Novas tecnologias gerenciais

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Administração Pública p/ AFRFB
Teoria e exercícios comentados
Profs. Rodrigo Rennó e Sérgio Mendes - Aula 11
Aula 11: Novas Tecnologias Gerenciais
Olá pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens:
> Novas tecnologias gerenciais e organizacionais e sua aplicação 
na Administração Pública.
Irei trabalhar com muitas questões da ESAF, mas incluirei algumas 
questões da FGV, da Cespe ou da FCC quando não tiver questões da ESAF 
do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!
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Sumário
Novas Tecnologias e seus impactos na administração organizacional..........................3
As Novas Tecnologias da Informação......................................................... 3
Novas Tecnologias Gerenciais................................................................ 9
Reengenharia................................................................................ 9
Balanced Scorecard........................................................................14
Mapa Estratégico.......................................................................... 20
Benchmarking.............................................................................. 27
Melhoria Contínua - Kaizen............................................................... 31
Medidas Organizacionais para o aprimoramento da Administração Pública Federal........32
Gestão de Projetos Estratégicos - A Câmara de Gestão, Desempenho e Competitividade. 
................................................................................................ 32
Projeto Porto sem Papel..................................................................... 37
Projeto Esplanada Sustentável ...............................................................37
Central de Compras.......................................................................... 38
Regime Diferenciado de Contratações...................................................... 40
Processo administrativo digital ................................................................ 42
Compras públicas sustentáveis................................................................. 46
Responsabilidade Socioambiental .......................................................... 46
Agenda Ambiental na Administração Pública (A3P).......................................49
Compras Públicas Sustentáveis..............................................................50
Registro de Preços Nacional................................................................. 53
Resultados................................................................................. 55
Portal do Software Público.................................................................. 57
Problemas Encontrados................................................................... 60
Resultados................................................................................. 61
Lista de Questões Trabalhadas na Aula........................................................ 64
Gabarito......................................................................................... 74
Bibliografia..................................................................................... 74
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Novas Tecnologias e seus impactos na administração 
organizacional
As Novas Tecnologias da Informação.
As novas tecnologias que foram introduzidas ultimamente 
(principalmente as TIC's - Tecnologias de Informação e Comunicação) no 
ambiente das organizações vêm mudando completamente a maneira 
como estas empresas e os indivíduos se relacionam entre si.
Estas novas tecnologias são capazes de armazenar, registrar, 
analisar e transmitir enormes quantidades de dados e informações de 
forma mais segura, confiável, flexível e rápida.
Com o fluxo muito mais rápido de informação e produtos, as 
empresas podem passar a atender a um público cada vez mais vasto, 
bem como as pessoas se libertam de seus fornecedores tradicionais (que 
estavam ao seu alcance físico).
Com este panorama, a competição por mercados aumentou muito, 
bem como o acesso do cliente à informação sobre características dos 
produtos e preços de seus concorrentes. O cliente pode agora comprar 
um produto em outro país pela internet e recebê-lo em sua casa pelo 
correio!
Se antes ele dependia da loja mais próxima para adquirir seus 
produtos e do jornal local para se informar, agora tem com a internet 
acesso a qualquer informação ou produto.
Estas mudanças levaram as organizações a buscar novas maneiras 
de fazer as coisas, bem como a novos modelos organizacionais (como as 
organizações virtuais) e uma nova cultura.
Assim, conceitos como os de organizações em rede e organizações 
do conhecimento foram lançados para que as empresas possam se 
adaptar a este novo ambiente e consigam obter sucesso.
Portanto, o aumento da disponibilidade de informações e da 
facilidade de se comunicar com o mundo todo gerou uma mudança de 
comportamento não só das empresas, mas dos próprios indivíduos.
De acordo com Certo1, com as informações que recebem dos seus 
sistemas de informação os gestores tomam decisões que são voltadas ao 
aumento do desempenho das organizações. Assim sendo, atualmente os 
gestores têm muito mais informação e as recebem muito mais rápido. 
Com isso, fica possível atuar em estruturas mais flexíveis e orgânicas.
1 (Certo & Certo, 2006)
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De acordo com Castells2, as características do paradigma da 
tecnologia da informação são:
s A informação é a matéria-prima - são tecnologias para 
agir sobre a informação, e não apenas informação para agir 
sobre as tecnologias;
s Penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias - a
informação é parte integral de toda atividade humana e todos 
os processos da nossa existência são moldados pela 
tecnologia;
s Sistema de redes - o paradigma da tecnologia da 
informação é baseado na flexibilidade, no qual processos, 
organizações e elementos podem ser mudados;
s Crescente convergência de tecnologias - específicas para 
um sistema altamente integrado: microeletrônica,
telecomunicações, optoeletrônica e computadores.
As tecnologias da informação proporcionaram então um aumento 
de produtividade nas organizações, bem como a redução de custos 
em diversas áreas e processos. Além disso, geraram uma maior 
flexibilidade e proporcionaram um ambiente mais inovador e voltado 
para a qualidade.
Figura 1 - Benefícios da TI
De acordo com Paludo, as tecnologias da informação passam a ser 
consideradas pelas organizações com um fator estratégico na sociedade 
moderna. De acordo com o autor3:
2 (Castells, 1999) apud (Paludo, 2010)
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"dado o seu potencial inovador e facilitador, logo 
passaram a ocupar um papel estratégico, 
permitindo redesenhar processos produtivos, criar 
novos produtos e relacionar-se em rede com 
clientes e fornecedores, e também com outras 
organizações,de forma colaborativa."
Outro fator importante foi a mudança no próprio trabalho 
executado. Com a robotização e a automação cada vez mais utilizadas 
nos processos produtivos, um novo tipo de profissional está sendo 
demandado pelas empresas.
A introdução de novas tecnologias, entretanto, trouxe novos 
elementos de incerteza no ambiente da organização. Além de 
investimentos pesados que podem se fazer necessários, a escolha de uma 
tecnologia inadequada pode atrapalhar ou impedir o potencial 
desenvolvimento de uma empresa.
Dentro da estrutura organizacional, outro fator pode também ser 
destacado: a tendência de se aproveitar as novas tecnologias para reduzir 
os níveis hierárquicos, pois o controle e a coordenação dos trabalhos 
ficam facilitados.
Para que uma nova tecnologia possa efetivamente transformar o 
modo de operar de uma organização, deve existir um ambiente que 
possibilite a aceitação e assimilação das inovações.
Além disso, será muito difícil uma organização incorporar novas 
tecnologias se não existir uma cultura de aprendizado constante, de 
valorização do debate e do questionamento.
Deste modo, um aspecto importante é a valorização do capital 
humano e intelectual. Para atuar nesta nova Era da informação, as 
pessoas devem adquirir novas habilidades cognitivas, psicológicas e 
intelectuais, de maneira a poder lidar com um montante de informações 
cada vez maior e desafios mais complexos.
De certa forma, o trabalho deixou de ser algo "braçal" para ser mais 
voltado para tarefas intelectuais e que carecem de criatividade e espírito 
empreendedor.
Aquele profissional "pau-mandado" e sem iniciativa não é mais visto 
como ideal. Assim, a capacitação destes profissionais e uma mudança 
de mentalidade passaram a ser cada vez mais exigidas. Isto gera uma 
resistência natural das pessoas, além de uma ansiedade e medo do 
desconhecido.
Entretanto, certas tarefas e atividades nunca mais serão executadas 
como antigamente. O profissional desta nova Era do Conhecimento nunca 3
3 (Paludo, 2010)
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mais será considerado "pronto". Deverá estar sempre aprendendo e se 
capacitando, de modo que não fique obsoleto.
Estas inovações estão também alterando, quando possível em nosso 
contexto de legislação trabalhista extremamente rígida, as relações de 
trabalho no Brasil.
O trabalho à distância está sendo incrementado e novas parcerias e 
modos de interação entre os indivíduos geram novas maneiras de se 
trabalhar em grupo.
Naturalmente, certos tipos de profissionais serão beneficiados mais 
do que outros. Existirá uma demanda cada vez maior no mercado por 
profissionais ligados às TIC's, enquanto profissionais sem qualificação 
terão dificuldade de encontrar emprego e serão mal remunerados.
Assim, o simples domínio do "ferramental" tecnológico é 
importante, mas não suficiente para garantir uma empregabilidade. Ao 
mesmo tempo, a utilização de uma nova tecnologia, por si só, não 
garante que uma empresa terá melhores resultados do que tinha 
anteriormente.
