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ANHANGUERA EDUCACIONAL UNIDERP
PÓLO DE SOBRAL CEARÁ
 
 SAMUEL MELO COSTA 
DESAFIO DE APRENDIZAGEM DE TECNOLOGIAS DE GESTÃO
SOBRAL - 2011
 
 SAMUEL MELO COSTA 
DESAFIO DE APRENDIZAGEM DE TECNOLIGIAS DE GESTÃO
Desafio de aprendizagem da Direito e Legislação do 3º período do Curso de Administração da Faculdade de Sobral da Anhanguera Educacional S.A., como requisito parcial para obtenção de nota.
Orientador: Prof. Marcos Vinícius Fonseca Vieira
 SAMUEL MELO COSTA 
DESAFIO DE APRENDIZAGEM DE TECNOLOGIAS DE GESTÃO
 Aprovado em: ____/___/___
 Nota:_______ 
BANCA EXAMINADORA
____________________________________
Prof. Marcos Vinicius Fonseca Vieira
____________________________________
Prof. Mônica Ferreira satolani
____________________________________
Prof. 
RESUMO
Pesquisas sobre os temas abordados nas aulas de Tecnologias de Gestão, através dessas explicações iremos colocar em pratica o que aprendemos elaborando um relatório do temas estudados. Para que possamos Promover uma maior compreensão e traçando metas para desenvolver um conhecimento adequado e de grande importância para cada um desses componentes na vida de um administrador e contador e entender melhor sobre os direitos.
Palavras-chave: Abordado, direito, explicação, promover, compreensão, importância, desenvolver, conhecimento, entender.
ABSTRACT
Research on the topics covered in class management technologies, through these explanations will put into practice what we learned working on a report of subjects studied. So we can promote greater understanding and set goals to develop an adequate knowledge of great importance for each of these components in the life of an administrator and accountant and understand rghts.
Keywords: Covered, law, explanation, promote understanding, importance, develop knowledge, understanding.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................07
2 RELATÓRIOS REFERENTE AOS TEMAS TECNOLOGIAS DE GESTÃO..........08
2.1 DESAFIOS PARA O GESTOR COMTEMPORANEO.........................................08
2.2 TECNOLOGIAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL...........................................12
2.3 FERRAMENTAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL..........................................16
2.4NOVAS DEMANDAS E AMBIENTES PARA O GESTOR CONTEMPORANEO17
3 CONCLUSÃO.........................................................................................................24
4 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................................25
1 – INTRODUÇÃO
Esse desafio de aprendizagem de Tecnologias e Gestão esta direcionado a todos os administradores e empreendedores e quem gosta de conhecer sobre as novas tecnologias, Pois iremos mostrar de forma simples sobre as tecnologias e a como a gestão faz toda a diferença na empresa.
É bastante importante estarmos atualizados e informados e é uma experiência bastante importante repassamos os nossos conhecimentos adquiridos através de pesquisas, debate e explicações durante as nossas aulas de Tecnologia e Gestão para agora colocar todos os nossos conhecimentos nesse desafio. 
Tem como objetivo principal esclarecer as duvidas e informar os administradores como devemos estar ciente da importância da tecnologia e gestão na vida de um admnistrador.
2 – RELATÓRIOS REFERENTES AOS TEMAS DE TECNOLOGIAS DE GESTÃO
2.1 DESAFIOS PARA O GESTOR CONTEMPORÂNEO
A Usina Hidrelétrica de Itaipu (Guarani: Itaipu, Espanhol: Itaipú) é uma usina hidrelétrica binacional localizada no Rio Paraná, na fronteira entre Brasil e Paraguai. Construída por ambos os países no período de 1975 a 1982, Itaipu é hoje a maior usina geradora de energia do mundo. Seu nome, que na língua guarani significa "a pedra que canta", faz referência à pequena ilha que havia ali, antes da obra.
Com seu lago perfazendo uma área de 1350 km², indo de Foz do Iguaçu, no Brasil, e Ciudad del Este, no Paraguai, até Guaíra e Salto del Guairá, 150 km ao norte, além de suas 20 unidades geradoras de 700 MW cada, Itaipu tem uma potência de geração de 14.000 MW. No ano de 2008, a usina atingiu seu recorde de produção, com 94,68 bilhões de quilowatts-hora (kWh), fornecendo 90% da energia consumida pelo Paraguai e 19% da energia consumida pelo Brasil
Em 1970, o consórcio formado pelas empresas PNC e ELC Electroconsult (da Itália) venceu a concorrência internacional para a realização dos estudos de viabilidade e para a elaboração do projeto da obra. O início do trabalho se deu em fevereiro de 1971. Em 26 de abril de 1973, Brasil e Paraguai assinaram o Tratado de Itaipu, instrumento legal para o aproveitamento hidrelétrico do Rio Paraná pelos dois países. Em 17 de maio de 1974, foi criada a entidade binacional Itaipu, para gerenciar a construção da usina. O início efetivo das obras ocorreu em janeiro do ano seguinte. Um consórcio de lavrouras, liderado pela Mendes Júnior, executou o projeto. Para a construção foram usados 40 mil trabalhadores diretos. Para o material foi usado 12,57 milhões de m³ de concreto (o equivalente a 210 estádios do Maracanã) e uma quantidade de ferro equivalente a 380 Torres Eiffel.
