e sinergia entre 
negócios. Tomada de decisão estratégica é a capacidade dinâmica 
fundamental em empresas excelentes. 
Os tomadores de decisão mais eficazes tomam decisões que são rápidas, 
de alta qualidade e amplamente apoiada. Assim, eficazes tomadores de 
decisão (ETD) criam estratégia ao: 
• Construir uma intuição coletiva que aumenta a habilidade da alta 
gerência de ver ameaças e oportunidades mais cedo e mais 
precisamente; 
• Estimular conflitos rápidos para melhorar a qualidade do 
pensamento estratégico sem sacrificar um tempo significativo; 
• Manter um ritmo disciplinado que guia o processo de decisão 
para uma conclusão oportuna; 
• Neutralizar comportamento político que cria conflitos 
improdutivos e desperdiça tempo. 
 
Construir Intuição Coletiva 
ETD confiam em informações extensivas e em tempo real sobre 
operações interna e externa, quais são discutidas em reuniões intensivas, 
e tendem a evitar informações baseadas na contabilidade e previsões de 
futuro. Compartilhar informação em reuniões de presença obrigatória é 
uma parte essencial para construir intuição coletiva. A interação de ideias 
aumenta a compreensão dos dados. 
Interação intensa cria times de gerentes que conhecem bem uns aos 
outros. Familiaridade e amizade tornam conversas francas mais fáceis.O 
processo de decisão, então, move mais rapidamente e é beneficiada por 
informações de alta qualidade. Naturalmente são organizados times 
opostos, como curto prazo vs longo prazo ou status quo vs mudança. 
Uma amplitude de perspectiva melhora a qualidade da decisão ao 
assegurar que os gerentes considerarão diferentes faces de um problema. 
Quando focasse em métricas operacionais atuais, uma grande intuição ou 
“gut feeling” é criada, dando maior compreensão da mutável dinâmica 
competitiva. 
 
Estimular Conflitos Rápidos 
Em mercados dinâmicos, conflito é um aspecto natural de tomada de 
decisão de alto risco. Conflito estimula pensamento inovador, cria uma 
compreensão mais completa das opções, e melhora a eficácia de 
decisões. Sem conflito, tomadores de decisões normalmente perdem 
oportunidades de questionar suposições e negligenciam elementos-chave 
da decisão. 
Um meio de acelerar conflito é reunir times executivos que são diversos 
em idade, gênero, funções anteriores, e experiência profissional. Outro 
meio é utilizar táticas que criam alternativas aos pontos de vista óbvios, 
como planejamento de cenários ou defesa de alternativas. Pode-se 
também criar múltiplas alternativas, desenvolvendo-as da maneira mais 
rápida possível para que o time possa trabalhar com um leque de 
possibilidade simultaneamente. 
Times heterogêneos surgem com mais pontos de vista variados do que 
times homogêneos. Táticas geram várias perspectivas diferentes, e 
estabelecem que conflito construtivo é uma parte esperada do processo 
de tomada de decisão estratégica. É aceitável e desejável engajar em 
conflito. 
 
Manter Ritmo Disciplinado 
ETD focam em manter o ritmo de decisão, e não em empurrar a 
velocidade da decisão. Eles lançam o processo decisório prontamente, 
mantendo a energia em torno do processo, e cortam o debate no 
momento apropriado. Cada decisão estratégica é diferente, entretanto 
recaem em padrões familiares de escopo e timing. 
Seguem o ritmo natural da escolha estratégica. Uma decisão principal 
deve utilizar cerca de dois a quatro meses: se precisar de mais, o assunto 
é grande demais ou está havendo procrastinação; se precisar de menos, 
a decisão não é estratégica o suficiente para receber tanta atenção. 
Prototipam decisões enquanto as analisam, ou seja, ao invés de 
simplesmente analisar as opções de modo abstrato, eles as testam. 
ETD habilmente interrompem debate, normalmente utilizando um método 
de dois passos chamado “consenso com qualificação” para finalizar a 
tomada de decisão. Primeiro, conduzem o processo de decisão com o 
objetivo de chegar num consenso. Se atingido, a decisão está feita. Se 
não, usam uma regra de decisão, como votação ou voto de minerva. 
Um ritmo determinado para tomada de decisão ajuda gerentes 
planejarem seus progressos e força-os a reconhecer os aspectos 
familiares de tomada de decisão que fazem do processo mais previsível. 
Enfatiza que acertar o timing da decisão é mais crítico do que formar 
consenso ou desenvolver análise de dados. Prototipar encoraja a ter 
ações concretas que removem um pouco da imprevisibilidade que pode 
acionar a procrastinação, focando no objetivo de executar uma escolha e 
iniciar o processo de implementação. 
Consenso com qualificação mantem o ritmo ao pegar uma visão realista 
de conflito como valiosa e inevitável. Ou seja, a busca sem fim por 
consenso se torna um objetivo infrutífero. 
 
Neutralizar Comportamento Político 
Visto que politicagem envolve gerentes usando informações para 
vantagem própria, isso distorce a base de informações, levando a um 
processo pobre de tomada de decisão estratégica. Ainda, vêem atividade 
política como desperdício de tempo valioso. A perspectiva dos ETD é 
colaborativa, e não competitiva,determinando limites na política e 
conflitos interpessoais. 
Um meio de fazer isso é criar objetivos comuns. Esses objetivos não 
implicam em pensamento homogêneo, ao invés, sugerem uma visão 
compartilhada de onde querem estar ou onde os competidores externos 
estão. O jeito mais direto de neutralizar política é através de uma 
estrutura de poder balanceada, na qual cada tomador de decisão chave 
tem uma área clara de responsabilidade, mas na qual o líder é o mais 
poderoso tomador de decisão. 
Paradoxalmente, a delineação clara de responsabilidade torna mais fácil 
para gerentes ajudarem um ao outro e compartilhar informação porque 
cada executivo opera uma base de poder segura. 
Objetivos comuns, claras áreas de responsabilidade e humor neutralizam 
politicagem e conflito interpessoal. 
 