Vamos ver agora algumas questões?
1 - (ESAF - MPOG - APO - 2010) Sobre a incorporação de novas 
tecnologias e seus impactos na administração organizacional, é 
incorreto afirmar que:
a) o desabrochar do potencial transformador das novas 
tecnologias depende da existência de um contexto social que 
permita aos gerentes reconhecer as oportunidades oferecidas por 
elas.
b) as novas tecnologias são aquelas capazes de incrementar as 
habilidades de registrar, armazenar, analisar e transmitir grandes 
volumes de informações complexas de maneira segura, flexível, 
confiável, imediata e com independência geográfica.
c) a informatização requer dos indivíduos novas habilidades 
cognitivas, psicológicas e intelectuais, a fim de que possam 
adquirir e processar o conhecimento requerido para o 
desempenho de seus trabalhos.
d) o trabalho da alta gerência pode ser integralmente explicitado 
e transmitido aos níveis intermediário e operacional, razão pela 
qual, no futuro próximo, as organizações funcionarão sem chefes 
ou líderes.
e) as novas tecnologias têm o potencial de, com o uso de 
programas de software, aprimorar ainda mais a automação das 
atividades humanas por meio de sua programação, racionalização, 
e controle.
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A única alternativa que não está correta é a letra D, pois as novas 
tecnologias, apesar de melhorarem a comunicação dentro da organização, 
não farão com que seja dispensável a existência de chefes ou líderes.
Nem todas as informações e decisões podem ser "programadas" 
para que as tecnologias da informação possam prescindir do julgamento 
humano. Assim, o gabarito é a letra D.
2 - (ESAF - RECEITA FEDERAL - ANALISTA - 2009) Sobre a 
incorporação de novas tecnologias de informação, é correto 
afirmar que:
a) representa uma fonte de incerteza para as organizações.
b) contribui para a ampliação dos níveis gerenciais.
c) dificulta o controle, por tornar mais amplo o acesso ao fluxo 
informacional.
d) pouco influencia a estrutura organizacional.
e) seu objetivo maior é a redução de custos operacionais.
A letra A está correta e é o nosso gabarito. Já a letra B está errada, 
pois as novas tecnologias fazem exatamente o contrário - tendem a 
reduzir os níveis hierárquicos. O mesmo ocorreu na letra C. O controle é 
facilitado com as TICs, e não dificultado.
Com isso, a letra D também está errada (mesma razão da letra B). 
No caso da letra E, o problema é que não podemos dizer que o objetivo 
maior seja a simples redução de custos, apesar de muitas vezes ocorrer. 
Assim, o gabarito é mesmo a letra A.
3 - (ESAF - MPOG - EPPGG - 2009) Reduzindo, cada vez mais, o 
lapso que vai da ficção à realidade, o avanço tecnológico a todos 
impacta. No campo das organizações, é correto afirmar que:
a) o desenvolvimento da robótica interessa mais às organizações 
industriais e menos às agropecuárias ou de serviços.
b) em um país como o Brasil, dada a rigidez da legislação, as 
relações de trabalho são pouco afetadas pela incorporação de 
novas tecnologias.
c) o domínio do ferramental tecnológico, por si só, é suficiente 
para garantir a empregabilidade de um indivíduo.
d) as organizações virtuais se valem da tecnologia para unir 
pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessário reuní-los em 
um mesmo espaço físico simultaneamente.
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e) a incorporação de uma nova tecnologia garante o alcance de 
melhores resultados em comparação aos que seriam obtidos caso 
a tecnologia anterior fosse mantida.
O desenvolvimento da robótica afeta muito o contexto industrial. 
Entretanto, também afeta o contexto da agropecuária e do setor de 
serviços. No caso da letra B, as relações de trabalho são sim afetadas, 
mesmo com uma legislação antiquada e rígida.
A letra C está errada, pois somente este domínio do ferramental 
não é suficiente para garantir a empregabilidade. A letra D está perfeita e 
é o nosso gabarito. Entretanto, a letra E está equivocada, pois a adoção 
de novas tecnologias não garante melhores resultados, por si só.
4 - (FCC - PGE/RJ - AUDITOR - 2009) Em relação aos impactos 
das mudanças na tecnologiada informação sobre as organizações:
I. A tecnologia da informação altera a dinâmica do sistema de 
informação na empresa, fornecendo informações rápidas e 
precisas aos diversos pontos da organização, tornando impossível 
que uma pessoa ou grupo controle as informações que podem 
influenciar a definição das situações organizacionais.
II. As alterações no conteúdo e natureza das tarefas, quando 
deixam os métodos manuais e passam a utilizar os eletrônicos ou 
escritórios virtuais, geram reações comportamentais como 
resistências e medos.
III. A principal mudança ocorre na natureza da tarefa, que antes 
era manual, com contato direto e físico, e agora eletrônico, 
abstrato e por meio de um sistema de informação.
IV. A implantação da tecnologia de informação pode alterar 
drasticamente as estruturas de poder das organizações, 
acrescentando níveis hierárquicos, fortalecendo a supervisão, 
centralizando o poder na alta nireção, provocando mudanças nas 
relações de poder entre os indivíduos ou grupos, fortalecendo a 
influência de um e eliminando a fonte de poder de outro.
V. Em relação às habilidades do trabalhador, os impactos 
geralmente são insignificantes, independentemente do ramo da 
empresa, porém todos os trabalhadores deverão sofrer os 
impactos negativos da nova tecnologia em relação a ganhos 
salariais.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
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(D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
A primeira frase está incorreta, pois obviamente não é impossível 
que um grupo controle quais serão as informações que poderão 
influenciar a tomada de decisões. Já as frases II, III e IV estão corretas.
Entretanto, a última frase está equivocada. Os impactos nas 
habilidades demandas dos profissionais não serão insignificantes, muito 
pelo contrário. Principalmente em áreas ligadas às tecnologias de 
informação, os profissionais serão cada vez mais capacitados e bem 
pagos.
Desta forma, nem todos os profissionais receberão um impacto 
negativo em suas remunerações. Os profissionais prejudicados serão os 
pouco capacitados. Assim sendo, o nosso gabarito é a letra C.
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Reengenharia
Ao contrário da perspectiva da gestão da qualidade, que busca 
melhorias contínuas dos processos, a Reengenharia busca mudanças 
radicais destes processos. De acordo com Hammer e Champy4, a 
reengenharia é:
"o repensar fundamental e a reestruturação 
radical dos processos empresariais que visam 
alcançar drásticas melhorias em indicadores 
críticos e contemporâneos de desempenho, tais 
como custos, qualidade, atendimento e
velocidade."
Desta maneira, a Reengenhar ia não está pensando em melhorar aos 
poucos e de modo contínuo o que já existe. Ela parte do ponto zero, ou 
seja, o processo deve ser analisado desde seu princípio.
Até mesmo a necessidade ou não do processo deve ser analisada. 
Talvez o processo deva ser até eliminado totalmente. A empresa deve 
"começar de novo".
O objetivo deve ser o de questionar o quê é feito, por quem é feito, 
porque é feito, para quem, etc.
4 (Hammer & Champy, 1994)
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Reengenharia
Envolve mudanças radicais, através de uma reestruturação 
dos processos, para conseguir melhorias drásticas.
Neste processo de Reengenharia, os principais processos da 
organização devem ser revistos totalmente. E devem ser desenhados de 
modo a enfrentar da melhor forma os desafios atuais da organização, ao 
contrário de buscar melhorias em processos já existentes (que talvez não 
tenham mais valor).
Para conseguir alcançar estas mudanças radicais nos processos, as 
empresas devem utilizar as novas tecnologias da informação disponíveis 
para melhorar os fluxos de informação.
Assim, muitas atividades e tarefas podem ser eliminadas, pois o 
fluxo de informação passa a ser mais rápido, possibilitando a tomada de 
decisão mais rápida e o andamento mais célere (rápido) do processo.
De acordo com o Hammer e Champy5, "a tecnologia da informação 
age como um capacitador, permitindo às organizações realizar o trabalho 
de formas radicalmente diferentes".
Cabe aqui, porém ressaltar um ponto que muitas vezes é cobrado 
em provas: A Reengenharia não é sinônimo de dowsizing!
Este é um termo ligado com uma redução de pessoal e estrutura 
física (de capacidade produtiva) para que as organizações possam se 
adaptar a uma situação de demanda menor. O downsizing seria o "fazer 
menos com menos", enquanto a Reengenharia seria o "fazer mais com 
menos"6!
