Logística - Textos II

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Caso	
  Danone:	
  Decisão	
  Acertada	
  
	
  
A	
  Danone,	
  no	
  Brasil	
  há	
  42	
  anos	
  e	
  líder	
  de	
  mercado,	
  não	
  tinha	
  liderança	
  no	
  Nordeste	
  –	
  região	
  
em	
  que	
  o	
  mercado	
  de	
  bens	
  de	
  consumo	
  mais	
  cresce.	
  
Em	
   2007,	
   então,	
   a	
   Danone	
   criou	
   um	
   projeto	
   que	
   resultou	
   na	
   abertura	
   de	
   uma	
   fábrica	
  
regional	
  (inaugurada	
  em	
  julho	
  de	
  2010)	
  e	
  na	
  criação	
  de	
  um	
  centro	
  de	
  distribuição	
  (CD),	
  em	
  
parceria	
   com	
   um	
   operador	
   logístico,	
   para	
   suportar	
   as	
   operações	
   desta	
   fábrica,	
   obtendo	
  
como	
  resultado	
  a	
  redução	
  do	
  lead-­‐time	
  de	
  entregas	
  e	
  aumento	
  do	
  tempo	
  disponível	
  para	
  a	
  
comercialização	
  dos	
  itens	
  nos	
  pontos	
  de	
  venda.	
  
Além	
  disso,	
  a	
  Danone	
  criou	
  produtos	
  específicos	
  para	
  o	
  mercado	
  local	
  e	
  lançou	
  estratégias	
  
de	
  marketing	
   e	
   de	
   atendimento	
   direto	
   ao	
   pequeno	
   varejo.	
   Isso	
   fez	
   com	
   que,	
   no	
   final	
   de	
  
2011,	
  a	
  empresa	
  conquistasse	
  a	
  liderança	
  no	
  mercado.	
  
O	
  nordeste	
  era	
  atendido	
  pela	
  planta	
  industrial	
  de	
  Poços	
  de	
  Caldas,	
  com	
  um	
  lead-­‐time	
  de	
  5	
  a	
  
7	
  dias,	
  o	
  que	
  restringia	
  a	
  capacidade	
  de	
  vendas.	
  A	
  Danone,	
  então,	
  fez	
  estudos	
  internos	
  de	
  
malha	
   logística,	
  decidindo	
  por	
   reativar	
  a	
   fábrica	
  em	
  Maracanaú,	
  pois	
  era	
  próxima	
  de	
  uma	
  
grande	
   capital	
   (Fortaleza,	
   CE),	
   com	
   bom	
   acesso	
   à	
   malha	
   de	
   transportes	
   e	
   ao	
   Porto	
   de	
  
Pecém,	
  e	
  o	
   fato	
  de	
  o	
  terreno	
  ser	
  próprio.	
  Outro	
   fator	
   foi	
  o	
   fato	
  de	
  o	
  Ceará	
   já	
  possui	
  uma	
  
bacia	
  de	
  produção	
  leiteira.	
  
O	
   investimento	
   da	
   Danone	
   não	
   incluía	
   um	
   CD,	
   apenas	
   a	
   fábrica	
   e	
   o	
   fornecimento	
   do	
  
principal	
   insumo.	
   A	
   solução	
   foi	
   uma	
   parceria	
   com	
   um	
   operador	
   logístico,	
   que	
   poderia	
  
atender	
   também	
   outros	
   clientes	
   que	
   viessem	
   a	
   desenvolver	
   no	
   local,	
   assim,	
   não	
   ficaria	
  
completamente	
  dependente	
  da	
  Danone,	
  diluindo	
  os	
  riscos.	
  
A	
  Stock	
  Tech	
  investiu	
  R$20	
  milhões	
  nessa	
  unidade,	
  incluindo	
  o	
  terreno	
  (a	
  cerca	
  de	
  16	
  km	
  da	
  
fábrica),	
   a	
   construção	
   do	
   armazém,	
   equipamentos,	
   sistemas	
   e	
   pessoas.	
   Além	
   de	
   ser	
   uma	
  
unidade	
   multiclientes	
   e	
   multitemperatura,	
   o	
   projeto	
   deveria	
   permitir	
   uma	
   expansãoo	
  
futura.	
   Hoje	
   o	
   CD	
   agrega	
   produtos	
   da	
   Danone,	
   BR	
   Foods	
   e	
   Seara,	
   além	
   de	
   inbound	
   de	
  
matérias-­‐primas	
  e	
  insumos	
  da	
  Danone	
  (não	
  só	
  o	
  produto	
  acabado).	
  
A	
  região	
  antes	
  era	
  atendida	
  a	
  partir	
  de	
  outras	
  regiões,	
  o	
  que	
  se	
  tornou	
  cada	
  vez	
  mais	
  difícil	
  
devido	
  o	
  crescimento	
  da	
  região	
  e	
  o	
  maior	
  nível	
  de	
  exigência	
  por	
  parte	
  dos	
  consumidores.	
  
Era	
  uma	
  aposta	
  de	
  risco	
  e	
  acabou	
  se	
  revelando	
  um	
  ganha-­‐ganha.	
  A	
  Danone	
  precisava	
  de	
  um	
  
parceiro	
   e	
   Stock	
   Tech	
   teve	
   um	
   aumento	
   de	
   12%	
   na	
   participação	
   do	
   Nordeste	
   em	
   seus	
  
negócios,	
  indo	
  de	
  18%	
  para	
  30%.	
  
A	
  malha	
  logística	
  da	
  Danone	
  é	
  composta	
  por	
  2	
  fábricas	
  e	
  12	
  CDs.	
  A	
  empresa	
  prefere	
  ter	
  seus	
  
ativos	
   logísticos	
   terceirizados,	
   concentrando-­‐se	
   na	
   produção	
   e	
   desenvolvimento	
   de	
  
produtos.	
  A	
  produção	
  é	
  complementada	
  por	
  empresas	
  e	
  cooperativas	
  que	
  produzem	
  alguns	
  
SKUs,	
  como	
  forma	
  de	
  aumentar	
  a	
  capacidade	
  sem	
  ter	
  a	
  necessidade	
  de	
  investir	
  em	
  plantas	
  
próprias.	
  
A	
   fábrica	
   de	
   Maracanaú	
   possibilitou	
   fazer	
   uma	
   parte	
   do	
   atendimento	
   à	
   Manaus	
   via	
  
cabotagem,	
  ganhando	
  muito	
  tempo,	
  causando	
  impacto	
  de	
  um	
  dia	
  na	
  operação.	
  
Para	
  alavancar	
  as	
  vendas,	
  a	
  Danone	
  tem	
  iniciativas	
  de	
  atender	
  o	
  pequeno	
  varejo	
  com	
  força	
  
comercial	
   e	
   logísticas	
   próprias,	
   eliminando	
   a	
   necessidade	
   de	
   atacadistas	
   distribuidores,	
  
como	
  é	
  feito	
  no	
  Nordeste,	
  Salvador	
  e	
  Fortaleza.	
  A	
  vantagem	
  para	
  o	
  pequeno	
  varejista	
  está	
  
na	
   frequência	
  maior	
  de	
  visitas,	
  o	
  que	
  permite	
  que	
  ele	
   tenha	
  sempre	
  o	
  produto	
  disponível	
  
dentro	
  de	
  um	
  prazo	
  de	
  validade	
  mais	
  longo;	
  essa	
  disponibilidade	
  impede	
  que	
  o	
  cliente,	
  ao	
  
não	
   encontrar	
   o	
   produto,	
   troque	
   de	
   loja	
   ou	
   de	
   marca.	
   Com	
   isso,	
   a	
   Danone	
   aumenta	
   o	
  
número	
  de	
  locais	
  em	
  que	
  sua	
  marca	
  está	
  presente	
  e	
  o	
  número	
  de	
  vendas	
  naqueles	
  varejos.	
  
Ainda	
   organizam	
   o	
   layout	
   da	
   gôndola	
   e	
   da	
   geladeira	
   (produtos	
   ficam	
   posicionados	
  
corretamente).	
  
O	
  grande	
  ganho	
  deste	
  projeto	
  não	
  foi	
  a	
  redução	
  de	
  custos	
  logísticos,	
  mas	
  sim	
  o	
  aumento	
  de	
  
disponibilidade	
   dos	
   produtos	
   no	
   varejo	
   local,	
   o	
   que	
   redundou	
   no	
   aumento	
   de	
   vendas.	
  
Ganhou-­‐se	
   pelo	
   menos	
   5	
   dias	
   a	
   mais	
   de	
   shelf	
   life;	
   redução	
   de	
   custos	
   logísticos,	
  
principalmente	
  em	
  transporte;	
  aumento	
  de	
  custos	
  inerentes	
  a	
  uma	
  nova	
  fábrica;	
  aumento	
  
no	
   nível	
   de	
   serviço	
   e	
   de	
   vendas;	
   aumento	
   da	
   capacidade	
   de	
   produção;	
   atendimento	
   ao	
  
crescimento	
  do	
  mercado	
  nordestino.	
  
	
  
PNRS	
  e	
  os	
  impactos	
  sociais	
  (logística	
  reversa)	
  
	
  
Em	
   2	
   de	
   agosto	
   de	
   2010,	
   foi	
   firmada	
   a	
   resolução	
   12.305,	
   mais	
   conhecida	
   como	
   Política	
  
Nacional	
   de	
   Resíduos	
   Sólidos	
   (PNRS).	
   Determina	
   regras	
   de	
   recolhimento,	
   descarte	
   e	
  
destinação	
   dos	
   produtos	
   de	
   pós-­‐consumo,	
   além	
   das	
   responsabilidades	
   dos	
   geradores	
   de	
  
resíduos	
  e	
  do	
  poder	
  público.	
  Há	
  um	
  prazo	
  (até	
  2014)	
  para	
  que	
  planos	
  setoriais	
  da	
  iniciativa	
  
privada	
  e	
  políticas	
  públicas	
  se	
  adequem	
  à	
  norma.	
  
Resíduos	
   de	
   pós-­‐consumo	
   são	
   embalagens	
   plásticas;	
   embalagens	
   de	
   agrotóxicos;	
   pilhas	
   e	
  
baterias	
  portáteis;perfumaria	
  e	
  cosméticos,	
  e	
  afins.	
  
A	
   Associação	
   Brasileira	
   de	
   Indústria	
   Elétrica	
   e	
   Eletrônica	
   (Abinee)	
   desde	
   2008	
   discute	
   um	
  
modelo	
  de	
  logística	
  reversa,	
  com	
  participação	
  efetiva	
  de	
  um	
  operador	
  logístico,	
  para	
  pilhas	
  
e	
  baterias.	
  	
  Em	
  2011	
  o	
  plano	
  foi	
  colocado	
  na	
  prática,	
  com	
  5	
  mil	
  pontos	
  de	
  recolhimento	
  em	
  
todo	
  o	
  Brasil,	
  com	
  meta	
  de	
  chegar	
  a	
  6	
  mil	
  no	
  final	
  do	
  ano.	
  
O	
   Sindicato	
   Nacional	
   das	
   Empresas	
   Distribuidoras	
   de	
   Combustíveis	
   e	
   de	
   Lubrificantes	
  	
  
(Sindicom)	
   possui	
   2.929	
   pontos	
   de	
   recolhimento	
   (postos	
   de	
   gasolina	
   e	
   lojas	
   de	
   troca	
   de	
  
óleo)	
   espalhados	
   por	
   1.296	
  municípios	
   em	
   SC,	
   PR,	
   SP,	
   RJ.	
   As	
   embalagens	
   devolvidas	
   são	
  
acondicionadas	
  em	
  sacos,	
  posteriormente	
  pesados,	
  e	
  as	
   informações	
  armazenadas	
  em	
  um	
  
sistema	
  –	
  sabendo	
  o	
  peso,	
  dia	
  e	
  local	
  da	
  coleta.	
  Envia-­‐se	
  o	
  material	
  recolhido	
  para	
  uma	
  das	
  
13	
   centrais	
   de	
   recebimento,	
   onde	
   há	
   uma	
   última	
   seleção	
   de	
   resíduos	
   para	
   que	
   as	
  
emabalagens	
   sejam	
   separadas	
   por	
   cor,	
   prensadas,	
   colocadas	
   em	
   fardos	
   e	
   encaminhadas	
  
para	
  empresas	
  recicladoras	
  de	
  plásticos.	
  