Em mercados de alta velocidade, altamente competitivos, abordagens 
tradicionais dão lugar à “competição no limite”, na qual a tomada de 
decisão estratégia é uma capacidade fundamental que leva a performance 
superior. Assim, tem-se quatro aspectos fundamentais para utilização da 
estratégia como tomada de decisão estratégica: 
• Definir o quadro criando intuição coletiva através de reuniões 
frequentes e métricas em tempo real que aumentam a habilidade 
do time gerencial de ver ameaças e oportunidades mais cedo e 
mais precisamente; 
• Simular conflitos rápidos reunindo times diversos, desafiando-os 
através de táticas e salientando múltiplas alternativas para 
melhorar a qualidade da tomada de decisão; 
• Disciplinar o timing da tomada de decisão estratégica através do 
controle de tempo, protótipos e consenso com qualificação para 
sustentar o momentum da escolha estratégica; 
• Neutralizar política enfatizando objetivos comuns e territórios 
definidos e se divertindo. Essas táticas permitem que tomadores 
de decisão não caem em conflitos interpessoais destrutivos e 
politicagem que desperdiça tempo. 
Juntas, essas abordagem direcionam a atenção executiva para tomada de 
decisão estratégica como uma base indispensável e fundamental para 
uma estratégia eficaz e efetiva. 
 
 
BARRY, ELMES – Strategy Retold 
 
Os autores propõem que se acrescente a narrativa aos estudos já feitos. 
As histórias são a forma preferida de criar sentido e a estratégia deve ser 
classificada como uma. 
A ficção aqui não quer dizer uma coisa falsa, mas uma coisa construída. 
Além da empresa que esta passando a estratégia, a história, depende dos 
ouvintes, dos stakeholders de interpretarem em sua maneira, a partir de 
suas experiências. Os componentes (seu local, seus funcionários, 
histórico, etc) da empresa moldam a história. 
Na narrativa, eventos aparentemente desconexos ou independentes 
podem ser peças que unidas complementam e contribuem para a 
formação de um “todo”. Não podemos atribuir todo o poder ao narrador. 
(Existe uma armação toda da indústria de negócios, que convence e 
vende que administrador irá evoluir de estagiário à diretor, terá sucesso e 
capa de revista.) 
As pessoas utilizam seu discurso para direcionar e influenciar o 
pensamento do outro criando ficções. A narrativa a ser passada será 
moldada para ganhar o leitor de maneira que ele aceite e beneficie a 
empresa. 
 
 
 
WILSON, JARZABKOWSKI – Pensando e Agindo 
Estrategicamente: Novos Desafios para a Análise Estratégica 
 
Perceber a estratégia como a determinação de metas e objetivos básicos 
de longo prazo (Chandler, 1962) se provou frutífero para aqueles a favor 
de modelos de formulação e escolha de estratégia fundamentados em 
base econômica e posicionamento. No entanto, essa abordagem é 
considerada limitada em termos de profundidade analítica pelos 
estudiosos interessados em delinear e descrever processos de estratégia, 
como a sua implementação e o seu surgimento para uma visão mais 
ampla desses debates. 
As suposições feitas pelas escolas do “posicionamento” são a centralidade 
da modernidade e o poder dos tipos ideais, matrizes e métodos 
positivistas. A estratégia foi colocada em posição privilegiada em relação 
ao restante das disciplinas organizacionais e ao próprio mundo das 
Giulia Berbel
(aula)
organizações. Amparada pela visão cartesiana de separar a mente do 
problema – de forma que a mente do estrategista pudesse fornecer 
ordem ao problema – e pela fixação newtoniana por observações 
empíricas, lógicas e leis gerais, a estratégia se tornou símbolo dos 
métodos científicos modernos. 
A estratégia não deveria ser considerada como um longo período de 
pensamento – formulação da estratégia –, seguido por um longo período 
de ação – implementação da estratégia. Os dois processos não estariam 
somente inextricavelmente entrelaçados, mas existiriam em uma inter-
relação mutuamente sustentada. 
A linguagem proporciona uma estrutura orientadora porque oferece um 
modo de mapear idéias complexas de forma que elas possam ser 
entendidas, debatidas, trocadas e comunicadas de maneira simples. Esse 
processo pode ser denominado “pensando estrategicamente”. No entanto, 
esses processos devem coexistir com alguma forma de ação: para colocar 
as decisões em ação, para mobilizá-las de forma que o movimento 
estratégico possa ser identificado e entendido, não se devem tomar 
decisões, mas sim mobilizar recursos. Tal processo pode ser denominado 
“agindo estrategicamente”. Enxerga-se a noção de “fazer estratégia” 
como a interação entre o pensar e o agir estrategicamente. Essa 
interação não precisa ser contínua ser contínua nem linear. De fato, uma 
“oscilação” entre o pensar e o agir pode ser um termo mais preciso para 
descrever como a estratégia emerge. 
O processo de estratégia (fazer estratégia) pode ser captado em sua 
forma mais básica como uma combinação entre ação (animação) e 
direção (orientação). Nesse sentido, fazer estratégia diz respeito ao 
conhecimento de onde e quando essas interações ocorrem, no tempo e no 
espaço, tratando-se menos da estratégia particular adotada ou escolhida, 
derivada de alguma forma de análise de posicionamento. 
Atores estratégicos capazes e instruídos constituem e reconstituem um 
sistema de práticas estratégicas compartilhadas que eles também 
consideram como um grupo de recursos para as atividades do cotidiano 
para fazer estratégia. 
 