Veja abaixo as principais características da reengenharia:
5 (Hammer & Champy, 1994)
6 (Hammer & Champy, 1994)
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Análise dos fundamentos 
dos processos
Mudanças radicais
Melhorias drásticas de 
desempenho
Orientação para 
processos
Figura 2 - Características da Reengenharia
Vamos ver agora algumas questões deste tema?
5 - (ESAF -CVM - ANALISTA - 2010) Entre as dez mudanças 
frequentes que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos 
processos, temos:
a) as unidades de trabalho mudam, passando de equipes para 
departamentos.
b) os critérios de promoção mudam de desempenho individual 
para desempenho grupal.
c) as estruturas mudam de hierárquicas para pessoais.
d) a preparação dos empregados para o serviço muda, deixando 
de ser treinamento para ser instrução.
e) os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples 
para trabalhos multidimensionais.
A ESAF utilizou um artigo da Revista de Administração Pública nesta 
questão. De acordo com Gonçalves7, as dez mudanças mais frequentes 
que ocorrem nas empresas com a reengenharia dos processos são as 
seguintes:
"As unidades de trabalho mudam, passando de 
departamentos funcionais para equipes de 
processo;
Os serviços das pessoas mudam, passando 
de tarefas simples para trabalhos 
multidimensionais: Os papéis das pessoas,
7 (Gonçalves, 1994)
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antes definidos e controlados pelos gerentes, 
passam a ser desenhados pelos seus próprios 
ocupantes;
A preparação dos empregados para o serviço 
muda, deixando de ser treinamento para ser 
educação;
O enfoque das medidas de desempenho e da 
remuneração se altera, da atividade para o 
resultado;
Os critérios de promoção mudam do desempenho 
individual para a habilidade;
Os valores, antes protetores da organização, 
passam a inspirar a produção;
Os gerentes mudam de supervisores para 
instrutores de seus times;
As estruturas organizacionais mudam de 
hierárquicas para achatadas;
Os executivos deixam de ser controladores do 
resultado para serem líderes"
Tentando resolver a questão sem ter o texto "decorado", teríamos 
de nos guiar pelo "bom senso". No caso da letra A, por exemplo, a gestão 
por processos demanda uma visão horizontalda empresa, não um foco 
nos departamentos. Assim, uma mudança de uma estrutura por equipes 
(mais moderna) para uma estrutura departamental não seria adequada.
Já a letra B confundiu muitos candidatos. A princípio, esta afirmação 
poderia ter sido considerada correta, mas o autor trouxe uma definição 
diferente: a mudança seria para o critério da habilidade. Com isso, a 
banca considerou a opção como incorreta.
A letra C não apresenta uma afirmação lógica. Não existem 
estruturas "pessoais". Esta frase também está errada. A letra D está 
também equivocada.
O treinamento tem um caráter de curto prazo, ao contrário da 
educação e do desenvolvimento, que são voltados para as necessidades 
futuras e potenciais. Finalmente, a última afirmativa está certa e a letra E 
é o gabarito da banca.
6 - (ESAF -MTE - AFT - 2006) Indique a opção que corresponde 
corretamente à frase a seguir: "É o repensar fundamental e a 
reestruturação radical dos processos empresariais que visam 
alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de 
desempenho."
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a) Trata-se da definição de processos de qualidade.
b) Trata-se de princípios que norteiam a busca de maior eficácia.
c) Trata-se da definição de reengenharia.
d) Trata-se de características de um processo de responsabilidade 
social.
e) Trata-se da definição de produtividade.
Questão muito tranquila da ESAF. A mudança radical dos processos 
de uma organização, com o objetivo de melhorias drásticas, é a definição 
do conceito de Reengenharia. O gabarito é a letra C.
7 - (ESAF -MTE - AFT - 2003) Um dos pontos-chave da 
reengenharia é repensar de forma fundamental e reprojetar 
radicalmente os processos para conseguir melhorias drásticas. 
Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa 
afirmativa.
a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.
b) Terceirização dos serviços não essenciais ao negócio da 
organização.
c) Fusão de unidades organizacionais e de empresas.
d) Requalificação da mão-de-obra na busca de empregabilidade.
e) Análise dos clientes, insumos, informações e produtos.
Questão interessante da ESAF. A banca trouxe algumas alternativas 
relacionadas com o downsizing, que é uma "deformação" do processo da 
Reengenharia. Quando muitas empresas iniciaram o processo de 
Reengenharia, passaram a "terceirizar" tudo o que viam pela frente que 
não fosse central ao negócio.
Além disso, cortaram diversos postos de trabalho e fundiram 
empresas e setores, em busca de um corte de custos e uma maior 
eficiência. Com isso, a "imagem" da Reengenharia ficou manchada. 
Muitas pessoas ainda associam a reengenharia com os efeitos danosos do 
Downsizing. A única alternativa que pode ser relacionada com a 
Reengenharia é a letra E. 8
8 - (FCC - TRE-RN - ANALISTA - 2011) A aplicação da técnica de 
reengenharia à gestão pública visa a
a) mudanças estruturais e comportamentais radicais na cultura 
das organizações.
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b) introdução contínua de mudanças organizacionais visando a 
redução de custos.
c) extinção da estrutura departamental das organizações.
d) descentralização da gestão do conhecimento estratégico das 
organizações.
e) racionalização e centralização dos processos organizacionais.
O que nos ajuda a "matar" a questão é a palavra "radicais". A letra 
A está perfeita e é o nosso gabarito. A reengenharia é uma técnica de 
mudanças drásticas que buscam melhorias radicais nos processos.
Não se trata, portanto, de melhorias contínuas ou progressivas, 
como indica a opção B, que está equivocada. A letra C nos apresenta uma 
possível consequência do processo de reengenharia, não uma 
característica da técnica.
A letra D não faz o menor sentido. Finalmente, a letra E está errada 
porque a Reengenharia não está relacionada com a centralização dos 
processos. Assim sendo, o gabarito é mesmo a letra A.
Balanced Scorecard
Imagine dirigir um veículo e só ter à disposição o velocímetro. Você 
consegue ver qual a velocidade que está dirigindo, mas não sabe se seu 
tanque está cheio, quantos quilômetros já rodou, ou se a água do 
radiador está dentro dos limites ou não. Desta forma, terá uma grande 
chance de não chegar ao seu destino, não é mesmo?
Portanto, você precisa ter a sua disposição, em seu veículo, uma 
série de indicadores que te possibilitem entender como seu carro está se 
comportando. O mesmo ocorre cogn as organizações.
Até pouco tempo atrás, os únicos indicadores utilizados eram os 
financeiros. Desta forma, os gestores mediam a situação de uma 
organização de acordo com um só ponto de vista: sua capacidade 
financeira. Entretanto, indicadores como o retorno sobre o investimento, 
liquidez e margem líquida sobre vendas são importantes, mas só contam 
um "lado da estória".
De acordo com Kaplan e Norton8, para que as organizações 
modernas possam "navegar" em um futuro mais competitivo, de
8 (Kaplan & Norton, 1996)
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tecnologia avançada e com pessoas cada vez mais capacitadas, será 
necessário mais do que apenas monitorar dados financeiros do 
desempenho passado.
Para os autores, os indicadores financeiros contam os fatos 
passados, mas são inadequados para avaliar o desempenho de empresas 
que buscam criar valor através no investimento em clientes, 
fornecedores, empregados, processos, tecnologia e inovação.
Um dos principais problemas é que os dados contábeis e 
financeiros só captam os ativos tangíveis da organização, ou seja, 
seus ativos físicos (imóveis, bens, dinheiro, etc.). Os ativos intangíveis 
- valor da marca, percepção de qualidade dos produtos, capacidade dos 
funcionários, capacidade de inovação - normalmente não são 
contabilizados.
O problema é que avaliar e medir estes ativos intangíveis se torna 
mais difícil9. É mais fácil contar o dinheiro no Banco do que avaliar quanto 
vale o conhecimento dos trabalhadores de uma organização, não é 
verdade? Entretanto, estes ativos intangíveis, antes relegados a um 
segundo plano, serão cada vez mais importantes na era do conhecimento.
Desta forma, Kaplan e Norton construíram um modelo que 
complementa os dados financeiros do passado com indicadores 
que buscam medir os fatores que levarão a empresa a ter sucesso 
no futuro10.
