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513-P08 M A R Z O 0 1 , 2 0 1 2 Caso LACC # 513-P08 é a versão traduzida para Português do caso # 512-013 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada, ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School. DAVID E. BELL NATALIE KINDRED Brasil Foods Ao entrar em seu escritório em São Paulo na manhã de 14 de julho de 2011, José Antonio do Prado Fay, CEO da Brasil Foods respirou fundo e refletiu sobre os acontecimentos do dia anterior. Depois de dois anos no limbo, o órgão antitruste brasileiro finalmente aprovara a combinação da Sadia e da Perdigão, duas das maiores marcas e produtoras de alimentos do Brasil, abrindo caminho para que a Brasil Foods (BRF) – o nome da empresa combinada – começasse a operar como uma só entidade. Com 110.000 empregados e faturamento líquido de R$22.7a bilhões em 2010, a BRF vendia cerca de 3.000 produtos, incluindo aves, suínos, bovinos, carnes processadas, laticínios, margarina, massas, pratos congelados e legumes, além de outros produtos processados. A empresa controlava 9% do mercado global de proteínas e tinha market share de 60% a 80% em diversas categorias de alimentos processados no Brasil11. Fay estava em vias de apresentar aos empregados uma meta ambiciosa para a empresa que tinha apenas algumas horas de idade: duplicar as vendas da BRF em cinco anos, atingindo R$50 bilhões, por meio de expansão doméstica e internacional. Domesticamente, a BRF iria se concentrar em manter sua participação no varejo (dentro dos limites da decisão do CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica) e conquistando participação no setor de foodservice, em expansão acelerada. Internacionalmente, a empresa iria procurar se transformar de condição de exportadora para a de uma multinacional nos moldes da Nestlé, o que seria realizado por meio da construção de unidades ou aquisição de empresas com marcas fortes em mercados emergentes. Fay acreditava que a BRF tinha um know-how operacional ímpar – a capacidade de gerir os fluxos complexos e interdependentes de ingredientes necessários para criar sua carteira variada de produtos - e um conhecimento profundo de consumidores e marcas. Mas reconhecia que a BRF era basicamente uma empresa brasileira, com expertise específica no seu mercado doméstico. Para transformar a BRF em uma multinacional, Fay precisava de uma equipe global que entendesse as condições locais dos mercados estrangeiros. Também precisava decidir onde iniciar a expansão. América Latina, Oriente Médio, África e Ásia eram atraentes, mas todos envolviam tradeoffs. Outra preocupação era a integração dos empregados da Sadia e da Perdigão. As duas empresas tinham um histórico de intensa rivalidade; sua combinação era semelhante a uma fusão – virtualmente 1 a R$ é o símbolo da moeda brasileira, o Real. Em 1º de julho de 2011, R$1 = US$0,635, ou €0,438. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. 513-P08 Brasil Foods 2 inimaginável – entre as rivais americanas Coca-Cola e Pepsi. Poderia ser difícil lidar com alianças potencialmente divisivas. Num momento em que as empresas de mercados maduros lutavam para encontrar meios de crescer, a maior preocupação do principal executivo da BRF era não conseguir capitalizar as enormes oportunidades com que a empresa se deparava. A sensação de que poderiam perder um jogo ganho criava uma pressão intensa, mas excitante. “Temos as bases para crescer. Sabemos que temos. A questão é como”, disse Fay. “Se não dobrarmos o faturamento em cinco anos ”, acrescentou, “então teremos cometido algum erro muito, muito grave”. O Brasil em Expansão A economia brasileira crescera 7,5% em 2010, o maior ritmo em 24 anos2. Uma classe média em rápido crescimento alimentava a demanda doméstica, usando seu poder aquisitivo – a renda pessoal disponível real crescera em média 5,8% de 2007 a 20103 – para comprar carros, TVs de LED, máquinas de lavar, viagens e refeições em restaurantes.4 O investimento era forte, refletindo-se num aumento de 22% das despesas de capital em 20105. Naquilo a que o The New York Times se referira como uma “mentalidade de corrida do ouro”, trabalhadores estrangeiros de todos os níveis de renda chegavam ao Brasil em bandos; o número de vistos de trabalho aumentou 144% de 2006 até 20106. Nas principais cidades brasileiras, abundavam sinais de riqueza crescente: os preços de escritórios em bairros sofisticados superavam os de Nova York7 e a demanda por helicópteros, uma maneira de contornar os congestionamentos, fizera de São Paulo a capital mundial dos helicópteros8. O Brasil ainda enfrentava problemas significativos. Peritos preocupavam-se com o superaquecimento da economia, citando a inflação superior a 6%. A moeda forte ameaçava minar a competitividade da indústria e das exportações e prejudicar o turismo; Big Macs a $6,00 e martinis a $35 faziam buracos nos orçamentos para as férias9 (ver quadro de câmbio no Anexo 1). Má infraestrutura, corrupção, burocracia reguladora e outros fatores aumentavam o custo dos negócios. Apesar do baixo desemprego e da migração de milhões de pessoas para fora da pobreza, persistia uma grande desigualdade de renda, alimentando tensões sociais e a criminalidade. Mas, males sociais à parte, havia no Brasil a sensação de que a tão esperada ascensão do país à proeminência mundial finalmente se realizava em 2011. Transformação Agrícola A história econômica do Brasil estava fortemente ligada ao seu setor agropecuário. Tendo sido importador líquido de alimentos até a década de 1980, o Brasil se agarrara à ciência agronômica e à inovação – por meio da Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária) – para encontrar meios de usar sua enorme área e seu suprimento de água para alavancar a produção de alimentos10. Os resultados foram profundos. Em cerca de três décadas, o Brasil transformou sua vasta savana (o cerrado), naturalmente pobre em nutrientes e pouco adequado ao cultivo, na fonte de 70% de sua produção agropecuária11. As exportações se diversificaram para além dos produtos tropicais tradicionais (como café e suco de laranja) para abranger soja, açúcar e carne12. A Embrapa fez reengenharia de um capim africano e criou uma nova variedade com rendimento muito superior ao capim nativo do cerrado, permitindo a criação de vastas pastagens para sustentar grandes rebanhos This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. Brasil Foods 513-P08 3 bovinos de corte13. Enquanto isso, a maior produção de grãos era usada par expandir a de aves. O impacto econômico dessas medidas era multiplicado pelas reformas de privatização e desregulamentação, que criaram o arcabouço estrutural para um período prolongado de elevados investimento e crescimento (ver Anexo 2)14. Apenas entre 1996 e 2006, o valor total das safras brasileiras aumentou 365%15. Em 2010, o Brasil já era um dos líderes mundiais da exportação de alimentos (juntamente com Argentina, Austrália, Canadá, União Europeia e Estados Unidos) e se tornara o primeiro grande exportador de umaregião tropical16. O país estava em primeiro ou segundo lugar em exportações de aves, cana de açúcar, etanol e soja, e tinha o segundo maior rebanho bovino do mundo17. O Brasil ainda tinha bastante espaço para expandir a produção de alimentos: dispunha do maior suprimento renovável de água do mundo e usava apenas 50 milhões de (ha) do seu território arável potencial de 300-400 milhões de ha18. Compradores, também, não faltavam: segundo uma estimativa, a produção de carne teria que dobrar de 2010 até 2050 para satisfazer a demanda mundial19. Enquanto o crescimento da população mundial criava o espectro de profunda escassez de alimentos nas década vindouras, o Brasil iria representar um papel central – tanto de fornecedor de alimentos para o mundo quanto de exemplo do potencial da inovação para melhorar a produção alimentar. “O mundo está enfrentando uma crise alimentar em câmera lenta”, escreveu a The Economist em 2010. “Tem muito a aprender com o Brasil”20. Histórico da Brasil Foods Perdigão A Perdigão surgiu em 1934, como uma mercearia fundada por imigrantes italianos no distante estado de Santa Catarina, no sul do país. Na década de 1960, já era uma produtora integrada de suínos e aves, criando seus próprios rebanhos e operando instalações de ração, abate e processamento, além de uma subsidiária de distribuição. Nas décadas de 1970 e 1980, diversificou-se para as áreas de soja, vegetais enlatados e outros produtos à base de carne (como salame).21 A Perdigão foi uma das primeiras empresas brasileiras do setor de alimentos a usar equipamentos de processamento automático de aves. Também foi pioneira na exportação de aves – primeiro para a Arábia Saudita e depois para o Japão e a Europa. Dificuldades financeiras no começo da década de 1990 levaram as famílias fundadoras a vender sua participação controladora a um grupo de fundos de pensão. Com uma nova administração profissional, a Perdigão se reestruturou, vendeu operações não-core, modernizou suas instalações e deslocou-se para produtos de maior margem e valor agregado (como refeições congeladas e prontas para o consumo). Também começou a produzir laticínios, carne bovina e margarina. Em 2008, a Perdigão tinha 59 mil empregados e faturamento bruto de R$13,2 bilhões (62% no mercado interno e 38% de exportações). Cotada na BOVESPA, a empresa tinha valor de mercado de US$ 3,9 bilhões. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. 513-P08 Brasil Foods 4 Sadia A Sadia, também fundada em Santa Catarina, surgiu na década de 1940 como processadora e vendedora de produtos de grãos e suínos. Nas décadas seguintes, expandiu suas operações comerciais e entrou no mercado de aves. Também ampliou sua presença no mercado brasileiro de carne bovina e começou a produzir refeições processadas e congeladas com sua marca. Na década de 1980, a Sadia exportava frango congelado para o Oriente Médio e carne suína e bovina para os Estados Unidos e a Europa. Também estava focada na Ásia, onde o aumento da renda e do consumo de proteína refletia as tendências de mercado do Brasil22. Em 1990, a Sadia abrangia mais de 20 empresas e tinha uma carteira de ofertas de valor agregado, inclusive refeições congeladas e prontas para o consumo e outros alimentos processados23. Em 2008, as receitas da Sadia atingiram R$12,2 bilhões (58% no mercado interno e 42% de exportações). Cotada na BOVESPA, a Sadia tinha valor de mercado de US$2,4 bilhões. Com cerca de 47.750 empregados, a empresa era conhecida por sua perícia em branding e marketing. Parceria e Rivalidade Apesar de serem ferozes competidoras, em abril de 2001 a Sadia e a Perdigão formaram uma joint venture chamada Brazilian Food Trading para exportar para a África, o Caribe e a Rússia24. Embora a parceria tivesse gerado retornos aceitáveis, terminou em 2002, com a compra pela Perdigão da parte da Sadia. Uma publicação relatou que a desintegração fora resultado de uma divergência a respeito de como operar no mercado russo25. Outra atribuiu o fim do negócio simplesmente a “filosofias incompatíveis”26. As tensões voltaram a crescer quatro anos depois, quando a Sadia tentou, sem sucesso, uma aquisição hostil da Perdigão27. “A incerteza criou uma montanha-russa emocional”, observou um empregado, acrescentando: “Nunca vi duas empresas se odiarem tanto quanto a Perdigão e a Sadia”. A Fusão e os Obstáculos Antitruste A necessidade urgente da Sadia de encontrar um comprador em 2009 resultou de hedges de câmbio equivocados realizados por membros de sua equipe financeira. Suas apostas saíram pela culatra quando o real caiu mais de 30% em meio à turbulência financeira global de 200828. No segundo semestre daquele ano, a Sadia registrou mais de R$3 bilhões em despesas relacionadas a derivativos, levando ao seu primeiro prejuízo anual desde a fundação, 65 anos antes. Embora o negócio estivesse operacionalmente sadio, os problemas financeiros a obrigaram a procurar um comprador. “Com certeza, nunca planejamos comprar a Sadia”, disse Fay, que era CEO da Perdigão à época. Àquela altura, a Perdigão vinha considerando outras aquisições, mas “a Sadia era muito melhor”, Fay comentou. “Em primeiro lugar, não precisava de uma virada. É rara a possibilidade de comprar uma empresa como a Sadia, livre de problemas de gestão ou operacionais. Em segundo lugar, era uma empresa com marca”. As negociações de fusão foram anunciadas em março de 2009 e concluídas em junho. A transação – uma troca de ações que deu aos acionistas da Perdigão e da Sadia, respectivamente, 68% e 32% da nova empresa (BRF) – foi possibilitada por grandes linhas de crédito do BNDES29. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. Brasil Foods 513-P08 5 Entretanto, a BRF enfrentou um obstáculo quando o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), o órgão antitruste do Brasil, opôs-se ao negócio por temer que sufocasse a competição doméstica e alimentasse a inflação de produtos alimentares. Em muitos supermercados, produtos da Sadia e da Perdigão dominavam as gôndolas de carnes, laticínios e alimentos refrigerados. Assim, a atitude do CADE parecia altamente intuitiva – por outro lado, o próprio governo tinha auxiliado a fusão. A situação não era rara: segundo seu estatuto, o CADE não podia impedir peremptoriamente qualquer transação; só as podia desfazer a posteriori e seus esforços frequentemente fracassavam30. Um estudo de 2007 levantou que, desde a década de 1990, quando o Brasil começou a liberalizar sua economia, a market share das quatro maiores empresas na maioria dos setores tinha aumentado31. Uma explicação era a de que as políticas governamentais efetivamente promoviam a concentração. A criação de conglomerados domésticos em setores estratégicos (como alimentos e commodities) fora um objetivo político do Presidente Lula da Silva, que ocupou o cargo de 2002 até sua sucessão por Dilma Rousseff em 201132. Para atender a esse objetivo, o governo coordenara diversas fusõesb2 concebidas para dar às empresas nacionais a escala de que necessitavam para competir internacionalmente33. Dado o apoio inicial do governo, a resistência do CADE pegou a administração da BRF de surpresa. Enquanto as áreas de exportação da BRF, que não representavam ameaça ao mercado interno, podiam se integrar, a maior parte das atividades domésticas da Perdigão e da Sadia ficaram impedidas. Assim, por dois longos anos, grande parte da BRF operou num purgatório relativo à fusão. “Tínhamos implementado um plano cortado por uma linha: coisasa fazer antes da aprovação do órgão antitruste e coisas a fazer depois dela”, disse Fay. Operar junto-e-separado era ao mesmo tempo confuso e difícil. Nos escritórios em São Paulo que serviam de sede da BRF, empregados da Sadia e da Perdigão trabalhavam em pisos separados, mas se cruzavam nos corredores e elevadores sabendo que seu destino – parceiros ou rivais? – era uma questão em aberto. A decisão Em junho de 2011, uma decisão negativa do CADE ainda parecia provável. No começo daquele mês, um membro graduado do órgão anunciara que iria votar contra a fusão, argumentando: “Raramente em nossas avaliações vemos uma transação que traga tão grande probabilidade de consequências negativas para os consumidores”34. Sua atitude causou uma grande venda de ações da BRF, levando os demais membros do CADE a adiar seus votos para avaliar o impacto potencial de uma decisão negativa sobre o mercado. Amplamente coberta pela imprensa brasileira, a prolongada saga do CADE concentrou a atenção pública sobre o debate entre preocupações antitruste no mercado interno e o desejo de criar as assim chamadas campeãs nacionais – empresas grandes o bastante para competir de maneira eficaz em escala global. Outro argumento da BRF era de que as eficiências decorrentes da fusão iriam levar a preços domésticos menores em vez de mais elevados. Finalmente, em 13 de julho, o CADE aprovou a fusão. A decisão exigia que a BRF vendesse ou suspendesse ativos responsáveis por cerca de 13% de suas receitas35. A empresa teria que vender 2 b A origem da prática vem da década de 1990, quando o governo mobilizou os fundos de pensão estatais e os bancos públicos para financiar a privatizaçao de empresas estatais. Por isso, entidades estatais eram acionistas importantes em muitas grandes empresas, entre elas a. “Too little, too late”, The Economist, 9 de julho de 2011, via Factiva, acessado em julho de 2011. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. 513-P08 Brasil Foods 6 diversas fábricas, matadouros, granjas e centros de distribuição, além de 12 marcas de alimentos (relativamente pequenas); teria, ainda, que suspender a venda de determinados produtos com a marca Perdigão por um prazo de três a cinco anos36. A maioria ou totalidade dos ativos alienados seria vendida a um só comprador, criando, assim, um competidor efetivo. Depois da decisão, as ações da BRF na BOVESPA subiram 9,8%37. “O motivo”, explicou Augusto Ribeiro, diretor de planejamento e controle, “é que pudemos manter as marcas Perdigão e Sadia. Perdemos uma boa parte de nossa capacidade de produção, mas é a força dessas marcas que alimenta nosso valor”. A conclusão do episódio junto ao CADE deixou equipe executiva da BRF aliviada, mas exausta. Como observou um executivo no dia seguinte ao anúncio: “Fisicamente, estou morto. Você nem imagina o estresse que foram os dois últimos meses. Nem imagina”. A Empresa Combinada: Brasil Foods A combinação da Perdigão e da Sadia criou o segundo maior empregador do Brasil e seu terceiro maior exportador, atrás apenas das maiores empresas de petróleo e mineração. Com faturamento líquido de R$22,7 bilhões e EBITDA de R$2,6 bilhões em 2010, a BRF era a maior exportadora de aves do mundo e a segunda maior de carne (ver a logomarca da BRF no Anexo 3, demonstrações financeiras nos Anexos 4 e 5, e uma planilha de ações no Anexo 6). No Brasil, onde a rede de distribuição da BRF atingia 98% da população, a empresa detinha participação de 57% em alimentos congelados processados e de 55% em alimentos resfriados processados, fazendo dela a líder absoluta nas duas categorias38. Produção e Cadeia de Suprimento Produção Em 2010, a BRF abateu 1,6 bilhão de frangos e perus e 10,5 milhões de suínos e bovinos. Adquiria seus principais insumos de produção (grãos, porcos, aves, bovinos