Os estrategistas podem se engajar em três dimensões analiticamente 
distintas, mas complementares, de agência: iterativa, projetiva e prática 
avaliativa. 
A dimensão iterativa lida com a reprodução seletiva dos atores de 
modelos prévios para o pensar e o agir, tendendo a reproduzir a prática 
existente. É a dimensão de agência com a qual mais se tem lidado nas 
teorias da prática, como a teoria da estruturação e do hábito. Grande 
parte das teorias de estratégia que utilizam uma perspectiva iterativa 
tende a omitir seu caráter ativo e a focar seus problemas no pensar, 
como pensamentos de grupo, preconceitos na concepção, filtros 
perceptuais e o agir organizacional subsequente, como a simplicidade, a 
rigidez e a inércia organizacional. No artigo, propõe-se que a iteração é 
uma forma ativa de fazer estratégia, envolvendo intento, habilidade e 
conhecimento no reconhecimento e implementação seletivos das práticas 
em andamento. Os estrategistas têm tomado conhecimento de modelos e 
rotinas para conduzir grande parte do trabalho de fazer estratégia, tais 
como o posicionamento de produtos, a entrada em mercados, o aumento 
da capacidade, a dissolução de negócios não rentáveis ou a alocação de 
recursos. Dadas as restrições de tempo dos praticantes, essas 
movimentações são ferramentas heurísticas importantes que possibilitam 
ao estrategista realizar o trabalho. Sugere-se que esse processo de 
seleção envolve o aspecto animação do pensar e do agir; agir por meio de 
consciência prática e de memória processual que é reflexiva ao nível do 
saber como agir, em oposição a articular a ação evasivamentecomo 
pensamento consciente. 
A dimensão projetiva da agência envolve projeções imaginativas do 
futuro, encaixando bem no conceito de orientação do pensar e agir 
estratégicos. Aqui, o estrategista é um visionário, o que ajuda a vender 
livros gerenciais que recontam as histórias de heróis corporativos, 
inspirando a escola do empreendedorismo. Tem-se o culto ao líder 
carismático, com a estratégia como movimentos audaciosos, crescimento 
contínuo e o aproveitamento das oportunidades. A habilidade para 
desenvolver uma visão ou imagem futura da empresa é uma importante 
qualidade de liderança. 
A dimensão prática-avaliativa, aquela com a qual a estratégia como 
prática está mais preocupada, assume uma perspectiva aristotélica sobre 
a sabedoria da prática como um exercício localizado de julgamento: a 
capacidade de realizar o trabalho nas contingências específicas e exigidas 
do aqui e agora. A sabedoria da prática relaciona tanto a agência iterativa 
quanto a projetiva, já que o ato de exercer cada uma envolve o exercício 
de julgamentos em tempo real, feitos “em face de considerável 
ambiguidade, incerteza e conflito em que meios e fins algumas vezes se 
contradizem, e em que consequências não intencionais requerem 
mudanças de estratégia e direção”. Essa dimensão da agência envolve 
atores que reflitam, capazes de entender suas ações atuais dentro do 
contexto de ações passadas e de aspirações futuras, e que façam a 
mediação entre as duas coisas de forma a poder desafiar e transformar a 
prática existente. A sabedoria da prática está muito relacionada com a 
capacidade e o conhecimento do estrategista, que combina tanto o 
conhecimento existente sobre o mercado e a empresa quanto suas 
aspirações, por meio da utilização de uma estratégia específica 
envolvendo múltiplas negociações, tréguas, acordos, investimentos e 
comprometimentos; envolve, portanto, a oscilação entre animação e 
orientação que compreende o pensar e o agir estratégicos. 
Para entender melhor a sabedoria da prática, são necessários estudos 
detalhados em um nível micro sobre as práticas iterativas que os 
estrategistas utilizam para se engajar em atividades práticas, e também 
sobre suas intenções ou projeções para utilizar essas práticas. É 
importante relacionar qualquer análise no nível micro com influências e 
resultados em uma instância mais macro. O relacionamento entre esses 
dois pólos é bi direcionado, de modo que qualquer atividade que ocorra 
esteja relacionada tanto ao contexto mais macro quanto ao mais micro; 
assim, as influências e resultados não são unidirecionados, ou seja, as 
microatividades contribuem para a construção de contextos sociais mais 
amplos, mesmo sendo por eles influenciadas. 
Enquanto os resultados na pesquisa em estratégia forem tradicionalmente 
considerados como desempenho da empresa, um aspecto importante da 
pesquisa sobre o processo de fazer estratégia será o potencial para 
definições mais amplas da variável resultado. Uma questão fundamental 
para os estudiosos da estratégia é a construção de sólidas ligações nos 
relacionamentos entre micro fenômenos e as questões mais macro que os 
circundam.
 
 
Nas perspectivas de estratégia orientadas para a atividade, muitos 
argumentos situacionais focam o grupo – a comunidade de prática ou a 
comunidade de interação. O grupo (formal ou informal) fornece seu 
próprio contexto interpretativo para relacionar o conhecimento, a 
atividade e a prática. Tais comunidades são vistas como sistemas de 
atividades em que o contexto do grupo fornece uma estrutura 
interpretativa para sensemaking e para a ação. 
O situacionismo está localizado em um nível de análise muito mais macro. 
Repertórios e rotinas, assim como interações recursivas entre ação e 
contexto, são entendidos como demarcadores das micropráticas, sendo, 
ao mesmo tempo, influenciados por elas. O discurso e a política 
organizacional estavam intimamente relacionados em contextos de 
fracasso da estratégia. 
Existe uma vasta gama de potenciais relacionamentos entre o nível 
organizacional e o processo de fazer estratégia em um nível micro. Um 
grupo de inter-relações hipotéticas supostamente válidas do ponto de 
vista empírico. Considerando primeiro a dimensão cultural, argumenta-se 
que a natureza das micropráticas situadas será demarcada e influenciada 
pelas dimensões culturais-chave da organização. Um exemplo disso seria 
o conceito de lógica dominante de Prahalad e Bettis (1986). A lógica 
dominante inclui as premissas, crenças e suposições compartilhadas pelos 
gerentes em todos os níveis da organização. Os processos de treinamento 
e socialização suportam o desenvolvimento e a continuidade dessa lógica 
dominante. Ela demarca os procedimentos e influencia os 
comportamentos e decisões a serem recompensados no nível micro. A 
lógica dominante também determina o que é visto como dados 
relevantes, assegurando que os dados que se situem fora desse conceito 
de relevância serão colocados de lado e ignorados. Dessa forma, 
argumenta-se, é provável que os aspectos cognitivos de se fazer 
estratégia em um nível micro, assim como o conteúdo das decisões feitas 
nesse contexto situado, serão elaboradas e modeladas pela lógica 
dominante. Quanto mais a organização perdurar, mais provável será a 
influência da lógica dominante exercida nas micro práticas situadas. 
Um grupo de diferentes stakeholders, que transformem e desenvolvam 
políticas e regulamentações governamentais, contribuirão todos para uma 
configuração particular das micropráticas. 
 
 
 
VOLBERTA – Crise em Estratégia: Fragmentação, Integração ou 
Síntese 
Há um consenso aparentemente crescente entre os gestores de que o 
caminho do sucesso futuro se afasta das prescrições estratégicas 
tradicionais, que defendem controle hierárquico, planejamento formal e 
análise industrial. Apesar disso, ainda vê-se que é necessário um 
pensamento próprio para ambientes hipercompetitivos. No campo 
evolutivo da pesquisa em estratégia surgem perspectivas, em parte 
concorrentes e em parte suplementares. 
 
A estratégia organizacional é 
vista historicamente como um 
planejamento integrado, qual 
enfatiza conceitos como metas, 
alocação de recursos e, 
especialmente, os planos. Essa é 
a perspectiva clássica ou 
abordagem de planejamento, racional, racional compreensiva, ou 
sinóptica. De acordo com as teorias clássicas, a estratégia é um processo 
de planejamento deliberado (formal), iniciado pela cúpula (hierárquico), 
baseado em análise industrial elaborada (racional) e focado no 
desenvolvimento de uma estratégia corporativa coesa e ambiciosa 
(consistente). 
Sendo a responsável pela fundação do campo da gestão estratégica, 
adicionou dogmas ao campo, permanecendo até hoje sob a premissa de 
que um CEO possa desenvolver uma “estratégia grandiosa” para sua 
empresa. Em ambientes turbulentos, o planejamento é frequentemente 
insuficiente, conduzindo à rigidez. Os rituais de planejamento anual de 
uma empresa restringem seu potencial de inovação. 
 