Desta forma, neste modelo existem quatro perspectivas: 
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e 
conhecimento. Estes indicadores e os desempenhos que serão avaliados 
serão derivados da visão e da estratégia da organização. Abaixo podemos 
ver um diagrama que representa as quatro perspectivas do Balanced 
Scorecard - BSC.
9 (Paludo, 2010)
10 (Kaplan & Norton, 1996)
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Figura 3 - Balanced Scorecard - Fonte: Kaplan e Norton 1996
Neste contexto, as perspectivas podem ser descritas assim:
> Perspectiva financeira - analisa o negócio do ponto de vista 
financeiro. Relaciona-se normalmente com indicadores de 
lucratividade11, como receitalíquida, margem líquida, retorno 
sobre o investimento, entre outros. Indica se a estratégia da 
empresa está se traduzindo em resultados financeiros;
> Perspectiva dos clientes - neste ponto de vista, busca-se 
identificar os segmentos (de clientes e de mercados) em que 
a empresa atuará e as medidas de desempenho que serão 
aceitas. Geralmente envolve indicadores como: satisfação dos 
clientes, retenção de clientes, lucro por cliente e participação 
de mercado. Esta perspectiva possibilita ao gestor as 
estratégias de mercado que possibilitarão atingir resultados 
superiores no futuro;
> Perspectiva de processos internos - identifica os 
processos críticos que a empresa deve focar para ter sucesso. 
Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na 
satisfação dos consumidores e na obtenção dos objetivos 
financeiros da organização12. Devem ser melhorados os 
processos existentes e desenvolvidos os que serão 
importantes no futuro;
> Perspectiva do aprendizado e do crescimento - identifica 
as medidas que a empresa deve tomar para se capacitar para
11 (Chiavenato, 2010)
12 (Kaplan & Norton, 1996)
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os desafios futuros. As principais variáveis são as pessoas, os 
sistemas e os procedimentos organizacionais. Desta forma, as 
empresas devem treinar e desenvolver seu pessoal, 
desenvolver sistemas melhores e procedimentos que alinhem 
os incentivos aos objetivos corretos.
Vamos ver algumas questões sobre o BSC?
9 - (ESAF - CGU / AFC - 2012) Considerado uma importante 
ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a 
maximização dos resultados com base nas seguintes 
perspectivas, exceto:
a) Concorrência e tecnologia.
b) Financeira.
c) Clientes.
d) Processos internos.
e) Aprendizado e crescimento.
Questão bem simplória da ESAF. O candidato deveria apenas 
lembrar-se das quatro perspectivas originais do modelo de Kaplan e 
Norton: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e 
crescimento.
A única alternativa que não apresenta uma perspectiva do Balanced 
Scorecard é a letra A - concorrência e tecnologia - que é, portanto, o 
gabarito da banca. 10
10 - (FCC - SEFAZ/SP - FISCAL DE RENDAS - 2009) Com relação 
ao método do Balanced Scorecard, considere:
I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos 
tradicionais de acompanhamento do desempenho das 
organizações não eram suficientes para atender ao grau de 
complexidade e ao dinamismo do ambiente empresarial 
contemporâneo.
II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do 
Balanced Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos 
internos e o aprendizado e crescimento.
III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à 
organização, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e 
interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos 
objetivos e as estratégias e, finalmente, pela implementação.
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IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced 
Scorecard são o explicativo, o normativo, o estratégico e o tático- 
operacional.
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e 
performance empresarial, porém, a aplicação em empresas 
proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de 
gestão estratégica.
Está correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II e V.
(B) I, II, III e IV.
(C) I, III e V.
(D) II e III.
(E) II e IV.
A primeira e a segunda frase estão perfeitas. Já a terceira frase está 
errada, pois se relaciona com as fases do planejamento estratégico, e não 
do BSC.
A quarta afirmativa também está incorreta, pois os níveis do 
Balanced Scorecard são os do planejamento: estratégico, tático e 
operacional. Entretanto, a quinta frase está correta. Desta forma, nosso 
gabarito é a letra A.
11 - (CESPE - TRE-ES / TEC ADM - 2011) O uso de ferramentas 
como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo de gestão 
estratégica, dado o nível de atuação desse modelo.
A utilização do Balanced Scorecard na gestão estratégica não é 
inviável, muito pelo contrário. Esta ferramenta é utilizada dentro da 
gestão estratégica de uma organiza ção. O gabarito é questão errada
Continuando, na visão dos autores, o BSC deveria ser mais do que 
uma coleção de indicadores críticos. Desta forma, o BSC deve incorporar 
uma série de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de 
indicadores de desempenho e os vetores que levam a estes 
desempenhos.
Ou seja, o sistema de medição deve fazer uma relação direta entre 
os objetivos nas várias perspectivas, de forma que eles sejam 
gerenciados e validados13.
13 (Kaplan & Norton, 1996)
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Vamos imaginar um caso prático?
Você trabalha em uma empresa de refrigerantes e deve montar um 
BSC para sua empresa. O primeiro indicador que você analisa é: retomo 
sobre o capital investido. Desta maneira, este é um indicador da 
perspectiva financeira.
Mas, pensa você, o que levaria a um bom retorno sobre o capital 
investido? Pensando bem, você conclui que a empresa precisa vender 
mais aos seus consumidores, de modo a aumentar as receitas. Para 
vender mais aos seus consumidores, a empresa precisa atendê-los bem, 
não é verdade? Eles precisam estar satisfeitos com o serviço existente.
Desta maneira, o índice de satisfação dos clientes pode ser um 
indicador da perspectiva clientes, pois você imagina que quanto mais 
eles estiverem satisfeitos mais comprarão! Mas, pensa novamente você, o 
que faz com que eles fiquem satisfeitos? Imagine que o tempo de 
produção e distribuição seja o aspecto mais importante para seus 
clientes, pois quanto mais rápido a cerveja chegar ao ponto de consumo, 
mais "gostosa" ela fica!
Portanto, o tempo entre o processo de produção e a distribuição 
seria um indicador da perspectiva dos processos internos, pois afeta 
a perspectiva clientes e a perspectiva financeira. Mas o que deve ocorrer 
para que os processos sejam mais bem feitos? Talvez seja necessário 
treinar sua equipe da fábrica em uma nova gestão da qualidade. Portanto, 
o investimento em qualificação (horas/funcionário) seria o indicador 
de aprendizado e crescimento.
Veja abaixo um gráfico que sintetiza o caso:
Figura 4 - Relação causa e efeito dos indicadores
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Desta forma, um Balanced Scorecard bem construído deve mostrar 
a estratégia da empresa ou do departamento envolvido14. Cada indicador 
no BSC deve ser um passo da estratégia. De acordo com Kaplan e Norton,
"Empresas inovadoras estão usando o balanced 
scorecard como um sistema de gestão
estratégica, para gerenciar sua estratégia no 
longo prazo. Eles estão utilizando o scorecard para 
realizar estes processos críticos:
1- Clarificar e traduzir a visão e a estratégia;
2- Comunicar e ligar os objetivos estratégicos 
às medidas;
3- Planejar, estipular metas e alinhar as 
iniciativas estratégicas;
4- Aumentar o feedback estratégico e oaprendizado."
Mapa Estratégico
Os mapas estratégicos são ferramentas que auxiliam na 
comunicação e visualização das estratégias gerenciadas pelo Balanced 
Scorecard15. Através do Mapa Estratégico, conseguimos "resumir" 
graficamente a missão, a visão, os principais objetivos estratégicos e os 
indicadores envolvidos.
Muitas vezes as pessoas não entendem as estratégias. Se não 
entendemos algo, provavelmente não iremos executar bem, não é 
mesmo? Portanto, precisamos dos mapas estratégicos para que estas 
estratégias fiquem claras para todos. De acordo com Herrero16,
"o mapa estratégico é a representação visual 
da história da estratégia de uma 
organrk ação".
A visualização e a comunicação das principais "diretrizes" da 
estratégia da instituição são fundamentais para que as pessoas 
compreendam qual é o "caminho" a seguir e consigam "alinhar" suas 
ações e atividades para que estes objetivos sejam atingidos.
Assim, o mapa estratégico assume este papel de facilitar esta 
comunicação da estratégia. Sem ele, ficaria mais "árida" e textual esta
14 (Kaplan & Norton, 1996)
15 (Herrero, 2005)
16 (Herrero, 2005)
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tarefa de comunicar. Abaixo, podemos ver um exemplo de mapa 
estratégico (da Agência Nacional de Aviação Civil - ANAC).