O	
   Instituto	
   Nacional	
   de	
   Processamento	
   de	
   Embalagens	
   Vazias	
   (Inpev)	
   faz,	
   há	
  mais	
   de	
   10	
  
anos,	
  a	
  logística	
  reversa	
  das	
  embalagens	
  de	
  agrotóxicos	
  vazias.	
  Nesse	
  segmento,	
  segundo	
  a	
  
lei	
  9.974/2002,	
  o	
  usuário	
  final	
   (agricultor)	
  deve	
   lavar	
  e	
  devolver	
  as	
  embalagens	
  e	
   inutilizá-­‐
las;	
   os	
   revendedores	
   devem	
   informar	
   na	
   nota	
   fiscal	
   de	
   venda	
   o	
   local	
   onde	
   a	
   embalagem	
  
deve	
  ser	
  devolvida,	
  disponibilizar	
  o	
  local	
  e	
  orientar	
  o	
  agricultor	
  a	
  como	
  fazer	
  este	
  retorno.	
  A	
  
indústria	
   fabricante	
   do	
   produto	
   é	
   responsável	
   por	
   toda	
   a	
   logística	
   de	
   transporte	
   e	
   pela	
  
destinação	
   final	
   ambientalmente	
   adequada.	
   A	
   logística	
   reversa	
   é	
   realizada	
   por	
   uma	
  
empresa,	
  acompanhada	
   internamente	
  e	
  as	
  despesas	
  pagas	
   integralmente	
  pelo	
   Instituto.	
  É	
  
feito	
   um	
   rateio	
   com	
   base	
   na	
   quantidade	
   de	
   embalagens	
   comercializadas,	
   o	
   tipo	
   de	
  
embalagens	
  (material,	
  peso)	
  e	
  o	
  local	
  de	
  comercialização.	
  	
  Em	
  2011,	
  foram	
  investidos	
  R$53	
  
milhões	
  nas	
  operações.	
  A	
  operação	
  é	
  otimizada,	
  o	
  mesmo	
  caminhão	
  que	
  leva	
  a	
  embalagem	
  
cheia	
  para	
  o	
  comerciante,	
  na	
  volta	
  é	
  roteirizado	
  para	
  passar	
  em	
  uma	
  das	
  centrais	
  e	
  trazer	
  a	
  
embalagem	
   vazia	
   para	
   o	
   destino	
   final.	
   Em	
   locais	
   que	
   o	
   volume	
   recebido	
   não	
   justifica	
   a	
  
montagem	
  de	
  um	
  ponto	
  de	
  recebimento,	
  marcam	
  dia,	
  local,	
  comunicam	
  o	
  mercado	
  e	
  uma	
  
equipe	
  do	
  Inpev	
  efetua	
  a	
  coleta.	
  
A	
  Associação	
  Brasileira	
  das	
  Indústrias	
  de	
  Produtos	
  de	
  Limpeza	
  e	
  Afins	
  (Abipla),	
  juntamente	
  
com	
   a	
   Associação	
   Brasileira	
   da	
   indústria	
   de	
   Higiene	
   Pessoal,	
   Perfumaria	
   e	
   Cosméticos	
  
(Abihpec)	
   trabalham	
   em	
   responsabilidade	
   compartilhada,	
   inicialmente	
   conscientizando	
   a	
  
população	
   e	
   identificando	
   e	
   capacitando,	
   tanto	
   gerencialmente	
   quanto	
   em	
   termos	
   de	
  
equipamentos,	
   as	
   cooperativas	
   que	
   iriam	
   receber	
   as	
   embalagens.	
   A	
   população	
   separa	
   as	
  
embalagens	
  e	
  o	
  município	
  faz	
  a	
  coleta	
  seletiva.	
  Ocorre	
  em	
  SC,	
  RJ	
  e	
  PR.	
  A	
  meta	
  da	
  Abipla	
  é	
  
tornar	
  as	
  cooperativas	
  auto-­‐sustentáveis,	
  capacitando-­‐as.	
  
O	
  setor	
  de	
  construção	
  civil	
  trabalha	
  com	
  a	
  correta	
  destinação	
  dos	
  resíduos	
  de	
  construção.	
  
Em	
  2002,	
   teve	
   a	
   concepção	
   da	
   resolução	
   Conama	
  307.	
   A	
   gestão	
   dos	
   resíduos	
   reduz	
   (não	
  
eleva)	
   o	
   custo	
   para	
   as	
   obras.	
   O	
   Sindicato	
   da	
   Construção	
   de	
   SP	
   publicou	
   um	
   manual	
   de	
  
melhores	
   práticas,	
   distribuiu	
   a	
   seus	
   associados	
   e	
   trabalha	
   junto	
   aos	
   fornecedores	
   de	
  
materiais	
   a	
   fim	
   de	
   explicar	
   de	
   que	
   forma	
   o	
   gerenciamento	
   de	
   cada	
   resíduo	
   deveria	
   ser	
  
realizado.	
   Somente	
   25%	
   do	
   resíduo	
   gerado	
   pelo	
   setor	
   de	
   material	
   de	
   construção	
   é	
   das	
  
construtoras,	
   o	
   restante	
   é	
   gerado	
   por	
   pequenas	
   obras,	
   realizadas	
   basicamente	
   em	
  
residências.	
  
	
  
	
  
	
  
Entrevista	
  –	
  Custo	
  ou	
  Oportunidade?	
  
	
  
A	
   logística	
   reversa	
  ganhou	
  novo	
   impulso	
  após	
  a	
  promulgação	
  da	
  PNRS.	
  Mas	
   também	
  tem	
  
crescido	
  muito	
  o	
  segmento	
  de	
  produtos	
  que	
  retornam	
  sem	
  terem	
  sido	
  utilizados	
  –	
  que	
  é	
  a	
  
logística	
  reversa	
  de	
  pós-­‐vendas	
  –,	
  seja	
  do	
  que	
  retorna	
  via	
  comércio	
  eletrônico,	
  assistência	
  
técnica	
  ou	
  outros	
  canais.	
  
A	
  organização	
  da	
  logística	
  reversa	
  no	
  Brasil	
  ainda	
  está	
  engatinhando.	
  Os	
  processos	
  ainda	
  são	
  
muito	
   embrionários,	
   sem	
   a	
   eficiência	
   necessária	
   para	
   capturar	
   as	
   oportunidades	
   e	
   a	
  
lucratividade	
  potencial	
  da	
  logística	
  reversa.	
  
Quando	
  o	
  setor	
  retorna	
  10%,	
  15%	
  dos	
  produtos	
  que	
  vão	
  ao	
  mercado,	
  se	
  conseguir	
  reduzir	
  
isto	
  em	
  2%	
  já	
  estará	
  lucrando.	
  Hoje,	
  as	
  margens	
  são	
  bastante	
  estreitas	
  e	
  uma	
  economia	
  de	
  
2%	
   é	
   considerável.	
   Gradativamente	
   a	
   visão	
   da	
   logística	
   reversa	
   como	
   custo,	
   e	
   não	
   como	
  
oportunidade,	
  irá	
  mudar.	
  	
  
A	
  PNRS	
  acendeu	
  uma	
  luz	
  sobre	
  o	
  pós-­‐consumo.	
  As	
  empresas	
  estão	
  se	
  mexendo	
  e	
  fazendo	
  
acordos	
  setoriais.	
  
No	
   caso	
   do	
   pós-­‐vendas,	
   as	
   empresas	
   estão	
   mais	
   acostumadas	
   porque	
   já	
   tinham	
   um	
  
esquema,	
  bom	
  ou	
  ruim,	
  para	
  a	
  retirada	
  de	
  seus	
  produtos	
  devolvidos.	
  Elas	
  têm	
  isso	
  na	
  sua	
  
estratégia	
   e	
   começam	
   a	
   perceber	
   que	
   o	
   que	
   chamam	
   de	
   custo	
   pode	
   realmente	
   ser	
   um	
  
investimentopara	
  garantir	
  sua	
  imagem,	
  seu	
  nível	
  de	
  serviço	
  e	
  a	
  satisfação	
  do	
  cliente.	
  
No	
   caso	
   do	
   pós-­‐consumo,	
   esta	
   visão	
   não	
   existia	
   até	
   então,	
   e	
   tudo	
   o	
   que	
   se	
   fala	
   ainda	
   é	
  
custo.	
   São	
   raríssimos	
   os	
   casos	
   de	
   pro-­‐atividade	
   no	
   mercado,	
   de	
   empresas	
   que	
   já	
   se	
  
preocupavam	
  com	
  o	
   retorno	
  de	
   seus	
   itens	
  e	
  embalagens	
  no	
   final	
   de	
   sua	
   vida	
  útil.	
   Temos	
  
alguns	
  casos	
  de	
  empresas	
  oferecendo	
  descontos	
  num	
  produto	
  novo	
  mediante	
  a	
   troca	
  por	
  
um	
  antigo,	
  mas	
  ainda	
  são	
  ações	
  mais	
  mercadológicas	
  –	
  no	
  sentido	
  de	
  incrementar	
  as	
  vendas	
  
dos	
   novos	
   –	
   e	
   esporádicas,	
   ou	
   seja,	
   não	
   tem	
   continuidade.	
   São	
   mais	
   preocupações	
   de	
  
marketing	
  do	
  que	
  ecológicas.	
  E,	
  agora,	
  as	
  empresas	
  estão	
  percebendo	
  que	
  existe	
  de	
  fato	
  um	
  
novo	
  ambiente,	
  um	
  novo	
  cenário	
  e	
  elas	
  precisam	
  estar	
  preparadas	
  para	
  ele.	
  
Existem	
  poucos	
  produtos	
  de	
  pós-­‐consumo	
  que	
  voltam	
  sozinhos	
  e	
  outro	
  que	
  não	
  voltam.	
  No	
  
primeiro	
  caso	
  estão	
  o	
  alumínio	
  e	
  demais	
  metais	
  e	
  produtos	
  de	
  alto	
  valor	
  agregado,	
  ou	
  que	
  
tenham	
  componentes	
  de	
  alto	
  valor.	
  Mesmo	
  que	
  a	
  cadeia	
  de	
  retorno	
  não	
  seja	
  tão	
  eficiente,	
  
o	
  item	
  acaba	
  voltando	
  e	
  ninguém	
  precisa	
  se	
  preocupar	
  muito.	
  Já	
  aqueles	
  que	
  não	
  retornos	
  
sozinhos	
   são	
   os	
   que	
   a	
   legislação	
   vai	
   alcançar.	
   Existe,	
   claro,	
   uma	
   certa	
   dificuldade	
   em	
  
coordenar	
   os	
   elos	
   da	
   cadeia,	
   para	
   que	
   todos	
   dividam	
   a	
   responsabilidade.	
   Isso	
   custa	
  
bastante,	
  mas	
  normalmente,	
  o	
  retorno	
  de	
  um	
  produto	
  é	
  de	
  três	
  a	
  dez	
  vezes	
  mais	
  caro	
  do	
  
que	
  levar	
  este	
  produto	
  ao	
  mercado.	
  
No	
  momento	
  em	
  que	
  o	
  fabricante	
  põe	
  todos	
  os	
  custos	
  da	
  logística	
  reversa	
  –	
  que	
  antes	
  ele	
  
não	
  tinha	
  –	
  no	
  papel,	
  ele	
  começa	
  a	
  pensar	
  no	
  antes	
  da	
  produção,	
  além	
  de	
  repensar	
  a	
  forma	
  
como	
   este	
   produto	
   é	
   enviado	
   ao	
  mercado.	
  No	
  momento	
   em	
  que	
   ele	
   tiver	
   de	
   pagar	
   pelo	
  
descarte	
   de	
   tudo	
   isso,	
   vai	
   repensar.	
   Da	
   mesma	
   forma,	
   itens	
   que	
   levam	
   componentes	
  
perigosos	
  em	
  sua	
  composição	
  estão	
  sendo	
  reprojetados	
  já	
  pensando	
  no	
  descarte.	
  
Vamos	
   retornar	
   muito	
   mais	
   produtos	
   de	
   pós-­‐consumo	
   do	
   que	
   retornamos	
   hoje.	
   Isso	
   vai	
  
crescer	
  de	
   forma	
  exponencial	
  e	
  será	
  necessário	
  criar	
  capacidade	
  de	
  tratamento	
  para	
  todo	
  
esse	
  volume.	
  Capacidade	
  de	
  transporte,	
  de	
  logística,	
  de	
  triagem,	
  de	
  processamentos	
  iniciais,	
  
de	
  reaproveitamento	
  e	
  descarte;	
  capacidade	
  de	
  remanufatura,	
  de	
  manufatura	
  reversa,	
  de	
  
reciclagem.	
  