A estratégia é apresentada 
como um processo 
complexo, desconexo e 
desordenado, ao redor do 
qual se confrontam fatores 
concorrentes. 
Giulia Berbel
Incompleto
A criação de políticas governamentais é um processo incremental 
“híbrido” e distinto de uma perspectiva racional linear, uma vez que 
diversas subunidades representam uma proliferação desordenada de 
classificações sobre preferências e visões divergentes acerca das relações 
entre causa e efeito. Os incrementalismos “não racionais” são lógicos, em 
função da natureza iterativa própria às decisões estratégicas e da 
consequente necessidade de tomada e retomada de decisões. 
 
Opções estratégicas e recursos 
não são suficiente para a 
adaptação. A adaptação exige 
que os participantes sejam 
capazes de prover sentido aos 
ambientes em que estão 
inseridos, e entendama que 
devam se adaptar. A realidade é definida por meio de processos de 
interação social em que as percepções são afirmadas, modificadas ou 
substituídas, em uma aparente congruência com as percepções alheias. 
Os padrões de representação estabelecem fundamentos para uma 
realidade organizada, que, por sua vez, produz efeitos na modelagem de 
representações futuras. A estratégia, de acordo com uma perspectiva pós 
moderna, pode ser definida por esquemas estratégicos ou por modelos de 
referência, permitindo que a organização e o ambiente sejam 
compreendidos pelos stakeholders. 
A questão essencial para a gestão passa a ser então como desenvolver 
esquemas estratégicos adequados, possibilitando que a empresa crie ou a 
se adapte às mudanças competitivas. A gestão estratégica, de acordo 
com essa abordagem, envolve a criação e a manutenção de sistemas de 
significados compartilhados que facilitam a ação organizada. 
(...) 
 
 
O artigo diz que a estratégia está em crise, considerando que existem 
diversas práticas diferentes que se dizem estratégia, o que é estratégia 
então? 
As perspectivas estratégicas concorrem entre si quanto a possibilidade de 
explicar a dinâmica da estratégia. Perspectivas clássica, moderna e pór-
moderna sugerem formas de “enxergar” a estratégia sob diversos 
prismas. 
Debate entre integração e fragmentação mostra o percurso das escolas. O 
autor propõe uma síntese: escolas das “fronteiras organizacionais”, das 
“competências dinâmicas” e das “configurações”. 
A administração é (1) conteúdo a ser pesquisado, (2) produto a ser 
vendido, (3) abc; e (4) def. 
 
Escola das “fronteiras organizacionais” 
Onde desenhar a fronteira organizacional? Como gerenciar os limites das 
fronteiras organizacionais? 
No meu negócio existem empresas que podem fazer com que eu perca 
clientes ou fatia de mercado sem que eu tenha controle dessas empresas. 
Por exemplo, ao contratar uma empresa para terceirizar a produção, a 
empresa X contratava a mais barata, a empresa Y. Essa Y, para manter o 
preço baixo, contratava pessoas sem formação nenhuma. Assim, X 
gastava mais dinheiro para preparar os funcionários terceirizados de Y 
com treinamentos e com outros funcionários para verificar se o trabalho 
estava sendo bem feito. O dinheiro economizado na contratação acabava 
sendo gasto na formação dos contratados. Aqui fica claro a dificuldade de 
enxergar os limites da organização. 
 
Escola da “competências dinâmicas” 
Com quem e como as empresas competem? Como as empresas 
sustentam a vantagem competitiva ao longo do tempo? 
A Ariel lançou um novo tipo de sabão em pó, as cápsulas que incluem 
sabão, alvejante e amaciante. O produto não é somente uma inovação de 
produto, mas também uma inovação de uso, pois modifica o jeito de lavar 
roupa. Se o produto tiver sucesso, as empresas concorrentes terão 
grande dificuldade de competir com seus mesmos produtos quando o uso 
foi modificado. 
O mercado de automóveis mudou. Antigamente, comprava-se um carro 
para a vida toda e, para isso, a lataria era muito resistente (como Fusca). 
Entretanto, hoje, a troca de carros é feita, em média, a cada três anos; 
assim, a resistência não é mais um aspecto tão importante, quanto a 
tecnologia, a modernidade, etc valorizados hoje. 
Empresas que se sustentam ao longo do tempo são aquelas que não 
vendem somente seu produto, vendendo algo “mais” – aquilo que a 
mantém no mercado. Esse “mais” é o que devemos estudar. 
 
Escola das “configurações” 
Quais são as contingências? Quais configurações estratégicas são 
efetivas? Quais são as dimensões subordinadas às configurações 
estratégicas (o que pode ser gerenciados centralmente, e o que é 
subordinado a essas centralizadas)? 
Descrita pelo Miller. 
Estratégia não é só o que eu planejo, é o que está dando certo, o que 
meus concorrentes estão fazendo, as variações do mercado, etc. Tudo 
isso são configurações da estratégia. Quem é líder é líder porque tem as 
certas configurações para aquele momento do mercado. 
 
A síntese é uma espécie de meio termo que considera as melhores 
características da fragmentação (micro estratégia) e integração (o todo). 
É a perspectiva de aplicação, que dirá em que nível que integrar e 
fragmentar dará certo. 
Essas três escolas não são excludentes. Cada uma é um prisma complexo 
de análise da estratégia. É possível trabalhar com as três, apesar de ser 
muito trabalhoso (e por isso não se diz que são complementares). 
 