Comparando a construção da hidrelétrica de Itaipu com o Eurotúnel (que liga França e Inglaterra sob o Canal da Mancha) foram utilizados 15 vezes mais concreto e o volume de escavações foi 8,5 vezes maior.
Em uma operação denominada Mymba Kuera (que em tupi-guarani quer dizer “pega-bicho”), durante a formação do reservatório, equipes do setor ambiental de Itaipu esforçaram-se em percorrer a maior parte da área que seria alagada para salvar centenas de exemplares de espécies de animais da região.
É a usina hidrelétrica que mais gera energia em todo o mundo. A usina possui 20 unidades geradoras, o que significa que, em condições de clima favoráveis (chuvas em níveis normais), a produção pode chegar a 100 bilhões de quilowatts-hora. Utilizando o potencial do rio Paraná no trecho em que o rio passa pelo estado do Paraná, a Usina de Itaipu é uma empresa internacional, e não estatal como pode parecer. Segundo informações da própria empresa, 19,3% da energia consumida no Brasil e 87,3% da energia consumida pelo Paraguai são fornecidas pela Itaipu.
Itaipu é uma Usina Binacional, pois foi construída a partir da Ata do Iguaçu, documento assinado em 22 de junho de 1966, por ministros do Brasil e do Paraguai, no qual os dois países se comprometeram a estudar o aproveitamento dos recursos hidráulicos presente entre os dois países, que até então era motivo de disputa entre eles. 
Em 1974, chegaram as primeiras máquinas ao local, e, no fim do mesmo ano, a infraestrutura para o acampamento dos operários ficou pronta. Até 1978, foram construídas 9 mil moradias para os funcionários, sendo construído, inclusive, um hospital. 
Para a construção da barragem, o leito do rio precisou ser secado. Para isso, foi necessária a construção de um desvio para o Rio Paraná, com 150 metros de largura, 2 km de extensão e 90 metros de profundidade. Terminado o desvio, em 20 de outubro de 1978, o Rio Paraná foi desviado do seu curso. 
Os números da obra são espantosos. Para a construção da barragem, foram despejados 12,3 milhões de metros cúbicos de concreto. Em um único dia, 14 de novembro de 1978, foram lançados 7.207 metros cúbicos de concreto, com a utilização de 7 cabos aéreos. Isso equivale a 10 andares a cada hora. Em 1980, mais de vinte mil caminhõese quase sete mil vagões foram utilizados no transporte de materiais para a Itaipu. No ápice da construção da barragem, aproximadamente 40 mil pessoas trabalhavam no canteiro de obras ou nos escritórios do Brasil ou do Paraguai. Devido a alta rotatividade, a contratação mensal chegou a ser de 5 mil pessoas. 
As unidades geradoras começaram a ser montadas em 1981, quando a concretagem estava quase pronta. As peças importadas, como a primeira roda de turbina (300 toneladas), demoraram quase três meses para percorrer o trecho entre São Paulo e o canteiro de obras. 
Em outubro de 1982, a barragem é terminada, e o desvio é fechado, para que se forme o reservatório. É iniciada uma operação com o objetivo de salvar os animais que vivem na área que está sendo inundada. Mais de 36 mil animais foram salvos na operação que recebeu o nome de Mymba Kuera, que significa “pega-bicho” em tupi-guarani. Mas o impacto da intervenção do homem na natureza não atinge somente a flora e a fauna. Os moradores das áreas a serem inundadas receberam indenização e deixaram suas propriedades. Com a inundação, as Sete Quedas (ou Salto Guairá), até então a maior cachoeira do mundo em volume de água, desapareceu. O município de Guairá recebe royalties da Itaipu pelo alagamento das Sete Quedas, antes um atrativo aos turistas.
Após 14 dias de chuvas fortes, as águas do Rio Paraná enchem o reservatório, que alcança um tamanho equivalente a quatro vezes o tamanho da Bacia da Guanabara. 
No entanto, do outro lado da barragem, a população ribeirinha e os moradores de Foz do Iguaçu assistem ao esvaziar do Rio, represado para o alagamento. 
O enchimento do reservatório interfere na vida de milhares de pessoas que habitam nas margens do Rio Paraná entre Foz do Iguaçu e Guaíra. Os moradores de Foz veem o rio esvaziar a jusante da barragem, por causa do fechamento das comportas, enquanto Guaíra lamenta o alagamento das Sete Quedas.
