FICHAMENTO GERENCIAMENTO DE PROJETOS LADYR DIAS

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Ladyr Dias Dornelas Paula
Trabalho da disciplina,
Gerenciamento de projetos
 Tutor: Prof. Sueli Moreira Marquet Silva
Vila Velha, ES
2017
Estudo de Caso
 Gerenciamento de projetos 
O escritório de gerenciamento de Projetos AtekPc 
 
REFERÊNCIA: MC Farlan.F.Warren,Kel l. Mark Hupp .John - Havard Business School Publishing – Case 308-049-Boston 2007. 
 
AtekPC, empresa fabricante de computadores que atua no ramo de TI, foi fundada em 1984 e criada para se tornar uma empresa de médio porte nos Estados Unidos, tendo em 2006 vendas de $1,9 bilhões, com 2.100 funcionários e 200 de meio período. Em 2007, John Strider, Diretor de Informática da AtekPC, após sua estadia na empresa por quase vinte anos, decide a provar um novo escritório de Gerenciamento de Projetos (P M O), pois a empresa estava passando por um período de transição diante de um mercado tão competitivo. Essas mudanças trariam uma nova cultura para empresa e por isso seria um grande desafio. A grande preocupação era de como esse projeto grandioso seria implantado, pois poderia ser uma grande ajuda para o período da empresa já que seu primeiro objetivo seria mudar a cultura da AtekPC, deixando de ser tão informal e familiar. 
A missão do PMO foi crescendo com o passar do tempo, porém ainda não existia um consenso sobre o seu objetivo que parecia ser apenas da área de TI, suas responsabilidades e sua autoridade deveriam ser expostas para todos os funcionários da empresa. Logo, a ideia predominante era de montar um escritório para que este pudesse provar o seu valor, e assim, executar seus benefícios derivados das práticas consistentes de projetos. O objetivo era aceitação ao consultar e fazer tutoria para projetos individuais. 
Em relação as mudanças de pensamentos e trabalho diário da empresa, a implementação do projeto PMO gerou muito impacto para a cultura. Os funcionários consideravam o projeto com muita burocracia, já que antes eram uma empresa informal sem nenhuma padronização entre os processos e para eles funcionavam bem assim. Inserir padronização nos processos, e modificar toda forma de trabalho foi um grande choque para os envolvidos e consequentemente uma grande barreira para o projeto. E portanto, uma estratégia foi a de trabalhar com muita flexibilidade que levou a uma adaptação por parte de todos, e assim conseguiram superar a resistência quanto ao PMO.
Além de tudo isto, o estudo em questão mostrou uma importante questão do gerenciamento do PMO que ainda não havia sido deliberada, mas já possuía uma importância bastante relevante. Alguns apontamentos precisavam ser feitos, como a mensuração do desempenho alcançado pelo PMO e de como medir o seu sucesso. Foi então definido que no primeiro momento seria o diretor de desenvolvimento de aplicações Steiberg. 
A decisão entre PMO – leve ou P M O – pesada era também um importante ponto a ser discutido e definido. O PMO pesado é totalmente centralizado em uma única equipe muito especializada e gerenciada pelo próprio PMO que garante total responsabilidade em todos os riscos do projeto. Já a leve é descentralizada e operando pelas partes funcionais da empresa e pelo grupo de TI, é mais responsável apenas por executar o projeto. Era de fato uma decisão que traria impacto na cultura da empresa e também uma decisão totalmente ligada a gestão de pessoas. 
Foi decidido pelo PMO-leve levando em consideração que a equipe está aberta as mudanças e inserindo -se em uma nova cultura, não seria necessário contratar novos funcionários. Apenas treinar e lidar com os funcionários já competentes que tinham.
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