Processo de Inovação nas Empresas

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Criatividade e Inovação 
Prof. Ms. Nelson Roberto Furquim 
Gestão das Inovações
Universidade Anhembi MorumbiGestão das Inovações2
Introdução
As últimas décadas do século XX e já fortemente comprovado na primeira década do 
século XXI, encontraram a economia internacional passando por um período de inten-
sas transformações, rearranjos e reestruturação. Isto acarreta uma impacto na forma de 
concorrência entre as empresas, entre os diferentes setores industriais e até mesmo entre 
os países.
As inovações, sejam elas radicais ou incrementais, ganham cada vez mais um papel 
decisivo na estratégia competitiva entre as empresas.
Paralela e complementarmente, torna-se uma vantagem o acesso a uma ampla base de 
informações científicas e tecnológicas.
As inovações passam por processos evolutivos, na busca de adequação às movimenta-
ções dos mercados e as empresas passam por ajustes internos nas formas de gestão, 
para se adequarem a essas novas características das inovações. É um processo integra-
do e contínuo. 
E mais recentemente, as redes de inovação são apontadas como uma grande tendência 
em se tratando do tema inovação. Observa-se entre as organizações um grande número 
de arranjos de colaboração, assim como uma forte expansão dos meios de intercâmbio 
de informações e de cooperação tecnológica e científica. 
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Chave do negócio: Processo de inovação
O processo de inovação é fundamental para a
empresa, pois está associado com a renovação e a evolução do próprio negócio 
(TIDD, BESSANT, PAVITT, 1997). É a partir do processo de renovação que a 
empresa cria e oferece novos produtos e serviços ao mercado. A inovação passa a ser 
uma atividade essencial, ligada tanto à sobrevivência da empresa, quanto ao seu cresci-
mento. 
Segundo os autores Tidd, Bessant e Pavitt (1997), o processo de inovação contempla 
as seguintes etapas:
1 - Prospecção do ambiente externo e interno, com a intenção de identificar e proces-
sar sinalizações relevantes sobre ameaças e oportunidades relacionadas ao pro-
cesso de mudança;
2 - Seleção e decisão sobre quais dessas sinalizações a empresa responderá; toman-
do-se como base uma visão estratégica para o crescimento da empresa;
3 - Obtenção de recursos que permitam a resposta às sinalizações. Isto poderá ocor-
rer através da criação de algo novo (Pesquisa e Desenvolvimento) ou através da 
transferência de tecnologias;
4 - Implementação efetiva do projeto.
Deve-se ressaltar também que o processo de inovação pode ser adaptado às particula-
ridades de cada empresa, de modo a ser integrado à forma de construir conhecimento 
de cada uma delas.
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As grandes empresas podem terceirizar ou ter os seus próprios laboratórios de Pesquisa 
e Desenvolvimento. Já as empresas menores, buscam as soluções mais rápidas a partir 
da experiência prática.
Uma característica essencial da inovação
é ser uma atividade envolvida em incerteza (ROSEMBERG 1994).
Desta forma, tem-se uma inabilidade de se prever o resultado do processo de prospec-
ção, ou ainda de se determinar qual o melhor caminho para se atingir uma meta específica. 
Consequentemente há limitações nos planejamentos envolvendo inovações. 
Uma visão simplificada do processo de inovação pode apresentar duas vertentes básicas:
- quando a inovação é originada nos laboratórios científicos é empurrada (“push”) 
para o mercado
- quando a inovação é demandada (puxada – “pull”) por clientes ou pelo mercado, 
e é desenvolvida posteriormente.
Nessas abordagens, não se pode deixar de considerar três elementos fundamentais: 
possibilidade tecnológica, competência e necessidade (demanda) de mercado. 
Schumpeter, um importante economista austríaco, fez uma distinção conceitual entre 
invenção e inovação e propôs o conceito de “destruição criativa”, que implica na difusão 
de novas tecnologias no mercado.
Para ele, a invenção está relaciona à criação de algo novo e a inovação está associada 
ao processo de criar um produto comercial a partir de uma invenção, isto é, envolve 
tanto invenção como comercialização. 
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O conceito de inovação, que leva ao desenvolvimento, envolve cinco casos (SCHUMPE-
TER, 1982, p. 48):
1 - Introdução de um novo bem, com o qual os consumidores ainda não estejam 
famililiarizados – ou de uma nova qualidade de um bem.
2 - Introdução de um novo método de produção, que ainda não tenha sido testado 
pela experiência no ramo próprio da indústria de transformação, que de modo 
algum precisa ser baseado numa descoberta cientificamente nova, e pode consis-
tir também em nova maneira de manejar comercialmente uma mercadoria.
3 - Abertura de um novo mercado, em que o ramo particular da indústria de trans-
formação do país em questão não tenha ainda entrado.