Os presidentes do Brasil (João Figueiredo) e do Paraguai (Alfredo Stroessner) inauguraram oficialmente a usina em 5 de novembro de 1982, ao abrir as 14 comportas do vertedouro. No entanto, a produção de energia só tem início quando entra em operação a primeira unidade geradora, em 5 de maio de 1984. Já a venda de energia inicia em 1 de março de 1985.
A energia produzida em Itaipu é entregue as subestações de Foz do Iguaçu e a subestação Margem Direita. O processo de transmissão de energia que ocorre a partir da entrega realizada pela Itaipu não é de responsabilidade da hidrelétrica, e sim das seguintes empresas: Furnas Centrais Elétricas (no Brasil) e a “Administración Nacional de Electricidad”, a Ande (no Paraguai). 
A estrutura organizacional da empresa foi desenhada de forma bastante plana, o que tem facilitado o envolvimento dos funcionários nos trabalhos da empresa e propicia a sua maior iniciativa. Compõe-se de coordenações de projetos, constituídas por empresas pequenas de prestação de serviços configuradas em rede. Aspectos positivos deste modo de estruturar a organização verificam-se pelo aumento da capacidade de iniciativa, da produtividade e da responsabilidade dos atores pelos resultados empresariais. 
A mudança organizacional é uma realidade do mundo atual e tal realidade provavelmente não mudará tão cedo. As empresas devem esperar enfrentar ainda mais mudanças no futuro, em ritmo cada vez mais acelerado.
As organizações têm que lidar com novas tecnologias e atualizações das tecnologias existentes. Têm que enfrentar reorganizações empresariais, iniciativas de melhoria de processos e também fusões e aquisições. A mudança organizacional abrange a introdução de novos processos, procedimentos e tecnologias, talvez desconhecidos, que constituem uma abordagem diferente daquilo que as pessoas envolvidas geralmente consideram como a forma tradicional, prática e familiar de realizar seu trabalho. Assim, do ponto de vista individual, a mudança pode causar emoções e reações que vão do otimismo ao medo, podendo incluir ansiedade, desafio, resistência, ambigüidade, energia, entusiasmo, incapacidade, receio, pessimismo e motivação. As organizações têm que lidar com novas tecnologias e atualizações das tecnologias existentes. Têm que enfrentar reorganizações empresariais, iniciativas de melhoria de processos e também fusões e aquisições.
Ser gestor implica na essência da liderança Em muitas circunstancias é preciso ser equilibrado, estar equilibrado, sabendo ouvir mais do que falar. O Gestor que é líder influencia, propõe motivação, desafios em busca da construção voltados à diferença, através da cooperatividade. O líder direciona ações, mas, sobretudo acredita no potencial da sua equipe. Saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas administrativas; Saber decidir e solucionar problemas; Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanças, obter cooperação e solucionar conflitos. Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da organização; Ser proativo, ousado e criativo; Ser um bom líder; Gerir com responsabilidade e profissionalismo, ter visão de futuro.
2.2 TECNOLOGIAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL
A realização das atividades organizacionais por pessoas jurídicas distintas da organização tem sido definida como terceirização. Na realidade, terceirização consiste em transferir a terceiros a execução de tarefas para as quais a relação custo/benefício da execução interna não é das mais vantajosas, seja do ponto de vista financeiro, de qualidade, ou mesmo de especialidade. Essa prática surgiu inicialmente nas áreas ditas de apoio como: conservação e limpeza, assistência médica e alimentação de funcionários.
 Atualmente, sob o impacto das novas tecnologias de gestão, as atividades empresariais já adotam terceirização em outros segmentos, além daqueles ligados à logística, tais como operações relacionadas com processamento de dados, assistência jurídica, contábeis, e várias outras. De maneira positiva na adoção deste tipo de modalidade de contratação de serviços, é que se torna desnecessária a manutenção de uma equipe própria, envolvendo todos os custos, tais como – salários, encargos sociais, treinamento, livros técnicos, espaço ocupado dentro da organização e gastos com equipamentos. Diante dessa importância o objetivo do presente estudo é ressaltar os principais aspectos da terceirização, buscando evidenciar as prováveis vantagens e desvantagens para a gestão empresarial.
A necessidade de criar e sustentar vantagens competitivas tem proporcionado o surgimento de novos negócios com o intuito de reduzir custos e tornar os produtos e serviços mais competitivos. Nesse contexto, surgiu a terceirização, que ganha destaque e se solidifica como uma das atividades mais eficientes na racionalização de recursos humanos.
