Apostila Gratuita FCC 500 questões

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ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
Sumário .......................................................................................... 2 
Motivação e Liderança ....................................................................... 4 
Gabarito ..................................................................................... 17 
Planejamento e Estratégia. Balanced Scorecard. Estrutura Organizacional. 
Departamentalização. Processo Organização ...................................... 18 
Gabarito ..................................................................................... 37 
Controle. Indicadores de Gestão. Gestão de processos. Conceitos da 
abordagem por processos. Técnicas de mapeamento, análise e melhoria 
de processos. Processos e certificação ISO 9000:2000 ........................ 38 
Gabarito ..................................................................................... 52 
Gestão da Qualidade. Ferramentas da Qualidade. Melhoria Contínua. 
Método Kaizen e 5S. Gestão de Conflitos nas Organizações. Trabalho de 
Equipe ........................................................................................... 53 
Gabarito ..................................................................................... 67 
Processo decisório. Tomada de decisões nas organizações. Gestão do 
Conhecimento. Aprendizagem Organizacional. Gestão de Pessoas por 
Competências ................................................................................. 68 
Gabarito ..................................................................................... 83 
Teorias da Administração. Evolução do estudo da Administração. 
Comunicação. Clima e Cultura Organizacional. Gestão de Projetos ........ 84 
Gabarito ................................................................................... 108 
Modelos Teóricos de Administração Pública: Patrimonialista e Burocrático e 
Gerencial; Evolução dos modelos/paradigmas de gestão: a nova gestão 
pública. Gestão por resultados na produção de serviços públicos. Novas 
formas de gestão de serviços públicos: formas de supervisão e 
contratualização de resultados ....................................................... 109 
Gabarito ................................................................................... 127 
Experiências de reformas administrativas; O processo de modernização da 
Administração Pública. Controle da Administração Pública. Controle social 
e cidadania. O Sistema de Freios e Contrapesos: autotutela; Controle 
Interno, Controle Externo, o papel da CGU; revisão jurisdicional dos atos 
administrativos. Governo eletrônico ................................................ 128 
Gabarito ................................................................................... 152 
Organização do Estado e da Administração Pública. Mudanças 
institucionais: conselhos, organizações sociais, organização da sociedade 
civil de interesse público (OSCIP), agência reguladora, agência executiva. 
Transparência. LAI. Compras Governamentais .................................. 153 
Gabarito ................................................................................... 172 
 
 
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Governabilidade, governança e accountability. Ética no exercício da função 
pública. Gestão Pública empreendedora ........................................... 173 
Gabarito ................................................................................... 189 
Convergências e Divergências entre a Gestão Pública e a Gestão Privada. 
Contratos Administrativos .............................................................. 190 
Gabarito ................................................................................... 207 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MOTIVAÇÃO E LIDERANÇA 
 
1. (FCC – TRT-MT – ANALISTA – 2016) Entre as teorias comumente 
mencionadas nas literaturas relativas à liderança nas organizações, 
existe a Teoria Caminho − Meta ou Caminho − Objetivo, que elenca 
entre os possíveis comportamentos do líder, o 
a) autoritário-coercitivo, que decide todo o processo, o que será feito, 
quando será feito e como será feito. 
b) diretivo, que deixa claro o que espera dos liderados, organizando e 
proporcionando diretrizes claras sobre como as tarefas deverão ser 
realizadas. 
c) consultivo, que compartilha as decisões com os subordinados, 
permitindo aos mesmos flexibilidade na realização das tarefas. 
d) carismático, que motiva os subordinados em face de traços próprios 
de personalidade e comportamento. 
e) benevolente, que toma as decisões com base na satisfação das 
necessidades dos subordinados. 
 
2. (FCC – TRE-SE – ANALISTA – 2015) A modernização da Administração 
pública no Brasil demanda mudanças em aspectos culturais associados 
à gestão, inclusive em relação à temática da liderança e 
suas implicações sobre o desempenho das instituições públicas. Sobre 
os estilos de liderança, é correto afirmar: 
a) Centradas nas pessoas, definem claramente os padrões de trabalho 
de cada colaborador. 
b) Visionárias dão total liberdade e participam minimamente na 
motivação e na tomada de decisão dos colaboradores. 
c) Centradas nas tarefas tendem a produzir melhores resultados em 
termos de eficiência e produtividade, principalmente no médio e longo 
prazo. 
d) Democráticas tendem a gerar desorganização e insatisfação no 
grupo, levando a menor produtividade e resultados de menor 
qualidade. 
e) Transacionais são baseadas na autoridade, recompensando esforços 
e desempenho dos colaboradores. 
 
3. (FCC – TCM-RJ – AUDITOR – 2015) Entre as diversas teorias acerca da 
liderança nas organizações destaca-se a desenvolvida por Robert Blake 
e Mouton, conhecida por grid (ou grade) gerencial. Segundo os 
autores, o gestor orienta sua ação para dois aspectos fundamentais: 
 
 
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a) o organizacional, também denominado interpessoal, e o 
intrapessoal. 
b) a estrutura de iniciação e a consideração. 
c) o comprometimento e o gerenciamento. 
d) a ênfase na produção e a ênfase nas pessoas. 
e) a maturidade no trabalho e a maturidade psicológica. 
 
4. (FCC – CNMP – TÉCNICO – 2015) São características dos líderes 
transformacionais: 
I. Negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas 
pelo bom desempenho, reconhece as conquistas. 
II. Comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os 
esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples. 
III. Promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de 
problemas. 
IV. Intervém apenas quando os padrões não são alcançados. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) III e IV. 
b) II e III. 
c) II e IV. 
d) I e IV. 
e) I e II. 
 