de corte e leite) de uma rede integrada de 20 mil produtores localizados a uma distância de até 100km de suas plantas industriais. Esses produtores – pequenos e médios proprietários rurais – eram obrigados a firmar contratos de exclusividade com a BRF e adequar-se a rígidos padrões de segurança e qualidade. Em troca, a empresa lhes fornecia ração e know-how técnico, além de garantir a compra de sua produção. Distribuída em 60 pontos de industrialização, a BRF operava 42 unidades de abate e processamento de suínos, bovinos e aves; 14 unidades dedicadas a laticínios; 1 unidade para produtos à base de soja; 2 para produção de margarina; e 1 para produção de pizzas, massas, sobremesas e outros produtos processados (ver sua localização no Anexo 7). A distribuição de fazendas e unidades de abate por todo o Brasil ajudava a prevenir contra o risco de bloqueios comerciais devidos a problemas de segurança em regiões específicas. A BRF também operava três plantas industriais fora do Brasil: uma de laticínios na Argentina e as fábricas da Plusfood (a divisão internacional da BRF, adquirida pela Perdigão em 2007) no Reino Unido e na Holanda. Em 2010, a empresa investiu aproximadamente R$1,1 bilhão para expandir e modernizar sua capacidade de produção. Cadeia de suprimento Usando uma frota de 9 mil caminhões, a BRF entregava ração para 6,5 milhões de aves e 40 mil porcos por dia aos seus produtores e transportava animais para os abatedouros, This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. Brasil Foods 513-P08 7 matérias-primas para plantas de processamento e produtos acabados para os clientes. “Somos a única empresa brasileira com uma rede nacional de distribuição de produtos resfriados e congelados, trabalhando a partir de mais de 70 centros de distribuição”, explicou Luiz Henrique Lissoni, vice- presidente para a cadeia de suprimento. A BRF fazia 500 mil entregas por mês a cerca de 150 mil varejistas de alimentos. Raramente usava distribuidores atacadistas, vendendo diretamente para os varejistas ou seus centros de distribuição. Os três varejistas com presença em todo o país (Companhia Brasileira de Distribuição – CBD, Carrefour e Wal-Mart) e cerca de 30 varejistas regionais respondiam por aproximadamente 50% do mercado de varejo. O restante era altamente fragmentado e consistia em mercadinhos com um a quatro caixas. “Evoluímos como distribuidores diretos porque, historicamente, outros varejistas e distribuidores não tinham a nossa capacidade logística refrigerada, de modo que tínhamos que fazer tudo por conta própria”, explicou José Cabral, vice-presidente comercial de varejo. Os clientes faziam em média três pedidos por mês e eram visitados pelas equipes de distribuição e vendas da BRF mais ou menos uma vez por semana. Pedidos efetuados antes das 17h00 eram entregues até as 06h00 do dia seguinte. A BRF empregava um sofisticado sistema de tecnologia da informação (TI) para estudar constantemente o mercado e adaptar-se a ele. Durante as entregas, o pessoal da BRF acessava o sistema através de um dispositivo de mão em que registravam os dados de vendas e estoques dos varejistas. Quando os varejistas faziam pedidos por meio do sistema, os vendedores da BRF eram obrigados a registrar os preços dos concorrentes para produtos equivalentes. A BRF usava esses dados para informar e ajustar suas estratégias de mix de produto e de precificação. Lissoni explicou: A estratégia operacional é uma mistura de ativos próprios e terceirizados, garantindo grande flexibilidade operacional, e tem o respaldo de programas de desenvolvimento para os operadores. Operar uma cadeia de valor altamente complexa também exige quea BRF utilize sistemas poderosos e complexos de planejamento e monitoramento de execução. Alguns dos sistemas foram desenvolvidos exclusivamente para a empresa, garantindo um desempenho de categoria mundial. Mais de 200 mil SKUs são negociados todos os dias pela divisão de compras e logo haverá escritórios regionais de compras na Ásia, na Europa e no Sudeste Asiático, garantindo uma vantagem competitiva em custos operacionais. Outra iniciativa estratégica que sustenta o processo de globalização é a divisão de inteligência logística, que desenvolve e implementa processos, instalações e equipamentos de logística em todas as unidades operacionais de logística. Gestão da complexidade A cadeia de suprimento e produção da BRF era uma máquina muito bem azeitada e concebida para otimizar o uso de recursos entre seus 3 mil produtos. Cabral explicou: O processo de produção de um porco abatido hoje começou meses atrás, por meio da carga genética dada à sua avó. Depois que o porco nasce, o entregamos a parceiros integrados que o criam por um certo tempo e depois a outros que o engordam. Enquanto isso, a BRF fornece todos os alimentos, medicamentos e controles. Repetimos o processo para aves e bovinos para criar cerca de 3 mil SKUs. Precisamos garantir fluxo e controle contínuos dos animais para todos os produtores integrados. Depois, uma vez que abatemos um animal, o This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. 513-P08 Brasil Foods 8 usamos todo. Cada parte da nossa carteira depende das demais partes. Precisamos produzir os produtos e fazer com que cheguem rapidamente aos clientes. A maioria dos nossos produtos tem vida útil curta e muitos clientes não aceitam produtos que já tenham ultrapassado mais de um terço do prazo de validade. Disse outro executivo da BRF: Neste setor, desfazemos algo para fazer alguma outra coisa. O mix de produtos não pode variar muito. As implicações de um novo produto precisam ser planejadas com bastante antecipação e com entendimento de nossa própria capacidade, já que tudo vem de dentro. Por exemplo, se vendemos asinhas de frango para um cliente, precisamos encontrar outro para comprar o peito e as coxas. Outro exemplo era a pizza de frango congelada Premiata, da Sadia, que exigia ingredientes à base de proteína, grãos e vegetais, cada um com diferentes prazos de preparo e exigências de manipulação. Fornecer peito de frango para a cobertura da pizza demandava coordenação com produtos que usassem coxas, fígados e outras partes da ave. O sistema exigia planejamento meticuloso, que, segundo Fay, era “o tema central do nosso negócio”. Para esclarecer a complexidade do sistema, a equipe da BRF o comparava com o da Unilever. Um executivo da BRF comentou: “A BRF é uma empresa que cria produtos do zero. Enfrentamos maior risco e maior investimento e planejamento iniciais. Não podemos fazer uma salsicha a mais no mês que vem se não tivermos feito um porco a mais dois meses atrás, ao passo que a Unilever pode simplesmente reunir coisas de outras fontes e produzir, rotular e vender um xampu”. Disse outro executivo: “Quando a Unilever faz um desodorante, compra o álcool, o pó e os demais ingredientes, os combina e tem um produto com validade de três anos”. Produtos e Mercados Internos Com produtos na faixa de preço intermediária e segmentos premium e voltados para crianças, adolescentes e adultos, a BRF tinha produtos para praticamente qualquer ocasião em que se consumisse alimentos. Os produtos de carne da BRF, por exemplo, iam de alimentos processados de valor agregado (como nuggets de frango empanados congelados e mini hambúrgueres) a cortes de carne crua e frangos inteiros. Os laticínios incluíam iogurtes refrigerados e leite UHTc3, entre outros. Outros produtos eram vegetais congelados, sobremesas de valor agregado (como tortas congeladas) e massas (lasanha congelada, por exemplo). Seus produtos eram vendidos em praticamente todos os estabelecimentos de varejo de alimentos e frequentemente ocupavam uma grande arte do espaço nas gôndolas das respectivas categorias (ver market shares na Figura A). No varejo interno, todos os produtos da BRF eram de marca. Uma pesquisa de mercado classificou a Perdigão e a Sadia como as marcas mais valiosas do setor de alimentos no Brazil. “Se você vai a uma loja e ela não tem produtos da Perdigão ou da Sadia, provavelmente é um estabelecimento questionável. A marca confere legitimidade ao estabelecimento”, disse um gestor da BRF. Os produtos da Sadia são moderadamente mais caros do que os da Perdigão. Por exemplo, as pizzas congeladas da Sadia em um Wal-Mart de 3 c O leite a ultra-alta temperatura (UHT) era processado para destruir bactérias e podia ser armazenado a temperatura ambiente até ser aberto. Seu prazo de validade era de aproximadamente seis meses. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. Brasil Foods 513-P08 9 São Paulo eram vendidas a R$7,50, contra R$5,90 no caso das da Perdigão. A BRF também comercializava muitas outras marcas, como sobremesas congeladas Miss Daisy e a linha de laticínios Batavo. A BRF era a maior player do Brasil em foodservice, um mercado em crescimento (15% ao ano, contra 7,5% do varejo), e tinha presença em todos os grandes centros urbanos (87% dos 203 milhões de habitantes do Brasil viviam em áreas urbanas)39. A BRF vendia e distribuía produtos de marca branca a seus clientes de foodservice, que incluíam as maiores redes e franquias do segmento no Brasil (por exemplo, McDonald’s, Burger King e dúzias de redes menores). Mas 50% do segmento ainda era “informal” – à base de dinheiro vivo – e compravam em supermercados. As vendas internas em 2010 atingiram R$13,5 bilhões, incluindo R$9,5 bilhões em alimentos processados. A proteína processada representava apenas 8% do consumo brasileiro de protéicos, contra 53% nos Estados Unidos e 30% no México (ver dados de faturamento e market share nos Anexos de 8 a 10 e categorias de produto da BRF no Anexo 11). Figura A Market Shares Internos da BRF (% do mercado por categoria), 2010 Carnes Especiais Carnes Congeladas Massas Pizzas Laticínios Margarinas Perdigão 26% 31% 32% 35% 11% 15% Sadia 29% 38% 50% 43% -- 47% BRF 55% 69% 82% 78% 11% 62% Fonte: Documentos da empresa. Nota: A tabela reflete os market shares antes da decisão do CADE, que resultou em redução da participação em alguns casos. Internacionais Ao contrário do que se deu com suas operações internas de varejo, a BRF pôde combinar as operações exportadoras da Sadia e da Perdigão antes da decisão do CADE e já tinha colhido os frutos de muitas das sinergias resultantes. A empresa operava 24 escritórios comerciais fora do Brasil e seus produtos estavam presentes em mais de 140 países (ver exportações por região na Figura B). Todos os produtos exportados eram congelados. A maioria das receitas de exportação (R$9,2 bilhões em 2010, ou 40% da receita total) vinha de carnes não processadas, das quais entre 30% e 50% eram de marca (dependendo do mercado e do canal de varejo). As principais marcas para exportação eram a Sadia, posicionada como uma linha premium de produtos inovadores e de valor agregado, e a Perdix (a marca internacional da Perdigão, de pronúncia mais fácil), posicionada como uma linha de qualidade para o mid-market (isso refletia, em grande parte, os atributos das marcas no mercado interno). A BRF também vendia produtos de relevância local, como a linha Halal para consumidoresdo Oriente Médio, que competia com marcas nativas. A empresa não tinha sistemas próprios de distribuição nos mercados de destino, a não ser na Argentina, no Chile e em partes do Oriente Médio; por isso, carecia de relacionamentos diretos com os varejistas. Em outros mercados, a This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. 513-P08 Brasil Foods 10 distribuição cabia principalmente a distribuidores em grande escala, com algumas contas globais em foodservice e, e, menores volumes, redes de varejo. Figura B Exportações da BRF por Região (% do faturamento líquido da BRF vinda de exportações), 2010 Oriente Médio Extremo Oriente Europa Eurásia Outros Países 31,9% 20,9% 19,0% 11,3% 16,9% Fonte: Documentos da empresa. A Visão O plano estratégico da BRF, intitulado “BRF 2015”, exigia dobrar as receitas da empresa entre 2011 e 2015, atingindo cerca de R$50 bilhões. Fay imaginava que as receitas adicionais viessem de três fontes em volumes mais ou menos equivalentes: crescimento orgânico das vendas internas e exportações e aquisições no exterior. A expansão seria financiada através de lucros retidos e melhor utilização da alavancagem. A visão doméstica dividia-se em duas frentes. No varejo, a BRF iria focar o reforço da fidelidade à marca e a preservação de seu market share existente (cujo crescimento era limitado pela decisão do CADE). Dadas as restrições no varejo, a maior oportunidade interna estava no foodservice, um mercado em rápido crescimento à medida que aumentava o número de brasileiros que comiam fora. A rede nacional de distribuição da BRF e o perfil de seus produtos, centrado em itens básicos como leite, carnes e margarina, a posicionavam bem para atender a esse canal. Mas a empresa tinha que certificar- se de que as vendas ao foodservice não “vazassem para o canal de varejo” (isto é, que os clientes de foodservice vendessem produtos da BRF no mercado de varejo) e, com isso, causassem uma infração à decisão do CADE. Internacionalmente, o “BRF 2015” pedia que a BRF lançasse as bases de uma presença multinacional, com o objetivo final de contar com operações de produção, distribuição e branding na África, Ásia, Oriente Médio e América Latina. Nesses mercados emergentes, a BRF procuraria se mover a jusante da cadeia de valor e aproximar-se do consumidor, construindo fidelidade à marca e capturando mais valor por cada produto vendido. Um passo crítico seria a aquisição de empresas com capacidade de distribuição para construir relacionamentos diretos com varejistas. Idealmente, os alvos das aquisições da BRF também deveriam ter marcas fortes junto aos consumidores, permitindo que ela aprendesse a respeito do mercado local e, ao mesmo tempo, lhe dando um canal direto para o cultivo do relacionamento com o consumidor. O “BRF 2015” envolvia três fases. Na primeira (2011-2012), a BRF iria concluir sua integração pós-fusão, consolidar sua vantagem doméstica e ampliar sua presença global através de aquisições e parcerias estratégicas. A segunda fase (2013-2014) daria continuidade ao esforço de internacionalização, com foco na construção de uma cultura de empresa global, tanto por meio do desenvolvimento dos quadros existentes quanto pelo recrutamento de novos talentos; as aquisições ajudariam a atrair novas expertises. Na terceira fase (2015 e além), a BRF se tornaria uma multinacional de categoria mundial, como a Nestlé ou a Unilever. A administração da BRF previa This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. Brasil Foods 513-P08 11 instalar plantas industriais ao redor do mundo e construir uma carteira de marcas encaradas não como brasileiras, mas nativas de cada mercado local. A Oportunidade Interna Hábitos e Tendências do Consumidor Uma combinação de tendências demográficas, socioeconômicas e culturais criava oportunidades para alimentos congelados/refrigerados e processados no Brasil. Os produtos alimentícios industrializados tinham se tornado mais comuns no passado relativamente recente – um efeito colateral do crescimento econômico acelerado do país. À medida que mais pessoas se mudavam para as cidades, entravam para a força de trabalho e aumentavam suas rendas, o tempo e a conveniência passaram a ser questões de crescente importância nas decisões de compra de alimentos. Um estudo realizado em São Paulo revelou que as pessoas despendiam apenas 15 minutos , em média, preparando uma refeição40. “Os produtos de conveniência tornaram-se muito mais atraentes e substanciais em termos do mix de produtos”, observou um executivo de marketing da BRF. “Não é muito complicado produzir pratos congelados, mas não havia mercado para eles no Brasil no ano 2000”. Com rendas crescentes e milhões de brasileiros entrando para a classe média – uma tendência que deve se manter – previa-se que os gastos com alimentação no Brasil aumentassem de R$316 bilhões em 2009 para R$567 bilhões em 201541. Além de alimentos processados e prontos para o consumo, a categoria de foodservice se beneficiaria dessas tendências demográficas. O gasto com comida fora de casa já aumentara de 24,1% dos gastos pessoais em 2002-2003 para 31,1% em 2008-2009. A maior refeição do dia para a maioria dos brasileiros era a do meio-dia, de modo que sua refeição noturna costumava ser mais leve; sanduíches de carne e queijo eram opções comuns42. Outros alimentos congelados e resfriados, como nuggets de frango, salsichas e pizzas, eram populares entre todos os consumidores, principalmente as crianças43. As carnes, em especial, eram um elemento importante da dieta brasileira – em pratos tradicionais, churrascos e como refeições rápidas. Segundo projeções, até 2015 o consumo de aves deveria crescer 22% (para 9,8 milhões de toneladas), o de suínos, 14% (para 2,9 milhões de toneladas) e o de bovinos, 11% (para 8,4 milhões de toneladas)44. Reagindo a isto, as empresas do setor de alimentos estavam lançando mais produtos premium à base de carne, principalmente frios e embutidos45. Embora a demanda por laticínios fosse tradicionalmente baixa, esperava-se crescimento à medida que a renda pessoal aumentasse e a expansão da indústria doméstica de laticínios oferecesse ao consumidor acesso mais fácil aos seus produtos46. As marcas eram importantes para o consumidor brasileiro; produtos de marca própria tinham pouco apelo. “A maioria das grandes lojas oferece produtos de marca própria, mas isso não chega a 5% da oferta de produtos”, apontou um executivo da BRF. Ele acrescentou que até mesmo consumidores de baixa renda concentram-se nas marcas: “Quando não se tem muito dinheiro, é preciso tomar boas decisões de compra. Não se pode dar ao luxo de cometer erros. Então, no Brasil, as marcas são muito importantes. Os consumidores confiam nas suas marcas prediletas e são fiéis a elas”. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. 