Essa nova modalidade de buscar fora tudo aquilo que não é essencial e estratégico para a atividade-fim das empresas. Esta já é uma prática antiga nas grandes economias mundiais, entretanto, apesar de ter surgido no Brasil no final da década de 50, com as montadoras de automóveis, a terceirização somente agora está tomando impulso no país.
O presente estudo tem o objetivo de ressaltar as principais vantagens e desvantagens da terceirização, abordando, ao mesmo tempo, questões relacionadas à conceituação e legislação. As vantagens e desvantagens serão demonstradas por meio de um estudo de caso prático em uma empresa da construção civil, que utiliza a terceirização, em algumas de suas atividades.
Na iniciativa privada, o método de contratar terceiros, segundo Leiria & Saratt (1995, p.22), surgiu nos Estados Unidos antes da Segunda Guerra Mundial e consolidou-se como técnica de administração empresarial a partir da década de 50 com o desenvolvimento acelerado da indústria.
No Brasil, conforme Queiroz (1998, p.63) a terceirização foi gradativamente implantada com a vinda das primeiras empresas multinacionais, principalmente as automobilísticas no início da década de 80.
Essas fábricas adquiriam as peças de outras empresas, guardando para sia atividade fundamental de montagens de veículos.
Desde aquela época até aproximadamente 1989, a terceirização era conhecida como contratação de serviços de terceiros e vinha sendo aplicada 84 apenas para reduzir custo de mão-de-obra. As empresas utilizavam-se desse recurso simplesmente para obter algumas economias em gerar ganho de qualidade, eficiência, especialização, eficácia e produtividade.
As pequenas e médias empresas mais ágeis, e percebendo o momento de mudança, aproveitaram-se da situação e começaram a conquistar parcelas significativas do mercado. Mas logo, as grandes organizações tiveram que, neste momento, buscar novas saídas que as colocassem novamente no mercado de forma competitiva.
A partir daí, passou-se a transferir para terceiros a incumbência pela execução das atividades secundárias. Surge então o outsourcing, expressão em inglês, que significa terceirização, referenciado sempre pela concepção estratégica de implementação. (GIOSA 1997, p.13).
Para o estudo do tema terceirização é preciso se reportar aos conceitos de emprego e empregador para que se elabore exclusão, os limites jurídicotrabalhistas da chamada relação.
Conforme o art. 2° da CLT: “considera-se empregador a empresa individual ou coletiva que, assumido os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços.” Segundo o artigo 3° da CLT : “considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviço de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste mediante salário. Dessa definição legal, obtêm-se quatro requisitos para a caracterização do empregado: É necessário ser pessoa física (pessoalidade), não-eventual (não eventualidade da prestação), ser subordinado (dependência hierárquica), receber salário (remuneração) e prestar os serviços pessoalmente (contrato intuitu personae).
No entanto a terceirização tem sido definida como sendo um processo planejado de transferência de atividades delegadas para terceiros (empresas terceirizaste ou contratada), ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua.
Segundo Martins, (2001, p.23), a terceirização “consiste a terceirização na possibilidade de contratar terceiro para a realização de atividades que não constituem o objeto principal da empresa”. Essa contratação pode envolver tanto a produção de bens como serviços, como ocorre na necessidade de contratação de serviços de limpeza de vigilância ou até de serviços temporários.
 A gestão da qualidade total, conhecida como TQM e também citada como CQT ou TQC, foi desenvolvida entre as décadas 1950 e 1980 e baseiam-se nos trabalhos dos autores Crosby, Deming, Feigenbaum, Idhikawa e Juran. Difundiu-se como o sistema de gestão mais conhecido e utilizado na indústria. Ele é focado nas necessidades dos clientes, alem de tornar a qualidade prioridade nas empresas, torna-a um processo de melhoria continua, envolvendo todas as Arias das organizações.
 No período de implantação, avaliou-se o custo da qualidade, instituindo metas agressivas, como Zero defeito e os conceitos de com confiabilidades. O termo TQC evoluiu no inicio da década de1980, para Gestão da Qualidade Total (TQM). 
 Segundo Campos (1992, p.193) o TQC é o controle exercido por todas as pessoas para satisfação das necessidades de todas as pessoas. Os conceitos do TQC são formados por:
- Orientação pelo cliente: Produzir e fornecer serviços e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor;
-Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivência atravez do lucro contínuo pelo domínio da qualidade;
- Ação orientada por prioridade: Identificar o problema mais crítico e solucioná-la pela mais alta prioridade;
- Ação orientada por fatos e dados: Falar raciocinar e decidir com dados e com bases em fatos;
- Controle de processos: uma empresa não pode ser controlada por resultados, mais durante o processo;
- Controle de dispersão: Observar cuidadosamente a dispersão dos dados e isolar a causa fundamental da dispersão;
- Próximo processo é seu cliente: A empresa deve está focada em atender as necessidades do cliente;
-Controle a montante: A satisfação do cliente baseia-se exclusivamente, em funções a montante. As contribuições a jusante são pequenas;
- Ação de bloqueio: Não tropece na mesma pedra. Tome ação preventiva de bloqueio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa;
-Respeito pelo empregado como ser humano; 
- Comprometimento da alta direção: Entender a missão e a visão da empresa e executar as diretrizes e metas por meio de todas as chefia
Diante da necessidade de transformações nos meios produtivos, a fim de economizar e aproveitar melhor os recursos, visando o aumento da competitividade nas organizações, é que surgem estratégias de gestão, como a terceirização, implementadas nas mais diversas partes do mundo e setores da economia.
