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Logística - Textos II

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no	
  CD.	
  O	
  modelo	
  
logístico	
   é	
   o	
   mesmo	
   que	
   vinha	
   sendo	
   utilizado	
   nos	
   três	
   CDs,	
   sensivelmente	
   ampliado.	
   A	
  
restrição	
   antes	
   relacionada	
   ao	
   volume	
   físico	
   foi	
   solucionada	
   em	
   função	
   da	
  maior	
   área	
   de	
  
armazenagem.	
  Aumentaram-­‐se	
  os	
  itens	
  em	
  estoque	
  em	
  40%.	
  O	
  abastecimento	
  obedece	
  um	
  
sistema	
  de	
  previsão	
  de	
  demanda.	
  Ele	
  então	
  envia	
  previsão	
  ao	
  WMS	
  que	
  transmite	
  tarefas	
  
para	
  os	
  rádios	
  dos	
  operadores.	
  O	
  WMS	
  também	
  controla	
  a	
  expedição	
  de	
  carga,	
  fazendo	
  com	
  
que	
   a	
   loja	
   esteja	
   sempre	
   preparada	
   para	
   receber	
   mercadoria.	
   Entre	
   os	
   ganhos	
   obtidos,	
  
destaca	
  a	
  otimização	
  de	
  recursos.	
  
	
  
	
  
	
  
Michael	
  Porter	
  –	
  O	
  que	
  é	
  estratégia?	
  
	
  
As	
  empresas	
  têm	
  que	
  ser	
  flexíveis	
  para	
  responder	
  rapidamente	
  às	
  alterações	
  competitivas	
  e	
  
do	
  mercado.	
  Têm	
  que	
  se	
  comparar	
  com	
  rivais	
  (benchmarking)	
  para	
  obter	
  maior	
  eficiência	
  e	
  
evoluir	
  continuamente,	
  além	
  de	
  possuir	
  competências	
  centrais	
  (core	
  competences)	
  para	
  se	
  
manterem	
  a	
  frente.	
  As	
  empresas	
  procuram	
  ser	
  mais	
  independentes	
  e	
  mais	
  ágeis.	
  A	
  raiz	
  do	
  
problema	
   encontra-­‐se	
   na	
   incapacidade	
   de	
   distinguir	
   entre	
   a	
   eficiência	
   operacional	
   e	
   a	
  
estratégia.	
   A	
   procura	
   de	
   produtividade,	
   qualidade	
   e	
   velocidade	
   tem	
   provocado	
   o	
  
aparecimento	
  de	
   inúmeras	
   técnicas	
  de	
  gestão:	
  qualidade	
   total,	
  benchmarking,	
   time-­‐based	
  
competition,	
  outsourcing;	
  entre	
  outros.	
  Pouco	
  a	
  pouco,	
  as	
  técnicas	
  de	
  gestão	
  têm	
  tomado	
  o	
  
lugar	
  da	
  estratégia.	
  
A	
  eficiência	
  operacional	
  não	
  é	
  estratégia	
  
Uma	
   maior	
   eficiência	
   significa	
   custos	
   unitários	
   mais	
   baixos.	
   Os	
   custos	
   são	
   gerados	
   pelo	
  
exercício	
  de	
  atividades,	
  e	
  as	
  vantagens	
  de	
  custo	
  surgem	
  do	
  desempenho	
  dessas	
  atividades	
  
de	
  forma	
  mais	
  eficiente	
  do	
  que	
  a	
  concorrência.	
  As	
  atividades	
  são,	
  portanto,	
  os	
  fatores-­‐chave	
  
da	
  vantagem	
  competitiva.	
  Logo,	
  a	
  vantagem	
  ou	
  desvantagem	
  competitiva	
  de	
  uma	
  empresa	
  
resulta	
   do	
   conjunto	
   das	
   suas	
   atividades,	
   e	
   não	
   apenas	
   de	
   algumas.	
   Por	
   outro	
   lado,	
   a	
  
eficiência	
   operacional	
   significa	
   exercer	
   atividades	
   semelhantes	
  melhor	
   do	
   que	
   os	
   rivais	
   –	
  
inclui	
   tipos	
   de	
   práticas,	
   como	
   redução	
   de	
   defeitos	
   ou	
   desenvolver	
   recursos	
   mais	
  
rapidamente.	
   Posicionamento	
  estratégico	
   significa	
   exercer	
   atividades	
  diferentes	
  dos	
   rivais	
  
ou	
  exercer	
  atividades	
  semelhantes	
  de	
  um	
  modo	
  diferente.	
  
