Princípios de Inovação nas Empresas

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Criatividade e Inovação 
Prof. Ms. Nelson Roberto Furquim 
Princípios de Inovação
Universidade Anhembi MorumbiPrincípios de Inovação2
Introdução
Com todo o processo de globalização, característica marcante dos mercados nos dias de 
hoje, a inovação ganha uma dimensão de internacionalização muito forte, marcada por 
uma intensa ação difusora, resultante de tecnologias cada vez mais refinadas e de largo 
alcance. Inovar passa a tornar-se uma prática regular nas empresas, com o propósito 
de gerar valor e também como forma de se manter competitiva, num ambiente de alta 
comcorrência.
O impacto que as inovações causam nas empresas, nos mercados, nas economias é 
tão forte que análises especializadas, que permitam a identificação de oportunidades de 
inovação, tornam-se cada vez mais recorrentes.
Dentre elas, a análise setorial fundamentada no modelo das 5 forças competitivas 
de Porter, torna-se uma das ferramentas mais usuais, favorecendo o processo de 
identificação de oportunidades para inovações.
Não se pode deixar de considerar que a própria cultura das organizações também está 
fortemente conectada com o estímulo à inovação, através de gestões com visão de longo 
prazo e colaboradores cada vez mais preparados e comprometidos. 
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Inovação do Contexto Mundial
As inovações não possuem um critério definido para surgir ou acontecer. Podem tanto 
surgir de um lampejo de genialiadade, quanto através de árduas pesquisas e desenvol-
vimentos, assim como de necessidades prementes, ou ainda, casualmente.
Um fato é bastante claro: Algumas idéias surgem e são implementadas quase que ins-
tantaneamente, outras requerem vários anos de pesquisa, monitoramento do ambiente, 
terceirização de outras empresas, pesquisas intensas e contínuas com consumidores e 
usuários finais. Algumas dessas pesquisas contemplam ainda os não usuários, para que 
se possa entender o porque da não utilização de um determinado produto ou serviço.
É claro, a inovação num contexto organizacional está fundamentada em boas idéias, 
que são apenas o ponto de partida, e objetivamente buscar trazer resultados. 
Considerando-se ainda uma dimensão mais abrangente, pode-se dizer que as inova -
ções, além de poderem estar associadas a desenvolvimentos de novos produtos, podem 
também estar associadas a processos, relacionamentos com clientes, serviços agrega-
dos, sistemas de crédito ou cobrança, relacionamentos com a comunidade, entre outros 
(TERRA, 2007).
Um ponto importante a ser mencionado é que há uma sequência lógica a ser seguida, 
desde o surgimento da idéia, até a sua efetiva implantação. Essa seqüência independe 
do tipo de inovação.
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Mas deve ser ressaltado que as empresas voltadas para inovação estabelecem processos 
formais para isso. Esses processos garantem feedback, estimulam a cooperação, pro-
movem avaliações sob diversas perspectivas, reconhecem e premiam tanto aqueles que 
sugerem quanto aqueles que implementam idéias, gerando valor para as organizações.
Vale ressaltar que independentemente da região geográfica em que uma organização 
está situada, ou ainda se num país emergente ou desenvolvido, muitas vezes a gestão 
de inovações requer pessoas dedicadas, fundos específicos de longo prazo e recursos da 
corporação. O tipo de inovação a ser privilegiado pelas organizações está sim relacio-
nado com o setor econômico em que a empresa se situa, e também do ponto da cadeia 
de valor que oferece os maiores potenciais de diferenciação e de retorno sobre a inova-
ção (TERRA, 2007). 
Nos últimos anos, a economia internacional tem passado por um período de gran -
des transformações e reestruturações, o que acontece em paralelo com uma maior in-
tensidade no nível de competição entre as empresas, os diferentes setores industriais e os 
países. É claro que essa competição se dá ainda de formas diferentes. Nesse panorama, 
a inovação adquire cada vez mais o seu papel de instrumento decisivo das estratégias 
competitivas entre as empresas. 
Desta forma, passa a ser uma necessidade vital o acesso a uma base ampla e abran-
gente de informações científicas e tecnológicas. Neste ponto observa-se um au -
mento significativo no número de arranjos de colaboração e uma expansão dos meios 
de intercâmbio de informações e de cooperação científica e tecnológica. 
Quais são os princípios da inovação? 
De acordo com Drucker (2003), a inovação sistemática, decorrente da análise do sistema de 
trabalho árduo é tudo o que pode ser discutido e apresentado como a prática da inovação:
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1) A inovação propositada e sistemática começa com a análise das fontes de novas 
oportunidades. Dependendo do contexto, as fontes de oportunidade terão impor-
tância diferente a cada momento. Mas qualquer que seja a situação, o inovador 
deve analisar todas as fontes de oportunidade. 