5. (FCC – TRT-15 – TÉCNICO – 2015) Sobre os modelos de liderança 
comumente citados pela doutrina, considere:I. A teoria do grid (grade) gerencial, é um modelo de análise 
comportamental dos líderes, segundo a qual o gestor orienta a ação 
para dois aspectos fundamentais: ênfase na produção e ênfase nas 
pessoas. 
II. Os quatro estilos de Likert, baseados no estilo de autoridade do 
líder, são: autoritário-coercitivo; autoritário-benevolente; consultivo e 
participativo. 
III. A teoria situacional, conhecida como caminho-meta, afirma que os 
líderes são flexíveis e devem adequar o tipo de liderança à situação, 
envolvendo fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais 
do subordinado. 
Está correto o que consta em 
a) I e II, apenas. 
 
 
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b) II e III, apenas. 
c) I e III, apenas. 
d) III, apenas. 
e) I, II e III. 
 
6. (FCC – TCE-GO – ANALISTA – 2014) Historicamente, a gestão de 
pessoas contou com diversos estilos de liderança à disposição dos 
interesses da organização. O estilo de liderança situacional, é 
caracterizado por 
a) priorizar as decisões do dia a dia sob o ponto de vista da lógica. 
b) valorizar acima de tudo, a hierarquia do superior imediato. 
c) deixar a equipe de trabalho resolver tudo, sem intervenção da 
liderança. 
d) tratar as pessoas diferentes, por métodos diferentes. 
e) dar um enfoque maior na tarefa a ser realizada. 
 
7. (FCC – TCE-GO – ANALISTA – 2014) Se um gestor fosse seguir o 
modelo de Hersey e Blanchard, utilizaria um estilo de delegação 
somente quando 
a) os subordinados e seus líderes formassem relacionamento de dupla. 
b) todas as outras abordagens sobre liderança não dessem certo. 
c) os subordinados tivessem competência e motivação em aceitar 
responsabilidades. 
d) as situações fossem altamente desfavoráveis. 
e) tiver um grupo heterogêneo de integrantes para o trabalho. 
 
8. (FCC – TRT-PB – ANALISTA – 2014) O vínculo formado com um líder 
transacional baseia-se 
a) no atendimento dos interesses e necessidades dos liderados. 
b) no fato de que as pessoas são diferentes entre si e merecem 
tratamento individualizado. 
c) na intensidade de apoio e direção que o líder oferece ao liderado. 
d) na autoridade burocrática e na legitimidade do cargo dentro da 
organização. 
e) no papel de orientador que o líder exerce, indicando a direção a 
seguir. 
 
 
 
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9. (FCC – TRT-PB – TÉCNICO – 2014) A respeito do conceito de liderança, 
segundo um dos modelos de análise comportamental dos líderes 
conhecido por Grid (ou grade) Gerencial, o gestor orienta a ação para: 
I. ênfase na produção: preocupação com os resultados dos esforços 
dos subordinados, isto é, com os resultados das tarefas. 
II. ênfase nas pessoas: preocupação com as pessoas, sejam 
subordinadas, colegas ou chefes. 
III. binômio autoridade/participação: foco nas relações interpessoais e 
consequências para os processos produtivos. 
Está correto o que consta APENAS em 
a) II. 
b) III. 
c) I. 
d) I e II. 
e) I e III. 
 
10. (FCC – TJ-AP – ANALISTA – 2014) Os líderes podem compensar as 
limitações motivacionais e de capacitação de seus seguidores e agindo 
de acordo com a maturidade da equipe. Essa visão caracteriza o estilo 
de liderança denominado: 
a) Traços da Personalidade. 
b) Autocrática ou Autoritária. 
c) Situacional 
d) Visionária. 
e) Carismática 
 
11. (FCC – MPE-AM – AGENTE TÉCNICO – 2013) Considerando as 
lideranças Autocrática e Democrática, é correto afirmar que o líder 
a) autocrático é amigável, enquanto o líder democrático dedica parte 
significativa de seu tempo à orientação dos integrantes de sua equipe. 
b) democrático toma decisões sem consultar a equipe, enquanto o líder 
autocrático insiste na necessidade de se cumprir uma meta. 
c) autocrático pede opinião ou sugestões, enquanto o líder democrático 
toma decisões sem consultar a equipe. 
d) autocrático dá ênfase à cobrança da avaliação do desempenho dos 
seus funcionários, enquanto o líder democrático é amigável. 
e) democrático define com precisão as responsabilidades individuais e 
designa tarefas específicas para pessoas específicas, enquanto o líder 
autocrático toma decisões sem consultar a equipe. 
 
 
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12. (FCC – TRT-15 – TÉCNICO – 2013) Uma das conhecidas teorias 
sobre liderança, desenvolvida por Robert House, é a Teoria Caminho-
meta ou Caminho-objetivo. A principal ideia dessa teoria é de que o 
líder será aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de 
satisfação, imediata ou futura. House destacou quatro comportamentos 
de liderança, entre os quais NÃO se inclui: 
a) Líder carismático: comunica expectativas e expressa confiança nos 
liderados de que vão conseguir alcançá-las. 
b) Líder diretivo: deixa claro o que espera dos liderados, organiza e 
proporciona diretrizes claras e objetivas. 
c) Líder apoiador: é receptivo e sensível às necessidades dos liderados. 
d) Lider participativo: antes de tomar decisões, consulta os liderados. 
e) Líder orientado para a conquista ou líder voltado para a realização: 
estabelece desafios e espera que os liderados demonstrem 
desempenho máximo. 
 