A terceirização está, hoje, inserida nos conceitos da administração, dados que as empresas passaram a buscar alternativas de sobrevivência, um processo de busca na redução de despesas, especialmente de mão–de-obra, onde é possível a substituição pela de terceiros.
Para algumas empresas, erroneamente, mão-de-obra é sinônimo de custos, o que quer dizer despesa dá-se a lógica: reduzir o efetivo e tudo mais que a ele estiver agregado que é uma das principais razões que levam a empresa a reduzir custos.
Para aperfeiçoarem-se, as empresas devem planejar suas atividades constantes. A terceirização é cada vez mais uma realidade nas empresas brasileiras, e também deve ser vista como uma ferramenta gerencial.
Para a empresa analisada o processo de terceirização foi vantajoso por reduziu significativamente os custos com mão-de-obra devido a diminuição dos encargos sociais, necessidade de equipamento individual e ou coletiva para realizar a operação e a elevada especificidade das atividades.
Como sugestão para melhoria da terceirização escolher fornecedores melhor qualificados, avaliar a capacidade técnica da empresa contratada, o custo dos serviços realizados por terceiros e coletar referências com outras construtoras sobre as empresas de terceirização.
A terceirização é cada vez mais uma realidade nas empresas brasileiras, e também deve ser vista como uma ferramenta gerencial.
2.3 FERRAMENTAS DE GESTÃO ORGANIZACIONAL
Podemos dizer que a melhor forma de escolher um sistema de informações gerenciais e pesquisando, consultando empresas concorrentes que adotaram ferramentas que deram certo, sabendo implantar com sucesso essa ferramenta se a empresa responsável é solida e pode garantir por algum tempo o suporte e atualização do mesmo. E está sempre bem atualizado.
 Os cuidados que devem ser tomados é ser bem informados, tomar precações, usar sistema robusto, contratar pessoas treinadas para ocupar os seus devidos cargos corretos de acordo com suas árias. E principalmente saber usar as devidas ferramentas.
Não se admite hoje uma empresa tomar decisões gerenciais sem os sistemas de apoio à decisão gerencial, que queira competir com vantagem, sem a utilização dessas ferramentas. Estes fatos abrem lacunas para que os novos gestores, com novas visões busquem o aperfeiçoamento contínuo para suas empresas.
 Muitos gestores correm riscos por não usarem essas ferramentas, como o da sua empresa nunca poder competir com as outras e ficar para traz no seguimento de mercado. E não gerará resultados positivos e estará ultrapassada e não atingirá o sucesso. 
Ao conhecer melhor os processos que se deseja controlar através de um SIG, o administrador potencializa o grau de sucesso na implantação do mesmo. E a partir de uma visão integrada dos processos implantados, os serviços de informação podem atingir seus objetivos de forma satisfatória, principalmente se a organização possuir uma política de qualidade definida e implantada. Independentemente desse fato, cabe aos gestores modernizar as práticas gerenciais de seus serviços, equacionandosuas intenções de investimento a realidade dos seus processos. É necessário conhecer a fundamentação teórica e analisar os serviços de informação, visando extrair os melhores resultados possíveis.
2.4 NOVAS DEMANDAS E AMBIENTES PARA O GESTOR CONTEMPORÂNEO
Responsabilidade social e ambiental da empresa - um estudo das ações praticadas pela Itaipu Binacional
A Responsabilidade Social das Empresas (RSE) teve início na década de 1960 e se proliferou nos EUA; esta motivação se deu pela busca de maior conscientização de segmentos da sociedade em relação à responsabilidade do empresariado na preservação do meio ambiente e dos direitos dos consumidores. No decorrer das últimas décadas do século XX, na necessidade de suprir novas demandas decorrentes de transformações acontecidas no novo panorama econômico mundial, a noção de RSE passou a abranger um lastro maior, entre as quais as demandas sociais originadas em populações em condições de maior vulnerabilidade social (REIS e MEDEIROS, 2007). 