 
BURGELMAN – A Model of the Interaction of Strategic Behavior, 
Corporate Context, and the Concept of Strategy 
Quando um modelo é criado, ele é feito a partir de uma visão definida. 
Isto é, um modelo que idolatra o líder da alta administração é feito, 
repassado e confirmado a partir da idéia de que, com isso, é possível 
vender mais livros e seminários, além de encher o ego dos líderes de 
negócios bem sucedidos no mercado. 
Segundo Chandler, a “estrutura segue a estrutura”. (...) 
De acordo com Bauer, “a estratégia segue a estrutura” em que a crença 
de que o consenso tem que preceder a ação suprime o fato de que o 
consenso é impossível até que haja algo tangível em torno do qual possa 
ocorrer. 
No pensamento de Chandler, os rearranjos estruturais refletem os 
esforços para consolidar a estratégia formulada pela empresa. Há uma 
alta administração que desempenha papel central na formulação 
estratégica corporativa, sendo a gerência média também muito 
importante no ambiente da tarefa. Existe uma visão heróica do líder da 
alta administração, que divulga e repassa a estratégia hierarquia abaixa. 
Bauer acredita que deve existir primeiro uma estrutura para criar uma 
estratégia. Há um processo hierárquico de definição de um projeto, desde 
o nível operacional até a alta gestão – passando por um processo político 
até chegar lá, sendo filtrado pelos gerentes e superiores de acordo com 
as recompensas que poderão ser ganhas com a aprovação ou não das 
idéias. A formulação vem de todos os lados, mas a alta administração 
junta tudo e propaga o de seu interesse. 
O comportamento estratégico autônomo surge dos diversos lados da 
empresa, mesmo que a alta gerência ainda tenha a autoridade de 
gerenciar as camadas da empresa, filtrar as estratégias emergentes e 
decidir na estratégia. 
O modelo de interação proposto é a composição de dois comportamentos 
estratégicos (induzido e autônomo). O resultado pode (...) 
(imagem – keep calm) 
O conceito de estratégia corporativa tem influência forte no 
comportamento estratégico induzido e no contexto estrutural. O 
comportamento estratégico induzido tem uma influência fraca no contexto 
estrutural, no papel de filtro, para se atingir o conceito da estratégia 
corporativa. O conceito estratégico pode influenciar na criação de 
inovação no comportamento estratégico autônomo. 
Giulia Berbel
(aula)
A influência depende da autoridade, isto é, as características do gerente – 
responsável de gerir as relações para se alcançar um resultado – definem 
quanto forte ou fraca será a influência do comportamento estratégico, 
autônomo e/ou induzido, no conceito de estratégia. 
 
Analistas são aquelas organizações que dão liberdade para criação. Focam 
em análise do mercado. 
Prospectores terão mais comportamento autônomo, possibilitando que 
mais pessoas dêem sugestões; normalmente, são empresas jovens que 
buscam se fortalecer. 
Defensores mais comportamento induzido, tentando controlar o 
comportamento estratégico, induzindo para o que a alta administração 
quer de estratégia. 
Reatores não são caracterizados por nada, não se destacando em aspecto 
nenhum, seguindo “pela rabeira” de outras empresas que inovam e 
tomam iniciativa, apenas reagindo as mudanças do mercado. 
 
Merle C Crawford (1980) classifica inovação em quatro tipos: 
• Criativa ou inventiva: ser o primeiro a fazer 
• Adaptativa: o segundo, mas melhor• Econômica: baixo curto de produção 
• Aplicação de inovação: uso criativo de tecnologia existente 
 
 
CLEGG, CARTER, KOMBERGER – Fundamentos Epistemológicos e 
Desenvolvimentos em Curso 
Como Barry e Elmes (1997) apontam, a estratégia deve “ser classificada 
como uma das histórias mais proeminentes, influentes e valiosas dentre 
as contadas nas organizações”. 
O planejamento estratégico e suas falácias são mais facilmente 
entendidos em termos de premissas dominantes na filosofia cartesiana. A 
separação cartesiana entre mente (res cogitans) e matéria (res extensa) 
esclarece muito do planejamento estratégico ortodoxo. A separação 
cartesiana entre a res cogitans – “imutavelmente correta” (Descartes, 
1642) na medida em que garante a verdade – e a mutável e enganadora 
res extensa – uma mera massa inerte e homogênea – é repetida e ecoa 
pelo pensamento gerencial dominante. Ao assumir a idéia de que a mente 
controla a matéria, a gestão busca controlar a organização; o planeja- 
mento determinaria a realidade, ou, traduzindo para uma linguagem mais 
contemporânea: a estratégia determinaria a estrutura, e a forma seguiria 
a função. Esse processo cria um sistema dualista, em que um termo 
necessita e se refere a outro lógica e empiricamente, sem permitir a 
compreensão da complexidade dessa dinâmica. 
Enquanto o corpo é a mera res extensa, o pensamento ocorre na res 
cogitans, ou na mente estritamente separada do corpo. Essa relação 
hierárquica se torna a força motriz que há por trás do pensa- mento 
ocidental. 
A separação entre a mente e o corpo se reflete na diferença entre a 
estratégia e a operação: enquanto a primeira analisa, controla, lidera, 
pensa e planeja, a segunda aparece como um mero objeto, passivo e 
inerte, que deve ser dirigido. A gestão enquanto “cabeça” cria visões, 
estratégias e planeja- mentos para dominar e conduzir a organização 
(“corpo”). 
A reflexão estratégica se tornou um meio inevitável para se alcançar 
sucesso “em resposta às oportunidades e necessidades criadas pelas 
mudanças populacionais e pelas alterações de renda nos países, e 
também por inovações tecnológicas” (Chandler, 1962). Ou seja, as 
mudanças ambientais criam a necessidade de novas estratégias, e essas 
novas estratégias exigem nova estrutura organizacional. A estratégia é 
uma reação à qual a estrutura também reage. A estrutura segue a 
estratégia, e a estratégia é conduzida por mudanças ambientais. A rede 
de causas e efeitos é linear, simples e trivial, e absolutamente decisiva: 
“se a estrutura não seguir a estratégia, a ineficiência reinará” (Chandler, 
1962). 
De acordo com Nietzsche, os planejamentos estão entre as ferramentas 
mais comuns e efetivas entre aquelas utilizadas na tentativa de exercer 
poder sobre as coisas e pessoas. Trata-se de um meio “que pode eliminar 
e incorporar incertezas”. 
 
As origens cartesianas da estratégia se desenvolveram no que podemos 
identificar como sete falácias do planejamento estratégico. Essas falácias 
se constituem nos termos de sete disparidades: 
1. a disparidade entre as fantasias gerenciais e as competências 
organizacionais; 
2. a disparidade entre os objetivos reais e claros e os futuro possíveis e 
imprevisíveis; 
3. a disparidade entre o planejamento e a implementação; 
4. a disparidade entre a mudança planejada e a evolução emergente; 
5. a disparidade entre uma mente planejadora (a administração) e um 
corpo planejado (a organização); 
6. a disparidade entre a ordem e a desordem; 
7. a disparidade entre os meios e os fins. 
O planejamento estratégico gera e sustenta essas disparidades, sendo a 
sua prática o que inicialmente as constituem. 
 