13. (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) Paul Hersey e Kenneth 
Blanchard desenvolveram um modelo de liderança contingencial 
baseado no ciclo de vida, cuja proposta de estilo eficaz é baseada na 
maturidade dos subordinados de trabalho. O conceito de maturidade 
inclui duas dimensões: a de trabalho (capacidade) e a psicológica 
(disposição). Os estilos de liderança têm relação com o grau de 
maturidade dos subordinados. Cada estilo é caracterizado por palavras-
chave. Para maturidade baixa dos subordinados a palavra-chave é 
a) Persuadir. 
b) Compartilhar. 
c) Delegar. 
d) Interagir. 
e) Determinar. 
 
14. (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Um líder que conduz e 
orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e 
desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é 
classificado como um líder com estilo de liderança 
(A) liberal. 
(B) autocrática. 
(C) democrática. 
(D) situacional. 
(E) centralizadora. 
 
 
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15. (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) As teorias sobre liderança 
apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em três 
grupos: 
(A) inteligência geral; interesses e atitudinais. 
(B) contingenciais; reforço e motivacionais. 
(C) traços de personalidade; estilos de liderança e situacionais. 
(D) traços de caráter; contingenciais e aprendizagem. 
(E) estilos de poder; sistêmicas e comportamentais. 
 
16. (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Com relação à 
distinção entre liderança e gerência, é correto afirmar que a gerência 
(A) se preocupa com o bom funcionamento da organização, enquanto a 
liderança se define pela busca da inovação e a mudança. 
(B) atua sempre a partir de metas consensualmente estabelecidas, 
enquanto a liderança deve recorrer sempre a sua posição. 
(C) está mais orientada para a realização das mudanças no presente, 
enquanto a liderança se afirma unicamente pela capacidade de 
antecipação das tendências futuras e da montagem de cenários 
estratégicos. 
(D) se orienta, em primeiro lugar, para a formação de novas 
identidades e metas organizacionais, enquanto a liderança se preocupa 
em garantir bons resultadosa partir dos recursos já existentes na 
organização. 
(E) baseia seu poder no carisma, isto é, na rotinização do seu papel 
hierarquicamente superior, enquanto a liderança depende 
exclusivamente do conhecimento técnico e administrativo. 
 
17. (FCC – TRE-PB – ANALISTA – 2015) A palavra motivação refere-se 
ao impulso que leva à ação, seja ele interno ou externo. Nesse sentido, 
em um ambiente de trabalho, pode-se identificar a motivação 
intrínseca dos colaboradores, bem como a motivação extrínseca, sendo 
esta última gerada, na maioria dos casos, por processos de: 
(A) identificação das necessidades individuais e do grupo. 
(B) interação e reconhecimento. 
(C) reforço e punição. 
(D) avaliação e capacitação. 
(E) mapeamento e neutralização de comportamentos adversos. 
 
 
 
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18. (FCC – TRE-AP – TÉCNICO – 2015) Herzberg e seus associados 
desenvolveram um modelo de motivação baseado em fatores 
motivacionais e de 
(A) expectativa. 
(B) autorrealização. 
(C) manutenção. 
(D) valência. 
(E) reforço intermitente. 
 
19. (FCC – TRE-AP – ANALISTA – 2015) As cinco necessidades básicas 
de Maslow foram substituídas por Alderfer em sua teoria da motivação, 
por três necessidades a saber: necessidades de existência, 
relacionamento e 
(A) credibilidade. 
(B) confiança. 
(C) consciência do eu. 
(D) consciência do outro. 
(E) crescimento. 
 
20. (FCC – TRE-AP – ANALISTA – 2015) Considere a seguinte afirmação 
acerca da motivação no trabalho: “O homem médio não gosta do 
trabalho e o evita". Tal preceito 
(A) não encontra suporte em nenhuma das teorias motivacionais, pois 
a premissa de todas é de que o dispêndio de esforço no trabalho é algo 
natural. 
(B) é a base das chamadas teorias de processo, que buscam explicar 
como os processos cognitivos se sobrepõem ao comportamento 
instintivo do ser humano. 
(C) é uma das pressuposições da Teoria X de MacGregor, que, ao 
contrário da Teoria Y, traduz a concepção negativa da natureza 
humana. 
(D) está presente na Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, 
de Maslow, que preconiza que o único fator motivacional autêntico é a 
satisfação das necessidades básicas (fisiológicas e de segurança). 
(E) foi consolidada com o advento da Teoria ERC, de Clayton Alderfer, 
de acordo com a qual a motivação é movida majoritariamente pelo 
medo e, apenas em pequena escala, pela busca de realização. 
 
 
 
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21. (FCC – DPE-RR – ADMINISTRADOR – 2015) Considere que 
determinada organização pretenda incrementar os fatores 
motivacionais de sua equipe, utilizando, como base, a Teoria Bifatorial 
desenvolvida por Herzberg. Nesse contexto, a elevação do salário dos 
seus colaboradores constituiria um fator 
(A) extrínseco, gerador de satisfação pelo reconhecimento da 
importância relativa do trabalho. 
(B) de motivação, associado a sentimentos positivos relacionados ao 
cargo. 
(C) intrínseco, ligado à autorrealização e crescimento profissional. 
(D) de higiene, que previne a insatisfação, mas não é considerado um 
fator de motivação. 
(E) endógeno, associado à satisfação de necessidades sociais. 
 
22. (FCC – TRE-SE – ANALISTA – 2015) Para criar satisfação e 
motivação, uma organização pode atribuir ao indivíduo trabalhos 
estimulantes, responsabilidades e possibilidades de ascensão na 
carreira. Tais ações são capazes de motivar e orientar o 
comportamento positivo dos funcionários no trabalho por atender 
(A) às necessidades humanas de igualdade, relacionadas às 
recompensas justas pelos esforços desempenhados. 
(B) aos fatores motivacionais extrínsecos, relativos ao ambiente e 
condições de trabalho. 
(C) às necessidades humanas sociais, relativas à vida associativa do 
funcionário. 
(D) aos fatores motivacionais intrínsecos, relacionados ao conteúdo 
próprio do cargo. 
(E) às necessidades humanas de existência, relacionadas à segurança e 
à estabilidade profissional. 
 