Hoje essa tendência mundial cresce a cada ano e muitas organizações têm investido em projetos sociais, adotando uma postura mais sensível e responsável aos problemas da comunidade onde estão inseridos, assumindo responsabilidades sobre os impactos causados por seus processos produtivos. Essa mudança de modelo empresarial representa uma transição de um desenho atrelado às ações empresariais voltadas especificamente para os altos ganhos financeiros e materiais, que também considera os valores sociais e espirituais que superam o ganho material. Deste modo, o progresso passa ter um novo caminho e não é mais avaliado apenas sob o fator produto ou do lucro, mas também sobre o processo e o contexto no qual o trabalho ocorre e a forma que isso tem reflexos positivos ou negativos. A cada dia o homem deve ser subordinado totalmente à tecnologia, a qual passa a ser tida como um instrumento que deve servir a interesses socioambientais amplos. 
A complexidade das atividades desenvolvidas na Itaipu faz com que a empresa possua um programa específico de segurança e saúde dos trabalhadores, a fim de assegurar o bem-estar de empregados e prestadores de serviços. Diferentes ações, como seminários técnicos, palestras, acompanhamento e fiscalização integrados com as empresas contratadas, diálogos de segurança, apresentação de vídeos e simulações de emergências, promovem a segurança nas atividades executadas dentro da Itaipu.A Itaipu vê a segurança como parte integrante e inseparável do processo produtivo e, por isso, as diretrizes da empresa relativas ao tema estabelecem que todos os gerentes são responsáveis em todos os momentos pela segurança de seus colaboradores.A ênfase na integração da segurança com o processo produtivo é demonstrada pelo trabalho de Análise Preliminar de Risco (APR),desenvolvido em conjunto entre áreas executoras e a área de Engenharia de Segurança do Trabalho. 
A Assessoria de Comunicação Social da Itaipu Binacional deve pautar-se pelos seguintes princípios e valores que se tornam públicos:
- ser ética, responsável e transparente no planejamento e execução das ações de comunicação organizacional;
- ser ágil, clara e precisa na divulgação de informações para os públicos interno e externo, sem prejuízo da confidencialidade, quando necessário;
- ser confiável, diligente e prestativa no atendimento dos diversos grupos de relacionamento (funcionários, contratados, profissionais dos meios de comunicação e demais atores envolvidos) 
- ser focada, eficiente e organizada para atingir os objetivos e resultados esperados; defender os interesses da instituição, resolver problemas, fazer uso planejado e responsável dos recursos e aperfeiçoar os custos das ações de comunicação;
- ser competitiva, técnica e pró-ativa na exploração de mídias espontâneas, no relacionamento com os meios de comunicação e com as fontes internas da entidade;
- ser dinâmica, moderna e inovadora, o que significa estar sintonizada com as novas tecnologias de informação e contribuir com as estratégias de gestão e de mudanças na cultura organizacional;
- ser envolvente, motivadora e solidária, o que significa ter capacidade de sensibilizar e mobilizar o público interno e a comunidade em ações de responsabilidade social e ambiental pela entidade;
- ser democrática, interativa e participativa, o que significa estimular a incorporação de todos os atores internos na implantação do Plano de Comunicação Interna, garantindo-lhes representação e participação decisória no seu desenvolvimento, avaliação e atualização.
O nome da empresa é ITAIPU BINACIONAL, A usina hidrelétrica Itaipu Binacional está localizada no Rio Paraná, no trecho de fronteira entre o Brasil e o Paraguai, 14 km ao Norte da Ponte da Amizade, nos municípios de Foz do Iguaçu, no Brasil, e Ciudad del Este, no Paraguai, Gerar energia elétrica de qualidade, com responsabilidade social e ambiental, impulsionando o desenvolvimento econômico, turístico e tecnológico, sustentável, no Brasil e no Paraguai. 
A oferta abundante de empregos e oportunidades provocou uma explosão demográfica. Em Foz do Iguaçu, a população quintuplicou em dez anos. No entanto, a geração de riquezas não veio acompanhada por uma distribuição de renda adequada.Ao longo dos anos, surgiram e agravaram-se problemas relacionados à desigualdade social, como violência, desemprego e analfabetismo.Consciente de sua importância neste contexto, a Itaipu promove ações de responsabilidade social desde o início das obras, no intuito de estimular o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais e promovendo a redução das desigualdades sociais.A inserção da responsabilidade socioambiental na missão institucional da empresa, em 2003, implicou na assunção de novos compromissos junto à comunidade e seus empregados.A empresa se compromete, desde então, a adotar políticas e práticas que tornem sua gestão transparente e contribuam para promover a cidadania, melhorar a qualidade de vida das comunidades com as quais se relaciona, impulsionar o desenvolvimento regional sustentável e, assim, construir uma sociedade mais responsável, justa e solidária.Como forma de implementar estas propostas, a Itaipu Binacional dispõe de um Comitê Gestor de Responsabilidade Social e Ambiental, que debate, propõe e acompanha a execução de projetos, avaliando inclusive os resultados das iniciativas desenvolvidas.Todas as ações são organizadas num conjunto de programas com orçamento, objetivos e metas claramente definidos e vinculados a um Planejamento Estratégico.