A	
   logística	
   reversa	
   tem	
   como	
  objetivo	
   garantir	
   que	
   o	
   sistema	
   de	
   coleta	
   seja	
   correto,	
   que	
  
tenha	
  um	
  sistema	
  de	
  captura	
  eficiente	
  dos	
  produtos.	
  A	
  logística	
  reversa	
  tem	
  de	
  ser	
  tratada	
  
como	
  a	
  logística	
  tradicional,	
  levando	
  em	
  consideração	
  o	
  produto.	
  Tudo	
  tem	
  de	
  ser	
  pensado	
  
em	
   função	
   das	
   características	
   dos	
   itens:	
   dimensão,	
   volume,	
   riscos,	
   peso,	
   ter	
   ou	
   não	
  
embalagem;	
  enfim,	
  é	
  o	
  produto	
  que	
  dirige	
  todo	
  o	
  sistema	
  logístico.	
  Existem,	
  por	
  exemplo,	
  
produtos	
  perigosos,	
  que	
  têm	
  riscos	
  na	
  manipulação;	
  outros	
  que,	
  se	
  não	
  tiverem	
  transporte	
  
adequado,	
   serão	
   danificados	
   e	
   às	
   vezes	
   até	
   inutilizados,	
   perdendo	
   a	
   oportunidade	
   de	
  
reaproveitamento.	
  
Existe	
  ainda	
  uma	
  preocupação	
  de	
  comunicar	
  e	
  propagar	
  essas	
  ideias,	
  de	
  ensinar	
  as	
  pessoas	
  
e	
   mostrar	
   a	
   importância	
   do	
   PNRS.	
   As	
   empresas	
   têm	
   de	
   investir	
   para	
   conscientizar	
   mais,	
  
comprometer	
  mais	
  o	
  consumidor.	
  
O	
   retorno	
  de	
  produtos	
  do	
  e-­‐commerce	
   tem	
  aumentado,	
  na	
  medida	
  em	
  que	
  as	
  vendas	
  do	
  
setor	
  crescem	
  muito	
  também.	
  Cerca	
  de	
  15%	
  dos	
  produtos	
  retornam	
  e,	
  desse	
  total,	
  60%	
  não	
  
têm	
  defeito	
  nenhum.	
  Eles	
   voltam	
  ou	
  porque	
  o	
  produto	
  não	
  era	
  aquilo	
  que	
  o	
   consumidor	
  
esperava,	
   ou	
   porque	
   o	
   consumidor	
   não	
   sabe	
   fazer	
   funcionar;	
   são	
   vários	
   motivos.	
   Neste	
  
retorno,	
  utiliza-­‐se	
  operador	
   logístico,	
   transporte,	
   triagem,	
  etc.	
   Tudo	
   isso	
  é	
   custo.	
  No	
   caso	
  
dos	
  eletrônicos,	
  os	
  itens	
  perdem	
  muito	
  valor	
  de	
  mercado,	
  porque	
  a	
  obsolescência	
  é	
  grande.	
  
O	
   que	
   os	
   fabricantes	
   precisam	
   é	
   começar	
   a	
   pensar	
   menos	
   em	
   custo	
   e	
   mais	
   em	
   ganho	
  
mercadológico.	
  É	
  pensar	
  no	
  retorno	
  de	
  produtos	
  como	
  investimento	
  e	
  oportunidade.	
  
	
  
	
  
	
  
Gonçalves:	
  COMPRAS	
  –	
  PROCESSO	
  DE	
  AQUISIÇÃO	
  DE	
  MATERIAIS	
  
	
  
Devido	
   à	
   globalização	
   e	
   a	
   mercados	
   altamente	
   competitivos,	
   as	
   organizações	
   vêm	
  
procurando	
  obter	
  ganhos	
  em	
  produtividade	
  e	
  reduções	
  de	
  custos	
  através	
  do	
  gerenciamento	
  
da	
  cadeia	
  de	
  suprimentos.	
  
As	
  compras	
  de	
  materiais,	
  em	
  empresas	
  industriais,	
  representam	
  mais	
  de	
  60%	
  da	
  receita	
  da	
  
organização.	
   Em	
   razão	
   disso,	
   uma	
   das	
   áreas	
   que	
   vem	
   sofrendo	
   grandes	
   inovações	
   é	
  
exatamente	
  aquela	
  destinada	
  à	
  compra	
  de	
  materiais.	
  
Entre	
  as	
  atividades	
   inovadoras	
  que	
   levam	
  as	
  empresas	
  a	
  se	
   tornarem	
  mais	
  competitivas	
  é	
  
ter	
   em	
   mente	
   que	
   os	
   processos	
   de	
   aquisição	
   de	
   materiais	
   e	
   serviços	
   assim	
   como	
   a	
  
manutenção	
  de	
  um	
  excelente	
  nível	
  de	
  relacionamento	
  com	
  os	
  fornecedores	
  rigorosamente	
  
selecionados	
   é	
   fator	
   de	
   alavancagem	
   nos	
   negócios	
   e	
   vetor	
   de	
   crescente	
   aumento	
   da	
  
eficiência	
  operacional	
  e	
  financeira.	
  
Hoje,	
   o	
   processo	
   de	
   compras	
   otimizado,	
   com	
   suporte	
   da	
   tecnologia	
   da	
   informação,	
   vem	
  
sendo	
  enfatizadonas	
  organizações	
  como	
  fonte	
  de	
  apoio	
  na	
  busca	
  de	
  economias	
  como	
  uma	
  
compensação	
  motivada	
  pelo	
  impacto	
  da	
  economia	
  mundial,	
  cada	
  vez	
  mais	
  presente.	
  
Toda	
   área	
   de	
   compras,	
   em	
   qualquer	
   organização,	
   procura	
   sempre	
   resposta	
   para	
   três	
  
questões	
  importantes	
  e	
  estratégicas:	
  
• Qual	
  o	
  processo	
  que	
  deverá	
  ser	
  adotado	
  para	
  escolha	
  do	
  melhor	
  fornecedor?	
  
• Como	
   negociar	
   um	
   excelente	
   "pacote"	
   envolvendo	
   melhor	
   preço,	
   melhores	
  
condições	
  de	
  fornecimento,	
  otimização	
  na	
  engenharia	
  tributária	
  etc.?	
  
• Como	
   adotar	
   um	
   processo	
   que	
   vise	
   a	
   manter	
   um	
   relacionamento	
   eficiente	
   e	
  
duradouro	
  com	
  os	
  fornecedores	
  através	
  do	
  monitoramento	
  da	
  performance	
  de	
  cada	
  
fornecedor	
  em	
  particular?	
  
Muitas	
  das	
  dificuldades	
  encontradas	
  estão	
  relacionadas	
  a	
  fatores	
  como:	
  
• distribuição	
  geográfica	
  dos	
  fornecedores;	
  
• descentralização	
  dos	
  processos	
  de	
  compras;	
  
• excesso	
  de	
  burocracia	
  nos	
  processos	
  que	
  são	
  formalizados	
  em	
  um	
  razoável	
  volume	
  
de	
  documentos;	
  
• sistemas	
  internos	
  fragmentados;	
  
• falta	
   de	
   um	
   processo	
   bem	
   estruturado	
   para	
   a	
   seleção	
   e	
   avaliação	
   do	
   leque	
   de	
  
fornecedores	
  segmentado	
  por	
  tipo	
  de	
  bem	
  e	
  serviço	
  adquirido	
  pela	
  empresa;	
  
• desconhecimento	
  dos	
  custos	
  de	
  seus	
  processos.	
  
	
  
Os	
  objetivos	
  da	
  estruturação	
  dessa	
  estratégia	
  têm	
  por	
  finalidade:	
  
1. Aumentar	
   o	
   nível	
   de	
   serviços	
   para	
   os	
   compradores,	
   fornecedores	
   e	
   usuários	
  
envolvidos.	
  
2. Desenvolver	
  uma	
  maior	
  integração	
  entre	
  os	
  parceiros.	
  
3. Minimizar	
   os	
   custos	
   de	
   transação	
   associados	
   com	
   a	
   procura	
   de	
   bens	
   e	
   serviços	
  
através	
  da	
  simplificação	
  e	
  automação	
  de	
  processos	
  
4. Promover	
  a	
  competição	
  entre	
  os	
  fornecedores	
  mantendo	
  porém	
  uma	
  confiabilidade	
  
nas	
  fontes	
  de	
  suprimentos.	
  
5. Tornar	
   efetivo	
   o	
   uso	
   dos	
   recursos	
   humanos	
   no	
   processo	
   de	
   compra	
   de	
   bens	
   e	
  
serviços	
  
	
  
Em	
  linhas	
  gerais	
  o	
  processo	
  se	
  desenvolve	
  seguindo	
  uma	
  rotina	
  preestabelecida	
  que	
  pode	
  
ser	
   realizada	
   através	
   do	
   suporte	
   da	
   tecnologia	
   da	
   informação	
   e	
   mais	
   especificamente	
  
mediante	
  intenso	
  uso	
  dos	
  denominados	
  sistemas	
  integrados	
  de	
  gestão	
  (ERP).	
  
O	
   processo	
   tem	
   início	
   com	
   a	
   denominada	
   requisição	
   de	
   compras,	
   que	
   reflete	
   as	
  
necessidades	
  de	
   reposição	
  de	
  materiais	
  de	
  uso	
  comum	
  para	
  a	
  operação	
  da	
  empresa	
  ou	
  a	
  
compra	
   de	
   item	
   de	
   uso	
   específico.	
   Essa	
   requisição	
   necessita	
   de	
   uma	
   aprovação	
   prévia	
  
segundo	
  as	
  normas	
  da	
  empresa,	
  segundo	
  uma	
  hierarquia	
  de	
  autorizações	
  e	
  segue	
  para	
  os	
  
órgãos	
  de	
  compras	
  para	
  os	
  procedimentos	
  subseqüentes.	
  As	
  cotações	
  são	
  então	
  analisadas	
  
pelos	
   responsáveis	
   que	
   após	
   escolha	
   da	
   melhor	
   opção	
   definem	
   conseqüentemente	
   o	
  
fornecedor	
  que	
  deverá	
  ser	
  contratado.	
  Definido	
  o	
  fornecedor	
  é	
  então	
  emitido	
  o	
  contrato	
  de	
  
fornecimento	
   e	
   a	
   partir	
   desse,	
   desenvolvem-­‐se	
   as	
   atividades	
   decorrentes,	
   fabricação,	
  
expedição,	
  despacho	
  do	
  material	
  para	
  o	
  cliente.	
  
	
  
Num	
  contexto	
  de	
  comercio	
  eletrônico,	
   surgiu	
  o	
  denominado	
  e-­‐procurement	
  que	
  pode	
  ser	
  
entendido	
  como	
  um	
  processo	
  de	
  negócio	
  entre	
  empresas	
  onde	
  compradores	
  e	
  vendedores	
  
se	
  "encontram"	
  para	
  efetuar	
  transações	
  comerciais.	
  
Esse	
   processo	
   funciona	
   através	
   da	
   Internet	
   em	
   muitos	
   casos	
   com	
   auxílio	
   de	
   um	
  
intermediário	
   que	
   faz	
   a	
   gestão	
   do	
   fluxo	
   entre	
   a	
   empresa	
   compradora	
   e	
   os	
   fornecedores.	
  
Esses	
   intermediários,	
   também	
   denominados	
   de	
   "informediários"	
   são	
   responsáveis	
   pela	
  
busca	
   de	
   cotações	
   junto	
   a	
   fornecedores,	
   em	
   vez	
   de	
   a	
   empresa	
   ficar	
   procurando	
  
fornecedores	
   ou	
   fazendo	
   cotações,	
   o	
   informediário	
   se	
   encarrega	
   desse	
   procedimento	
  
fazendo	
  o	
  respectivo	
  pedido	
  de	
  compra.	
  