23. (FCC – CNMP – ANALISTA – 2015) Segundo a Teoria de Herzberg, é 
considerado Fator Motivacional: 
(A) Melhorar os móveis e a decoração do ambiente de trabalho. 
(B) Conceder anualmente um aumento salarial para os empregados 
com melhor desempenho. 
(C) Desenvolver uma nova política de gestão na empresa. 
(D) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as pessoas 
no trabalho. 
(E) Aumentar a periodicidade de confraternizações na empresa. 
 
 
 
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24. (FCC – CNMP – ANALISTA – 2015) O uso das teorias sobre 
Motivação é visto como saída para melhorar o desempenho e a 
satisfação dos trabalhadores. Tendo em vista essa temática, é correto: 
(A) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por reconhecer a 
capacidade de planejamento do ser humano e é aplicável na gestão 
compartilhada de carreiras. 
(B) O tema central da Teoria da Expectativa é definido pela razão entre 
o esforço e a recompensa que o indivíduo percebe na situação 
profissional. 
(C) A Teoria da Equidade, que envolve o trinômio valência- 
expectativa-força, é considerada uma teoria de processo, e não 
simplesmente de conteúdo, pois identifica relações entre variáveis 
dinâmicas que explicam o comportamento humano das pessoas no 
trabalho. 
(D) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os níveis de necessidades 
humanas atuam simultaneamente, o que faz com que a falta de 
satisfação de uma necessidade aumente a importância das 
necessidades de níveis mais baixos. 
(E) Uma aplicação frequente da teoria de Edwin Locke pode ser 
encontrada no modelo de Administração por Objetivos, pois possui 
implicações fortes em avaliações de desempenho e aferições de 
produtividade. 
 
25. (FCC – TRT-PB – ANALISTA – 2014) A afirmação: “É necessário 
estar motivado pela própria vida pessoal para ser capaz de estar 
motivado pela vida de trabalho.”, de Cecília W. Bergamini (2008), 
indica que a motivação é 
a) intrínseca ao indivíduo. 
b) extrínseca ao indivíduo. 
c) dependente, exclusivamente, de fatores sociais. 
d) independente, totalmente, de fatores ambientais. 
e) dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional. 
 
26. (FCC – TRF 3º REGIÃO – ANALISTA – 2014) As teorias de 
motivação, de Abraham Maslow, Fred Herzberg e David McClelland, 
são, essencialmente, teorias de 
a) traços. 
b) processo. 
c) conteúdo. 
d) desempenho. 
 
 
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e) percepção. 
 
27. (FCC – TRT 19º REGIÃO – ANALISTA – 2014) Clayton Alderfer 
propôs uma modificação na teoria de Maslow em um esforço para 
simplificá-la e para responder às críticas à ausência de verificação 
empírica. Essa teoria identificou três categorias de necessidades: de 
existência, de relacionamento e de 
a) crescimento. 
b) satisfação. 
c) automotivação. 
d) realização. 
e) superação. 
 
28. (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) Maslow estabeleceu sua teoria 
baseada na afirmação de que os indivíduos se comportam no sentido 
de suprir as suas necessidades mais imediatas. As necessidades que 
surgem no comportamento humano quando outras estiverem 
satisfeitas, são aquelas relacionadas à participação em grupos, 
aceitação por parte dos companheiros, amizade, afeto, amor etc. Dá-se 
a estas necessidades o nome de 
a) fisiológicas. 
b) sociais.c) segurança. 
d) estima. 
e) autorrealização. 
 
29. (FCC – TRF 5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Há quatro 
características específicas que servem de base para a definição de 
motivação: aquela que é definida como um fenômeno individual; a que 
é descrita, geralmente como intencional; a que tem o propósito de 
predizer o comportamento e aquela 
a) que é multifacetada. 
b) que contém controle sobre o trabalhador. 
c) que influencia o trabalhador na escolha da ação. 
d) na qual a razão de cada pessoa é determinada pelo gestor. 
e) que é racional. 
 
30. (FCC – MPE/AP – TÉCNICO – 2012) A teoria da hierarquia das 
necessidades parte do princípio de que as pessoas são motivadas 
 
 
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continuamente pela satisfação de suas necessidades, que obedecem a 
uma hierarquia. As necessidades que têm relação com as possibilidades 
de desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas são 
conhecidas por: 
a) autorrealização. 
b) estima e prestígio. 
c) sociais. 
d) segurança. 
e) fisiológicas e de sobrevivência. 
 
31. (FCC – TRF 2° REGIÃO - ANALISTA – 2012) Dentre as teorias da 
motivação, aquela que, numa primeira visão, sugere que os gerentes 
devem coagir, controlar e ameaçar os funcionários a fim de motivá-los 
e, numa segunda visão, acredita que as pessoas são capazes de ser 
responsáveis, não precisam ser coagidas ou controladas para ter um 
bom desempenho, é a teoria 
a) da motivação e higiene. 
b) da hierarquia das necessidades. 
c) X e Y. 
d) dos motivos humanos. 
e) do reforço positivo e de aversão. 
 
32. (FCC – TRT 6° REGIÃO – ANALISTA ADM – 2012) O estilo tradicional 
de direção (Teoria X) está apoiado numa concepção da natureza 
humana que enfatiza 
a) o caráter egocêntrico dos homens e a oposição entre os objetivos 
pessoais e os objetivos da organização. 
b) o caráter naturalmente empreendedor e ativo dos homens quando 
motivados por objetivos organizacionais ambiciosos. 
c) a natureza independente, a predisposição ao autocontrole e 
facilidade ao comportamento disciplinado. 
d) a capacidade de imaginação e de criatividade na solução de 
problemas como atributo comum à maioria dos homens. 
e) a responsabilidade da administração em proporcionar condições para 
que as pessoas reconheçam e desenvolvam suas potencialidades. 
 