513-P08 Brasil Foods 12 O Setor de Alimentos Processados Congelados e Refrigerados O setor brasileiro de processamento de alimentos e bebidas gerou receitas de R$291,6 bilhões em 2009 (dos quais R$246,6 bilhões referiam-se a alimentos). Embora as exportações estivessem crescendo, a demanda interna respondia por cerca de 77% da receita, gerada predominantemente através do varejo de alimentos, ou seja, supermercados e mercearias47. Os alimentos processados congelados e refrigerados respondiam por uma pequena fatia do total do setor de alimentos, com vendas previstas de R$3,7 bilhões e R$2 bilhõesem 2010, respectivamente48 (ver dados de faturamento nos Anexos 12 e 13). Entre os principais concorrentes internos da BRF estavam a Marfrig, em alimentos refrigerados e congelados, e a JBS em produtos bovinos (ver maiores informações sobre os competidores no Apêndice A). As grandes multinacionais detinham pequenas participações de mercado no Brasil (cerca de 3% das vendas de alimentos congelados em 2009), ao passo que varejistas internacionais, como Carrefour e Wal-Mart, competiam com a oferta de produtos de marca própria, responsáveis, respectivamente, por 0,9% e 0,3% das vendas de alimentos processados sales em 200949. A Oportunidade Internacional Com a restrição ao crescimento doméstico da BRF, Fay e sua equipe de gestão procuravam por oportunidades internacionais de venda de produtos à base de proteína e processados, especialmente em países em desenvolvimento com classes médias grandes e crescentes. Em vez de simplesmente exportar commodities e bens de baixo valor agregado para clientes no exterior, a BRF queria mover-se a jusante na cadeia de valor, estabelecendo operações locais de produção, distribuição e marketing em mercados internacionais. A empresa usaria o Brasil como principal fonte de matérias-primas, mas também queria estabelecer polos regionais de suprimentos. Ao considerar os mercados para expansão, a equipe da BRF concordava a respeito de diversos critérios: os países de destino deveriam estar sujeitos a limites da oferta interna de alimentos; estar abertos a exportações brasileiras, de modo que a BRF pudesse usar o Brasil como polo de suprimentos; e ser dotados de condições sanitárias suficientes (ou do potencial para as criar) para proteger a segurança alimentar e garnatir que os mercados próximos aceitassem suas exportações. Reconheciam que, ao contrário do que se dava no Brasil, a BRF não seria capaz de controlar toda a sua cadeia de suprimentos – pelo menos, não no curto prazo. Entretanto, um ambiente que a BRF pudesse cultivar como polo de suprimentos era preferível. Uma cadeia fria estabelecida seria ideal, mas não essencial; a BRF poderia focar em produtos estáveis e considerar a construção de uma capacidade própria para a cadeia fria, como fazia no Brasil. Ademais, a equipe acreditava que a experiência da BRF nas áreas rurais do Norte do Brasil, onde a cadeia fria era menos desenvolvida, poderia trazer lições a respeito de distribuição e mix de produtos que poderiam ser aplicadas a regiões rurais de outros mercados. A empresa também estava ciente das tendências alimentares dos mercados emergentes. O consumo de carne per capita no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa era muito maior do que o da África e outras regiões em desenvolvimento. Isto era um desafio, mas ao mesmo tempo uma oportunidade para alavancar a perícia em marketing da BRF para moldar hábitos de consumo. Além disso, o baixo consumo de carne provavelmente se devia, pelo menos em parte, a sistemas de produção inseguros ou de pequenas escala. “Estabelecidos os sistemas apropriados, há motivos para crer que o consumo de proteína em áreas emergentes irá crescer significativamente nos próximos 50 This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. Brasil Foods 513-P08 13 anos e a BRF deve estar posicionada para capitalizar sobre isso”, disse Leopoldo Saboya, vice presidente financeiro, administrativo e de relações com investidores. Se a BRF visasse a África, iria inicialmente usar Dubai como base para ter acesso ao Norte da África. A África do Sul seria sua base para os mercados subsarianos. Algumas das dificuldades naturais que inibiam o desenvolvimento agrícola na África eram parecidas com as que afetavam o Brasil antes da década de 1980, sugerindo que as inovações que transformaram o setor agropecuário brasileiro poderiam ser transferidas para a África50. Contudo, a BRF estava preocupada com a possibilidade de que seus menores price-points possíveis ainda fossem elevados demais para a maioria dos consumidores africanos. No Oriente Médio, a BRF iria explorar oportunidades no Iraque, Kuwait e Irã. Em mercados como a Arábia Saudita e os Emirados Árabes Unidos, a BRF tinha um longo histórico, uma rede distribuição bem estabelecida e forte reconhecimento de marca. Mas as restrições alimentares podiam reduzir o espectro de produtos que a BRF seria capaz de vender, enquanto a volatilidade social e política criava maior risco operacional. Por causa de sua proximidade e das semelhanças culturais, a América Latina era uma opção natural para expansão e a BRF já estava presente na Argentina. O México era especialmente atraente por ser um mercado crescente com uma grande classe média e por meio do qual as exportações brasileiras poderiam chegar aos Estados Unidos. Mas o Brasil não tinha com o México as sinergias culturais de que dispunha com outros países latino-americanos. Ademais, a demanda por alimentos e a oportunidade talvez fosse maior em outros mercados emergentes. A oportunidade na Ásia, principalmente na China e na Índia, respectivamente o primeiro e o segundo países do mundo em população, era potencialmente enorme. As tendências demográficas e de consumo eram semelhantes às brasileiras, criando um mercado crescente para alimentos processados e de conveniência. Muitos observadores previam que as necessidades alimentares da China iriam logo compelir seu governo a buscar grandes parcerias com produtores de alimentos dotados da escala necessária para atender o mercado chinês (ver descrições detalhadas de mercados selecionados no Apêndice B). A BRF acreditava que, em 2020, a China precisaria importar um quilo de carne per capita por ano, mas não carne fresca. Como colocou um executivo, “A China e a Índia não podem se dar ao luxo da carne fresca”. “Queremos Ser aqueles Caras” A Nestlé não era a única empresa que os executivos mencionavam como um possível modelo para a BRF. Danone, ConAgra (por causa de seu sucesso no setor de alimentos) e Hyundai e LG (por causa da capacidade que demonstraram para se tornar marcas globais) também eram citadas – mas não a JBS, outra gigante brasileira dos alimentos. “A estratégia da JBS é completamente diferente”, explicou Curt Zimmermann, Diretor de informação. “Eles são oportunistas e diversificam muito. Compram empresas autônomas que nem sempre integram. Sua abordagem à internacionalização é ter presença em muitos mercados, mas não necessariamente com as mesmas plataformas e estratégias. Nós, por outro lado, queremos ampliar nossa pegada global por meio da extensão dos nossos ativos existentes – nossos processos, nosso modelo de negócio, marcas, expertise – para outras áreas. E nos concentramos exclusivamente em alimentos”, acrescentou. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. 513-P08 Brasil Foods 14 Fay e sua equipe acreditavam que a qualidade do pessoal da BRF e sua capacidade de trabalhar unidos seria a determinante do sucesso. O primeiro obstáculo era integrar os empregados da Sadia e da Perdigão – um desafio para o qual não havia solução imediata. Um executivo explicou: “Não há como modelar a combinação da Sadia e da Perdigão. Podemos estabelecer sistemas para todos os nossos processos de compras e distribuição, podemos modelar muitas coisas, mas não temos como fazer isso com a fusão de duas rivais”. Gilberto Orsato, diretor de recursos humanos , acrescentou: “As pessoas da Sadia se orgulham de vir da Sadia; e o mesmo se aplica à Perdigão. Precisamos alinhar nossa visão e criar o mesmo orgulho sob uma só empresa”. Outra questão central ligadaa pessoal era construir uma equipe de capacidade global. Orsato comentou: O maior desafio do RH é conseguir gente que pense de modo realmente global, que compreenda diferentes mercados e possa agir com base nessa compreensão. Pode ser difícil até mesmo se relacionar com as pessoas em novos mercados – até mesmo em mercados remotos no Brasil. Por isso, quando nos expandimos internacionalmente, não queremos apenas impor jeito brasileiro ou o da BRF aos mercados locais. Precisaremos contar com uma equipe de gestão que combine brasileiros que possam relacionar-se com a matriz e gente local que entenda o mercado local. Para atingir a meta de dobrar a receita até 2015, a equipe da BRF precisava se concentrar em uma geografia internacional, ponderar suas opções de expansão – por exemplo, escolher entre construir do zero (“greenfield”) e aquisições; se estas últimas, de que tipo? – e construir uma equipe capaz de executar a visão. Ao mesmo tempo, precisava cuidar do mercado interno: permanecer sintonizada nas tendências de consumo, reforçar a fidelidade à marca, capitalizar sobre o crescimento do segmento de foodservice e expandir-se dentro dos limites das regras estabelecidas pelo CADE. Fay estava ciente dessas questões ao finalizar seu pronunciamento. Enquanto se preparava para o fazer por meio de videoconferência aos 110 mil empregados da BRF, membros de sua equipe executiva passavam pelo escritório para oferecer palavras