1. Disparidade entre fantasias gerenciais e competências organizacionais 
O planejamento promete futuros perfeitos à custa de presentes 
imperfeitos: trata-se de um diagnóstico sempre negativo acerca da 
realidade presente; apresenta a situação atual como deficiente, imperfeita 
e negativa, e como a falta de uma coisa ou de outra, sob a promessa de 
um futuro melhor e utópico. Assim, o pensamento estratégico cria uma 
disparidade entre um futuro inatingível e uma realidade mais ou menos 
negativa que deve ser superada o mais rapidamente possível. 
 
2. Disparidade entre objetivos reais e claros e futuros possíveis e 
imprevisíveis 
O futuro é sempre imprevisível, e o fim do futuro que está sendo vivido e 
extrapolado está sempre potencialmente próximo. O planejamento 
estratégico não é nada além de uma aplicação programável de eventos 
calculáveis imaginados. Cria-se a premissa de que o planejamento 
estratégico possa antecipar desenvolvimentos futuros. 
Em face de uma realidade tão complexa, o planeja- mento estratégico a 
simplifica e a torna trivial – criando uma disparidade entre metas 
aparentemente claras e um futuro imprevisível e incerto. 
 
3. Disparidade entre planejamento e implementação 
As estratégias só podem ser concebidas de acordo com problemas 
cotidianos e com as soluções que imaginamos normalmente. As soluções 
para problemas não triviais, quando isoladas de seus contextos de 
origem, levam a transformações; se aplicada externamente (a visão 
favorecida pelo gestor), uma estratégia pode estar correta; se 
implementada no contexto da organização, pode ocorrer que esteja 
errada, porque “as ações influenciam as preferências em nome das quais 
são tomadas, e a descoberta de novas intenções é uma conseqüência 
típica do comportamento intencional” 
qualquer planejamento evidencia os problemas da implementação – o 
processo de tradução da visão estratégica para formas concretas – e cria 
o mesmo tipo de problema que tenta resolver. 
 
4. Disparidade entre mudança planejada e evolução emergente 
Um planejamento que anuncia o futuro o transforma em um processo 
linear e calculável. Reduz-se a evolução disforme e emergente do novo a 
um resultado controlado. 
As exigências futuras podem diferir das percepções atuais em uma 
extensão tamanha que a categoria “utilidade” pode representar uma 
atração fatal: é mais fácil executar o que é conhecido do que aquilo que 
não é. 
O aprendizado e a auto-organização ocorrem mais rapidamente quando 
se encoraja o que é reconhecido pela teoria organizacional como um 
período de calma: a existência de espaços para experimentação, 
incerteza e aleatoriedade, onde ninguém calcule to- dos os passos 
especificamente, mas onde se possa escolher livremente entre as 
diversas opções de movimentação e de exploração do espaço. Mas isso é 
exatamente o que o planejamento estratégico constantemente inibe ao 
tentar calcular e prever o futuro, em vez de permitir o surgimento de 
seus contornos. Cria-se uma disparidade entre as metas alcançadas com 
sucesso e o desmembramento de oportunidades marginais, 
negligenciadas pela simples razão de não serem calculadas com 
antecedência, e assim não constituí- rem assuntos incluídos na pauta de 
trabalho ou na tela do computador do planejador. 
 
5. Disparidade entre mente planejadora (administração) e corpo 
planejado (organização) 
A cabeça lidera e espera-se que o corpo obedeça. Porter, quase como 
Taylor o fez 100 anos antes, apresenta gestores como líderes e heróis, 
que pensam pela organização e a ensinam. 
O pensamento estratégico cotidiano reforça a separação cartesiana entre 
uma mente inteligível e um corpo silencioso que deve ser (in)formado. A 
estratégia influencia e cria a identidade de uma organização 
Essa linearidade leva a um planejamento não reflexivo: todo 
planejamento é uma espécie de autodescrição da organização, que, na 
medida em que se vê como uma imagem produzida e cristalizada pelo 
planejamento, reage de acordo com ele; caso contrário, passa a sabotá-lo 
 
6. Disparidade entre ordem e desordem 
O planejamento estratégico é necessário; se não for realizado, a 
organização se afoga no caos e, assim, a “agenda estratégica exige 
disciplinae continuidade; seus inimigos são os desvios e o seu 
comprometimento” (Porter, 1996). O planejamento cria uma esfera 
ordenada, como um interior controlável, confrontado a um exterior mais 
ou menos caótico que constantemente ameaça sua sobrevivência 
 
7. Disparidade entre meios e fins 
O conceito implícito que forma o planejamento estratégico e lhe 
proporciona poder constrói-se basicamente sobre a ignorância da 
pluralidade e da contradição entre os objetivos que uma organização 
endereça. em vez de se refletirem os entrelaçamentos e a recriação 
mutuamente constitutiva de meios e fins, o que se faz é separá-los e, 
desse modo, simplificar suas complexas inter-relações. 
 
 
Whittington apresenta dois objetivo: tratar a estratégia como uma 
importante prática social, que exige uma séria análise sociológica; e 
transformar esse conhecimento em uma maneira de melhorar o modo 
como as estratégias são conduzidas. Assim, procura-se afastar a agenda 
estratégica das limitadas preocupações de uma ciência obscura. Os 
contornos-chave de pesquisa para o desenvolvimento de uma perspectiva 
em estratégica baseada na prática incluem os seguintes focos: poder, 
identidade profissional, agentes não humanos, ética, linguagens e 
instituições. 
 
Poder 
O poder é central para a vida organizacional e sedimenta o processo de 
criação de estratégia. 
Serão as organizações democráticas a ponto de perceberem e aplicarem o 
que James March (1988a) apresentou como “a tecnologia da insensatez”, 
em que as pessoas marginalizadas nas organizações – como os jovens, os 
recém-contratados ou as minorias, ou simplesmente pessoas com 
perspectivas diferentes – contribuem para o processo de criação de 
estratégias? 
A criação de estratégias requer uma alternância das elites; requer novas 
idéias e sangue novo, o que pode abrir caminho para novas elites, mesmo 
que as novas idéias não funcionem. 
 
Identidade Profissional 
É preciso saber como os estrategistas são feitos e do que são feitos. 
Levantamos a questão sobre a ligação existente entre os cânones do 
conhecimento estratégico, os locais em que são disseminados e 
aprendidos e as mudanças que sofrem quando utilizados. Até que ponto o 
conhecimento codificado e aprendido pode ser considerado como arcano 
ou performático? 
 