 
2) Uma vez que a inovação seja tanto conceitual quanto decorrente de percepção, um 
potencial inovador também deve se expor ao mercado (onde acontecem os movi-
mentos mercadológicos), se interessar, observar, olhar, questionar, ouvir. Por meio 
de análise, define o que a inovação deve ser para satisfazer a oportunidade. Mas 
também deve sair a campo e observar os comportamentos dos usuários, buscando 
avaliar suas expectativas, seus valores e suas necessidades. 
 
3) Para ser eficaz, uma inovação tem de ser simples — e tem de ser focada. Preferen-
cialmente, a inovação deve ser voltada para uma finalidade específica e mesmo a 
inovação que cria novos usuários e novos mercados, deve ser clara e cuidadosa- 
 
4) Uma inovação eficaz começa pequena, envolvendo um menor investimento, um 
número menor de pessoas ou até mesmo um mercado menor. Desta forma, per-
mite-se maior facilidade em casos de ajustes ou mudanças, que são quase sempre 
necessárias para que uma inovação tenha êxito. 
5) Uma inovação bem sucedida visa a liderança. Não se pode predizer se uma de-
terminada inovação vai levar a um grande negócio ou uma realização modesta. Mas 
mesmo que os resultados sejam modestos, a inovação bem sucedida visa desde 
o início se tornar uma definidora de padrões, determinar a direção de uma nova 
tecnologia ou de um novo setor, gerar valor para a organização e manter a mesma 
em uma posição de liderança no mercado em que atua. 
mente projetada. 
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6) Inovação está fortemente associada a esforço e algumas vezes a inspiração. Mas 
em qualquer uma das circunstâncias, requer conhecimento. Um ponto fundamen-
tal a ser discutido aqui é que as inovações devem gerar resultados imediatos, mas 
mesmo assim, o alcance desses resultados deve ser de longo prazo.
Condições fundamentais para que ocorram inovações (DRUCKER, 2003)
1) Inovação é trabalho – e requer conhecimento, além de que como em qualquer 
outro trabalho, existe envolvimento de talento, engenhosidade e predisposição. Há 
também uma grande demanda em termos de interesse, disciplina, persistência e 
comportamento.
2) Inovadores capitalizam os seus pontos fortes – as oportunidades são vistas com 
larga amplitude. Em inovação pode ser mais importante construir a partir de
pontos fortes, procurando minimizar os riscos, resultando em conhecimento e 
capacidade de desempenho. Como em qualquer outra atividade de risco, no caso 
de inovações, em algumas circunstâncias, é necessário que alguns ajustes sejam 
feitos.
3) Inovação causa impacto na economia e na sociedade – além de algumas vezes 
gerar mudanças de comportamentos. Pode-se dizer ainda que a inovação é uma 
mudança em processo contínuo. Por isso, não sepode deixar de salientar que as 
inovações precisam estar junto ao mercado, focadas no mercado e principalmente, 
guiadas pelo mercado.
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Condições fundamentais para que ocorram inovações (DRUCKER, 2003)
Ressaltando a importância das inovações e o impacto que as mesmas causam nos 
mais diferentes mercados, torna-se imprescindível relacioná-las aos vários setores
das economias. Para que essa análise possa ser mais consistente, considerar-se 
neste ponto o modelo das 5 forças proposto por Porter (SERRA, TORRES, TORRES, 2004). 
Uma das formas de avaliar um setor de negócios é através das forças competitivas que 
afetam a concorrência nesse setor.
5 forças de Porter: Michael Porter desenvolveu, na década de 70, um modelo das 5 
forças competitivas, que incidem sobre um determinado setor da economia. O modelo 
proposto por Porter faz a relação qualitativa entre o potencial de lucratividade
das organizações de um setor e as 5 forças competitivas que agem sobre esse 
setor.
Porter
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O que são os complementadores?