A empresa possui uma política ambiental divulgada, a construção de uma hidrelétrica provoca impactos na biosfera. Por isso, conservar e proteger o meio ambiente são preocupações permanentes da Itaipu Binacional. Rios, córregos e nascentes, que fornecem a água que move a usina, recebem atenção especial dentro das ações de gestão ambiental. Mas a atuação da empresa vai além do reservatório e complementa as exigências da legislação.Para preservar a fauna e a flora, a Itaipu mantém reservas e refúgios biológicos e um corredor de biodiversidade, que promovem a conservação das matas nativas da região.Nas áreas que encontrou já devastadas pela prática agrícola, a Itaipu lançou ações de reflorestamento que já permitiram o plantio de 20 milhões de mudas de árvores na faixa de proteção do reservatório. Dentro das ações socioambientais, o compromisso com a melhoria da qualidade de vida das comunidades vizinhas ao lago assegura ênfase especial à saúde destas populações. Desde 2003, a responsabilidade socioambiental integra a missão institucional da Itaipu, um compromisso da empresa, seus empregados e colaboradores com a sociedade e a vida no planeta. 
 A Itaipu apóia a capacitação permanente de seus empregados. Por meio do Programa de Educação Complementar (PEC), a empresa eliminou o analfabetismo do seu quadro funcional. Até 2006, os empregados que não tinham concluído o ensino fundamental ou o ensino médio tiveram a oportunidade de prosseguir os estudos.Desde 1996, 1.217 pessoas passaram pelo PEC, que também atendeu aos empregados de empresas contratadas pela Itaipu e os cônjuges de seus empregados. A ação incluía, além de aulas, jogos recreativos, técnicas de relaxamento e meditação. As aulas eram ministradas por professores-voluntários e empregados com nível superior, que adotavam a metodologia fornecida pela Secretaria de Educação do Paraná. Entre 2003 e 2005, Itaipu estendeu o curso supletivo para moradores da Vila C, em Foz do Iguaçu. Em 2006, as aulas foram assumidas pela prefeitura. Em 2006, o programa encerrou suas atividades alfabetizando e encaminhando para o ensino regular da rede pública de ensino três empregadas de empresas terceirizadas atendidas em Curitiba.
O dispositivo de segurança empresarial da Itaipu funciona integrado com as autoridades da região. Convênios assinados com a Polícia Federal, a Polícia Florestal do Paraná, a Guarda Municipal e o Departamento de Operações da Fronteira (DOF) do Mato Grosso do Sul possibilitam estender a segurança sobre o reservatório, a faixa de proteção do lago e os refúgios biológicos. A Polícia Florestal paranaense faz o patrulhamento dos 1,4 mil km da faixa de proteção (mata ciliar de 200 metros de largura que circunda o lago e que tem como principal função prevenir o assoreamento do reservatório).Já o convênio com o Departamento de Operações de Fronteira (DOF), órgão que reúne policiais civis, militares e federais, é específico para tratar do Refúgio Maracaju, que é um parque binacional localizado próximo da região de Guaíra, de modo a combater o contrabando e o tráfico.No convênio com a Polícia Federal, a Itaipu construiu uma sede para o Núcleo Especial de Polícia Marítima junto ao reservatório, para reforçar a segurança na fronteira de Brasil e Paraguai e coibir crimes ambientais.Além de garantir o rápido acesso para as ações de patrulha, a infra-estrutura conta com equipamento de inteligência, para fazer o monitoramento das comunicações na área. Essa infra-estrutura ainda vai ser incrementada com a conclusão da segunda fase do convênio entre a binacional e a PF, que prevê a construção de um píer junto à sede. Por enquanto, estão sendo utilizadas as instalações da Marinha para abrigar três lanchas doadas pela Itaipu – uma delas é blindada. No valor de R$ 2,5 milhões, elas são utilizadas para percorrer os 170 km de extensão do lago, que tem uma largura média de 15 km. Um corpo próprio de funcionários cuida da segurança patrimonial da Itaipu. Além do controle nas barreiras de acesso à área industrial, os agentes de segurança promovem rondas e operam equipamentos de última geração.
Compreendendo as organizações contemporâneas em plena era da informação, o grande desafio deste momento é fazer com que as empresas tenham capacidade de se organizarem e se adaptarem as rápidas mudanças de um mercado cada vez mais complexo dinâmico e turbulento. O gestor, contudo, tem que saber da importância do seu papel como agente de mudanças, ele tem que saber como o movimento do mercado afeta a comunidade, a sua empresa e seus concorrentes, e conseqüentemente o seu trabalho, inter-relacionando.