Esse	
   processo	
   leva	
   à	
   redução	
   de	
   toda	
   a	
   burocracia,	
   evitando-­‐se	
   a	
   troca	
   de	
   informações	
  
através	
  de	
  métodos	
  tradicionais	
  como	
  fax,	
  correspondência	
  via	
  correios	
  e	
  negociações	
  por	
  
telefone.	
  Com	
  o	
  e-­‐procurement	
  as	
  empresas	
  encontram	
  uma	
  maneira	
  rápida	
  e	
  segura	
  para	
  
reduzir	
  custos,	
  agilizar	
  os	
  processos	
  de	
  compras	
  e	
  melhorar	
  a	
  eficiência	
  operacional.	
  	
  
	
  
	
  
	
  
Logística	
  Reversa	
  de	
  resíduos	
  não	
  industriais	
  pós	
  consumo	
  
	
  
Diversos	
  motivos	
  impulsionam	
  a	
  relevância	
  da	
  logística	
  reversa,	
  tais	
  como	
  a	
  redução	
  do	
  ciclo	
  
de	
   vida	
   dos	
   produtos,	
   o	
   avanço	
   da	
   tecnologia	
   da	
   informação,	
   o	
   aumento	
   do	
   comércio	
  
eletrônico	
   e	
   a	
   conscientização	
   da	
   necessidade	
   de	
   um	
   desenvolvimento	
   sustentável,	
  
principalmente	
  relacionada	
  à	
  escassez	
  de	
  recursos	
  e	
  à	
  poluição	
  ambiental.	
  
Pode-­‐se	
   definir	
   a	
   logística	
   reversa	
  
como	
   “o	
   processo	
   de	
   planejamento,	
  
implementação	
   e	
   controle	
   da	
  
eficiência,	
   custo	
   efetivo	
   do	
   fluxo	
   de	
  
matérias-­‐primas,	
   estoques	
   em	
  
processo,	
   produtos	
   acabados	
   e	
  
informações	
  relacionadas	
  do	
  ponto	
  de	
  
consumo	
   ao	
   ponto	
   de	
   origem,	
   com	
  o	
  
propósito	
  de	
  recuperação	
  de	
  valor	
  ou	
  
disposição	
   adequada”.	
   Este	
   fluxo	
  
reverso	
  pode	
   ser	
   classificado	
  em	
  dois	
  
tipos:	
   de	
   bens	
   pós-­‐venda	
   e	
   de	
  
resíduos	
   pós	
   consumo,	
   ambos	
   com	
   o	
  
mesmo	
   objetivo	
   –	
   recuperação	
   de	
  
valor,	
   seja	
   econômico,	
   de	
   prestação	
  
de	
   serviços,	
   ecológico,	
   legal,	
   logístico	
  
ou	
  de	
  imagem	
  corporativa.	
  
Os	
  resíduos	
  pós-­‐consumo	
  podem	
  ter	
  origem	
  industrial	
  (com	
  leis	
  de	
  regulamentação	
  desde	
  
1975)	
   ou	
   doméstica	
   (com	
   legislação	
   recente).É	
   inevitável	
   a	
   readequação	
   das	
   cadeias	
   de	
  
suprimentos	
   em	
   cadeias	
   ambientalmente	
   adequadas,	
   isto	
   é,	
   em	
   cadeia	
   de	
   suprimentos	
  
sustentáveis,	
  atendendo,	
  assim,	
  às	
  três	
  dimensões	
  da	
  sustentabilidade:	
  ambiental,	
  social	
  e	
  
econômica.	
  
	
  
As	
  empresas	
  gestoras	
  são	
  compostas	
  por	
  uma	
  equipe	
  administrativa	
  que	
  é	
  responsável	
  pela	
  
gestão	
  e	
   financiamento	
  da	
  operação	
  reversa	
   (coleta,	
   transporte,	
   triagem,	
  comercialização,	
  
etc).	
   De	
   forma	
   geral,	
   a	
   operação	
   é	
   totalmente	
   terceirizada,	
   ou	
   seja,	
   a	
   entidade	
   contrata	
  
empresas	
  ou	
  mesmo	
  o	
  governo	
  para	
  realização	
  das	
  etapas	
  de	
  operação.	
  
As	
  empresas	
  produtoras	
  (indústrias	
  e	
  importadores)	
  são	
  filiadas	
  a	
  essas	
  entidades	
  e	
  pagam	
  
a	
  elas	
  uma	
  taxa	
  denominada	
  de	
  “ecovalor”,	
  para	
  garantir	
  o	
   fluxo	
  de	
  caixa	
  necessário	
  para	
  
operacionalizar	
  a	
  destinação	
  adequada	
  dos	
  resíduos.	
  
	
  
No	
  Brasil,	
  em	
  1981,	
  concebeu-­‐se	
  a	
   lei	
  6.938	
  que	
  dispõe	
  sobre	
  a	
  Política	
  Nacional	
  de	
  Meio	
  
Ambiente.	
  A	
  partir	
  dessa	
  lei,	
  em	
  1990	
  iniciaram-­‐se	
  diversas	
  discussões,	
  que	
  culminaram	
  na	
  
formulação	
  da	
  Lei	
  das	
  Águas,	
  em	
  1997,	
  além	
  da	
  revisão	
  do	
  Conama	
  (Conselho	
  Nacional	
  do	
  
Meio	
   Ambiente)	
   para	
   os	
   critérios	
   utilizados	
   para	
   licenciamentos	
   ambientais.	
   Em	
   200,0,	
  
regulamentou-­‐se	
   a	
   lei	
   sobre	
   recolhimento	
   e	
   destinação	
   de	
   resíduos	
   de	
   embalagens	
   de	
  
agrotóxicos	
  e,	
  em	
  2010,	
  foi	
  estabelecida	
  a	
  Política	
  Nacional	
  de	
  Resíduos	
  Sólidos	
  (PNRS).	
  
A	
   figura	
   exemplifica	
   um	
   fluxo	
   genérico	
   da	
   logística	
   reversa	
   de	
   resíduos	
   pós-­‐consumo,	
  
contendo	
  as	
  principais	
  necessidades	
  de	
  uma	
  operação	
  desse	
  tipo.	
  
	
  
Coleta	
  e	
  triagem	
  de	
  resíduos	
  
A	
  coleta	
  dos	
  resíduos	
  pós-­‐consumo	
  não-­‐industriais	
  pode	
  ser	
  feita	
  através	
  de	
  coleta	
  seletiva	
  
porta	
   a	
   porta	
   e	
   de	
   pontos	
   de	
   coleta.	
   Cada	
   tipo	
   de	
   resíduo	
   tem	
   uma	
   alternativa	
   mais	
  
adequada,	
   que	
  proporciona	
  maior	
   adesão	
  da	
  população.	
  A	
   implantação	
  destes	
  pontos	
  de	
  
coleta	
   exige	
   negociação,	
   feita	
   pela	
   entidade	
   gestora,	
   com	
   os	
   estabelecimentos	
   devido	
   a	
  
dificuldades	
  como	
  gestão	
  da	
  movimentação	
  e	
  espaço	
  para	
  armazenagem	
  dos	
  resíduos.	
  
Existem	
   os	
  mais	
   variados	
   tipos	
   de	
   equipamentos	
   de	
   coleta,	
   a	
   depender	
   do	
   resíduo	
   e	
   da	
  
operação	
   desenhada:	
   contêiner,	
   latões,	
   coletores	
   subterrâneos,	
   automáticos	
   e	
  
multiresíduos,	
  entre	
  outros.	
  A	
  especificidade	
  do	
  processo	
  de	
  coleta	
  desenhado	
  estende-­‐se	
  
também	
  aos	
   veículos	
   a	
   serem	
  utilizados	
  para	
  o	
   transporte.	
  De	
   forma	
  geral,	
   são	
  utilizados	
  
caminhões	
   comuns	
   com	
  poucas	
   adaptações,	
   dado	
  que	
  para	
   a	
  maior	
   parte	
   dos	
   resíduos	
   a	
  
prensagem	
  pode	
  ser	
  prejudicial	
  ao	
  processo	
  de	
  reciclagem.	
  
Os	
   requerimentos	
  de	
   transporte	
  e	
  armazenagem	
  dos	
   resíduos	
  variam	
  em	
  função	
  das	
  suas	
  
características	
  e	
  classificação	
  legais,	
  como:	
  a	
  necessidade	
  de	
  licenciamento	
  das	
  instalações	
  e	
  
operações;	
   monitoramento	
   por	
   meio	
   de	
   registros	
   rastreáveis;	
   proibição	
   do	
   transporte	
  
conjunto	
  de	
  perigosos	
  com	
  outro	
  tipo	
  de	
  categoria,	
  entre	
  outros.	
  
A	
   disponibilização	
   de	
   relatórios	
   e	
   serviços	
   especiais	
   de	
   rastreamento	
   traz	
   diferencial	
  
competitivo	
  aos	
  prestadores	
  de	
  serviços	
  nessa	
  atividade,	
  dada	
  a	
  relevância	
  legal	
  desse	
  item	
  
na	
  operação	
  com	
  resíduos.	
  
Após	
  a	
  etapa	
  de	
  coleta,	
  os	
  resíduos	
  passam,	
  na	
  maioria	
  dos	
  casos,	
  por	
  uma	
  etapa	
  de	
  triagem	
  
ou	
  processamento,	
  em	
  que	
  são	
  selecionados	
  de	
  forma	
  a	
  atender	
  aos	
  requisitos	
  necessários	
  
para	
  sua	
  destinação	
  final.	
  Nesse	
  processo	
  já	
  se	
  faz	
  uma	
  separação	
  inicial	
  dos	
  resíduos	
  “sem	
  
serventia”,	
  refugos	
  que	
  não	
  têm	
  como	
  serem	
  direcionados	
  para	
  reciclagem	
  ou	
  reuso,	
  tendo,	
  
em	
  alguns	
  casos,	
  a	
  possibilidade	
  de	
  recuperação	
  energética	
  (incineração,	
  por	
  exemplo).	
  
Resíduos	
  de	
  produtos	
  eletrônicos	
  passam	
  por	
  um	
  processo	
  de	
  triagem	
  diferenciado,	
  como	
  o	
  
denominado	
   urban	
   mining	
   (mineração	
   urbana).	
   Nesse	
   processo,	
   os	
   equipamentos	
  
eletrônicos	
   têm	
   seus	
   componentes	
   separados	
   de	
   forma	
   a	
   tornar	
   possível	
   a	
   extração	
   de	
  
metais	
   preciosos,	
   como	
   ouro	
   e	
   cobre.	
   Normalmente	
   automatizada,	
   a	
   separação	
   dos	
  
componentes	
   pode	
   ser	
   feita	
   através	
   de	
   equipamentos	
   que	
   detectem	
   as	
   diferentes	
  
densidades	
  e	
  características	
  dos	
  materiais.	
  
Além	
  da	
   triagem,	
   resíduos	
   classificados	
   como	
  perigosos	
  devem	
  passar	
  por	
  procedimentos	
  
para	
  descontaminação	
  antes	
  de	
  serem	
  direcionados	
  para	
  reciclagem	
  ou	
  outras	
  destinações	
  
(como	
  lâmpadas	
  fluorescentes).	
  
	
  
Consolidação	
  de	
  volumes	
  e	
  venda	
  dos	
  resíduos	
  
No	
   Brasil,	
   a	
   cadeia	
   de	
   reciclagem	
   possui	
   a	
   figura	
   dos	
   chamados	
   intermediários,	
   ou	
  
atravessadores,	
  que	
  compram	
  os	
  resíduos	
  das	
  cooperativas,	
  consolidam	
  volumes	
  e	
  vendem	
  
para	
   as	
   indústrias,	
   alcançando	
  melhores	
   condições	
  de	
  negociação	
  no	
  preço	
  de	
   venda	
  dos	
  
resíduos.	
  
A	
  implantação	
  de	
  processos	
  padronizados	
  de	
  logística	
  reversa,	
  sob	
  supervisão	
  de	
  entidades	
  
gestoras,	
  pode	
  viabilizar	
  a	
  organização	
  das	
  cooperativas,	
  de	
  forma	
  a	
  consolidar	
  volumes	
  de	
  
resíduos	
   para	
   a	
   venda	
   às	
   recicladoras	
   sem	
   a	
   necessidade	
   de	
   intermediários,	
   o	
   que	
  
aumentaria	
  o	
  valor	
  da	
  receita	
  gerada	
  na	
  venda	
  dos	
  resíduos.	
  Essa	
  consolidação	
  de	
  volumes	
  
pode	
  ocorrer	
  em	
  pontos	
  de	
  transbordo	
  e	
  armazenagem,	
  com	
  a	
  possibilidade	
  de	
  participação	
  
de	
  operadores	
  logísticos	
  nessa	
  etapa.	
  