33. (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Na teoria motivacional de 
Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos 
que as rodeiam representa o tipo de necessidade 
 
 
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(A) fisiológica. 
(B) de estima. 
(C) de segurança. 
(D) social. 
(E) de auto-realização. 
 
34. (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) Segundo Herzberg, que 
ressaltou a importância da motivação no trabalho, a possibilidade de 
aumento de status ou mesmo de posição social é uma determinante 
motivacional associada 
(A) ao desenvolvimento pessoal. 
(B) à realização. 
(C) à possibilidade de crescimento. 
(D) ao trabalho em si. 
(E) à responsabilidade. 
 
35. (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) Segundo a teoria da 
hierarquia das necessidades de Maslow é INCORRETO dizer: 
(A) Toda pessoa orienta seu comportamento a partir de mais que um 
único tipo de motivação. 
(B) Apenas algumas pessoas alcançam a satisfação das necessidades 
localizadas no topo da pirâmide. 
(C) A satisfação de um nível inferior de necessidades não é obrigatória 
para que surja imediatamente um nível mais elevado no 
comportamento. 
(D) As necessidades fundamentais podem ser expressas por diferentes 
tipos de comportamento. 
(E) Toda necessidade primária não atendida passa a ser considerada 
uma ameaça psicológica. 
 
36. (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) Pela Teoria da 
Motivação de Herzberg, estilo de supervisão, políticas empresariais, 
condições ambientais, relações interpessoais, status, remuneração e 
vida pessoal são chamados fatores 
(A) de auto-estima. 
(B) motivacionais. 
(C) fisiológicos. 
(D) higiênicos. 
 
 
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(E) de poder. 
 
37. (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) No processo de gestão 
das organizações, a abordagem que parte do princípio que as pessoas 
são motivadas para a realização de suas atividades, esperando que 
certas ações auxiliarão a alcançar os resultados desejados, refere- se à 
teoria 
(A) da hierarquia de necessidades. 
(B) X e Y. 
(C) da expectância. 
(D) comportamental. 
(E) da administração por objetivos. 
 
38. (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Para Herzberg as pessoas 
têm categorias diferentes de necessidades. Política e administração, 
relações interpessoais e segurança são denominados fatores 
(A) sociais. 
(B) motivadores. 
(C) fisiológicos. 
(D) de higiene. 
(E) de estima. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gabarito 
 
1. B 
2. E 
3. D 
4. B 
5. E 
6. D 
7. C 
8. D 
9. D 
10. C 
11. D 
12. A 
13. E 
14. C 
15. C 
16. A 
17. C 
18. C 
19. E 
20. C 
21. D 
22. D 
23. D 
24. E 
25. A 
26. C 
27. A 
28. B 
29. A 
30. A 
31. C 
32. A 
33. B 
34. A 
35. C 
36. D 
37. C 
38. D 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA. BALANCED SCORECARD. 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. DEPARTAMENTALIZAÇÃO. 
PROCESSO ORGANIZAÇÃO 
 
1. (FCC – TRT-23 – ANALISTA – 2016) Considere que no curso do 
processo de elaboração de seu planejamento estratégico, determinada 
organização tenha definido a forma como pretende ser reconhecida por 
seus clientes, colaboradores e pela própria sociedade. Tal definição 
corresponde 
a) ao diagnóstico institucional da organização. 
b) à Missão da organização. 
c) aos valores perseguidos pela organização. 
d) aos cenários para o futuro da organização. 
e) à Visão da organização. 
 
2. (FCC – DPE-RR – ADMINISTRADOR – 2015) O planejamento de curto 
prazo com tarefas e atividades específicas refere-se ao 
a) planejamento estratégico. 
b) planejamento setorial. 
c) mapa estratégico. 
d) planejamento operacional. 
e) planejamento global. 
 
3. (FCC – TRE-SE – ANALISTA – 2015) Uma Secretaria Estadual de Saúde 
elaborou um plano, que definiu as forças e fraquezas da política 
estadual de saúde. Essa metodologia de planejamento refere-se a: 
a) Planejamento tático. 
b) Planejamento setorial. 
c) Balanced Scorecard. 
d) Análise SWOT. 
e) Mapa estratégico. 
 
4. (FCC – DPE-SP – ADMINISTRADOR – 2015) Na elaboração de seu 
planejamento estratégico, uma organização pública analisou as 
seguintes perspectivas: 
1. Financeira; 
2. Clientes; 
 
 
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3. Processos internos; 
4. Aprendizado e crescimento. 
Essas perspectivas fazem parte do tipo de planejamento denominado: 
a) Análise SWOT. 
b) Ciclo PDCA. 
c) Balanced Scorecard. 
d) Administraçãopor Objetivos. 
e) Planejamento Tático. 
 
5. (FCC – DPE-RR – ADMINISTRADOR – 2015) Uma Secretaria Municipal 
de Fazenda elabora o seu planejamento estratégico e define a 
existência de servidores próprios, concursados e capacitados como sua 
força. Esse tipo de planejamento estratégico refere-se 
a) à avaliação 360°. 
b) à análise SWOT. 
c) ao quadro lógico. 
d) ao planejamento tático. 
e) ao planejamento operacional. 
 