Vejam que a instituição apresenta sua missão e sua visão no 
documento e aponta seus fatores (ou perspectivas) estratégicos. Como a 
instituição é do setor público, eles fizeram adaptações no modelo original 
de Kaplan e Norton. Vejam no documento que substituíram os clientes e 
aspectos financeiros por regulados e sociedade.
Desta maneira, em apenas uma página podemos, mesmo sem 
conhecer a fundo a ANAC, perceber quais são os processos críticos e 
objetivos estratégicos em cada perspectiva. Este é o efeito desejado de 
um mapa estratégico bem feito!
De acordo com Kaplan e Norton17, o sucesso da execução da 
estratégia depende de sua compreensão pelos empregados da 
organização, que, por sua vez, depende de uma nítida descrição.
Para os autores18, os diferentes sentidos do mapa estratégico são: 
mostrar o destino estratégico, destacar o valor do capital intelectual, 
representar visualmente a estratégia, ligar o trabalho individual à 
estratégia, demonstrar o fluxo de valor e reforçar a importância do 
conhecimento.
Veja abaixo o mapa estratégico da ANAC: 17 18
17 (Kaplan e Norton, 2004) apud (Herrero, 2005)
18 (Kaplan e Norton) apud (Herrero, 2005)
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Figura 5 - Mapa Estratégico da ANAC. Disponível em:
http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf
Vamos ver mais algumas questões?
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12 - (ESAF - ANA - ANALISTA ADM - 2009) O Balance Scorecard 
volta-se para quatro perspectivas organizacionais; nenhuma delas 
desenvolve objetivos ou medidas para orientar o aprendizado 
organizacional.
A questão está incorreta, pois o aprendizado organizacional é, sim, 
uma das perspectivas do Balanced Scorecard. O gabarito é, assim, 
questão errada.
13 - (ESAF - STN - ANALISTA - 2005) Como o controle tradicional 
tornou-se insuficiente para fazer face às necessidades das 
organizações, foram criados sistemas de controle que pudessem 
dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do 
desempenho da organização. Indique a opção que define 
corretamente as ideias de Balanced scorecard.
a) É uma técnica que permite identificar os fatores críticos de 
sucesso que contribuem para o desempenho da organização.
b) É uma técnica focada na análise interna de pontos fortes e 
fracos e externa de ameaças e oportunidades.
c) É uma técnica que permite evidenciar as relações de causa e 
efeito entre diversos fatores de sucesso organizacional.
d) É uma técnica focada na busca da qualidade dos serviços 
prestados e excelência na gestão dos negócios.
e) É uma técnica focada em dimensões do desempenho da 
empresa que se podem desdobrar em medidas específicas e 
indicadores.
A primeira opção está errada, pois se relaciona mais com a gestão 
por processos do que com o BSC. Já a letra B está se referindo à análise 
SWOT (ou diagnóstico estratégico), um instrumento do Planejamento 
Estratégico.
A letra C também não poderia ser considerada a opção correta. O 
que o BSC faz é avaliar a organização por um conjunto de perspectivas e 
aspectos tangíveis e intangíveis. Não se presta para uma análise de causa 
e efeito (esta relação pode ser evidenciada pelo diagrama de Ichikawa).
Do mesmo modo, o BSC não é relacionado diretamente com o 
controle da qualidade, como está descrito na letra D. Já a letra E está 
perfeita e é o nosso gabarito.
14 - (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) Originalmente, o modelo do 
balanced scorecard (BSC) foi estruturado em torno de quatro
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perspectivas. Essas perspectivas são apresentadas a seguir à 
exceção de uma. Assinale-a.
(A) Perspectiva financeira.
(B) Perspectiva do cliente.
(C) Perspectiva dos fornecedores.
(D) Perspectiva dos processos internos.
(E) Perspectiva do aprendizado e crescimento.
Como vimos acima, o modelo original de Kaplan e Norton girava em 
torno de quatro perspectivas: finanças, clientes, processos internos e 
aprendizado e crescimento. Não existia a perspectiva dos fornecedores.
Questão bem fácil não é mesmo? Desta forma, o gabarito é a letra 
C.
15 - (ESAF - STN / DESENV. INSTITUCIONAL - 2008) Sobre o uso 
do Balanced Scorecard, como ferramenta gerencial no âmbito de 
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, é 
incorreto afirmar:
a) o sucesso do uso do Balanced Scorecard, no caso de 
organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, deve ser 
medido pelo grau de eficiência e eficácia com que essas 
organizações atendem às necessidades de seus participantes e 
clientes. O papel desempenhado pelas considerações financeiras 
será favorecedor ou inibidor, mas, raramente, será o objetivo 
básico.
b) o uso do Balanced Scorecard em organizações públicas e 
instituições sem fins lucrativos é inadequado, uma vez que toda 
sua estrutura é montada a partir dos objetivos financeiros, o que 
não reflete o contexto no qual essas organizações se inserem.
c) no caso de organizações públicas e instituições sem fins 
lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passa 
a ser tratada como uma limitação e não como um objetivo. Assim, 
as metas relacionadas com a perspectiva financeira devem estar 
relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade 
com orçamentos prévios.
d) no âmbito de organizações públicas e instituições sem fins 
lucrativos, o uso do Balanced Scorecard pode proporcionar foco, 
motivação e responsabilidade, oferecendo a base lógica para a 
existência de tais organizações (que é servir clientes e partes 
interessadas, além de manter os gastos dentro de limites 
orçamentários), e comunicando externa e internamente os
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resultados e os vetores de desempenho por meio dos quais elas 
realizarão sua missão e alcançarão seus objetivos estratégicos.
e) ao se aplicar o Balanced Scorecard em organizações públicas e 
instituições sem fins lucrativos, o simples fato de tais 
organizações operarem com gastos abaixo dos valores orçados 
não implica em eficácia e nem satisfação às necessidades dos 
clientes. Assim, em paralelo ao monitoramento dos gastos, devem 
ser criados indicadores capazes de analisar o nível e a qualidade 
dos serviços prestados.
Esta questão da ESAF é cansativa (como de costume desta banca), 
mas não apresenta maiores dificuldades. Fica fácil identificar na letra B 
um erro flagrante!
O BSC busca exatamente "fugir" desta análise exclusivamente 
financeira de uma organização. Deste modo, a questão está incorreta, 
pois não reflete o que o BSC significa. O gabarito é, portanto, a letra B.
16 - (ESAF - CGU / AFC - 2012) Acerca da aplicabilidade da 
Gestão Estratégica ao setor público, é correto afirmar que
a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a 
Câmara dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram- 
se inteiramente demarcados na Constituição Federal.
b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos 
da administração pública, sendo desnecessárias quaisquer 
adaptações.
c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica 
nas entidades da administração indireta, dadas sua natureza e 
finalidade.
d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa 
preocupações com a perspectiva financeira, já que o lucro não é 
um de seus objetivos.
e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão 
Estratégica ainda que, na administração pública, o conceito de 
clientela seja menos desenvolvido que na iniciativa privada.
A gestão estratégica não é dispensável para nenhuma organização 
estatal, mesmo as que têm definidas constitucionalmente sua missão. 
Naturalmente, a gestão estratégica possibilitará a estes órgãos e 
entidades que atinjam seus objetivos estratégicos e cumpram suas 
missões da melhor maneira possível. Assim sendo, a letra A está errada.
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A opção B também está equivocada, pois o modelo original de 
Kaplan e Norton foi "desenhado" para empresas privadas e devem, sim, 
ser adaptadas para os objetivos públicos. A perspectiva "cliente", por 
exemplo, poderia ser alterada para "cidadãos" ou "usuários".
A letra C mais uma vez apresenta a noção de que a gestão 
estratégica não se aplica aos órgãos públicos - que está errada. No caso 
da letra D, o problema está no fato de que a perspectiva financeira não é 
pouco importante no setor público. Sem recursos, nenhum órgão 
consegue executar suas funções. Do mesmo modo, os custos devem ser 
controlados, para que o órgão não onere demais a sociedade.
Finalmente, a letra E está correta e é o gabarito. No setor público, o 
conceito de clientela não é o mesmo do setor privado. O relacionamento 
entre os órgãos públicos e seus clientes é muito diferente do que ocorre 
no setor privado, pois os primeiros não dependem diretamente dos 
pagamentos feitos pelos usuários diretos do serviço. Além disso, os 
órgãos devem atender aos cidadãos de acordo com a legislação, e não de 
acordo com a "fidelidade" dos clientes, como pode ocorrer no setor 
privado. Assim, o gabarito é mesmo a letra E.