Considerando	
   a	
   realizaçãodas	
   atividades	
   relacionadas	
   à	
   operação	
   de	
   logística	
   reversa	
   de	
  
resíduos,	
  verifica-­‐se	
  uma	
  nova	
  organização	
  de	
  agentes	
  na	
  cadeia	
  de	
  suprimentos,	
  que	
  traz	
  
associada	
   a	
   si	
   desafios	
   e	
   oportunidades	
   para	
   diversos	
   setores	
   como,	
   por	
   exemplo,	
  
transportadores,	
   empresas	
   de	
   triagem,	
   indústrias	
   de	
   reciclagem	
   e	
   de	
   recuperação	
  
energética.	
  
A	
   revenda	
   dos	
   resíduos	
   abate	
   uma	
   parte	
   dos	
   custos	
   pagos	
   pela	
   entidade	
   gestora;	
   no	
  
entanto,	
  ainda	
  não	
  é	
  suficiente	
  para	
  gerar	
  uma	
  operação	
  autossuficiente.	
  
No	
   Brasil,	
   atualmente,	
   	
   as	
   cooperativas	
   de	
   catadores	
   não	
   têm	
   estrutura	
   adequada	
   para	
  
executar	
  as	
  atividades	
  de	
  coleta	
  de	
  altos	
  volumes.	
  Sua	
  disponibilidade	
  de	
  veículos	
  depende	
  
de	
  doações	
  e	
  apoio	
   financeiro	
  de	
  empresas	
   terceirizadas.	
  Também	
  não	
   tem	
  condições	
  de	
  
investir	
   em	
   equipamentos	
   de	
   triagem	
   de	
   porte	
   industrial	
   ou	
   mão	
   de	
   obra	
   especializada.	
  
Hoje,	
   o	
   volume	
   coletado	
   por	
   cooperativas	
   não	
   é	
   vendido	
   diretamente	
   às	
   indústrias	
  
recicladoras,	
   pois	
   existem	
   poucas	
   recicladoras	
   e	
   estas	
   só	
   compram	
  materiais	
   em	
   grandes	
  
quantidades	
  e	
  de	
  boa	
  qualidade.	
  
	
  
Transportar,	
   armazenar	
   e	
   gerenciar	
   estoques,	
   assim	
   como	
   outras	
   atividades	
   da	
   logística	
  
tradicional,	
  também	
  são	
  necessárias	
  nas	
  operações	
  reversas.	
  Serviços	
  adicionais	
  específicos	
  
como	
  triagem,	
  processamento	
  dos	
  resíduos	
  e	
  rastreamento	
  especial	
  podem	
  ser	
  atividades	
  
adicionais.	
  
O	
  volume	
  a	
  ser	
  movimentado	
  nesse	
  tipo	
  de	
  operação	
  é	
  significativo	
  e	
  a	
  complexidade	
  é	
  alta,	
  
dado	
  que	
  ela	
  trata	
  dos	
  resíduos	
  gerados	
  pela	
  população	
  e	
  tem	
  grande	
  dispersão	
  geográfica,	
  
principalmente	
  no	
  Brasil.	
   Isso	
  pode	
  ser	
  uma	
  oportunidade	
  e	
  atrair	
  grandes	
  prestadores	
  de	
  
serviços	
  logísticos.	
  
O	
  desafio	
  está	
  em	
  alcançar	
  uma	
  operação	
  de	
  alta	
  eficiência,	
  pois	
  a	
  carga	
  movimentada	
  é	
  de	
  
baixo	
  valor	
  agregado,	
  dando	
  alta	
  relevância	
  a	
  tópicos	
  como	
  escala	
  operacional,	
  consolidação	
  
de	
  carga	
  e	
  automatização	
  de	
  processos.	
  
Considerando	
   a	
   responsabilidade	
   compartilhada	
   a	
   partir	
   da	
   inclusão	
   dos	
   catadores	
   no	
  
processo,	
   é	
   importante	
   ressaltar	
   que,	
   apesar	
   de	
   a	
   indústria	
   ser	
   a	
   responsável	
   pela	
  
remuneração	
  dos	
  custos	
  da	
  operação	
  de	
  logística	
  reversa,	
  este	
  custo,	
  ou	
  parte	
  dele,	
  acaba	
  
sendo	
  repassado	
  de	
  alguma	
  forma	
  aos	
  consumidores	
  finais.	
  Estes	
  devem	
  ter	
  consciência	
  de	
  
que	
  o	
  valor	
  que	
  pagam	
  em	
  um	
  produto	
   inclui	
  os	
  custos	
  da	
  cadeia	
  direta	
  e	
   reversa,	
  e	
  que	
  
este	
  segundo	
  custo	
  pode	
  ser	
  uma	
  parte	
  significativa	
  do	
  custo	
  total	
  do	
  produto.	
  
	
  
	
  
	
  
Gestão	
  e	
  Coordenação	
  de	
  Estoques	
  –	
  Corrêa	
  (cap	
  9)	
  
	
  
A	
  gestão	
  de	
  estoques	
  afeta	
  a	
  percepção	
  e	
  satisfação	
  do	
  cliente	
  em	
  redes	
  de	
  produtos	
  físicos	
  
e	
   de	
   serviços;	
   afeta	
   o	
   resultado	
   financeiro	
   da	
   organização,	
   envolvendo	
   custo	
   de	
  
oportunidade,	
  capital	
  de	
  giro,	
  lucratividade,	
  saúde	
  e	
  gestão	
  financeira.	
  
A	
   coordenação	
   entre	
   os	
   vários	
   sistemas	
   de	
  
estoques	
  envolvidos	
  nas	
  relações	
  fornecedor-­‐
cliente	
   tem	
   papel	
   essencial	
   para	
   que	
   se	
  
evitem	
   desperdícios	
   por	
   redundância	
   de	
  
estoques	
  e	
  também	
  	
  se	
  evitem	
  as	
  oscilações	
  e	
  
a	
   volatilidade	
   (efeito	
   chicote)	
   que	
   podem	
  
ocorrer	
  na	
  rede	
  quando	
  os	
  vários	
  sistemas	
  de	
  
gestão	
   de	
   estoques	
   envolvidos	
   operam	
   de	
  
forma	
   independente,	
   elevando	
   custos	
   e	
  
pondo	
  níveis	
  de	
  serviço	
  ao	
  cliente	
  em	
  risco.	
  
Estoques	
  são	
  acúmulos	
  de	
  recursos	
  materiais	
  
entre	
   etapas	
   de	
   um	
   processo	
   de	
  
transformação.	
  Os	
  níveis	
  de	
  estoques	
  variam	
  
quando	
   os	
   fluxos	
   de	
   entrada	
   e	
   de	
   saída	
   da	
  
etapa	
  variam,	
  um	
  em	
  relação	
  ao	
  outro.	
  
Processos	
  de	
  transformação	
  podem	
  referir-­‐se	
  
a	
   uma	
   transformação	
   física	
   –	
   processos	
   de	
  
manufatura	
  ou	
  de	
  posse	
  ou	
  localização	
  do	
  bem	
  -­‐,	
  como	
  no	
  caso	
  de	
  processos	
  de	
  distribuição	
  
e	
  logísticos.	
  
Estoques	
   proporcionam	
   independência	
   às	
   etapas	
   do	
   processo	
   de	
   transformação	
   entre	
   as	
  
quais	
   se	
   encontram.	
  Assim,	
   permite	
   que	
   as	
   possíveis	
   diferenças	
   entre	
   taxas	
   de	
   entrada	
   e	
  
saída	
  entre	
  etapas	
  de	
  um	
  processo	
  sejam	
  “absorvidas”.	
  
Entretanto,	
  corre-­‐se	
  o	
  risco	
  de	
  usar	
  estoques	
  ao	
   invés	
  de	
  disparar	
  ações	
  para	
  equalizar	
  as	
  
taxas,	
  quando	
  isso	
  é	
  possível,	
  como	
  é	
  feito	
  no	
  modelo	
  lean	
  da	
  Toyota	
  –	
  no	
  qual	
  os	
  estoques	
  
“escondem”	
  as	
  imperfeições	
  do	
  sistema.	
  
É	
  importante	
  entender	
  as	
  razões	
  pelas	
  quais	
  os	
  estoques	
  surgem,	
  vendo	
  quais	
  são	
  evitáveis	
  
e	
   inevitáveis.	
   As	
   evitáveis	
   devem	
   ser	
   constantemente	
   combatidas	
   e,	
   nas	
   inevitáveis,	
   os	
  
estoques	
   devem	
   ser	
   dimensionados	
   adequadamente,	
   em	
   níveis	
   apenas	
   suficientes	
   para	
  
lidar	
  com	
  elas.	
  
As	
   principais	
   razões	
   são:	
   falta	
   de	
   coordenação,	
   de	
   várias	
   naturezas,	
   entre	
   etapas	
   do	
  
processo;	
   incertezas	
   de	
   previsões	
   em	
   relação	
   ao	
   suprimento	
   e	
   à	
   demanda;	
   especulação;	
  
necessidade	
  de	
  preenchimento	
  dos	
  canais	
  de	
  distribuição.	
  
	
  
• Falta	
   de	
   coordenação:	
   toda	
   situação	
   em	
   que	
   se	
   criam	
   lotes	
   de	
   matérias	
   (de	
  
produção,	
  movimentação	
   interna	
   ou	
   transporte)	
   que	
   têm	
  quantidades	
  maiores	
   do	
  
que	
  aquela	
  necessária	
  no	
  curto	
  prazo	
  deve	
   ser	
  questionada,	
  pois	
  pode	
   ser	
  evitada	
  
por	
   mudanças	
   tecnológicas,	
   de	
   método	
   ou	
   coordenação	
   informacional	
   interna	
   e	
  
entre	
  empresas.	
  
• Incerteza:estoques	
   de	
   segurança	
   são	
   necessários	
   para	
   fazer	
   frente	
   as	
   incertezas,	
  
que	
  podem	
  ser	
  reduzidas,	
  por	
  exemplo,	
  desenvolvendo	
  fornecedores	
  e	
  melhorando	
  
sistemas	
  de	
  previsão	
  de	
  demanda.	
  
• Especulação:	
   formação	
   de	
   estoques	
   com	
   a	
   intenção	
   de	
   realização	
   de	
   lucro	
   com	
   a	
  
compra	
  e	
  a	
  venda	
  oportunísticas	
  de	
  materiais.	
  
• Canal	
  de	
  distribuição:	
  os	
  produtos	
  que	
  preenchem	
  o	
  canal	
  de	
  distribuição,	
  conforme	
  
o	
   seu	
   comprimento,	
   podem	
   representar	
   quantidades	
   consideráveis	
   de	
   estoque	
  
(chamados	
  de	
  pipeline	
  inventory).	
  
Há	
  quatro	
  tipos	
  básicos	
  principais	
  de	
  estoques:	
  
• De	
  matérias-­‐primas	
  e	
  suprimentos:	
  materiais	
  que	
  serão	
  utilizados	
  como	
  ingredientes	
  
do	
  processo	
  produtivo.	
  
• Em	
  processo:	
  materiais	
  que	
  já	
  começaram	
  a	
  ser	
  processados	
  mas	
  ainda	
  têm	
  etapas	
  
subsequentes.	
  
• De	
   produtos	
   acabados:	
   produtos	
   finais	
   do	
   processo.	
   O	
   produto	
   acabado	
   de	
   um	
  
processo	
  pode	
  ser	
  o	
  componente	
  do	
  processo	
  subsequente.	
  
• De	
   materiais	
   para	
   manutenção,	
   reparo,	
   consumo	
   e	
   movimentação:	
   materiais	
   de	
  
apoio	
  ao	
  processo,	
  como	
  peças	
  sobressalentes,	
  materiais	
  de	
  consumo	
  e	
  para	
  apoio	
  
logístico.	
  
Para	
  ressuprimento,	
  é	
  necessário	
  considerar	
  o	
  lead	
  time	
  e	
  ter	
  uma	
  visão	
  futura	
  do	
  consumo,	
  
obtida	
   através	
   de	
   previsões	
   (no	
   caso	
   de	
   demanda	
   independente)	
   ou	
   de	
   cálculos	
   (para	
  
demandas	
  dependentes).	
  