6. (FCC – TRE-AP – ANALISTA – 2015) As características do 
planejamento tático são: indica a participação de cada unidade no 
planejamento global, seu horizonte temporal é de médio prazo, e é 
definido por 
a) cada funcionário da empresa como contribuição ao planejamento 
operacional. 
b) equipes multidisciplinares que se apoiam em pesquisas de mercado. 
c) meio de indicadores de mercado, envolvendo clientes e 
concorrência. 
d) cada unidade organizacional como contribuição ao planejamento 
estratégico. 
e) todos os funcionários da empresa, indicando como cada tarefa deve 
ser feita. 
 
7. (FCC – TRT-4° REGIÃO – TÉCNICO – 2015) O planejamento 
estratégico é uma metodologia de planejamento gerencial de longo 
prazo, cuja principal funcionalidade é estabelecer a direção a ser 
seguida pela organização e contempla 
 
 
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a) o estabelecimento dos cenários, definidos pela realidade existente 
na organização. 
b) o estabelecimento da visão de futuro da organização, que traduz a 
razão de ser da entidade. 
c) a definição da missão da organização, que exerce a função 
orientadora da ação organizacional no longo prazo. 
d) o diagnóstico institucional, consistente na análise interna, que 
identifica as ameaças e oportunidades da organização. 
e) a fixação dos valores da organização, que devem ser passíveis de 
mensuração objetiva. 
 
8. (FCC – TRT-19 – ANALISTA – 2014) Um dos modelos de gestão 
idealizado, tendo como mentores Robert Kaplan e David Norton, foi o 
Balanced Scorecard - BSC, que 
a) constitui uma metodologia para formulação da missão, visão e 
estratégias da organização e a sua mensuração atrelada a indicadores 
de desempenho. 
b) é um mecanismo para implementação da estratégia, não para sua 
formulação, que leva em conta um conjunto equilibrado de indicadores 
financeiros e não financeiros. 
c) prioriza o equilíbrio organizacional a partir de duas perspectivas, a 
dos clientes e a dos processos internos, que, juntas, se consubstanciam 
em uma nova ótica da perspectiva financeira. 
d) foi aprimorado e adaptado à Administração pública a partir da 
inserção da metodologia denominada Matriz SWOT e do conceito de 
cliente-cidadão. 
e) contempla, entre seus princípios, converter a estratégia em 
processos segmentados, tratando, separadamente, as estratégias de 
longo e de curto prazo, estas identificadas com os denominados 
“pacotes de trabalho”. 
 
9. (FCC – TRT-15 – ANALISTA – 2013) Segundo os idealizadores do 
Balanced Scorecard - BSC, Norton e Kaplan, as empresas têm utilizado 
essa metodologia para “alinhar os objetivos individuais e da unidade 
com a estratégia adotada pela empresa; vincular os objetivos 
estratégicos com as metas de longo prazo e com os orçamentos 
anuais; e revisar periodicamente a estratégia, focando o aprendizado e 
a melhoria desta”. O BSC prioriza o equilíbrio organizacional a partir de 
quatro perspectivas, entre as quais NÃO se insere a perspectiva 
a) dos clientes: analisa como a organização é vista pelo cliente e como 
ela pode atendê-lo da melhor maneira possível. 
 
 
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b) dos processos internos: refere-se aos processos de negócios em que 
a organização precisa ter excelência. 
c) do aprendizado e crescimento: analisa a capacidade da organização 
para melhorar continuamente e se preparar para obter sucesso no 
futuro. 
d) financeira: as medidas financeiras demonstram as consequências 
econômicas das ações consumadas. 
e) da mudança: corresponde ao mapa estratégico do BSC, decorrente 
do feedback institucional recebido. 
 
10. (FCC – TRT-15 – ANALISTA – 2013) O Balanced Scorecard - BSC é 
um modelo de planejamento estratégico que possui, como uma de suas 
características, 
a) aprendizado organizacional: busca o alcance de um novo patamar 
de conhecimento para a organização por meio de percepção, reflexão, 
avaliação e compartilhamento de experiências. 
b) traduzir a estratégia em guias operacionais: cria-se um referencial 
para a descrição e implementação das estratégias, denominado mapa 
estratégico, que possibilita demonstrar as relações de causa e efeito 
entre as medidas adotadas. 
c) geração de valor: alcance de resultados consistentes, assegurando a 
perenidade da organização pelo aumento de valores tangíveis e 
intangíveis. 
d) orientação por processos e informações: compreensão e 
segmentação do conjunto das atividades e processos que agreguem 
valor para as partes interessadas. 
e) pensamento sistêmico: entendimento das relações de 
interdependência entre os diversos componentes de uma organização, 
bem como entre a organização e o ambiente externo. 
 
11. (FCC – TJ-PE – ANALISTA – 2012) A estratégia da empresa é 
refletida em quatro diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. 
NÃO se trata de uma perspectiva do BSC: 
a) Financeira. 
b) Cliente. 
c) Colaboradores. 
d) Processos internos. 
e) Aprendizagem e renovação. 
 
 
 
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12. (FCC – TJ-PE – ANALISTA – 2012) As ferramentas para traduzir as 
declarações estratégicas genéricas em hipóteses, objetivos, indicadores 
e metas específicas são fornecidas pelo Balanced Scorecard (BSC) que, 
nessa perspectiva conceitual, 
a) narra a história da estratégia. 
b) cria a consciência estratégica nos colaboradores. 
c) explica o destino estratégico da organização. 
d) estimula o diálogo na organização. 
e) coloca a visão em movimento. 
 
13. (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) A definição da visão da 
organização no planejamento estratégico 
(A) é um instrumento da reengenharia organizacional. 
(B) só vale para o curto prazo da organização. 
(C) configura uma etapa desvinculada da definição da missão da 
organização. 
(D) implica necessariamente uma crítica da situação atual da 
organização. 
(E) representa aquilo que a organização quer ser num futuro previsível. 
 