17 - (FGV - SAD / PE - APOG - 2008) O balanced scorecard (BSC) 
se equilibra entre medidas do passado quantificáveis e vetores 
subjetivos que indicarão resultados. Nesse sentido, ele é um 
sistema de gestão estratégico para viabilizar processos gerenciais 
críticos. Assinale a alternativa que não corresponda a um desses 
processos gerenciais críticos.
(A) Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia.
(B) Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
(C) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
(D) Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
(E) Determinar a missão organizacional.
Como vimos acima, o BSC deve ter uma série de indicadores, desde 
os vetores que possibilitarão o alcance de resultados quanto os 
indicadores de desempenho.
Assim sendo, ele se torna um sistema de gerenciamento 
estratégico. Dentre os principais processos críticos, estão todos os 
descritos na questão, menos a da alternativa E. Portanto, nosso gabarito 
é a letra E.
Desta forma, o balanced scorecard (BSC) não deve ser visto como 
um sistema de medição. As empresas inovadoras estão utilizando o BSC
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como uma estrutura central para organizar seus processos gerenciais19. 
Assim sendo, o BSC se transforma em um sistema para implementar e 
receber feedback sobre a estratégia organizacional.
De acordo com Daft20, o BSC é mais bem aplicado quando o seu uso 
ocorre desde o topo até a base da organização, de modo que todos 
estejam envolvidos no processo de pensar e discutir a estratégia da 
organização.
Benchmarking.
O Benchmarking é um processo importante para que a empresa 
possa identificar alguma atividade ou processo que outra organização 
esteja executando de uma maneira mais eficiente e adaptar esta melhor 
prática para sua própria empresa.
Atualmente, o Benchmarking é uma ferramenta muito utilizada e 
bem simples de ser compreendida. A Xerox Corporation é reconhecida 
como a pioneira no seu uso sistemático, mas seu conceito é muito 
antigo21 22.
O Benchmarking é uma procura por empresas ou 
organizações (sejam competidores ou não) que tenham práticas 
superiores, em busca de um desempenho melhor da empresa22. Ou
seja, é uma análise dos processos alheios e depois uma adaptação destes 
processos na própria empresa.
Vamos imaginar que você queira melhorar a entrega a domicílio de 
sua drogaria. Uma das formas é analisar quem em seu bairro está 
conseguindo entregar seus produtos mais rapidamente e tentar "copiar" 
seus métodos, não é mesmo?
O que esta outra empresa tem de diferente? Será que o empregado 
que atende ao telefone passa mais rápido o recado? Será que seu 
"motoboy" está com uma moto mais rápida?
Desta forma, ao analisarmos os mesmos processos de trabalho de 
outra empresa poderiamos identificar qual área de nossa empresa estaria 
sendo ineficiente, nos possibilitando saber o que mudar para alcançar um 
resultado melhor.
19 (Kaplan & Norton, 1996)
20 (Daft, 2005)
21 (Sobral & Peci, 2008)
22 (Daft, 2005)
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No caso acima, não seria interessante analisar somente drogarias, 
pois pode ser que a empresa mais eficiente em entregas seja uma 
pizzaria ou um restaurante de massas, por exemplo. Além disso, muitas 
vezes um concorrente não vai achar muito interessante ver você tentando 
"copiar" seus processos de trabalho, não é mesmo?
Portanto o Benchmarking muitas vezes é feito com empresas 
de setores diferentes, ok? Contanto que o processo a ser analisado seja 
compatível (no caso, entrega de produtos a domicílio) isso pode ser feito 
tranquilamente.Entretanto, cabe lembrar aqui que a análise deve recair sobre os 
processos críticos da empresa, ou seja, aqueles que trarão 
efetivamente um resultado superior, pois afetam a produtividade e 
qualidade dos produtos.
O Benchmarking também pode ser feito internamente, entre 
setores diferentes da mesma empresa, ou divisões de produtos distintos.
O Benchmarking também pode ser utilizado por empresas 
grandes, médias ou pequenas, por entidades governamentais, 
entidades sem fins lucrativos, etc. Se uma empresa do Japão consegue 
identificar um concorrente na Malásia que está conseguindo atingir um 
resultado interessante através de um processo de trabalho diferente, o 
Benchmarking pode ser utilizado!
Lembre bem então: O Benchmarking pode ser utilizado por 
qualquer tipo de organização, de qualquer tamanho, em qualquer 
setor econômico, de qualquer local do mundo! Ficou fácil, não é 
mesmo?
Portanto, o Benchmarking é uma ferramenta que possibilita 
conhecer melhor os processos internos e compará-los com os 
melhores do mercado, para que possamos adaptar esses 
processos alheios aos nossos próprios processos23.
O Benchmarking pode ser classificado em três categorias24:
> Benchmarking interno - fj\nálise e comparação dos processos e 
atividades de órgãos ou filiais diferentes. É comum que empresas 
grandes tenham setores que executam tarefas e atividades 
semelhantes. Por exemplo: comparação entre o tempo de entrega 
da filial de São Paulo e o da filial de Brasília.
> Benchmarking competitivo - Análise e comparação do 
desempenho de empresas que atuam no mesmo segmento, sejam 
concorrentes diretas ou não. Desta forma, busca-se igualar ou
23 (Sobral & Peci, 2008)
24 (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
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melhorar o desempenho de um concorrente. Podería ser o caso de 
uma montadora de automóveis analisando o processo de pintura de 
um concorrente.
> Benchmarking genérico - Análise e comparação de processos de 
qualquer organização independentemente de ser do mesmo ramo 
ou não, de ser concorrente ou não. Desta forma, um supermercado 
poderia copiar o processo de entrega de uma drogaria, por 
exemplo.
Vamos ver como isso já foi cobrado?
18 - (ESAF - ENAP - ANALISTA -2006) Indique a opção que define 
corretamente benchmarking.
a) Técnica por meio da qual a organização compara o seu 
desempenho com o de outra.
b) Capacidade que a organização tem de superar os concorrentes.
c) Capacidade que a organização tem de integrar as partes de um 
sistema.
d) Técnica gráfica de representação das atividades no tempo.
e) Técnica de geração de idéias que se baseia na suspensão de 
julgamento.
Esta questão é bem simplória, não é mesmo? O benchmarking é 
uma ferramenta pela qual a organização busca comparar o seu 
desempenho com setores ou organizações que sejam mais eficientes, de 
modo a melhorar suas práticas e processos. O gabarito é a letra A.
19 - (ESAF - ANA - ANALISTA -2009) Sobre o benchmarking, 
compreendido como um processo de pesquisa contínuo e 
sistemático para avaliar produtos, serviços e processos de 
trabalho, com o propósito de melhoria organizacional, é correto 
afirmar:
a) não pode ser aplicado dentro da organização, uma vez que seus 
parâmetros, necessariamente, estão atrelados a outras 
organizações do mesmo porte existentes no mercado.
b) a 'pirataria' industrial é uma forma de benchmarking.
c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a 
melhoria de serviços, produtos e processos de trabalho, não 
favorecendo, porém, o planejamento organizacional.
d) aplica-se apenas no âmbito do setor privado, não se prestando 
à organização pública ou privada sem fins lucrativos.
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e) permite à organização comparar os seus serviços, produtos e 
processos de trabalho com os de outras organizações detentoras 
de melhores práticas.
A letra A está errada. Um setor de uma empresa, por exemplo, 
pode muito bem fazer um benchmarking com outro setor da própria 
empresa. Assim, pode melhorar algum processo que os dois setores 
tenham em comum (distribuição de produtos, fabricação, atendimento 
etc.).
A "pirataria" industrial é uma espionagem com o objetivo de 
"roubar" alguma tecnologia, ou informação, exclusiva de outra empresa. É 
um procedimento extremamente "antiético". Não se costuma associar a 
"pitararia" ao processo de benchmarking.
A letra C está errada pela palavra "apenas", pois o benchmarking 
pode sim contribuir para o planejamento. Já a letra D é uma conhecida 
"pegadinha" de concursos. O benchmarking pode sim ser utilizado no 
setor público (bem como outras ferramentas de gestão). Finalmente, a 
letra E está correta e é o nosso gabarito.