A	
   convergência	
   competitiva	
   é	
   insuficiente	
   como	
   motivo	
   de	
   melhoria	
   da	
   eficiência	
  
operacional,	
  uma	
  vez	
  que,	
  quanto	
  mais	
  benchmarking	
  as	
  empresas	
  fazem,	
  mais	
  se	
  parecem	
  
umas	
   às	
   outras.	
   A	
   concorrência	
   baseada	
   só	
   na	
   eficiência	
   operacional	
   é	
   mutuamente	
  
destrutiva,	
   dando	
   origem	
   a	
   guerras	
   desgastantes	
   que	
   só	
   acabarão	
   quando	
   se	
   limitar	
   a	
  
concorrência.	
   A	
   ideia	
   de	
   melhoria	
   continua	
   gravada	
   na	
   mente	
   de	
   gestores	
   levam	
   as	
  
empresas	
   para	
   a	
   imitação	
   e	
   a	
   homogeneidade,	
   fazendo	
   com	
  que	
   a	
   eficiência	
   operacional	
  
suplante	
  a	
  estratégia.	
  O	
  resultado	
  é	
  um	
  jogo	
  de	
  soma-­‐nula,	
  em	
  que	
  os	
  preços	
  são	
  estáveis	
  
ou	
   decrescentes	
   e	
   as	
   pressões	
   sobre	
   os	
   custos	
   cada	
   vez	
   maiores	
   comprometem	
   a	
  
capacidade	
  de	
  investir	
  no	
  negócio	
  de	
  longo	
  prazo.	
  
A	
  estratégia	
  depende	
  das	
  atividades	
  únicas	
  
A	
  estratégia	
  competitiva	
  consiste	
  em	
  ser	
  diferente.	
  Significa	
  escolher	
  deliberadamente	
  um	
  
conjunto	
  diferente	
  de	
  atividades	
  para	
  fornecer	
  uma	
  combinação	
  única	
  de	
  valor.	
  A	
  essência	
  
estratégia	
  está	
  nas	
  atividades,	
  optar	
  por	
  exercer	
  atividades	
  de	
  modo	
  diferente	
  ou	
  exercer	
  
diferente	
  dos	
  rivais.	
  O	
  posicionamento	
  estratégico	
  surge	
  de	
  três	
  formas:	
  
1. Basear-­‐se	
  na	
  produção	
  de	
  um	
  vasto	
  conjunto	
  de	
  serviços	
  de	
  indústria,	
  chamado	
  de	
  
posicionamento	
   baseado	
   na	
   variedade.	
   Produzir	
   melhor	
   de	
   um	
   determinado	
  
produto	
  do	
  que	
  o	
  rival.	
  
2. Servir	
   a	
   maioria	
   ou	
   a	
   totalidade	
   das	
   necessidades	
   de	
   um	
   segmento	
   específico	
   de	
  
consumidores.,	
  chamado	
  de	
  posicionamento	
  baseado	
  na	
  necessidade.	
  
3. Segmentar	
   clientes	
   que	
   são	
   acessíveis	
   de	
   maneiras	
   diferentes,	
   chamado	
   de	
  
posicionamento	
  baseado	
  no	
  acesso,	
  que	
  é	
  menos	
  comum.	
  
O	
  que	
  é	
  estratégia?	
  
A	
   estratégia	
   é	
   a	
   criação	
   de	
   uma	
   posição	
   única	
   e	
   valiosa	
   que	
   engloba	
   um	
   conjunto	
   de	
  
diferentes	
   atividades.	
   A	
   essência	
   do	
   posicionamento	
   estratégico	
   é	
   o	
   de	
   escolher	
   as	
  
atividades	
  diferentes	
  das	
  dos	
  rivais.	
  
Uma	
   posição	
   estratégia	
   sustentável	
   requer	
   trade-­‐offs.	
   Ter	
   um	
   posicionamento	
   único	
   não	
  
chega	
  para	
  garantir	
  uma	
  vantagem	
  sustentável.	
  Os	
  trade-­‐off	
  criam	
  necessidades	
  de	
  escolha	
  
e	
  protegem	
  a	
  empresa	
  contra	
  reposicionadores	
  e	
  imitadores,	
  e	
  surgem	
  por	
  três	
  motivos:	
  
1. Inconsistências	
  na	
   imagem	
  e	
   reputação	
  –	
  Um	
  sabonete	
   conhecido	
  por	
   ser	
  diário	
  e	
  
econômico	
  teria	
  dificuldade	
  em	
  se	
  posicionar	
  como	
  sabonete	
  hipoalérgico;	
  
2. Próprias	
   atividades	
   –	
   Quanto	
   mais	
   a	
   Ikea	
   configura	
   suas	
   atividades	
   para	
   baixar	
  
custos,	
   menos	
   capaz	
   é	
   de	
   satisfazer	
   os	
   clientes	
   que	
   exigem	
   elevados	
   níveis	
   de	
  
serviço;	
  
3. Limitações	
  na	
   coordenação	
   interna	
  e	
  no	
  controle	
  –	
  ao	
  optar	
  por	
   competir	
  de	
  uma	
  
forma	
  e	
  não	
  de	
  outra,	
  a	
  gestão	
  torna	
  claro	
  o	
  que	
  são	
  prioridades	
  da	
  empresa.	
  
Na	
   última	
   década,	
   à	
   medida	
   que	
   os	
   gestores	
   aperfeiçoaram	
   a	
   eficiência	
   operacional,	
  
aprenderam