A empresa de hoje, precisa adotar uma estrutura de gestão flexível, para que haja respostas imediatas às necessidades e desejos dos clientes, ou seja, a empresa precisa se estruturar de forma que a qualquer momento ela esteja apta a mudar, ou se adaptar. Mas para que isso aconteça, é necessário que as pessoas que fazem parte desta organização, possam e tenham condições de continuamente aprenderem, seja sobre o mercado, a empresa, sua profissão ou sobre elas mesmas, para assim adquirirem a capacidade de se autogerenciarem (tendência mundial na gestão das empresas), tornando-se responsáveis pelo desenvolvimento da empresa em que trabalham e pelo seu próprio.
Devemos ter em mente que toda a organização é formada por bens tangíveis (meios físicos, financeiros, etc.) e intangíveis (pessoas e os conhecimentos que podem agregar ao todo). Partindo deste pressuposto, sabemos que uma empresa tem sua cultura organizacional (e/ou seu pensamento estratégico) além de seus recursos físicos para a produção; e assim sendo, seus valores (tangíveis e intangíveis) devem ser constantemente reavaliados, observando se continuam capazes de responder de forma dinâmica as questões do mercado, mas sempre se preocupando nessas reavaliações, de terem seus objetivos e missão orientada por sua visão e valores, mantendo uma boa imagem pública, uma boa imagem interna e reputação empresarial, ou seja, coerência.
Ao longo do tempo em que a Administração se profissionalizou (séc. XIX, XX) as organizações foram observadas como estruturas piramidais rígidas, onde os ambientes interno e o externo são vistos como sistemas distintos e independentes, não relacionados. No atual momento da Administração mundial, esse conceito não é mais válido, pois ante as mudanças oriundas do processo da globalização e internacionalização da gestão, as empresas precisam responder efetivamente (com eficácia e eficiência) com a rapidez que essa nova dinâmica mercadológica lhes impõe.
A tendência, e ambição, das organizações é criar uma estrutura organizacional que seja capaz de “aprender” constantemente, por isso os modelos de gestão empresarial elaborados hoje em dia, que dão especial atenção a gestão do conhecimento, ao desenvolvimento real de talentos, ao intra-empreendorismo e a qualidade de vida, são bem aceitos, pois o maior desafio da administração atual está em inter-relacionar o capital físico e o capital intelectual, às necessidades operacionais das empresas, necessidades e desejos dos clientes e necessidades “morais” e de subsistência dos seus colaboradores internos. 
3 – CONCLUSÃO
Pode-se dizer que esse trabalho foi bastante importante para percebermos como as tecnologias são bastante importantes em nossas vidas. A visão dos negócios e da organização a tecnologia e a gestão estar presente e precisamos conhecê-las.
Além de nos ajudar a conhecer melhor o conteúdo e entender que a tecnologia esta presente no nosso dia-a-dia e como é importante na vida de administrador. Pois, precisamos dela e não importa se sejamos cliente ou administrador temos que ter noção do que significa para termos argumentos e sabermos o que fazer diante das situações que aparecem no decorre da nossa carreira.
Precisamos de bastantes informações e estar sempre pesquisando para não ficarmos desatualizados e podermos alcançar os objetivos esperados para que possamos produzir de forma prazerosa. E podermos sempre encontrar maneiras flexíveis de entender e resolver questões administrativas utilizando as novas tecnologias.
4 – REFRÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
BRASIL. TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO. Enunciado Nº 256, de 22 de
setembro de 1986. Contrato de prestação de serviços: Legalidade – Revisto
pelo Enunciado Nº 331. Diário da Justiça [da] República Federativa do
Brasil, Brasília, DF, 30 set. 1986. Seção 1.
BRASIL. TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO. Enunciado Nº 331, de 11 de
setembro de 2000. Contrato de prestação de serviços: Legalidade – Revisão do
pelo Enunciado Nº 256. Diário da Justiça [da] República Federativa do
Brasil, Brasília, DF, 19 set. 2000. Seção 1.
FRANCO, D. et al. Tecnologia e ferramentas de gestão. Ed Campinas: Alínea, 2009. (PLT)
BARBIERI, José Carlos. Gestão Ambiental Empresarial: Conceitos, Modelos e Instrumento. São Paulo: Saraiva, 2004. Donaire, Denis. Gestão Ambiental na Empresa. São Paulo: Atlas, 1999. 
SPRANDEL, Márcia Anita (coord.). Situação das Crianças e dos Adolescentes na Tríplice Fronteirai: Desafios e Recomendações. Curitiba: Itaipu Binacional, 2005. Exame. Sustentabilidade – Lista das 20 empresas-modelo em responsabilidade social corporativa no Brasil. São Paulo: Abril, 2007.