20 - (FGV - SEFAZ/RJ - FISCAL DE RENDAS - 2010) Com relação 
ao benchmarking, assinale a alternativa correta.
(A) O benchmarking é aplicável facilmente entre empresas de 
diferentes setores econômicos.
(B) O benchmarking é uma técnica empregável somente em 
grandes corporações.
(C) O benchmarking deve ser empregado somente em empresas 
localizadas nos países desenvolvidos.
(D) O benchmarking não está disponível, como técnica, para 
emprego em qualquer setor econômico.
(E) O benchmarking deve ser uutilizado nas atividades de apoio das 
empresas.
Esta questão deixou muitos candidatos "bravos" após a prova. A 
alternativa A está correta, sem dúvida. O benchmarking pode sim ser 
aplicado em empresas de setores diferentes. A alternativa B está 
incorreta, pois o Benchmarking não se restringe a empresas grandes.
A C é absurda, sem comentários! A alternativa D está incorreta, 
pois o Benchmarking pode sim ser aplicado em qualquer setor econômico! 
A dúvida ficou mesmo com a alternativa E, pois o Benchmarking pode ser 
utilizado em atividades meio de uma empresa.
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No meu entendimento, o problema está neste DEVE. A banca 
considerou que na verdade o benchmarking pode (e não deve) ser 
utilizado em atividades de apoio (Recursos Humanos, por exemplo). 
Muitos recursos foram feitos, mas o gabarito foi mantido! O gabarito é a 
letra A.
Melhoria Contínua - Kaizen.
O conceito de Kaizen está muito ligado ao conceito de qualidade. 
Kaizen em japonês seria traduzido como "melhoramento" ou "mudança 
para melhor". É uma busca do aprimoramento contínuo, 
incrementai, de todos os integrantes de uma organização. Este 
aprimoramento não se limita ao âmbito da produção, mas constitui uma 
forma de vida e comportamento, dentro e fora da organização25.
Os japoneses pensam a qualidade como um trabalho de todos, 
portanto o controle da qualidade é descentralizado, e impacta não só 
a qualidade dos produtos e seu custo. Desta forma, tanto trabalhadores 
envolvidos na linha de produção quanto trabalhadores que atuam em 
áreas administrativas e os chefes devem estar envolvidos no processo.
Desta forma, o trabalho de um operário em uma prensa seria tão 
importante quanto o de um servente que limpa o chão ou de um contador 
que organiza as finanças da empresa. Tudo deve ser feito com total zelo e 
qualidade. Portanto, todos os níveis hierárquicos devem estar 
envolvidos.
Assim sendo, um dos aspectos importantes que devemosobservar é 
o aspecto humano do Kaizen. Nas sociedades ocidentais, a qualidade é 
muitas vezes vista como relacionada às técnicas e máquinas envolvidas 
na produção de um produto ou serviço.
Entretanto, para os japoneses a qualidade é fazer algo melhor todos 
os dias, ou seja, a cada dia todos os empregados devem buscar fazer algo 
melhor. Isso abrange desde as técnicas de produção como a maneira de 
se fazer uma atividade.
De acordo com Lima, o Kaizen é uma diretriz cultural que permeia 
todos os métodos de produção orientais:
"O Kaizen é, portanto, uma diretriz cultural, um 
valor que determina o esforço de aprimoramento 
contínuo. O que nos remete à busca da perfeição, 
nunca atingida mas sempre desejada."
25 (Lima, 2005)
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É um processo constante, efetuado por todos na empresa, que 
busca aumentar a produtividade, diminuir o desperdício, o stress e reduzir 
os acidentes de trabalho. Para os japoneses, a palavra Kaizen é um 
conceito "guarda chuva" 26, pois engloba diversos conceitos de qualidade 
conhecidos, como: controle total da qualidade, Kanban, zero defeitos, etc.
Medidas Organizacionais para o aprimoramento da 
Administração Pública Federa!
Gestão de Projetos Estratégicos - A Câmara de Gestão, 
Desempenho e Competitividade.
Dentro de uma estratégia de impulsionar o desenvolvimento do país 
e da máquina estatal, a presidente Dilma Rousseff criou uma câmara com 
a participação de ministros e de grandes executivos e empresários do 
setor privado.
Os representantes do Governo Federal são os titulares da Casa Civil, 
da Fazenda, do Planejamento e do MDIC. Já os representantes da 
sociedade civil são: o empresário Jorge Gerdau Johannpeter, que 
presidirá a Câmara de Políticas de Gestão; o empresário Abílio Diniz; 
Antônio Maciel Neto (presidente da Suzano Papel e Celulose); e Henri 
Philippe Reichstul (ex-presidente da Petrobras).
De acordo com o Decreto 7478/201127:
”Art. 1o Fica criada a Câmara de Políticas de 
Gestão, Desempenho e Competitividade - CGDC, 
do Conselho de Governo, com o objetivo de 
formular políticas e medidas específicas destinadas 
à racionalização do uso dos recursos 
públicos, ao controle e aperfeiçoamento da 
gestão pública, bem como de coordenar e 
articular sua implementação, com vistas à 
melhoria dos padrões de eficiência, eficácia, 
efetividade, transparência e qualidade da 
gestão pública e dos serviços prestados ao 
cidadão, no âmbito do Poder Executivo
26 (Lima, 2005)
27 Fonte: http://www.planalto.gov.br/ccivil 03/ Ato2011-2014/2011/Decreto/D7478.htm
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Assim sendo, a CGDC presta assessoria à Presidente da República, 
bem como identifica projetos e processos importantes dentro da máquina 
estatal para que a gestão pública brasileira melhore seu funcionamento e 
consiga atender melhor aos anseios da nossa população. De acordo com o 
mesmo decreto:
"Art. 2o Compete à CGDC:
I - prestar assessoramento ao Presidente da 
República na formulação e implementação de 
mecanismos de controle e avaliação da qualidade 
do gasto público;
II - estabelecer diretrizes estratégicas e 
planos para formulação e implementação de 
políticas de melhoria da gestão da administração 
pública federal;
III - propor e avaliar iniciativas no âmbito de
políticas de gestão, desempenho e
competitividade; e
IV - supervisionar e acompanhar a 
implementação das decisões adotadas no seu 
âmbito".
Para alcançar estes diversos objetivos de governo, a Câmara de 
Gestão, Desempenho e Competitividade e o conjunto dos Ministérios 
construíram a Agenda de Ações para Modernização da Gestão 
Pública.
Esta agenda inclui três eixos importantes:
Melhoria da 
entrega de
serviços a 
população e 
as empresas
Melhoria da 
eficiência do 
gasto 
público
Melhoria da 
governança 
e gestão de 
meios nos
Ministérios
Para atuar nestes eixos e alcançar os objetivos estratégicos 
desejados, as ações têm sido centradas em diversos pontos e iniciativas.
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O MPOG, por exemplo, tem desenvolvido oficinas de trabalho para o 
mapeamento e a estruturação dos projetos prioritários nos diversos 
órgãos do governo.
Além disso, estas oficinas têm sido importantes para o mapeamento 
e posterior redesenho de processos de trabalho que geram um impacto 
grande na execução das políticas públicas.
Esta revisão dos processos deverá automatizar diversos processos e 
será feita através do uso intensivo das novas tecnologias de informação.
Outros fatores envolvidos são os mecanismos de incentivo, que 
deverão ser revistos, a reestruturação organizacional de certos setores e 
a capacitação de servidores dos órgãos envolvidos.
De acordo com o pronunciamento da Ministra Miriam Belchior28,
"Elaboramos em 2012 a Agenda de Ações para 
Modernização e Melhoria da Gestão Pública. 
Esta agenda contempla um portfólio de projetos 
relacionados a temas e áreas estratégicas de 
governo, organizado em três eixos: melhoria 
da entrega de serviços à população e às 
empresas; melhoria da eficiência do gasto e 
melhoria da governança e da gestão de 
meios.
No primeiro eixo, as ações visam, de um lado, 
ampliar e agilizar o acesso dos cidadãos a serviços 
públicos com qualidade; e, de outro, buscam 
agilizar e qualificar os serviços públicos 
direcionados às empresas, com impacto na 
competitividade do País.
Neste eixo temos projetos como os de melhoria 
da gestão dos aeroportos para facilitar a vida 
dos passageiros; a instituição de Carta de 
Serviços dos órgãos federais; a
desburocratização do processo de abertura e 
de encerramento de empresas; e o Portal do 
Comércio Exterior, entre outros.