O ambiente mercadológico está em contínua mudança e os complementadores são al-
guns agentes (aspectos dinâmicos) que também interferem nesse ambiente, impactando 
mais diretamente os vários setores da economia, além das 5 forças competitivas postula-
das por Porter. São considerados complementadores: 
- inovações
- crescimento dos mercados
- mudanças das necessidades dos clientes
- oferta de fornecedores
Ao se fazer um desdobramento do modelo das 5 forças de Porter, pode-se considerar 
em cada uma delas os seguintes elementos:
A) Rivalidade entre os concorrentes do setor:
• Crescimento do setor
• Custos fixos/valor agregado
• Capacidade excessiva intermitente
• Diferenças entre produtos
• Identidade da marca
• Custos das trocas de fornecedores
• Concentração e equilíbrio
• Complexidade informativa
• Diversificação de concorrentes
• Contingências empresariais
• Barreiras à saída
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B) Barreiras à entrada de novos concorrentes
• Economia de escala
• Diferenças de exclusividade de propriedade
• Identidade de marca
• Custo da troca de fornecedores
• Exigências de capital
• Acesso à distribuição
• Vantagens de custo
• Política governamental
• Retaliação esperada
C) Poder de barganha dos fornecedores
• Diferenciação de entradas
• Custo da troca de fornecedores e firmas atuando no setor
• Presença de entradas substitutas
• Concentração de fornecedores
• Custo relativo das compras
• Impacto das entradas sobre o custo ou a diferenciação
• Ameaça de integração futura relativa à ameaça de integração retroativa por fir-
mas do setor (empresas pequenas hoje, grandes amanhã)
D) Poder de barganha dos compradores (usuários, clientes)
• Concentração dos compradores x concentração das firmas
• Volume de compras
• Custo de troca de fornecedores
• Informação dos compradores
• Habilidade para integração retroativa
• Produtos substitutos
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• Arrancada – alavancagem do setor
• Preço/compras totais
• Diferenças entre produtos
• Identidade de marca
• Impacto sobre qualidade/desempenho (incentivos para tomadores de decisão)
E) Ameaças de produtos substitutos
• Preços relativos ao desempenho dos substitutos X concentração das empresas
• Custos das trocas de fornecedores
• Propensão do comprador em substituir
Realizando a análise do setor em que uma determinada empres a está situada, tor-
na-se possível identificar oportunidades que podem ser aprovei tadas de maneira dife-
renciada, levando a inovações no setor como um todo. É claro que a intensidade com 
que essas oportunidades se apresentam varia de setor para setor e mesmo dentro dos 
mercados. 
Inovação, diretrizes e práticas
Como é mencionado por Drucker (2003), administração empreendedora requer diretri-
zes e práticas em três grandes áreas:
1) A organização deve ser receptiva à inovação e deverá enxergar a mudança 
como uma oportunidade e não como uma ameaça;
2) Deve haver obrigatoriamente uma mensuração sistemática do desempenho de 
uma empresa como empreendedora e inovadora;
3) Administração empreendedora requer práticas específicas pertinentes à estrutu-
ra organizacional, à provisão de pessoal e gerência, remuneração, incentivos e 
recompensas.
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Como tornar a organização receptiva à inovação, querer a inovação, alcançá-la e traba-
lhar para ela?
A inovação deve ser parte recorrente no dia-a-dia das organizações. Isto requer diretri-
zes específicas. A primeira delas é que inovação deve ser tornada atraente e vantajosa 
para os administradores, de tal forma que haja uma clara compreensão por toda a or-
ganização que a inovação é o melhor meio de preservar e perpetuar essa organização.
A segunda diretriz é que deve haver uma definição clara acerca da importância da ne-
cessidade da inovação e as dimensões de seus prazos.
Há, portanto, a necessidade de se estabelecer um plano de inovação, com objetivos 
específicos estabelecidos:
a) Para que a inovação se torne atraente aos olhos dos administradores, é preciso 
implantar uma política sistemática de abandonar tudo o que estiver desgastado, 
improdutivo, obsoleto, esforços mal direcionados, erros, falhas.
b) É preciso enfrentar o fato de que todos os atuais produtos, serviços, mercados, 
processos, tecnologias, canais de distribuição, têm limitações e expectativas de 
vida curtas. A dinâmica do mercado é um fator de alto impacto nessas condi-
ções.
c) Uma análise da empresa e a sua relação com o ambiente em que ela está situa-
da fornecem um diagnóstico de quanto de inovação uma determinada empresa 
requer, em quais áreas e dentro de que prazos. 
d) A partir dessa análise, em que é identificado o hiato de inovação e a necessi-
dade de inovação, torna-se possível a formulação de um plano empreendedor, 
com objetivos para inovação e prazos-limites.
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Bibliografia
DRUCKER, P. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira 
Thomson, 2003.
SERRA, F.A.R.; TORRES, M.C.S.; TORRES, A.P. Administração estratégica: conceitos, roteiro 
prático e casos. Rio de Janeiro: Reichman & Affonso Editores, 2004.
TERRA, J. C. Processos de inovação. www.terraforum.com.br
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