Atores não Humanos 
Devemos ter cuidado quando nos concentramos excessivamente na ação 
de estrategistas de sucesso, o risco, de qualquer forma, da dramatização 
excessiva do papel do indivíduo. 
As falhas mecânicas que derrubaram o avião que levava o ator cujo 
conselho teria feito a diferença? Os vírus que apagaram as estratégias do 
computador do estrategista? Os colapsos dos mercados que levaram tudo 
pelos ares? Uma forma de nos protegermos dessas tendências é 
reconhecermos a existência de atores não humanos que podem 
desempenhar importantes papéis no desenvolvimento de estratégias. 
 
Ética 
Ao considerarmos as noções contemporâneas do pensamento estratégico, 
a questão da ética permanece visivelmente silenciada. Enquanto a ética 
pode escrutinar o valor de um “fim”, a estratégia foca o uso correto de 
“meios” para alcançar o “fim” estrategicamente mais favorável – 
independentemente de suas implicações éticas 
Entender a ética enquanto uma prática social mais do que um código de 
condutas abstrato ou uma lista para verificação é reconhecer a criação de 
estratégias como uma atividade influenciada pela ética. 
 
Linguagem 
A linguagem da estratégia oferece um mapa para o futuro e a habilidade 
de se formularem problemas que ela mesma procura solucionar. A 
estratégia, portanto, possui a capacidade de criar problemas: ela não 
responde simplesmente aos problemas já existentes. 
É a linguagem da estratégia que define suas características 
contemporâneas. É ela quem determina as estratégias “aqui e agora” em 
comparação com o que foram antes 
 
Instituições 
A ampla difusão de for- mas particulares de pensamento, altamente 
estilizadas, e representativas de estratégias, ilustra claramente a prática 
de isomorfismo em grande escala. 
Ao mesmo tempo que a estratégia comunica uma mensagem particular 
aos principais stakeholders, pode estar desalinhada do que realmente 
ocorre nas organizações. 
 
O artigo contribui para um melhor entendimento da linha epistemológica 
da gestão estratégica contemporânea. Uma dívida para com Descartes foi 
caracterizada como resultante em sete falácias do planejamento 
estratégico. No lugar da ortodoxia estratégica, o artigo propõe seis áreas 
que vemos como fundamentais para o esforço de compreender a 
“estratégia como prática”. Essas áreas são: poder; identidade 
profissional; agentes não humanos; ética; linguagem; e instituições 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TSOUKAS, CHIA – 
Sobre o vir a ser organizacional: repensando a mudança organizacional: 
As abordagens tradicionais de mudança organizacional se baseiam em 
pressuposições dominantes tem privilegiado estabilidade, rotina e ordem. 
Como resultado, a mudança organizacional é retificada, tratada como algo 
mais excepcional do que natural 
Quais seriam os benefícios se a mudança organizacional fosse um objeto 
de estudo e uma (...) 
A menos que se mude a imagem da mudança como um processo 
contínuo, uma linha de interações, um fluxo de iniciativas, o que se opõe 
a uma série de eventos episódicos, será difícil superar os problemas de 
implementação de programas de mudança relatados na literatura. 
Criticam a ideia de a que a mudança são momentos de exceção da 
organização, na verdade, a organização é mudança; e os padrões são 
produções da mente para facilitar a compreensão. 
Problemas ontológicos estão na base dessa mudança. Seria o que a 
organização é, e como ela muda, a pergunta correta. A organização deve 
ser entendida como uma emergente propriedade de mudança. 
A pergunta não deve ser o que é a organização, mas sim, quando ela é; o 
momento é o que irá determinar a organização. 
 
Corrente nominalista: o mundo como o mundo é uma realidade sempre 
interpretada pelo meu olhar. Sempre vou trabalhar o mundo como eu 
vejo e o interpreto. 
 
O movimento historicamente é definido como a ocupação de pontos 
sucessivos do espaço em uma série sucessiva de instantes no tempo, o 
que falha em capturar o que é distintivo do movimento, ir de A para B. 
Nessa definição, o movimento é feito de uma série de imobilidades, pois 
um objeto ocupa uma posição agora, outra depois, e assim 
indefinidamente. 
A mudança sempre pressupõe estágios? De que forma isso se relaciona 
com a dinâmica da estratégia nas organizações? 
A noção de estratégia é dinâmica, a estratégia formalizada portanto não 
terá forças para lidar com as mudanças da organização. Trabalhe com a 
estratégia como dinâmica. 
 
De organização a organizing 
Giulia Berbel
(aula)
O modelo convencional de organização implica tipos de comportamentos 
em tipos de situações conectadas a tipos de atores, o que os leva a 
apresentarem um grupo de categorias cognitivas e uma tipologia de 
ações. Organizing consiste em reduzir as diferenças entre os atores, 
sendo o processo de gerar comportamentos correntes por meio de 
representações cognitivas institucionalizadas. “organização enquanto 
processo”, lidando com práticas ao invés de estrutura; a hierarquia é 
menos importante do que sua contribuição para o processo. É possível 
encontrar em diversas organizações cargos e posições que não 
contribuem para nada no processo. Enxergar a pirâmide hierárquica de 
cima, em que o importante é quem contribui para o processo, e não a 
hierarquia. Entretanto, é mais fácil pensar no controle do que na rapidez, 
por isso as organizações não são dessa maneira. 
Organizing implica generalização, isto é o processo de submeter 
categorias particulares a genéricas. E a estabilidade de significados 
dessas categorias é precariamente mantida. A organização étanto uma 
dada estrutura quanto um padrão emergente. 
(...) 
 
Representação mútua. Em que as duas partes estão se entendendo e 
suas atitudes serão determinadas e executadas a partir da percepção que 
eles criarem da outra parte. (MCGREGOR, Gestor X) 
A regra existe, em tese, para não infringir ninguém. 
 