14. (FCC – TRT 23°/MT – ANALISTA – 2011) Na aplicação do método do 
Balanced Scorecard ao planejamento estratégico do Poder Judiciário é 
essencial 
(A) estabelecer procedimentos que não precisam seguir a legislação. 
(B) definir limites de gastos com as reformas previstas nos 
planejamentos estratégicos setoriais. 
(C) identificar os processos internos críticos para a realização das 
necessidades dos cidadãos que acessam a Justiça. 
(D) definir a missão da Justiça com base na perspectiva do conjunto 
dos funcionários. 
(E) subordinar o acesso aos serviços judiciários ao cálculo de custo 
unitário dos procedimentos. 
 
15. (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) O nível de planejamento 
que tem como objetivo otimizar determinada área, e não a organização 
como um todo, é o 
(A) departamental. 
(B) tático. 
 
 
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(C) setorial. 
(D) operacional. 
(E) estratégico.16. (FCC – TRT 24°/MS – TEC ADM – 2011) Sobre o Planejamento 
Estratégico, analise: 
I. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase no aspecto de longo 
prazo dos objetivos. 
II. É o mesmo que planejamento, porém com ênfase no aspecto de 
curto prazo dos objetivos. 
III. É o mesmo que planejamento, mas com ênfase na análise global 
do cenário. 
Está correto o que consta APENAS em 
(A) III. 
(B) II e III. 
(C) II. 
(D) I e III. 
(E) I e II. 
 
17. (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com referência ao 
nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo 
(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de 
mercado. 
(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro. 
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de 
negócio. 
(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a 
missão da organização. 
(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva 
tomar. 
 
18. (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Com referência ao 
nível funcional, o planejamento estratégico tem como objetivo 
(A) determinar a missão da empresa, em termos de segmento de 
mercado. 
(B) definir as unidades de negócios geridas como centros de lucro. 
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de 
negócio. 
 
 
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(D) alinhar as ações setoriais com as estratégias de negócios e a 
missão da organização. 
(E) influir na tomada de decisões de longo prazo que a empresa deva 
tomar. 
 
19. (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) A análise estratégica da 
organização envolve 
I. a análise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do 
conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratégias 
antecipatórias alinhadas com as principais tendências e demandas. 
II. a análise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e 
oportunidades, pontos fortes e fracos e a prevenção contra as ameaças 
emergentes. 
III. a análise do ambiente interno, baseado na avaliação do 
desempenho da organização frente à sua missão e objetivos, forças e 
fraquezas, políticas governamentais e concorrência. 
IV. a análise das características internas da organização, identificando 
e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos. 
V. a análise do ambiente interno segundo uma avaliação de caráter 
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da 
instituição em relação ao cumprimento da missão, efetividade, eficácia, 
eficiência e humanização. 
É correto o que consta APENAS em 
(A) II e V. 
(B) I, II e III. 
(C) III, IV e V. 
(D) III e IV. 
(E) I, IV e V. 
 
20. (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Empresas 
inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como 
(A) um sistema de indicadores do próprio desempenho financeiro. 
(B) um processo contínuo de medição de produtos, serviços ou 
processos com relação aos concorrentes mais fortes ou líderes do 
setor. 
(C) um recurso de TI especializado em planejamento estratégico 
situacional. 
(D) um método de implementação de estratégia de redução dos níveis 
hierárquicos. 
(E) a estrutura organizacional básica dos seus processos gerenciais. 
 
 
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21. (FCC – TRE/RS – ANAL. ADM. – 2010) O BSC – Balanced Scorecard 
I – Esclarece e traduz a visão e a estratégia da organização a médio e 
longo prazos 
II – Utiliza-se para associar os objetivos estratégicos com as metas de 
curto prazo e orçamentos anuais. 
III – Em seu processo de construção, esclarece os objetivos 
estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que 
determinam os objetivos estratégicos. 
IV – Na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos 
identifiquem os processos internos críticos nos quais a empresa deve 
alcançar a excelência. 
V – Na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem 
os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios 
competirá e suas medidas de desempenho. 
É correto o que consta SOMENTE em 
A) III, IV E V 
B) I, II E III 
C) II E IV 
D) I E III 
E) II, IV E V 
 
22. (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Com relação ao 
método do Balanced Scorecard, considere: 
I. Foi desenvolvido a partir da constatação de que os métodos 
tradicionais de acompanhamento do desempenho das organizações não 
eram suficientes para atender ao grau de complexidade e ao 
dinamismo do ambiente empresarial contemporâneo. 
II. Os vetores considerados na avaliação de desempenho do Balanced 
Scorecard são o financeiro, os clientes, os processos internos e o 
aprendizado e crescimento. 
III. Inicia-se com a definição da visão e da missão atribuídas à 
organização, analisando, prioritariamente, os ambientes externo e 
interno, é seguida pela formulação de metas, depois, pelos objetivos e 
as estratégias e, finalmente, pela implementação. 
IV. Os níveis a partir dos quais se estrutura um Balanced Scorecard são 
o explicativo, o normativo, o estratégico e o tático-operacional. 
V. Foi utilizado inicialmente como um modelo de avaliação e 
performance empresarial, porém, a aplicação em empresas 
 
 
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proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão 
estratégica. 
Está correto o que se afirma APENAS em 
(A) I, II e V. 
(B) I, II, III e IV. 
(C) I, III e V. 
(D) II e III. 
(E) II e IV. 
 
23. (FCC – MP/SE – ADMINISTRADOR – 2009) O elemento 
organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os 
valores básicos e orientar as atividades da organização é denominado 
(A) política operacional. 
(B) visão. 
(C) estratégia. 
(D) indicador. 
(E) missão. 
 