de apoio. Referindo-se ao potencial da BRF para o sucesso internacional, Cabral observou: “Temos a ciência, as ferramentas, para gerir praticamente qualquer coisa. Não pode ser muito mais complicado do que é aqui”. Saboya compartilhava desse otimismo: “Quando a gente viaja pelo mundo, não vê empresas como a nossa com a mesma escala, a mesma carteira, as mesmas margens. Ao ver isso tudo, ficamos confiantes na adaptação de nossos processos e nosso negócio”. Ele fez uma pausa e acrescentou: “Mas tem uma coisa que sempre me pergunto: Por que não há grandes empresas internacionais em nosso negócio – o negócio de alimentos processados refrigerados e congelados? Não existe uma resposta clara, mas acreditamos que a BRF tem tudo para se tornar essa empresa”. Seria porque a oportunidade ainda não estava amadurecida e a estratégia da BRF tinha falhas? Ou será que nenhuma antes da BRF tinha sido capaz de a explorar? This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. Brasil Foods 513-P08 15 Anexo 1 R$ per US$ e Taxa de Câmbio Real Efetivaa, 1990-2011b Fonte: Compilado pelos autores a partir de Economist Intelligence Unit, acessado em setembro de 2011. a A Taxa de Câmbio Real Efetiva é uma cesta de moedas ponderada pelo peso comercial, convertida em um índice (1997=100) e ajustada em relação a movimentos relativos de preços. b As taxas de 2011 são estimadas. Anexo 2 Investimento Interno Direto no Brasil (US$ bilhõess) e Cresceimento Real do PIB (%), 1985-2010 Fonte: Compilado pelos autores a partir de Economist Intelligence Unit, acessado em setembro de 2011. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. 513-P08 Brasil Foods 16 Anexo 3 Logomarca da BRF Fonte: Documentos da empresa. Anexo 4 BRF, Demontração de Resultados Consolidada, 2009 e 2010a (R$ mil) 2010 2009 Faturamento líquido 22.681.253 15.905.776 Custo de vendas (16.951.152) (12.728.866) Resultado bruto 5.730.101 3.176.910 Receita (despesa) operacional Vendas (3.523.073) (2.577.052) Gerais e Administrativas (332.882) (222.221) Outras receitas (despesas) operacionais (393.901) (302.798) Participação patrimonial nos resultado de subsidiárias 4.335 2.511 Resultado operacional 1.484.580 77.350 Despesas financeiras (1.363.317) (1.262.566) Receita financeira 880.191 1.525.055 Resultado antes de impostos e participação de acionistas não-controladores 1.001.454 339.839 IR e contribuições sociais (despesa) (130.551) (80.232) IR e contribuições sociais diferidos (despesa) (65.907) (141.016) Resultado líquido 804.996 118.591 Atribuível a: Acionistas da BRF 804.106 123.015 Acionistas não-controladores 890 (4.424) Média de ações em circulação ao fim do ano (milhares) – básica 870.887.093 604.119.958 Lucro por ação – básico 0,92 0,20 Média de ações em circulação ao fim do ano (milhares) –diluída 875.538.749 606.044.378 Lucro por ação – diluído 0,92 0,20 Fonte: Documentos da empresa. a Ano fiscal encerrado em 31 de dezembro. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. Brasil Foods 513-P08 17 Anexo 5 Balanço Patrimonial Consolidado, BRF, 2009 e 2010a (R$ mil) Ativo 2010 2009 Ativo circulante Caixa e equivalentes 2.310.643 1.898.240 Títulos negociáveis 863.806 2.345.529 Contas a receber, líq. 2.565.029 2.140.701 Juros a receber sobre o patrimônio acionário - - Estoques 2.135.809 2.255.497 Ativos biológicos 900.681 865.527 Impostos a restituir 695.892 745.591 Ativos mantidos para venda 62.245 47.891 Outros ativos financeiros 98.596 27.586 Outros ativos circulantes 219.429 351.377 Total do ativo circulante 9.852.130 10.677.939 Ativo Não-circulante Títulos negociáveis 377.653 676.681 Contas a receber, líq. 6.950 12.808 Duplicatas 93.136 92.620 Impostos a restituir 767.407 653.074 IR diferido 2.487.612 2.426.412 Depósito judicial 234.085 135.885 Ativos biológicos 377.684 391.192 A receber de coligadas - - Outros ativos circulantes 223.301 149.167 Investimentos 17.494 17.200 Terrenos, imóveis e equipamentos 9.066.831 8.874.186 Ativos intangíveis 4.247.264 4.276.463 Total do ativo não-circulante 17.889.417 17.705.688 Passivo Passivo circulante Dívida de curto prazo 2.227.713 3.200.562 Debêntures - 2.089 Contas a pagar 2.059.196 1.902.368 Folha de pagamentos e encargos 387.358 341.134 Impostos a pagar 210.832 183.635 Juros sobre o capital próprio 193.098 92.629 Participação nos lucros de administradores e empregados 111.345 75.445 Dívidas com coligadas - - Outros passivos financeiros 82.164 87.088 Provisão para processos tributários, cíveis e trabalhistas 65.138 91.349 Outros passivos junto a coligadas - - Outros passivos circulantes 349.540 379.931 Total do passivo circulante 5.686.384 6.359.230 Passivo não-circulante Dívida de longo prazo 4.975.226 5.853.459 Impostos e contribuições sociais a pagar 64.175 5.951 Provisão para processos tributários, cíveis e trabalhistas 1.053.740 940.259 IR diferido 1.635.677 1.456.425 Outros passivos junto a coligadas - - Plano de benefícios dos empregados 274.498 249.728 Pagamentos em ações 1.265 - Outros passivos não-circulantes 424.064 522.916 Total do passivo não-circulante 8.428.645 9.028.738 Patrimônio Líquido Capital 12.460.471 12.461.756 Reservas de capital 69.353 62.767 Lucros em reserva 1.064.688 727.688 Lucros (prejuízos) retidos - (186.131) Ações em tesouraria (739) (27.587) Outras receitas abrangentes 35.194 (47.555) Patrimônio líquido da matriz 13.628.967 12.990.938 Participação minoritária 7.551 4.721 Patrimônio líquido 13.636.518 12.995.659 Total do passivo e patrimônio líquido 27.751.547 28.383.627 Fonte: Documentos da empresa. a Ano fiscal encerrado em 31 de dezembro. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November2014. 513-P08 Brasil Foods 18 Anexo 6 Cotação Semanal das Ações da BRF (R$), jan/2010-jul/2011 (encerrado em 11 de julho) Fonte: Compilado pelos autores a partir de Capital IQ, acessado em julho de 2011. Anexo 7 Unidades Industriais e Centros de Distribuição da BRF no Brasil (anterior à aprovação da fusão) Fonte: Documentos da empresa. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. Brasil Foods 513-P08 19 Anexo 8 Faturamento Líquido da BRF por Categoria de Produto (% do faturamento líquido), 2010 Produtos processados Aves Suínos/Bovinos Outros produtos processados Leite Laticínios Outros 37,2% 30,4% 10,6% 9,3% 7,0% 3,2% 2,4% Fonte: Documentos da empresa. Anexo 9 Participação de Empresas Selecionadas no Mercado Brasileiro de Alimentos Processados Congelados, 2005-2009 (% do valor de varejo) Empresa 2005 2006 2007 2008 2009 BRF 57,4 Sadia 31,0 28,6 30,6 31,6 Perdigão 23,0 22,9 22,2 22,9 Laticínios Condessa Ltda 2,3 DaGranja Agroindustrial Ltda 2,1 2,0 1,8 1,8 1,8 Bonduelle do Brasil Comercial Ltda 1,7 1,6 1,8 1,5 1,5 Seara Alimentos SA 1,3 1,4 1,3 1,3 1,0 Carrefour Comercio e Industria Ltda 0,5 0,6 0,9 0,8 0,9 McCain do Brasil Alimentos Ltda 1,0 0,9 0,7 0,7 0,7 JBS SA 0,3 0,7 0,7 0,6 General Mills do Brasil Ltda 4,2 3,8 3,7 3,2 Totalsa 100 100 100 100 100 Fonte: Adaptado de “Frozen Processed Foods – Brazil”, Euromonitor International, setembro de 2010, págs. 5-6, www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011. a As participações das empresas não somam 100% por causa da omissão de empresas selecionadas. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. 513-P08 Brasil Foods 20 Anexo 10 Vendas Internas, Exportações e Vendas Totais da BRF por Categoria, 2009-2010 Milhares de Toneladas R$ Milhões Vendas 2010 2009 Variação %. 2010 2009 Variação % MERCADO INTERNO: Carnes 1.837 1.722 7 8.668 7.844 10 In natura 400 340 17 1.930 1.306 48 Aves 255 216 18 1.039 760 37 Suínos/bovinos 145 124 16 891 546 63 Elaborados/processados (carnes) 1.437 1.382 4 6.738 6.538 3 Laticínios 1.075 1.001 7 2.292 2.139 7 Leite 873 793 10 1.585 1.437 10 Laticínios/sucos/outros 202 208 (3) 707 702 1 Outros processados 455 402 13 2.026 1.612 26 Produtos de soja/outros 389 454 (14) 529 551 (4) Total 3.756 3.580 5 13.515 12.148 11 Processados 2.094 1.993 5 9.472 8.853 7 % do total das vendas 62 62 60 58 EXPORTAÇÕES: Carnes 2.278 2.147 6 9.051 8.618 5 In natura 1.922 1.818 6 7.361 6.923 6 Aves 1.640 1.529 7 5.847 5.532 6 Suínos/bovinos 282 289 (2) 1.515 1.391 9 Elaborados/processados (carnes) 357 329 8 1.690 1.695 -- Laticínios 3 4 (28) 20 22 (10) Leite -- 2 (92) 1 12 (92) Laticínios/sucos/outros 3 2 45 19 10 96 Outros processados 18 18 4 91 120 (24) Produtos de soja/outros 6 8 (30) 4 29 (85) Total 2.306 2.177 6 9.166 8.789 4 Processados 378 348 8 1.799 1.825 (1) % do total das vendas 38 38 40 42 TOTAL DAS VENDAS: Carnes 4.115 3.869 6 17.719 16.463 42 In natura 2.322 2.158 8 9.291 8.229 13 Aves 1.895 1.745 9 6.886 6.292 9 Suínos/bovinos 427 413 3 2.406 1.937 24 Elaborados/processados (carnes) 1.793 1.711 5 8.428 8.234 2 Laticínios 1.078 1.005 7 2.311 2.161 7 Leite 873 795 10 1.585 1.450 9 Laticínios/sucos/outros 205 210 (3) 726 711 2 Outros processados 473 420 13 2.117 1.732 22 Produtos de soja/outros 395 462 (15) 533 580 (8) Total 6.062 5.757 5 22.681 20.937 8 Processados 2.472 2.341 6 11.271 10.677 6 % do total das vendas 41 41 50 51 Fonte: Documentos da empresa. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. Brasil Foods 513-P08 21 Anexo 11 Categorias de Produtos da BRF nos Mercados Interno e de Exportação Fonte: Documentos da empresa. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. 513-P08 Brasil Foods 22 Anexo 12 Vendas de Alimentos Processados Congelados Selecionados no Brasil, 2006-2011a (R$ milhões) 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Refeições prontas 419,7 485,3 595,3 671,6 759,9 836,7 Pizzas 462,3 529,0 562,0 673,9 751,4 809,2 Aves 511,2 541,6 588,5 640,9 690,7 721,5 Carne vermelha 472,1 498,1 543,3 525,3 549,5 576,8 Legumes 263,0 282,9 282,1 325,9 354,6 368,4 Padaria 199,0 198,8 200,8 215,0 231,4 237,3 Batatas 108,2 110,5 134,0 143,1 153,5 164,6 sobremesas 49,5 56,1 64,7 73,3 82,0 86,1 Peixes e frutos do mar 37,4 28,3 32,3 38,5 42,9 46,1 Totalb 2.568,1 2.767,8 3.040,9 3.347,8 3.658,0 3.889,2 Fonte: Adaptado e compilado de “Frozen Processed Foods – Brazil”, Euromonitor International, setembro de 2010, págs. 3, 8, www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011. a Dados estimados para 2011. b Os números da tabela não chegam ao total por causa de arredondamentos e da omissão de determinadas categorias. Anexo 13 Vendas de Alimentos Processados Refrigerados Selecionados no Brasil, 2006-2011a (R$ milhões) 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Carne 1.284,4 1.435,2 1.472,0 1.544,1 1.629,7 1.723,3 Massa 208,6 231,6 264,6 284,1 313,8 311,8 Pizza 76,9 80,3 85,1 88,1 91,2 93,5 Saladas 6,5 9,4 13,4 17,0 22,4 29,7 Totaisb 1.576,4 1.756,5 1.835,1 1.933,3 2.057,1 2.158,3 Fonte: Adaptado e compilado de “Refrigerated Processed Foods – Brazil”, Euromonitor International, setembro de 2010, págs. 2-3, 6, www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011. a Dados estimados para 2011. b Os números da tabela não chegam ao total por causa de arredondamentos. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. Brasil Foods 513-P08 23 Apêndice A Concorrentes Selecionados da BRF Tyson Foods, Inc. Em 2010, a americana Tyson Foods, que se encontrava em 93º lugar na lista Fortune 500, registrou faturamento de $28,4 bilhões e resultado líquido de $780 milhões. A empresa, com 115 mil empregados, era líder global em produtos à base de carne e alimentos processados de valor agregado à base de carne. A carne bovina respondia por cerca de 40% das vendas da Tyson, o frango, por 34%, suínos, por 16% e os alimentos preparados, por 10%. A cada semana, a Tyson processava 41 milhões de frangos, 393 mil cabeças de suínos e 139 mil cabeças de bovinos. A Tyson exportava para mais de 100 países, com faturamento total de exportações de $3,2 bilhões em 2010. Os principais mercados de exportação da empresa eram Canadá, América Central, China, UE, Japão, México, Oriente Médio, Rússia, Coreia do Sul e Taiwan. Em 2010, a relação dívida/patrimônio líquido da Tyson era de 49,1%. JBS S.A. Uma das maiores concorrentes da Tyson em processamento de carnes, a brasileira JBS teve faturamento de R$55,1 bilhões e resultado líquido de R$196 milhõesa em 2010. A JBS era líder mundial em produção e exportação de bovinos e empregava mais de 128 mil pessoas em todo o mundo. A empresa tinha capacidade diária de abate de 86 mil cabeças de gado supino, 7,9 milhões de aves, 50 mil suínos e 24 mil ovinos. Ao contrário da Tyson, cujo crescimentofora principalmente orgânico, a JBS tornou-se uma grande processadora global de bovinos, suínos, aves e ovinos por meio de aquisições. A carne bovina respondia por 64% das receitas da JBS, as aves, por 22% e os suínos, por 9% (o restante vinha de outros produtos). Em 2009, a compra da Pilgrim’s Pride, uma produtora de aves americana, fez da JBS a segunda maior processadora de aves do mundo. Em 2011, a JBS tinha 140 unidades de produção espalhadas pelo mundo, inclusive grandes operações na China, México, Rússia, Paraguai e Uruguai. A JBS exportava para a África, México e Oriente Médio, mas a maioria das receitas vinha dos Estados Unidos e da Austrália (73%) e da América do Sul (24%). Em 2010, a JBS tinha relação dívida total/patrimônio líquido de 106%. Marfrig Alimentos S.A. A brasileira Marfrig Alimentos teve faturamento líquido de R$15,9 bilhões e resultado líquido de R$146,1 milhões em 2010. Com 90 mil empregados e 22 centros de distribuição regionais, a empresa atendia mercados em 140 países. A capacidade diária de processamento da Marfrig era suficiente para 31.700 bovinos, 10.400 suínos, 12.900 ovinos, 50 mil perus e 3,7 milhões de frangos. A carne bovina respondeu por aproximadamente 31% das receitas líquidas da Marfrig em 2010, aves e suínos, por 30%, alimentos processados e preparados, por 28% e outros alimentos por cerca de 12%. Em seu esforço de expansão internacional, a Marfrig adotou um estratégia de aquisições. De 2006 a 2010, comprou unidades de processamento de carnes na Argentina, Brasil, Reino Unido, Uruguai e Estados Unidos. A empresa tinha forte presença comercial na Austrália, China, França, Malásia, Oriente Médio, Nova Zelândia, Tailândia, Coreia do Sul, Estados Unidos e Reino Unido. Em 2010, a Marfrig extraiu 62% de sua receita total do mercado doméstico e 38% de exportações e subsidiárias This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. 513-P08 Brasil Foods 24 internacionais. A Europa era seu maior mercado de exportação. Em 2010, a Marfrig tinha relação entre dívida total e patrimônio líquido de 325,9%b. Fonte: Tyson Foods, 2 de outubro de 2010 10-K (Springdale: Tyson Foods, 2010), http://phx.corporate- ir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ9NDA3ODk3fENoaWxkSUQ9NDE3NDE4fFR5cGU9MQ== & =1; Thomson ONE Banker; Perfil da Tyson Foods, Inc., Hoover’s Inc., www.hoovers.com; Relatório Anual 2010 da JBS SA (São Paulo: JBS SA, 2010), http://mrm.comunique- se.com.br/arq/148/arq_148_219637.pdf; perfil da JBS S.A., Hoover’s Inc., www.hoovers.com; site da JBS website; Relatório da Administração de 2010 da Marfrig Alimentos, págs. 5-6, http://ir.marfrig.com.br/eng/ downloads/demonstracoes/RADM_ENG_2010_VFINAL.pdf; site do Grupo Marfrig, http://ir.marfrig.com.br/eng/ grupomarfrig/perfil.asp; Erlatório da Administração de 2010 da Marfrig Alimentos; todos acessados em setembro-outubro de 2011. a Não inclui despesas extraordinárias e um pagamento efetuado a debenturistas em 2010. b O patrimônio líquido não inclui R$2,5 bilhões em debêntures conversíveis. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. Brasil Foods 513-P08 25 Apêndice B Alimentos Processados Congelados e Refrigerados em Mercados Emergentes Selecionados China Em 2010, os consumidores chineses compraram 2,1 milhões de toneladas de alimentos processados congelados, com valor de vendas de aproximadamente RMB 37 bilhõesa. Produtos processados congelados à base de carnes (inclusive pescados) responderam por aproximadamente RMB 19 bilhões em vendas, ou 52% do total dos alimentos processados congelados. Produtos diversos (bolinhos congelados e pães recheados) representaram mais 30% das vendas da categoria. As vendas de aves congeladas foram de RMB 9,5 bilhões, as de pescados, de RMB 6,3 bilhões e as de carnes vermelhas (principalmente cordeiro), de RMB 3,4 bilhões (409.200 toneladas, 251.800 toneladas e 94.400 toneladas por peso, respectivamente). Os produtos processados congelados à base de aves mais populares foram asinhas de frango (30% das vendas da categoria) e nuggets de frango (22,5%). Em alimentos processados refrigerados, com vendas de cerca de RMB 74 bilhões em 2010 (aproximadamente 2 milhões de toneladas), predominaram os produtos à base de carne (como salsichas e presuntos), com vendas de RMB 73.3 bilhões (1,9 milhão de toneladas). As refeições prontas refrigeradas geraram RMB 988 milhões em vendas (43.200 toneladas). A market share chinesa de alimentos processados congelados estava fragmentada entre um grande número de empresas. Segundo a Euromonitor, apenas quatro empresas tinham participações individuais de mercado superiores a 3%. As 15 maiores empresas da china, juntas, detinham cerca de 40% do mercado de alimentos processados congelados. A única empresa estrangeira entre estes 15 era a General Mills, com participação de 2,7% no mercado de alimentos processados congelados. As empresas domésticas também dominavam o mercado de alimentos processados refrigerados. O grupo chinês Shineway detinha 15,2% deste mercado; as 12 empresas seguintes, juntas, reuniam menos de 12%. Assim como os fabricantes, a infraestrutura de cadeia fria da China também era fragmentada. Em 2008, apenas 15% dos produtos perecíveis foram transportados em veículos refrigerados, contra 90% em economias desenvolvidas. As instalações de armazenagem a frio da China cobriam cerca de 25% da produção perecível, frente a 80% a 90% nos países desenvolvidos. Aproximadamente 90% dos produtos à base de carne e 80% dos produtos aquáticos na China eram gerenciados sem logística de cadeia fria. Uma pesquisa levantou que 96% dos consumidores chineses estavam “muito preocupados” com segurança alimentar. Assim, optavam por super e hipermercados em vez de mercados tradicionais como fonte de 70% de seus alimentos refrigerados e 92% dos alimentos congelados. Estimava-se que a China iria precisar de $100 bilhões em investimentos na cadeia fria ao longo da década a encerrar-se em 2019. Na falta de infraestrutura suficiente, o crescimento do valor das vendas de alimentos processados congelados ficaria restrito a uma taxa de crescimento anual composto (CAGR) projetada de 9,6% de 2010 a 2015. As vendas de alimentos processados refrigerados tinham CAGR previsto de 12,4% de 2011 a 2016. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. 513-P08 Brasil Foods 26 Índia Em 2010, os indianos compraram 14.740 toneladas de alimentos processados congelados, com valor de vendas de 2.5 bilhões de rúpias(Rs)b. Aves, carne vermelha e pescados respondiam por cerca de Rs 1 bilhão, ou 41% do total de vendas de alimentos processados congelados. Os legumes respondiam por Rs 1,1 bilhão, quase 44% do total de venda de alimentos processados congelados. Na categoria de carnes, as vendas de aves chegaram a to Rs 429 milhões, as de pescados, a Rs 384 milhões e as de carne vermelha, a Rs 193 milhões (1.763 toneladas, 1.031 toneladas e 690 toneladas, respectivamente). Se o consumo de alimentos processados congelados permanecia baixo na Índia, o de alimentos processados refrigerados tinha ainda menos tração, por causa da menor disponibilidade e dos preços mais altos do que os de alimentos processados congelados e frescos. Com exceção da participação de mercado de 4,2% que detinha a produtora canadense de batatas congeladas McCain Foods, As principais empresas de alimentos processados congelados empresas da Índia eram todas de origem local. As três maioreseram a Mother Dairy Fruit and Vegetable (20,8% das vendas no varejo), a Al Kabeer Exports (16,5%) e a Venky’s India (10,9%). Outras seis empresas, juntas, detinham uma market share de 30%. Esperava-se que as vendas (por valor) de alimentos processados congelados acelerassem de 2010 a 2015 a um CAGR de 11,6%. As vendas de aves deviam crescer a um CAGR de 11,4%, as de carne vermelha, a 9,6% e as de pescados, a 8,8% no período. Mas a infraestrutura insuficiente de cadeia fria da Índia provavelmente seria um empecilho à realização desse nível de crescimento. Até 30% dos alimentos frescos produzidos na Índia se perdiam por falta de infraestrutura de cadeia fria. A necessidade que os consumidores tinham de fornos convencionais e de microondas para preparar alimentos congelados e refrigerados era outro fator limitador do crescimento. África do Sul Na África do Sul, em 2010, os consumidores no varejo compraram 102 mil toneladas de alimentos processados congelados, com valor de vendas de 4,2 bilhões de Rands (R)c. Carne vermelha, peixes e aves compreenderam 21% do peso total vendido e R1,1 bilhão, ou 27% do valor total de vendas. Pescados processados congelados tiveram vendas de R674 milhões, aves, de R281 milhões e carne vermelha, de R181 milhões (12 mil toneladas, 5.900 toneladas e 4,200 toneladas, respectivamente). Outras categorias importantes de alimentos processados congelados eram legumes (vendas de R820 milhões) e refeições prontas (R965 milhões). Os produtos de proteína dominavam a categoria de alimentos processados refrigerados, que em 2010 teve vendas de R8.6 bilhões (cerca de 17% em e 63% em outras carnes, principalmente produtos suínos) e 96 mil toneladas por peso (12% de pescados e 64% de outras carnes). Os alimentos processados refrigerados eram em geral percebidos como sendo mais frescos e, por isso, obtinham um maior preço unitário do que os congelados. As principais empresas vendedores de alimentos processados congelados na África do Sul eram a McCain Foods (principalmente batatas; canadense), com market share de 21,8%, a Irvin & Johnson (principalmente carnes, sul-africana), com 14,7%, e a Woolworths Holdings (varejista sul-africana, com 10,1%). Mais outo empresas, juntas, detinham outros 30% do mercado. Na área de alimentos processados refrigerados, a sul-africana Tiger Brands liderava com market share de 31%, seguida pela Woolworths Holdings (19%) e pela Eskort Bacon Cooperative Ltd. (17%). This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. Brasil Foods 513-P08 27 A infraestrutura de cadeia fria da África do Sul estava entre as melhores da África e incluía instalações de processamento e armazenagem de produtos qualificadas para exportações para a UE, embora o padrão doméstico de processamento, armazenagem e distribuição muitas vezes não se equiparasse aos níveis europeus ou americanos. Por exemplo, temperaturas de processamento mais elevadas do que as normais sobrecarregavam as instalações de resfriamento e congelamento e reduziam a qualidade, a segurança e a eficiência gerais. O CAGR das vendas de alimentos processados congelados na in África do Sul (pro valor) em 2005-2010 foi de 9,6%. Esperava-se menor crescimento das vendas em 2010-2015, contudo, a um CAGR de 1%, com maior crescimento de aves (1,9%) entre as categorias de proteína. Os padrões de crescimento dos alimentos processados refrigerados eram parecidos, com CAGR de 9,1% de 2006 a 2011 e queda prevista para 2,6% de 2011 a 2016. Irã Os consumidores iranianos compraram mais de 63.270 toneladas de alimentos processados congelados em 2010, com vendas próximas de 6,5 trilhões de Riais (IRR)d. A demanda iraniana por alimentos processados congelados ou refrigerados produtos era predominantemente de carnes e pescados congelados; outras categorias, como frutas e legumes congelados ou refrigerados apresentavam demanda mínima. Do total de vendas de alimentos processados congelados em 2010, quase IRR5,2 trilhões corresponderam a carne vermelha, seguida de refeições prontas, com IRR522 bilhões. Peixes e frutos do mar superaram IRR434 bilhões, as aves, IRR238 bilhões e os legumes atingiram IRR65 bilhões. Itens populares entre os alimentos processados congelados eram produtos empanados à base de peixe e frango, além de hambúrgueres de carne vermelha e de aves. As vendas de alimentos processados refrigerados superaram as de alimentos processados congelados em 2010, com IRR6,7 trilhões, apesar das vendas por volume serem metade das de alimentos congelados, com 37.800 toneladas. Também aqui predominam as carnes processadas, respondendo por todas as 37.800 toneladas em vendas de alimentos processados refrigerados identificadas pela Euromonitor. Os consumidores iranianos hesitavam em aceitar alimentos congelados e refrigerados, em parte, porque os alimentos frescos eram mais fáceis de comprar (sendo que a maioria das famílias iranianas fazia compras diariamente, não semanalmente), baratos e mais adequados aos gostos locais, uma vez que a maioria das refeições era preparada diariamente a partir de ingredientes frescos. Além disso, os produtos congelados e refrigerados muitas vezes não eram oferecidos por lojas e mercados de bairro e a publicidade desses produtos era pouca. A falta de transporte e armazenagem adequados também prejudicava o acesso generalizado a alimentos congelados ou refrigerados. Isso era mais pronunciado no setor de frutas e legumes do país, onde, segundo um relatório, os itens “geralmente são transportados em peruas, caminhões e, às vezes, veículos refrigerados”. O mercado de alimentos processados congelados do Irã era dominado por empresas locais e altamente concentrado, com cinco empresas respondendo por mais de 80% das vendas totais em 2009. Empresas internacionais avançavam lentamente – o Carrefour chegou ao Irã em 2009 –, mas o governo nacional criava condições favoráveis para os produtores domésticos, num esforço concebido, segundo a Euromonitor, “para reduzir a dependência do comércio exterior com parte do programa de autossuficiência”. This document is authorized for use only in 2014-05-05 by ESTACIO_SC1 at Estacio de Sa University from May 2014 to November 2014. 513-P08 Brasil Foods 28 Apesar desses desafios, as vendas de alimentos congelados e refrigerados estavam aumentando. Enquanto foram vendidas apenas 28 mil toneladas de carne vermelha processada congelada no Irã em 2005, o número cresceu para 44 mil toneladas em 2010 e, segundo projeções, deveria superar 70 mil toneladas em 2015. As vendas totais (por valor) de alimentos processados congelados deviam crescer a um CAGR de 8% entre 2010 e 2015, enquanto para os alimentos processados refrigerados se previa CAGR de vendas de 9% no mesmo período. Segundo a Euromonitor, o crescimento se devia “a um deslocamento em direção a estilos de vida ocidentais, inclusive hábitos alimentares, especialmente entre a geração mais jovem e abastada”. Fonte: Euromonitor International, “Frozen Processed Food—China,” setembro de 2010, págs. 3-10 e “Chilled Processed Food in China,” outubro de 2011, págs. 3-10; Zhiyong Pei, “China’s Cold Chain Logistics—The View from Beijing,” U.S. Department of Agriculture Foreign Agricultural Service GAIN Report CH9405, 30 de março de , 2009, págs. 3-5, www.fas.usda.gov/gainfiles/200903/146347650.pdf; Euromonitor International, “Frozen Processed Food—India,” setembro de 2010, págs. 4-8 e “Chilled Processed Food in India,” dezembro de 2011, págs. 2-3; “India Cold Chain Industry Still in Cold Storage,” CommodityOnline, 25 de dezembro de 2010, www.commodityonline.com/news/India-cold-chain-industry-still-in-cold-storage-34961-3-
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