À	
   demanda	
   futura	
   que	
   tem	
   que	
   ser	
   prevista,	
   dá-­‐se	
   o	
   nome	
   de	
   demanda	
   independente.	
  
Numa	
   rede	
   de	
   suprimentos,	
   só	
   deveriam	
   ser	
   considerados	
   de	
   demanda	
   independente	
   os	
  
produtos	
   finais	
   fornecidos	
  ao	
   consumidor	
  e	
  alguns	
   tipos	
  de	
   itens	
  de	
  manutenção,	
   reparo,	
  
consumo.	
  Todos	
  os	
  outros,	
  teoricamente,	
  poderiam	
  ser	
  calculados.	
  
À	
  demanda	
  futura	
  que	
  pode	
  ser	
  calculada	
  dá-­‐se	
  o	
  nome	
  de	
  demanda	
  dependente.	
  De	
  posse	
  
de	
   informações	
   sobre	
   a	
   quantidade	
   do	
   insumo	
   necessário	
   por	
   unidade	
   do	
   produto	
  
produzido,	
  obter	
  a	
  informação	
  sobre	
  o	
  consumo	
  futuro	
  passa	
  a	
  ser	
  uma	
  questão	
  de	
  cálculo.	
  	
  
A	
   gestão	
   de	
   estoques	
   de	
   itens	
   sujeitos	
   a	
   demanda	
   dependente	
   é	
   tratada	
   por	
   técnicas	
  
específicas	
  que	
  procuram	
  usar	
  a	
  vantagem	
  de	
  estarem	
  sujeitas	
  a	
  uma	
  incerteza	
  menor,	
  por	
  
ser	
  derivada	
  de	
  cálculo	
  matemático.	
  
Uma	
  dessas	
  técnicas,	
  que	
  utiliza	
  o	
  conceito	
  de	
  produção	
  empurrada,	
  é	
  o	
  MRP	
  ou	
  cálculo	
  de	
  
necessidades	
  de	
  materiais.	
  Outra,	
  que	
  utiliza	
  o	
  conceito	
  de	
  produção	
  puxada,	
  é	
  o	
  JIT	
  ou	
  just	
  
in	
  time.	
  Ambas	
  visam	
  coordenar	
  melhor,	
  informacionalmente,	
  a	
  obtenção	
  e	
  o	
  consumo	
  dos	
  
itens.	
   Com	
   coordenação,	
   vêm	
   menores	
   incertezas,	
   menores	
   estoques	
   de	
   segurança	
   e,	
  
portanto,	
  melhor	
  desempenho.	
  
	
  
	
  
	
  
Bertaglia	
  e	
  Gandini	
  –	
  Desmitificando	
  o	
  4P	
  
	
  
Com	
  a	
  presença	
  de	
  desafios	
  de	
  níveis	
  estratégicos	
  e	
  operacionais,	
  é	
  necessário	
  que	
  se	
  dê	
  
atenção	
   a	
   clientes	
   e	
   consumidores,	
   investindo	
   em	
   processos	
   colaborativos	
   para	
   gerar	
  
soluções	
  próprias	
  ou	
  em	
  conjunto	
  com	
  outras	
  organizações.	
  Colaborar	
  é	
  um	
  relacionamento	
  
e	
   sempre	
   gera	
   desconfiança.	
   A	
   economia	
   centrada	
   no	
   conhecimento	
   está	
   relacionada	
   a	
  
inovação,	
  criação	
  de	
  ideias,	
  e	
  sua	
  colocação	
  em	
  prática.	
  Isso	
  significa	
  maior	
  dinamismo,	
  pois	
  
ciclos	
  de	
  tempos	
  se	
  reduzem	
  cada	
  vez	
  mais,	
  os	
  produtos	
   levam	
  menos	
  tempo	
  para	
  serem	
  
desenvolvidos	
   e	
   lançados	
   e	
   temos	
   menos	
   tempo	
   para	
   processar	
   as	
   coisas.	
   Para	
   inovar	
  
continuamente	
   e	
   desenvolver	
   negócios	
   competitivos,	
   as	
   organizações	
   precisam	
  de	
   líderes	
  
intuitivos,	
   humanos	
   e	
   visionários.	
   Para	
   tal,	
   necessitam	
   de	
   parceiros	
   que	
   os	
   apoiem	
   e	
  
suportem	
  nos	
  desafios,	
  não	
  só	
  no	
  contexto	
  tático	
  operacional,	
  mas	
  também	
  estratégico.	
  
Mudanças	
   na	
   cadeia	
   de	
   abastecimento	
   –	
   Organizações	
   passaram	
   a	
   fazer	
   uso	
   dos	
  
operadores	
  logísticos	
  (3PL	
  –	
  Third	
  Party	
  Logistics),	
  que	
  se	
  especializaram	
  principalmente	
  em	
  
transporte,	
   armazenagem	
   e	
   controle	
   de	
   estoques,	
   colocando	
   seus	
   ativos	
   a	
   serviço	
   da	
  
logística.	
   Tem	
   como	
  objetivo	
  maior	
   redução	
  de	
   custo	
   e	
   foco	
  da	
   empresa	
   em	
   seu	
  negócio	
  
principal.	
   Porém,	
   a	
   competitividade	
   além	
   das	
   fronteiras	
   é	
   desafiante	
   –	
   exageros	
   na	
  
burocracia,	
   altos	
   encargos,	
   falhas	
   na	
   infraestrutura,	
   entre	
   outros.	
   Assim,	
   executivos	
   são	
  
obrigados	
  a	
   lançar	
  mão	
  de	
  métodos	
  e	
  práticas	
  que	
  possam	
  trazer	
  diferencial,	
  melhorias	
  e	
  
vantagem	
  competitiva.	
   Com	
   isso,	
   a	
   redução	
  de	
   custo	
  por	
  meio	
  da	
  operação	
   logística	
   tem	
  
sido	
  uma	
  alternativa	
  variável.	
  
4PL	
  –	
  O	
  4PL	
  administra	
  diferentes	
  serviços	
  oferecidos	
  pelos	
  operadores	
  logísticos	
  no	
  âmbito	
  
de	
   transporte	
   e	
   armazenagem.	
   Seu	
  diferencial	
   está	
  na	
   capacidade	
  e	
  no	
   conhecimento	
  do	
  
processo,	
  usando	
  o	
  capital	
  intelectual	
  para,	
  estrategicamente,	
  buscar	
  eficiência	
  operacional	
  
desde	
  o	
  pedido	
  até	
  que	
  o	
  pagamento	
  se	
  concretize.	
  Enquanto	
  os	
  operadores	
  logísticos	
  (3PL)	
  
utilizam	
   seus	
   veículos,	
   equipamentos	
   e	
   armazéns,	
   o	
   objetivo	
   do	
   4PL	
   é	
   buscar	
   a	
   melhor	
  
relação	
   e	
   equilíbrio	
   entre	
   os	
   melhores	
   custos	
   e	
   níveis	
   de	
   serviço.	
   O	
   4PL	
   então	
   tem	
   a	
  
capacidade	
   de	
   diagnosticar,	
   desenvolver,	
   implantar,	
   entregar,	
  medir	
   e	
   comparar	
   soluções	
  
logísticas	
   globais,	
   uma	
   vez	
   que	
   se	
   baseia	
   no	
   conhecimento	
   de	
   estratégia,	
   tecnologia,	
  
processos	
  e	
   inovação.A	
  coexistência	
  com	
  o	
  operador	
   logístico	
  é	
   fundamental	
  para	
  que	
  se	
  
obtenha	
  ganhos	
  e	
  vantagem	
  competitiva.	
  
As	
   restrições	
   à	
   implantação	
   do	
   4PL	
   são:	
   elementos	
   de	
   experiência,	
   conhecimento,	
   e	
  
competência.	
  Porém,	
  reconhecem	
  que,	
  quando	
  empresas	
  3PL	
  se	
  associam	
  a	
  4PL,	
  podem	
  ter	
  
uma	
  diferença	
  adicional	
  a	
  oferecer	
  para	
  clientes	
  na	
  cadeia	
  de	
  valor,	
  além	
  dos	
  ativos	
  e	
  gestão	
  
de	
   estoque.	
   A	
   principal	
   razão	
   para	
   o	
   uso	
   de	
   4PL	
   continua	
   sendo	
   a	
   redução	
   dos	
   custos.	
  
Espera-­‐se	
   que	
   o	
   Fourth	
   Party	
   Logistics	
   tenha	
   capacidade	
   de	
   articular-­‐se	
   com	
   diferentes	
  
membros	
  da	
  cadeia,	
  criando	
  um	
  ecossistema	
  capaz,	
  diferenciado	
  e	
  inovador	
  no	
  contexto	
  de	
  
pessoas,	
   processos,	
   e	
   tecnologia,	
   que	
   possibilitem	
   criação	
   de	
   valor	
   às	
   diferentes	
  
organizações	
  da	
  cadeia,	
  desde	
  o	
  fornecimento	
  até	
  o	
  consumidor	
  final.	
  A	
  sua	
  gestão,	
  então	
  ,	
  
não	
   pode	
   estar	
   limitada	
   a	
   os	
   processos	
   logísticos,	
   deve	
   ser	
   integrada	
   ao	
   negócio.	
   É	
  
fundamental	
   a	
   conexão	
   entre	
   o	
   operador	
   e	
   o	
   estratégico.	
   O	
   4PL	
   não	
   é	
   3PL,	
   mas	
   uma	
  
maneira	
   criativa	
   de	
   reposicionar	
   a	
   cadeia	
   de	
   abastecimento	
   para	
   que	
   essa	
   possa	
   trazer	
  
benefícios	
  esperados	
  por	
  todas	
  as	
  organizações.	
  
	
  
Caso:	
  Supermercado	
  Angeloni	
  -­‐	
  Modernizar	
  para	
  crescer	
  
	
  
A	
  maior	
  empresa	
  do	
  setor	
  de	
  supermercados	
  de	
  Santa	
  Catarina,	
  o	
  Grupo	
  Angeloni,	
   iniciou	
  
operações	
   para	
   construir	
   um	
   novo	
   centro	
   de	
   distribuição.	
   O	
   projeto	
   eliminou	
   3	
   CDs	
   de	
  
menor	
   porte,	
   localizados	
   em	
   Criciúma,	
   Blumenau,	
   e	
   São	
   José,	
   e	
   centralizou	
   todas	
   as	
  
operações	
   de	
   abastecimento	
   das	
   unidades	
   em	
   Porto	
   Belo,	
   60km	
   de	
   Santa	
   Catarina,	
  
modernizando	
   e	
   racionalizando	
   atividades	
   de	
   movimentação	
   e	
   distribuição.	
   Colocou	
   a	
  
logística	
  no	
  centro	
  das	
  estratégias	
  de	
  crescimento	
  do	
  grupo.	
  A	
   implantação	
  do	
  projeto	
   foi	
  
procedida	
   por	
   um	
   estudo	
   visando	
   considerar	
   o	
   valor	
   do	
   investimento	
   versus	
   os	
   ganhos	
  
operacionais	
   e	
   redução	
   de	
   custos.	
   De	
   acordo	
   com	
   o	
   diretor,	
   o	
   fato	
   de	
   terem	
   operações	
  
logísticas	
  distantes	
  umas	
  das	
  outras	
  e	
  a	
  necessidade	
  de	
  otimizar	
  o	
  uso	
  dos	
  recursos	
  e	
  dos	
  
equipamentos	
  de	
  movimentação	
  e	
  distribuição,	
  já	
  justificavam	
  a	
  implantação	
  do	
  modelo	
  de	
  
centralização.	
  Além	
  disso,	
  visavam	
  reduzir	
  a	
  conta-­‐frete,	
  que	
  pesava	
  no	
  processo	
  logístico.	
  