No eixo de maior eficiência do gasto público,
estamos trabalhando na melhoria da qualidade 
de gastos da folha de pagamento e no projeto 
"Esplanada Sustentável", para otimizar as
28 Palestra concedida pela Ministra Miriam Belchior na 1° Jornada Internacional de Gestão 
Pública. Fonte:
http://www.planeiamento.gov.br/secretarias/upload/Arquivos/pronunciamentos/palestras/130311 palestra 1a jo 
mada.pdf
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despesas de custeio, de maneira ambientalmente 
sustentável.
Nossa maior aposta neste eixo é a criação da 
central de compras do governo federal, que
objetiva maior agilidade nas compras 
governamentais com menores custos.
No eixo de aprimoramento da governança e 
da gestão de meios, destaca-se o trabalho feito 
em todos os ministérios para institucionalizar o 
planejamento estratégico.
Além disso, estamos identificando os processos 
de trabalho com maiores impactos na vida 
dos cidadãos e na competitividade do País, 
que precisam ser melhorados. O
desenvolvimento desses projetos envolve
reestruturação organizacional, o uso intensivo de 
tecnologia da informação, pesquisas com usuários 
e capacitação de servidores.
Para coordenar a Agenda de Gestão foi criada, no 
Ministério do Planejamento, a Assessoria Especialpara Modernização da Gestão, ligada diretamente 
ao meu gabinete, para prover aporte metodológico 
em gestão de projetos, apoiar seu planejamento, 
acompanhar os cronogramas, produtos e
resultados de cada projeto, e avaliar e reportar 
sua evolução".
Desta maneira, esta agenda de gestão envolve diversos projetos 
importantes e que são escolhidos pela Câmara de Gestão, 
Desenvolvimento e Competitividade.
Vamos ver uma questão agora?
21 - (ESAF - RFB - AUDITOR - 2012) O Decreto n. 7.478, de 12 
de maio de 2011, criou a Câmara de Políticas de Gestão, 
Desempenho e Competitividade - CGDC, do Conselho de governo. 
É competência desta Câmara
a) implementar iniciativas no âmbito de políticas de gestão, 
desempenho e competitividade.
b) supervisionar e acompanhar a implementação das decisões 
adotadas pelos ministérios e governos estaduais.
c) estabelecer diretrizes estratégicas e planos para formulação e 
implementação de políticas de melhoria da gestão da 
administração pública estadual.
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d) identificar processos finalísticos e órgãos secundários de 
atuação para fortalecer a gestão de resultados na administração 
pública.
e) prestar assessoramento ao Presidente da República na 
formulação e implementação de mecanismos de controle e 
avaliação da qualidade do gasto público.
Esta questão da ESAF foi bem literal. De acordo com o Decreto 
7478/11,
"Art. 2o Compete à CGDC:
I - prestar assessoramento ao Presidente da 
República na formulação e implementação de 
mecanismos de controle e avaliação da 
qualidade do gasto público;
II - estabelecer diretrizes estratégicas e planos 
para formulação e implementação de políticas de 
melhoria da gestão da administração pública 
federal;
III - propor e avaliar iniciativas no âmbito de
políticas de gestão, desempenho e
competitividade; e
IV - supervisionar e acompanhar a implementação 
das decisões adotadas no seu âmbito".
A letra A está errada, pois não cabe a CGDC implementar estas 
iniciativas. Lembre-se de que a estrutura da CGDC é pequena. Serão os 
órgãos e entidades públicas que implementarão as iniciativas, como os 
diversos ministérios, a Receita Federal, o INSS etc.
A letra B está errada porque a Câmara não tem poder de 
supervisionar as iniciativas dos governos estaduais. O mesmo erro 
também apareceu na letra C.
A letra D é uma afirmativa sem "pé nem cabeça" que não faz 
sentido. Não cabe à CGDC identificar "órgãos secundários" para fortalecer 
a gestão por resultados na Administração Pública.
Finalmente, a letra E está correta, pois repete o primeiro ponto do 
segundo artigo do Decreto 7478/11. Assim, este é mesmo o gabarito da 
banca.
Continuando nossa aula, veremos abaixo alguns dos projetos mais 
importantes sendo tratados na Agenda de Gestão.
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Projeto Porto sem Papel
Dentro do cenário atual, as diversas agências marítimas devem 
utilizar transmissões por Fax e e-mails para interagir com os diversos 
"atores" envolvidos na operação portuária.
Este processo envolve a emissão de inúmeros formulários e toma 
muito tempo, burocratizando em excesso o processo e gerando um 
elevado custo operacional29.
O Projeto Porto sem Papel irá informatizar os procedimentos e 
integrar os diversos órgãos envolvidos, promovendo maior coordenação 
de esforços e melhor fluxo das informações.
Teremos, portanto, a integração, em um único banco de dados, de 
diversas informações de interesse dos agentes de navegação e dos 
diversos órgãos públicos que gerenciam as estadias de embarcações nos 
portos marítimos brasileiros.
Este projeto deverá gerar os seguintes resultados30:
”promove a comunicação de dados entre os 
agentes intervenientes no processo portuário, 
eliminando o trâmite de 112 documentos, em 
diversas vias, e 935 informações em 
duplicidade junto às seis autoridades anuentes 
(Polícia Federal, Anvisa, Delegacia da Receita 
Federal, Vigiagro e Autoridade Portuária), 
preservando todos os seus aspectos inerentes ao 
sigilo e a segurança das informações nele 
produzidas. Isso irá reduzir em média 25% o 
tempo de estadia dos navios nos portos".
Desta forma, este projeto deverá dar um salto de qualidade no 
funcionamento dos portos nacionais e reduzir o custo Brasil, melhorando 
a competitividade da economia brasileira.
Projeto Esplanada Sustentável
O Projeto Esplanada Sustentável (PES) tem como objetivo principal 
o incentivo a órgãos e instituições públicas federais para que adotem um
29 Fonte: http://www.portosempapel.gov.br/sep/noticias/sep-implementa-porto-sem-papel
30 Fonte: http://www.portosempapel.gov.br/sep/noticias/sep-implementa-porto-sem-papel
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modelo de gestão pública sustentável. Ele envolve a estruturação de 
processos e ações voltadas ao uso racional de recursos naturais na 
Administração Pública Federal31.
Este projeto é uma iniciativa conjunta de quatro Ministérios: 
Planejamento; Meio Ambiente; Minas e Energia; e Desenvolvimento Social 
e Combate à Fome.
Suas principais frentes de trabalho envolvem ações voltadas para a 
melhor gestão de recursos como: água e esgoto, energia elétrica, 
telecomunicações, vigilância, limpeza e conservação, material de 
consumo, manutenção de bens imóveis.
O foco dos trabalhos envolve:
■ Eliminação do desperdício,
■ Estimulo à ações para o consumo racional dos recursos 
naturais e bens públicos,
■ Gestão integrada de resíduos pós-consumo, inclusive a 
destinação ambientalmente correta,
■ Reconhecimento e premiação das melhores práticas de 
eficiência na utilização dos recursos, nas dimensões de 
economicidade e socioambientais.
Este projeto é, basicamente, a revitalização e a integração de 
iniciativas existentes no governo brasileiro: o Programa de Eficiência 
nos Gastos (MPOG), o Programa Nacional de Conservação de 
Energia Elétrica (MME), a Agenda Ambiental na Administração 
Pública (MMA) e a Coleta Seletiva Solidária (MDS).
Este projeto buscará também a redução das despesas 
administrativas. Estudos demonstram que o potencial de economia anual 
da União seria de aproximadamente R$ 2 bilhões com as ações de 
redução do consumo a serem desenvolvidas no projeto.
Central de Compras
Atualmente, as compras governamentais são altamente 
descentralizadas. Isto significa que cada órgão deve comprar a totalidade 
dos itens que necessita.
Naturalmente, isto gera diversos problemas. O primeiro dele é que 
cada órgão deve ter um departamento focado nos processos de licitação e 
contratos.
31 Fonte: http: / / www. orcamentofederal .gov.br/projeto-espl anada-sustentavel
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Como este órgão interno deverá comprar desde material de 
escritório até serviços de telefonia e segurança, o trabalho é imenso, 
envolvendo diversas pessoas.
Outro problema é que isto diminui o poder de barganha do governo 
ao comprar os itens. O processo descentralizado, normalmente, gera um 
preço médio