4 - Conquista de uma nova fonte de oferta de matérias-primas ou de bens semima-
nufaturados, independentemente do fato de que essa fonte já existia ou teve que 
ser criada.
5 - Estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como a criação 
de uma posição de monopólio (por exemplo, pela formação de trustes) ou a frag-
mentação de uma posição de monopólio.
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Classificação das Inovações
Um dos mais importantes estudiosos da inovação, AFUAH (2003), aponta que dentro de 
uma perspectiva econômica, em que a inovação pode trazer como resultado um produto 
superior, a inovação pode ser classificada de duas formas:
Inovação radical: é aquela que leva a um produto/serviço superior em relação aos 
produtos/serviços existentes, os quais se tornam menos competitivos. Neste ponto vale 
ressaltar que novos produtos ou serviços são considerados superiores quando seu custo 
é mais baixo, ou seus atributos são novos ou melhorados, ou seja, eles possuem atribu-
tos que nunca existiram naquele mercado ou que não existiam anteriormente. 
Inovação incremental: é aquela inovação que permite que os produtos ou serviços exis-
tentes se tornem mais competitivos. 
Por outro lado, AFUAH (2003) também aponta que uma outra classificação de inovação 
pode ser feita, tomando-se como base o impacto causado nas competências da organi-
zação:
Inovação radical: quando o conhecimento tecnológico necessário para explorá-la é mui-
to diferente do conhecimento tecnológico existente, tornando-o obsoleto. Como exem-
plos temos: a criação dos automóveis, que acabou com a indústria de carruagens; na 
indústria fonográfica, a substituição do LP pelo CD e DVD, a máquina fotográfica digital 
substituindo a convencional.
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Inovação incremental: é aquela em que o conhecimento exigido para oferecer novos 
produtos ou serviços é desenvolvido com base no conhecimento atual. Exemplos clás-
sicos são mudanças de processos e melhorias de produtos ou serviços: telefone celular 
com música, máquina fotográfica; computadores/laptops/palmtops/netbooks.
Evolução das Inovações
Como parte do processo evolutivo da própria administração, decorrente da evolução 
dos mercados, das novas estratégias, da disponibilidade de novos conhecimentos e tec-
nologias, entre outros, deve-se salientar neste ponto a evolução por que passaram as 
inovações, para desencadear ou adequar-se a todas essas movimentações. As inovações 
evoluíram através de cinco gerações, como é apontado por ROTHWELL (1992):
1) Modelo linear “empurrado” (push) pela tecnologia. O processo tem início na ativida-
de de pesquisa, segue pelo desenvolvimento, pela produção e atinge o mercado. Cada 
etapa é seqüencial, decorrente da etapa anterior, sem retroalimentação (feedback).2) Modelo linear “puxado” (pull) pelo mercado. A demanda determina tanto a direção 
quanto a magnitude da atividade inventiva, relacionada à inovação.
3) Modelo acoplado, com a interação entre diferentes elementos e a retroalimentação 
entre eles. Neste modelo, procura-se uma integração entre os modelos push e pull. São 
considerados elementos fundamentais a base crescente de conhecimento da ciência e 
tecnologia, assim como a estrutura das demandas de mercado. Ambos os elementos 
devem ocorrer simultaneamente.
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4) Modelo paralelo: prioriza e enfatiza as ligações de alianças estratégicas e joint-ventu-
res. Neste caso, há uma integração da inovação desenvolvida internamente à empresa, 
com a inovação desenvolvida em parceria com clientes e fornecedores. Enfatiza-se a in-
tegração e o paralelismo entre as atividades de inovação. As áreas de Pesquisa e Desen-
volvimento (P&D), produção e marketing estão simultaneamente engajadas no processo 
de inovação como um time de desenvolvimento integrado.
5) Modelo de integração sistêmica: com forte atuação em rede, respostas personalizadas 
e flexíveis, atividade de inovação contínua. Aqui, as atividades vão um pouco além das 
atividades propostas pelos outros modelos, com a aplicação de tecnologias de informa-
ção para agilizar o processo de desenvolvimento de produtos e serviços. Há necessidade 
de uma forte integração interna à empresa e com o meio externo, facilitada enorme-
mente pela internet.