Iniciando	
  o	
  projeto,	
  primeiro	
  foi	
  analisado	
  qual	
  seria	
  a	
  melhor	
   localização	
  do	
  terreno	
  para	
  
instalação	
  do	
  CD,	
  considerando	
  distancia	
  das	
  lojas,	
  fretes,	
  acesso	
  viário,	
  a	
  expansão	
  da	
  rede	
  
e	
   disponibilidade	
  de	
  mão-­‐de-­‐obra	
  no	
   seu	
   entorno.	
  Na	
   segunda	
   fase,	
   a	
   equipe	
   elaborou	
  o	
  
projeto	
   baseado	
   no	
   centro	
   de	
   distribuição,	
   realizando	
   um	
   detalhado	
   diagnóstico	
   da	
  
operação	
  de	
  armazenagem	
  e	
  distribuição	
  da	
  Angeloni,	
  considerando	
  os	
  dados	
  e	
  estratégias	
  
logísticas	
  da	
  rede.	
  O	
  dimensionamento	
  do	
  CD	
  foi	
   feito	
  considerando	
  os	
  departamentos	
  da	
  
rede,	
  com	
  respectivas	
  linhas	
  de	
  produto,	
  e	
  projeção	
  do	
  crescimento	
  de	
  vendas	
  e	
  número	
  de	
  
lojas	
  dos	
  próximos	
  anos.	
  Assim	
  foi	
  possível	
  definir	
  a	
  capacidade	
  nominal	
  e	
  operacional	
  da	
  
unidade,	
   ou	
   seja,	
   a	
   área	
   total	
   do	
   CD,	
   o	
   sistema	
   de	
   armazenagem,	
   o	
   método	
   de	
  
movimentação	
  global,	
  o	
  layout,	
  especificações	
  técnicas	
  e	
  fluxo	
  de	
  veículos	
  nas	
  instalações.	
  
Na	
   terceira	
   e	
   última	
   etapa,	
   foram	
   definidas	
   estruturas	
   de	
   armazenagem,	
   indicados	
   os	
  
equipamentos	
   de	
   movimentação	
   e	
   os	
   terminais	
   de	
   informação.	
   O	
   projeto	
   visou	
   a	
  
simplificação	
  dos	
  processos	
  e	
  a	
  eficácia.	
  
Vencendo	
   desafios	
   –	
   Nesse	
   cenário	
   de	
   expansão,	
   Porto	
   Belo	
   apresentava	
  melhor	
   relação	
  
custo-­‐benefício	
   para	
   operação	
   logística.	
   Definido	
   a	
   cidade,	
   era	
   necessário	
   encontrar	
   uma	
  
área	
   capaz	
  de	
   sustentar	
   a	
   expansão,	
   partindo	
  do	
  pressuposto	
  que	
  deveria	
   ter	
   no	
  mínimo	
  
cinco	
   anos	
   de	
   vida	
   útil.	
   Assim,	
   a	
   consideração	
   do	
   terreno	
   não	
   levou	
   em	
   conta	
   apenas	
   o	
  
número	
  de	
  lojas,	
  mas	
  também	
  o	
  volume	
  de	
  vendas	
  dessas.	
  A	
  escolha	
  do	
  município	
  também	
  
exigiu	
  um	
  estudo	
  em	
  relação	
  as	
  características	
  do	
  solo,	
  uma	
  vez	
  que	
  a	
  construção	
  seria	
  de	
  
grande	
  porte.	
  Na	
  área	
  do	
  centro	
  de	
  distribuição,	
  também	
  foi	
   instalado	
  o	
  terceiro	
  posto	
  de	
  
combustível	
  do	
  grupo,	
  sendo	
  então	
  um	
  ponto	
  de	
  descanso	
  e	
  conveniência	
  para	
  motoristas	
  
que	
  seguem	
  rumo	
  ao	
  CD,	
  além	
  de	
  atender	
  outros	
  que	
  circulam	
  na	
  rodovia,	
  proporcionando	
  
restaurantes,	
  área	
  de	
  descanso,	
  acesso	
  à	
  internet.	
  
Estrutura	
   e	
   Modelo	
   de	
   Armazenagem	
   –	
   A	
   empresa	
   já	
   estava	
   pronta	
   para	
   atuar	
   em	
   um	
  
modelo	
   logístico	
   centralizado.	
   O	
   dimensionamento	
   do	
   CD	
   de	
   uma	
   empresa	
   de	
   varejo	
   de	
  
porte	
  médio,	
  sobretudo	
  na	
  área	
  de	
  supermercados,	
  é	
  sensível	
  ao	
  giro	
  de	
  estoque.	
  Parte	
  do	
  
abastecimento	
  é	
  feito	
  por	
  atacadistas	
  e	
  distribuidores,	
  parte	
  diretamente	
  por	
  fornecedores.	
  
A	
   partir	
   daí,	
   foi	
   desenhado	
  um	
  modelo	
   global:	
   o	
   tamanho	
   e	
   layout	
   do	
   CD,	
   os	
   produtos	
   a	
  
serem	
   armazenados,	
   as	
   operações,	
   número	
   de	
   docas	
   e	
   processos	
   de	
   recebimento,	
  
separação	
  e	
  expedição	
  de	
  mercadorias.	
  A	
  organização	
  do	
  CD	
  é	
  feita	
  com	
  base	
  nos	
  produtos.	
  
Ganhos	
  atuais	
  e	
  potenciais	
  –	
  A	
  empresa	
  armazena	
  90%	
  de	
  seus	
  produtosno	
  CD.	
  O	
  modelo	
  
logístico	
   é	
   o	
   mesmo	
   que	
   vinha	
   sendo	
   utilizado	
   nos	
   três	
   CDs,	
   sensivelmente	
   ampliado.	
   A	
  
restrição	
   antes	
   relacionada	
   ao	
   volume	
   físico	
   foi	
   solucionada	
   em	
   função	
   da	
  maior	
   área	
   de	
  
armazenagem.	
  Aumentaram-­‐se	
  os	
  itens	
  em	
  estoque	
  em	
  40%.	
  O	
  abastecimento	
  obedece	
  um	
  
sistema	
  de	
  previsão	
  de	
  demanda.	
  Ele	
  então	
  envia	
  previsão	
  ao	
  WMS	
  que	
  transmite	
  tarefas	
  
para	
  os	
  rádios	
  dos	
  operadores.	
  O	
  WMS	
  também	
  controla	
  a	
  expedição	
  de	
  carga,	
  fazendo	
  com	
  
que	
   a	
   loja	
   esteja	
   sempre	
   preparada	
   para	
   receber	
   mercadoria.	
   Entre	
   os	
   ganhos	
   obtidos,	
  
destaca	
  a	
  otimização	
  de	
  recursos.	
  
	
  
	
  
	
  
Michael	
  Porter	
  –	
  O	
  que	
  é	
  estratégia?	
  
	
  
As	
  empresas	
  têm	
  que	
  ser	
  flexíveis	
  para	
  responder	
  rapidamente	
  às	
  alterações	
  competitivas	
  e	
  
do	
  mercado.	
  Têm	
  que	
  se	
  comparar	
  com	
  rivais	
  (benchmarking)	
  para	
  obter	
  maior	
  eficiência	
  e	
  
evoluir	
  continuamente,	
  além	
  de	
  possuir	
  competências	
  centrais	
  (core	
  competences)	
  para	
  se	
  
manterem	
  a	
  frente.	
  As	
  empresas	
  procuram	
  ser	
  mais	
  independentes	
  e	
  mais	
  ágeis.	
  A	
  raiz	
  do	
  
problema	
   encontra-­‐se	
   na	
   incapacidade	
   de	
   distinguir	
   entre	
   a	
   eficiência	
   operacional	
   e	
   a	
  
estratégia.	
   A	
   procura	
   de	
   produtividade,	
   qualidade	
   e	
   velocidade	
   tem	
   provocado	
   o	
  
aparecimento	
  de	
   inúmeras	
   técnicas	
  de	
  gestão:	
  qualidade	
   total,	
  benchmarking,	
   time-­‐based	
  
competition,	
  outsourcing;	
  entre	
  outros.	
  Pouco	
  a	
  pouco,	
  as	
  técnicas	
  de	
  gestão	
  têm	
  tomado	
  o	
  
lugar	
  da	
  estratégia.	
  
A	
  eficiência	
  operacional	
  não	
  é	
  estratégia	
  
Uma	
   maior	
   eficiência	
   significa	
   custos	
   unitários	
   mais	
   baixos.	
   Os	
   custos	
   são	
   gerados	
   pelo	
  
exercício	
  de	
  atividades,	
  e	
  as	
  vantagens	
  de	
  custo	
  surgem	
  do	
  desempenho	
  dessas	
  atividades	
  
de	
  forma	
  mais	
  eficiente	
  do	
  que	
  a	
  concorrência.	
  As	
  atividades	
  são,	
  portanto,	
  os	
  fatores-­‐chave	
  
da	
  vantagem	
  competitiva.	
  Logo,	
  a	
  vantagem	
  ou	
  desvantagem	
  competitiva	
  de	
  uma	
  empresa	
  
resulta	
   do	
   conjunto	
   das	
   suas	
   atividades,	
   e	
   não	
   apenas	
   de	
   algumas.	
   Por	
   outro	
   lado,	
   a	
  
eficiência	
   operacional	
   significa	
   exercer	
   atividades	
   semelhantes	
  melhor	
   do	
   que	
   os	
   rivais	
   –	
  
inclui	
   tipos	
   de	
   práticas,	
   como	
   redução	
   de	
   defeitos	
   ou	
   desenvolver	
   recursos	
   mais	
  
rapidamente.	
   Posicionamento	
  estratégico	
   significa	
   exercer	
   atividades	
  diferentes	
  dos	
   rivais	
  
ou	
  exercer	
  atividades	
  semelhantes	
  de	
  um	
  modo	
  diferente.	
  
A	
   convergência	
   competitiva	
   é	
   insuficiente	
   como	
   motivo	
   de	
   melhoria	
   da	
   eficiência	
  
operacional,	
  uma	
  vez	
  que,	
  quanto	
  mais	
  benchmarking	
  as	
  empresas	
  fazem,	
  mais	
  se	
  parecem	
  
umas	
   às	
   outras.	
   A	
   concorrência	
   baseada	
   só	
   na	
   eficiência	
   operacional	
   é	
   mutuamente	
  
destrutiva,	
   dando	
   origem	
   a	
   guerras	
   desgastantes	
   que	
   só	
   acabarão	
   quando	
   se	
   limitar	
   a	
  
concorrência.	
   A	
   ideia	
   de	
   melhoria	
   continua	
   gravada	
   na	
   mente	
   de	
   gestores	
   levam	
   as	
  
empresas	
   para	
   a	
   imitação	
   e	
   a	
   homogeneidade,	
   fazendo	
   com	
  que	
   a	
   eficiência	
   operacional	
  
suplante	
  a	
  estratégia.	
  O	
  resultado	
  é	
  um	
  jogo	
  de	
  soma-­‐nula,	
  em	
  que	
  os	
  preços	
  são	
  estáveis	
  
ou	
   decrescentes	
   e	
   as	
   pressões	
   sobre	
   os	
   custos	
   cada	
   vez	
   maiores	
   comprometem	
   a	
  
capacidade	
  de	
  investir	
  no	
  negócio	
  de	
  longo	
  prazo.	
  
A	
  estratégia	
  depende	
  das	
  atividades	
  únicas	
  
A	
  estratégia	
  competitiva	
  consiste	
  em	
  ser	
  diferente.	
  Significa	
  escolher	
  deliberadamente	
  um	
  
conjunto	
  diferente	
  de	
  atividades	
  para	
  fornecer	
  uma	
  combinação	
  única	
  de	
  valor.	
  A	
  essência	
  
estratégia	
  está	
  nas	
  atividades,	
  optar	
  por	
  exercer	
  atividades	
  de	
  modo	
  diferente	
  ou	
  exercer	
  
diferente	
  dos	
  rivais.	
  O	
  posicionamento	
  estratégico	
  surge	
  de	
  três	
  formas:	
  
1. Basear-­‐se	
  na	
  produção	
  de	
  um	
  vasto	
  conjunto	
  de	
  serviços	
  de	
  indústria,	
  chamado	
  de	
  
posicionamento	
   baseado	
   na	
   variedade.	
   Produzir	
   melhor	
   de	
   um	
   determinado	
  
produto	
  do	
  que	
  o	
  rival.	
  
2. Servir	
   a	
   maioria	
   ou	
   a	
   totalidade	
   das	
   necessidades	
   de	
   um	
   segmento	
   específico	
   de	
  
consumidores.,	
  chamado	
  de	
  posicionamento	
  baseado	
  na	
  necessidade.	
  
