Fichamento Projeto Oxigênio da Google

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Fichamento de Estudo de Caso
Alexandre de Assis Lopes
Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 
 		 Tutor: Prof. Antonio Luis Draque Penso
São Paulo - SP
2016
Estudo de Caso
CASO: Projeto Oxigênio do Google: Os Gerentes São Importantes? 
REFERÊNCIA: Divulgação para imprensa do Google: “Google’s Targeted Key Word Ad Program Shows Strong Momentum with Advertisers”, 16 de Agosto de 2000.
Apresentação Google, “Project Oxygen: Investigating Why Managers MAtter & What our Best Managers Do”, Análise de pessoal/Laboratório de Pessoal e Inovação, janeiro de 2010
O tema trata da importância do gerente dentro da Google e a forma como sua gestão é vista pela sua equipe. Pela história do Google, havia questões internas sobre a importância geral e a contribuição dos gerentes. Os fundadores da Google Larry e Sergey implantaram uma cultura informal projetada para encorajar o coleguismo e quebrar as barreiras para um desenvolvimento rápido de ideias.Com o crescimento do número de funcionários foi necessário à criação do cargo de gerente visando um melhor acompanhamento junto às equipes.Desde os primeiros dias do Google, pessoas em toda a empresa questionavam o valor dos gestores. Este ceticismo deriva de uma cultura altamente tecnocrática. Como explica o engenheiro de software Eric Flatt: “Nós somos uma empresa construída por engenheiros para engenheiros”. E a maioria dos engenheiros, não apenas aqueles do Google quer gastar seu tempo desenvolvendo e depurando projetos, não se comunicando com chefes ou supervisores sobre o progresso dos outros empregados. Há muito eles acreditavam que a gestão é mais destrutiva do que benéfica, uma distração do “trabalho real” e tarefas orientadas por objetivos concretos.
Para entender como o Google decidiu provar que os gestores valem a pena, vamos voltar a 2006, quando Page e Brin contrataram Laszlo Bock para dirigir o departamento de recursos humanos — apropriadamente batizado de operações de pessoas. Desde o início, o departamento gerenciava as avaliações de desempenho, que incluem avaliações anuais de 360 graus. Ele também ajudou a realizar e interpretar pesquisas com empregados — conhecidas como Googlegeist — sobre objetivos para o desenvolvimento de carreira, benefícios e a cultura da empresa. Um ano depois, após assentadas às bases, Bock contratou Prasad Setty, do banco Capital One, para liderar um grupo de análise de pessoas. Ele desafiou Setty a abordar o RH com a mesma disciplina empírica que o Google aplicava às operações comerciais.
A questão sobre a importância dos gerentes formou um amplo projeto de pesquisa, executado por pessoas do grupo de análise de pessoal no final de 2009. Sob a direção do PiLab e com uma equipe central formada de Patel, Donovan e Kurkoski, o projeto foi nomeado de Projeto Oxigênio, uma iniciativa de pesquisa de vários anos. Desde então, ele se expandiu, transformando-se em um programa abrangente que mede comportamentos-chave de gerenciamento e os cultiva por meio de comunicação e treinamento. Em novembro de 2012, os empregados tinham amplamente adotado o programa e a empresa mostrava melhoras estatisticamente significativas em várias áreas de eficácia e desempenho da gestão.
O Google é uma das várias empresas que estão aplicando a análise de dados de novas maneiras. Até recentemente, as organizações tomavam decisões baseadas em dados, principalmente nas áreas de desenvolvimento de produtos, marketing e na precificação de produtos. Mas hoje Google e outras grandes empresas aplicam a mesma abordagem para resolver suas necessidades de recursos humanos.
O departamento de pessoas mediu o impacto do Projeto Oxigênio analisando dados agregados das pesquisas e informação qualitativa de indivíduos. De 2010 a 2012, a pontuação da pesquisa de classificação de gerentes subiu de 83% para 88%. Os gerentes de menor pontuação foram os que mais melhoraram, principalmente nas áreas de treinamento e desenvolvimento de carreira. Os avanços foram consistentes em todas as funções, categorias da pesquisa, níveis de gerenciamento, graus de controle e regiões geográficas. Em um ambiente abarrotado de profissionais talentosos, as pessoas tomam uma pontuação baixa a sério. Considere Sebastien Marotte, um dos vice-presidentes. No inicio do Projeto Oxigênio, a operações de pessoal havia considerado criar um mecanismo formal para relacionar resultados UFS com relatórios de desempenho, mas então decidiu que fazê-lo diminuiria o impacto do Projeto Oxigênio. Bock adicionou, “pessoas que exibem um forte comportamento gerencial parecem ser promovidas em uma taxa superior a de outros gerentes”. Por exemplo, na última rodada de promoção para vice-presidentes, 10% dos 
diretores promovidos eram vencedores do Prêmio Grande Gerente”. É por isso que os funcionários do Google finalmente deixaram de ser céticos em relação aos gerentes. O Projeto Oxigênio refletiu os critérios de tomada de decisão da equipe, respeitou a necessidade de uma análise rigorosa e tornou medir o impacto uma prioridade. Culturas baseadas em dados descobriu o Google, respondem bem a mudanças baseadas em dados. A lista de comportamentos serviu para três funções importantes no Google: dar aos funcionários um vocabulário compartilhado para discutir a gerência, oferecer-lhes orientações simples para melhorá-la e encapsular toda a gama de responsabilidades do gerente. Embora a lista seja simples e direta, ela é enriquecida com exemplos e descrições das melhores práticas — nas próprias palavras dos participantes da pesquisa. Esses detalhes tornam os princípios gerais — por exemplo, “fortalece a equipe e não exerce controle exagerado” — 
mais concretos e mostram aos gestores diferentes formas de colocá-los em prática. Ainda assim, o Projeto Oxigênio realizou o que se propôs a fazer: ele não só convenceu o público cético de Googlers que os gestores importavam, mas também identificou, descreveu e institucionalizou os seus comportamentos mais essenciais. O Projeto Oxigênio aplicou o conceito da melhoria contínua com base em dados de forma direta e bem-sucedida — para as habilidades humanas dos gerentes. A ampla adoção teve um impacto significativo sobre a forma como os funcionários percebem a vida no Google —, particularmente sobre como eles classificam o grau de colaboração, a transparência das avaliações de desempenho e o comprometimento de seus grupos com a inovação e a tomada de risco. 
As descrições dos oito comportamentos também permitem adaptações consideráveis. São diretrizes inclusivas, não fórmulas rígidas. Dito isso, ficou claro desde o início que os gerentes precisariam de ajuda para adotar as novas normas, então o departamento de pessoas construiu programas de avaliação e treinamento em torno das descobertas do Projeto Oxigênio. A bem da verdade, uma empresa com dezenas ou centenas de milhares de funcionários precisa se reinventar constantemente, caso contrário o corporativismo e a complexidade de sua operação podem fazer os empregados se afastarem da missão principal da empresa e caírem na velha armadilha do tradicional "mais do mesmo". E com o Google não seria diferente. Ou seja, uma empresa para ter sucesso deve ser competitiva e inovadora, devendo estar estritamente ligada pelo que então é de todo interesse de uma empresa bem sucedida.
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