Fatores Gerenciais do Processo de Inovação
Torna-se importante ressaltar também que a maior velocidade e eficiência na inovação 
são decorrentes de fatores gerenciais organizacionais e tecnológicos, como é menciona-
do por ROTHWELL (1992, 1994):
1. Estratégias têm de ser tomadas rapidamente: ser rápido e inovador adquire um 
contexto de vantagem competitiva; 
2. A alta direção da empresa deve estar comprometida e deve suportar o processo 
desde o início, para se evitar mudanças e retrabalhos; 
3. Deve haver preparação adequada, com a mobilização de recursos, avaliação, 
análise e planejamento do projeto, obtenção de apoio, compromisso da corpora-
ção e da equipe envolvida;
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4. Adoção de uma estrutura horizontal com menores níveis hierárquicos, gerando 
maior autonomia dos gerentes e menor número de níveis, o que implica em me-
nos atrasos na aprovação de providências;
5. Utilização de times integrados (transfuncionais) durante a fase de desenvolvimento;
6. Compromisso para controle de qualidade
7. Utilizar estratégia de desenvolvimento incremental, com a diminuição do salto 
tecnológico entre cada passo;
8. Adotar estratégias de reutilização (carry-over), com o uso de componentes de mo-
delos anteriores nos projetos atuais;
9. Flexibilidade: criação de projetos que contenham flexibilidade, possibilitando 
que sejam estendidos como variantes de uma família de projetos (design mais 
robustos);
10. Fortes relacionamentos com fornecedores primários, gerando redução de custos e 
aumento na rapidez de desenvolvimento; 
11. Terceirização de pesquisa e desenvolvimento bem como compra e licenciamento 
de tecnologia podem acelerar o desenvolvimento de produto;
12. Uso adequado e racional de tecnologia da informação para comunicação e com-
partilhamento de dados, beneficiando o trabalho em equipe;
13. Criação de demonstrações tecnológicas, com o uso de simulação para demonstra-
ção da viabilidade de conceitos. 
Aspectos relativos à estratégia e à tecnologia estão bastante relacionados em uma orga-
nização, mas essa relação também pode variar se se trata individualmente de 
uma unidade de negócios, ou de uma divisão ou ainda de uma corporação (abrangen-
do várias divisões e unidades de negócios).
Enfocando o mercado, como objetivo resultante das atividades da empresa, deve-se
considerar os seguintes componentes: 
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a) A análise do crescimento potencial de mercados específicos;
b) As alternativas de posicionamento da empresa nesses mercados;
c) A análise daquelas tecnologias que são potencialmente relevantes para serem 
consideradas como vantagem competitiva pela empresa 
Tendências em Inovação
Ao se considerar as tendências em termos de inovação, deve-se salientar principal -
mente as chamadas redes de inovação (innovation networks), como é mencionado por 
Lastres (1995).
Essas redes tornaram-se uma característica marcante dos países desenvolvidos, nos anos 
80. São vistas como um dos componentes fundamentais do novo desenho da estratégia 
competitiva industrial. 
A formação de alianças estratégicas entre empresas e também entre as empresas e ou-
tras instituições não são observadas apenas recentemente. Os arranjos de colaboração 
desencadeados pela intenção de promoverem Pesquisa e Desenvolvimento conjunta-
mente, já vinha crescendo significativamente, desde as últimas décadas do século XX. 
As novas tecnologias disponibilizadas no mercado, decorrentes de novos conhecimentos, 
vêm ocasionando uma mudança de rota nas trajetórias estabelecidas anteriormente pe-
las empresas e organizações. Torna-se fundamental a necessidade de informação para
futuros desenvolvimentos. 
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Bibliografia
 
AFUAH, Allan. Innovation management: strategies, implementation and profits. New 
York: Oxford University Press, 2003.
LASTRES. H.M.M. Redes de inovação e as tendências internacionais da nova estratégia 
competitiva industrial. Ciência da Informação - Vol 24, número 1, 1995 – Artigos.
ROSENBERG, N., 1994, Exploring the Black Box: Technology, Economics and History, 
Cambridge, UK, Cambridge University Press.
ROTHWELL, R., 1992, “Sucessful Industrial Innovation: Critical Factors for the 1990s”, 
R&D Management, v. 22, n. 3, pp. 221-239. Apud: TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT,K., 
1997 Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational 
Change, Chichester, West Sussex, England, John Wiley & Sons.
______________, 1994, “Industrial Innovation: Success, Strategy, Trends”. In: DOGSON, 
M., ROTHWELL, R., The Handbook of Industrial Innovation, Cheltenham, UK,Edward 
Elgar, pp. 33-53.
SCHUMPETER, J. Economistas, os: teoria do desenvolvimento econômico: uma 
investigação sobre lucros, capital, crédito, juro e o ciclo econômico. São Paulo: Abril 
Cultural, 1982. (Tradução: Maria Sílvia Possas).
TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K., 1997 Managing Innovation: Integrating Technological,
Market and Organizational Change, Chichester, West Sussex, England, John Wiley & 
Sons.
Para que o processo de inovação ocorra de forma efetiva, torna-se cada vez mais impor-
tante a participação das empresas em arranjos de colaboração. Desta forma, é
possível promover um acesso mais rápido a capacitações tecnológicas que não estejam 
bem desenvolvidas dentro da empresa (LASTRES, 1995).
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