3. Segmentar	
   clientes	
   que	
   são	
   acessíveis	
   de	
   maneiras	
   diferentes,	
   chamado	
   de	
  
posicionamento	
  baseado	
  no	
  acesso,	
  que	
  é	
  menos	
  comum.	
  
O	
  que	
  é	
  estratégia?	
  
A	
   estratégia	
   é	
   a	
   criação	
   de	
   uma	
   posição	
   única	
   e	
   valiosa	
   que	
   engloba	
   um	
   conjunto	
   de	
  
diferentes	
   atividades.	
   A	
   essência	
   do	
   posicionamento	
   estratégico	
   é	
   o	
   de	
   escolher	
   as	
  
atividades	
  diferentes	
  das	
  dos	
  rivais.	
  
Uma	
   posição	
   estratégia	
   sustentável	
   requer	
   trade-­‐offs.	
   Ter	
   um	
   posicionamento	
   único	
   não	
  
chega	
  para	
  garantir	
  uma	
  vantagem	
  sustentável.	
  Os	
  trade-­‐off	
  criam	
  necessidades	
  de	
  escolha	
  
e	
  protegem	
  a	
  empresa	
  contra	
  reposicionadores	
  e	
  imitadores,	
  e	
  surgem	
  por	
  três	
  motivos:	
  
1. Inconsistências	
  na	
   imagem	
  e	
   reputação	
  –	
  Um	
  sabonete	
   conhecido	
  por	
   ser	
  diário	
  e	
  
econômico	
  teria	
  dificuldade	
  em	
  se	
  posicionar	
  como	
  sabonete	
  hipoalérgico;	
  
2. Próprias	
   atividades	
   –	
   Quanto	
   mais	
   a	
   Ikea	
   configura	
   suas	
   atividades	
   para	
   baixar	
  
custos,	
   menos	
   capaz	
   é	
   de	
   satisfazer	
   os	
   clientes	
   que	
   exigem	
   elevados	
   níveis	
   de	
  
serviço;	
  
3. Limitações	
  na	
   coordenação	
   interna	
  e	
  no	
  controle	
  –	
  ao	
  optar	
  por	
   competir	
  de	
  uma	
  
forma	
  e	
  não	
  de	
  outra,	
  a	
  gestão	
  torna	
  claro	
  o	
  que	
  são	
  prioridades	
  da	
  empresa.	
  
Na	
   última	
   década,	
   à	
   medida	
   que	
   os	
   gestores	
   aperfeiçoaram	
   a	
   eficiência	
   operacional,	
  
aprenderamtambém	
  que	
  a	
  eliminação	
  de	
  trade-­‐offs	
  é	
  uma	
  boa	
  ideia.	
  Mas,	
  se	
  não	
  houver	
  
trade-­‐offs,	
  as	
  empresas	
  nunca	
  terão	
  vantagens	
  sustentáveis	
  sobre	
  seus	
  rivais.	
  
Voltando	
  à	
  questão	
  ‘O	
  que	
  é	
  estratégia?`	
  
A	
   estratégia	
   significa	
   fazer	
   escolhas	
   de	
   posicionamento	
   competitivo.	
   A	
   essência	
   da	
  
estratégia	
   é	
   decidir	
   o	
   que	
   não	
   fazer.	
   Sem	
   trade-­‐offs,	
   não	
   haveria	
   necessidade	
   de	
   fazer	
  
escolhas,	
  e	
  portanto,	
  de	
  ter	
  estratégias.	
  
A	
  adaptação	
  motiva	
  a	
  vantagem	
  competitiva	
  e	
  a	
  sustentabilidade	
  
Enquanto	
   a	
   eficiência	
   operacional	
   visa	
   atingir	
   a	
   excelência	
   nas	
   atividades	
   ou	
   funções	
  
individuais,	
   a	
   estratégia	
   visa	
   combinar	
   atividades.	
   A	
   importância	
   da	
   adaptação	
   entre	
  
políticas	
  funcionais	
  é	
  uma	
  das	
   ideias	
  mais	
  antigas	
  da	
  estratégia,	
  mas	
  tem	
  desaparecido	
  da	
  
agenda	
  dos	
  gestores.	
  Em	
  vez	
  de	
  olhar	
  a	
  empresa	
  como	
  uma	
  parte	
  inteira,	
  os	
  executivos	
  se	
  
voltam	
  para	
  as	
  competências	
  centrais,	
  recursos	
  chaves	
  e	
  fatores	
  críticos	
  de	
  sucesso.	
  Ainda	
  
sim,	
   a	
   adaptação	
   é	
   fundamental	
   para	
   vantagem	
   competitiva.	
   Existem	
   três	
   tipos	
   de	
  
adaptação:	
  
1. Simples	
   consistência	
   entre	
   cada	
   atividade	
   e	
   a	
   estratégia	
   global:	
   Vanguard	
   alinha	
  
todas	
  as	
  suas	
  atividades	
  com	
  estratégias	
  de	
  baixo	
  custo.	
  
2. Ocorre	
  quando	
  as	
  atividades	
  se	
  reforçam:	
  Neutrogena	
  encoraja	
  hotéis	
  a	
  fornecerem	
  
sabonetes	
  recomendados	
  por	
  dermatologistas.	
  Provando	
  nos	
  hotéis,	
  clientes	
  passam	
  
a	
  adquirir	
  o	
  produto	
  em	
  farmácias.	
  
3. Esforço	
  de	
  otimização:	
  Gap	
  considera	
  a	
  essência	
  de	
  sua	
  estratégia	
  a	
  disponibilidade	
  
de	
   produtos	
   nas	
   lojas.	
   Reabastece	
   sua	
   linha	
   básica	
   de	
   vestuário	
   quase	
  
diariamente.	
  Nesses	
   tipos	
   de	
   adaptação,	
   o	
   todo	
   interessa	
   mais	
   do	
   que	
   as	
   partes	
  
individuais.	
   A	
   vantagem	
   competitiva	
   nasce	
   do	
   sistema	
   integrado	
   de	
   atividades.	
   A	
  
adaptação	
   entre	
   as	
   atividades	
   reduz	
   substancialmente	
   os	
   custos	
   e	
   aumenta	
   a	
  
diferenciação.	
   Por	
   isso,	
   nas	
   empresas	
   competitivas,	
   pode	
   ser	
   enganoso	
   explicar	
   o	
  
sucesso	
  especificando	
  forças	
  individuais,	
  competências	
  centrais	
  e	
  recursos-­‐chaves.	
  
Por	
  outro	
  lado,	
  a	
  adaptação	
  estratégica	
  entre	
  várias	
  atividades	
  é	
  crucial,	
  não	
  só	
  a	
  vantagem	
  
competitiva,	
  mas	
  à	
  sustentabilidade	
  dessa	
  vantagem.	
  É	
  mais	
  difícil	
  aos	
  rivais	
  igualarem	
  um	
  
conjunto	
  de	
  atividades	
  interligadas	
  do	
  que	
  imitar	
  uma	
  estratégia	
  particular,	
  um	
  tecnológico,	
  
ou	
  um	
  conjunto	
  de	
  características	
  de	
  um	
  produto.	
  
O	
   que	
   é	
   estratégia?	
   Trata-­‐se	
   de	
   integrar	
   o	
   conjunto	
   de	
   atividades	
   de	
   uma	
   empresa	
   .O	
  
sucesso	
  da	
  estratégia	
  depende	
  de	
  se	
  conseguir	
  fazer	
  muitas	
  coisas	
  bem	
  e	
  saber	
  integrá-­‐las.	
  
Se	
  não	
  houver	
  adaptação	
  entre	
  atividades,	
  não	
  há	
  estratégia	
  distinta	
  nem	
  sustentabilidade.	
  
Mais	
  uma	
  vez,	
  os	
  resultados	
  dependeriam	
  da	
  eficiência	
  operacional.	
  
	
  
Chopra	
  Capítulo	
  3	
  –	
  Fatores-­‐chave	
  e	
  Obstáculos	
  da	
  Cadeia	
  de	
  Suprimentos	
  
	
  
Neste	
  capítulo,	
  são	
  apresentados	
  os	
  quatro	
  fatores-­‐chave	
  principais	
  –	
  estoque,	
  transporte,	
  
instalações	
   e	
   informação	
   –	
   que	
   determinam	
   o	
   desempenho	
   de	
   qualquer	
   cadeia	
   de	
  
suprimento.	
  É	
  discutido	
  como	
  esses	
  fatores-­‐chave	
  são	
  utilizados	
  no	
  projeto,	
  planejamento	
  e	
  
operação	
   da	
   cadeia	
   de	
   suprimentos.	
   São	
   apresentados	
   também	
   alguns	
   obstáculos	
  
enfrentados	
  pelos	
  gerentes	
  durante	
  as	
  fases	
  de	
  projeto,	
  planejamento	
  e	
  operação	
  de	
  suas	
  
cadeias	
  de	
  suprimento.	
  
Primeiramente	
   vamos	
   definir	
   cada	
   fator-­‐chave	
   e	
   discutir	
   seu	
   impacto	
   no	
   desempenho	
   da	
  
cadeia	
  de	
  suprimento:	
  	
  
Estoque	
  é	
  a	
  matéria-­‐prima,	
  os	
  produtos	
  em	
  processamento	
  e	
  os	
  produtos	
  acabados	
  dentro	
  
de	
   uma	
   cadeia	
   de	
   suprimento.	
   As	
   mudanças	
   nas	
   políticas	
   de	
   estoque	
   podem	
   alterar	
  
drasticamente	
   a	
   eficiência	
   e	
   a	
   responsividade	
   da	
   cadeia.	
  Um	
   varejista	
   de	
   roupas	
   pode	
   se	
  
tornar	
  mais	
  responsivo	
  mantendo	
  grandes	
  quantidades	
  de	
  estoque.	
  Com	
  um	
  estoque	
  bem	
  
abastecido,	
  há	
  uma	
  grande	
  possibilidade	
  de	
  o	
  varejista	
  atender	
  imediatamente	
  à	
  demanda	
  
do	
  cliente	
  com	
  roupas	
  de	
  sua	
  loja.	
  Um	
  grande	
  estoque,	
  no	
  entanto,	
  aumentará	
  os	
  custos	
  do	
  
varejista,	
  tornando-­‐o,	
  dessa	
  maneira,	
  menos	
  eficiente.	
  A	
  redução	
  de	
  seu	
  estoque	
  fará	
  com	
  
que	
  o	
  varejista	
  seja	
  mais	
  eficiente,	
  mas	
  comprometerá	
  sua	
  responsividade.	
  
Transporte	
  significa	
  movimento	
  de	
  estoque	
  de	
  um	
  ponto	
  a	
  outro	
  na	
  cadeia	
  de	
  suprimento.	
  
Pode	
   ser	
   feito	
   a	
   partir	
   de	
   várias	
   combinações	
   de	
   meios	
   e	
   rotas,	
   cada	
   uma	
   com	
  
características	
   particulares	
   de	
   desempenho.	
   As	
   escolhas	
   sobre	
   o	
   transporte	
   exercem	
   um	
  
forte	
  impacto	
  na	
  responsividade	
  e	
  na	
  eficiência	
  da	
  cadeia	
  de	
  suprimento.	
  Uma	
  empresa	
  que	
  
vende	
  por	
  catálogos	
  e	
  faz	
  entregas	
  pelo	
  correio	
  pode	
  utilizar	
  a	
  FedEx	
  para	
  despachar	
  seus	
  
produtos,	
  tornando	
  assim	
  sua	
  cadeia	
  de	
  suprimentos	
  mais	
  responsiva,	
  mas	
  menos	
  eficiente	
  
devido	
   aos	
   altos	
   custos	
   acarretados	
   pela	
   empresa	
   transportadora.	
   A	
   empresa	
   pode	
  optar	
  
também	
   pelo	
   transporte	
   terrestre	
   para	
   enviar	
   os	
   produtos,	
   tornando	
   a	
   cadeia	
   de	
  
suprimento	
  mais	
  eficiente,	
  mas	
  limitando	
  sua	
  responsividade.	
  
Instalações	
   são	
   os	
   locais	
   na	
   rede	
   da	
   CS	
   onde	
   o	
   estoque	
   é	
   armazenado,	
   montado	
   ou	
  
fabricado.	
  Os	
  dois	
   tipos	
  de	
   instalações	
  principais	
   são	
  os	
   locais	
  de	
  produção	
  e	
  os	
   locais	
  de	
  
armazenamento.	
   Qualquer