 
 
WHITTINGTON – ESTRATÉGIA APÓS O MODERNISMO: 
RECUPERANDO A PRÁTICA 
Por um longo período de tempo, a estratégia esteve presa às suposições 
modernistas dos Estados Unidos da década de 1960, país em que se 
originou. O modernismo manteve a estratégia restrita em termos 
epistemológicos, pois considerou a imparcialidade científica superior ao 
engajamento prático, o geral superior ao contextual, e o quantitativo 
superior ao qualitativo. Hoje, no entanto, o ceticismo pós-moderno, de 
certa forma, está quebrando essas restrições epistemológicas e fazendo 
com que o monopólio modernista comece a se desintegrar. As 
generalizações quantitativas e imparciais do modernismo tornaram-se 
apenas um dos possíveis caminhos para a pesquisa em administração 
estratégica. 
À medida que nos aproximamos da prática, mais percebemos que 
“estratégia” não é unicamente um atributo das organizações, mas 
constitui também uma atividade realizada pelas pessoas (Johnson et al., 
2003). A estratégia é algo que as pessoas fazem. Desse ponto de vista, 
ela pode ser percebida como uma prática social como qualquer outra, seja 
doméstica, política ou educacional. 
Desde os anos 1980, o ceticismo pós-moderno vem minando cada vez 
mais a confiança em leis científicas universais e reafirmando o valor de 
habilidades específicas, do contexto, e da narrativa simples. O que se 
deve fazer daqui para a frente é ampliar a preocupação com a 
racionalidade teorética de forma a abranger também a razão prática. 
O “após o modernismo” não implica o ceticismo do extremo pós-moderno, 
mas permite a pluralidade de práticas. 
As disciplinas da Administração, em geral, estão perdendo cada vez mais 
a confiança exclusiva na imparcialidade modernista, aproximando-se de 
um tipo de envolvimento com a prática característico do “após o 
modernismo”. 
O planejamento buscou validação pelo uso; e a diversificação e 
divisionalização encontraram sua base lógica na teoria econômica de 
Williamson. A economia ofereceu estruturas definidas e rápida legitimação 
para esse campo emergente. Os estudiosos do planejamento, com seu 
foco na prática, tornaram-se marginalizados 
 
Considerar a estratégia como uma prática social, como algo que as 
pessoas fazem, tem um efeito decentralizador sobre as proposições 
tradicionais da finalidade da estratégia. Tradicionalmente, a estratégia se 
preocuparia com a performance e a vantagem competitiva das firmas 
(Barney, 2002). De uma perspectiva sociológica, esse desloca- mento do 
nível de análise para cima acontece para que se possa considerar a 
estratégia como um amplo campo de atividade social, cujas práticas são 
importantes para a sociedade como um todo. De uma perspectiva 
gerencialista, a análise se desloca um nível abaixo para tratar dos 
processos estratégicos gerais da firma e das atividades atuais daqueles 
que praticam a estratégia. Resumindo, aceitar a estratégia como uma 
prática social envolve a recusa em privilegiar a performance da firma, em 
benefício da performance do campo como um todo ou dos praticantes da 
estratégia individualmente. 
 
A agenda sociológica aborda a estratégia como uma prática social como 
qualquer outra. Afinal, a estratégia possui um forte apelo sociológico: 
está preocupa- da com o direcionamento de poderosas instituições, tanto 
da esfera pública quanto da privada; os efeitos das inovações e 
investimentos estratégicos são percebidos por toda a sociedade; a 
atividade estratégica exige atores capacitados e de grande custo, tais 
como gerentes seniores, consultores de estratégia e executivos de bancos 
de investimentos; e o discurso estratégico está ampla e profundamente 
inserido na sociedade contemporânea (Knights e Morgan, 1991). 
A sociologia das elites está tradicionalmente preocupada com temas como 
que tipos de pessoas possuem poder, como essas pessoas poderosas se 
conectam e influenciam a sociedade, e em que medida o poder é algo que 
varia com o tempo e o local. investigar a formação educacional e a 
trajetória de carreira típicas de cada grupo de elite, e até que ponto esses 
grupos são abertos ou fechados. explorar os diferentes papéis que essa 
elite desempenha e as redes por meio das quais eles interagem e 
canalizam sua influência para melhorar ou piorar a situação em questão. 
Considerar as implicações das diferenças das elites estratégicas com 
relação ao tempo e ao local 
O trabalho, as habilidades que ele envolve e a constante mudança na 
divisão de tarefas também constituem fontes tradicionais de preocupação 
da sociologia. Perceber a estratégia como algo que as pessoas fazem 
revela-a como um tipo de trabalho, semelhante a outro qualquer. O 
surgimento e a queda do planejamento estratégico profissionalizado não é 
diferente do surgi- mento e da queda do trabalho especializado e 
organizado nas economias ocidentais (Lichtenstein, 2003), e 
provavelmente envolve forças, processos e dificuldades equivalentes. No 
entanto, sabemos pouco além dos contornos gerais dessa transformação, 
particularmente no que se refere às suas implicações com relação às 
habilidades estratégicas e para a organização do trabalho. 
a sociologia desafiou características determinísticas da ciência e da 
tecnologia reconcebendo-as como elementos construídos socialmente e 
interpretados no momento em que são utilizados. Com as tecnologias 
conceituais, organizacionais e materiais para se fazer estratégia não será 
muito diferente. Primeiro, precisamos de um melhor entendimento sobre 
a maneira como são desenvolvidos, testados e colocados no mercado os 
novos conceitos e ferramentas estratégicas. a compreensão desses 
processos de desenvolvimento pode aumentar nosso controle de 
qualidade (Abrahamson, 1996, Whittington et al., 2003). Segundo, 
devemos entender como essas ferramentas são utilizadas na prática. T 
ais técnicas estratégicas não são neutras em termos organizacionais, e o 
domínio sobre elas possui implicações políticas. 
 
Na agenda gerencial, um entendimento sociológico da elite da 
estratégia refletiria como alguém se torna estrategista? Particularmente 
para a gerência média, as “dinâmicas de inclusão” no processo 
estratégico de tomada de decisão são complexas e problemáticas. a 
inclusão estratégica requer legitimidade organizacional e um domínio de 
discursos que não é facilmente adquirido. desenvolver uma estrutura que 
possa dar suporte aos gestores em termos de seu desenvolvimento 
pessoal como estrategistas. 
Mintzberg (1994) afirma que o processo de se fazer estratégia requer 
tanto habilidades de planejar estrategicamente – predominantemente 
analíticas – como habilidades de pensar estrategicamente – com um 
caráter muito mais sintético. Além das observações de Mintzberg, no 
entanto, possuímos pouco conhecimento sistemático sobre a composição 
dessas habilidades na prática, acerca de quando e onde elas deveriam 
predominar e acerca de como elas deveriam ser organizadas. 
Uma avaliação sociológica das tecnologias da estratégia em dois 
aspectos: compreender como as ferra- mentas estratégicas podem ser 
utilizadas mais efetiva- mente na prática gerencial; e entender melhor 
como desenhar e disseminar novas tecnologias em estratégia 
 
O “após o modernismo” é acima de tudo inclusivo, e além disso os 
métodos quantitativos ofereceram insights poderosos para, no mínimo, a 
sociologia das elites 
A pesquisa em estratégia está finalmente se afastando das suposições 
modernistas com as quais esteve firmemente comprometida desde seu 
surgimento, há quatro décadas. A origem da estratégia nos Estados 
Unidos, na década

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