24. (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O diagnóstico estratégico 
da organização apresenta componentes que consideram o ambiente e 
suas variáveis relevantes no qual está inserida. As oportunidades de 
negócios compõem esse ambiente estratégico e constitui a variável 
(A) externa e não controlável. 
(B) interna e não controlável. 
(C) interna e controlável. 
(D) externa e controlável. 
(E) interna híbrida. 
 
25. (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) No planejamento 
estratégico, a análise externa tem por finalidade estudar a relação 
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de 
(A) oportunidades e ameaças. 
(B) pontos fortes e pontos fracos. 
(C) oportunidades e pontos fortes. 
(D) ameaças e pontos fortes. 
(E) pontos fracos e oportunidades. 
 
 
 
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26. (FCC – TRT-23 – ANALISTA – 2016) Ligada à centralização e 
descentralização de atividades em organizações, a margem ou 
amplitude de controle refere-se ao número de 
a) tarefas que podem ser delegadas a um subordinado. 
b) atividades que um funcionário pode assumir sem perder o foco de 
produção. 
c) níveis hierárquicos de uma organização. 
d) subordinados que um gerente consegue dirigir com eficácia e 
eficiência. 
e) decisões que um gerente tem condições de tomar. 
 
27. (FCC – TRT 3° REGIÃO – ANALISTA – 2015) As atividades de uma 
organização comportam subdivisões em unidades, de acordo com os 
denominados critérios de departamentalização, que podem ser 
(A) por objetivos, de acordo com a teoria de descentralização deFayol. 
(B) funcional, que toma por base a especialidade, agrupando em um 
mesmo órgão atividades afins. 
(C) em linha, onde todas as áreas se encontram em um mesmo nível 
hierárquico e não existe especialização. 
(D) por centro de custos, voltada à maximização dos resultados 
financeiros. 
(E) estratificados, ou seja, por camadas crescentes de poder decisório. 
 
28. (FCC – TRT 2° REGIÃO – ANALISTA – 2014) A organização "X, Y, Z" 
tem como missão "Promover a pacificação social oferecendo uma 
prestação jurisdicional rápida, acessível e eficiente nos litígios 
trabalhistas” e uma das diretorias é a Administrativa-financeira, 
composta por 3 setores: financeira, recursos humanos e administração 
de materiais. 
Considere: 
I. Departamentalização é a divisão de pessoas, conforme a delegação 
de autoridade de cada uma, envolvendo a combinação de uma forma 
possível. 
II. Os setores da diretoria administrativo-financeira é um exemplo de 
departamentalização por clientela. 
III. O tipo de departamentalização adotado na Diretoria administrativo-
financeira possibilita uma visão sistêmica e integrada de todos os 
objetivos da organização. 
 
 
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IV. À medida que a estrutura dessa empresa se torna o mais 
horizontal, a capacidade de coordenação das chefias tenderá a 
aumentar. 
Considerando a empresa apresentada na situação hipotética, está 
correto o que consta APENAS em 
(A) I e III. 
(B) I, II e III. 
(C) III e IV. 
(D) I. 
(E) IV. 
 
29. (FCC – SERGIPE GÁS – ASSISTENTE – 2013) Considere as 
informações abaixo. 
 
A correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é: 
a) I-2, II-1 e III-3. 
b) I-3, II-2 e III-1. 
c) I-1, II-3 e III-2. 
d) I-1, II-2 e III-3. 
e) I-2, II-3 e III-1. 
 
30. (FCC – SERGIPE GÁS – ASSISTENTE – 2013) Estrutura 
Organizacional é 
a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, 
servindo como base para a departamentalização. 
b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o 
conjunto de atribuições a ela conferido. 
c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, 
organizadas e coordenadas. 
 
 
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d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até 
os trabalhadores não gestores, passando sucessivamente por todos os 
níveis organizacionais. 
e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir 
a tomada de decisões. 
 
31. (FCC – MPE-AM – AGENTE – 2013) A descentralização faz com que 
as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. 
A tendência moderna é descentralizar para proporcionar melhor 
utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a 
descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a 
ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. 
(Chiavenatto, 2000) 
É desvantagem da descentralização: 
(A) As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos 
diversos departamentos. 
(B) As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e 
das circunstâncias. 
(C) Tomadores de decisão são os que tem mais informações sobre a 
situação. 
(D) O aumento da uniformidade nas decisões. 
(E) O aproveitamento suficiente dos especialistas. 
 
32. (FCC – MPE-AM – AGENTE – 2013) A atribuição de autoridade e 
responsabilidade diretas a um subordinado para que ele realize tarefas 
pelas quais o gestor normalmente é responsável denomina-se 
(A) delegação de autoridade. 
(B) autoridade de staff. 
(C) cadeia de comando. 
(D) autoridade de linha. 
(E) unidade de comando. 
 
33. (FCC – TRT 18° REGIÃO – ANALISTA – 2013) O conceito: 
especialização horizontal na organização através da criação de 
departamentos para cuidar das atividades organizacionais; é 
decorrente da divisão do trabalho e da homogeneização das atividades 
refere-se a 
(A) centralização. 
(B) descentralização. 
(C) departamentalização. 
 
 
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(D) reengenharia. 
(E) downsizing. 
 
34. (FCC – TRT 9° REGIÃO – ANALISTA – 2013) Em uma organização 
que atua num ambiente competitivo, em constante mudança, e que 
necessita se adaptar e inovar constantemente seus processos, o tipo de 
departamentalização mais adequado é o 
(A) por processos. 
(B) por área geográfica. 
(C) por clientes. 
(D) matricial. 
(E) funcional. 
 
35. (FCC – TRF 5°REGIÃO – ANALISTA – 2012) A estrutura que NÃO se 
parece com uma pirâmide, porque existem duas bases de 
departamentalização operando simultaneamente, é denominada: 
a) Funcional. 
b) Linha-staff. 
c) Divisional. 
d) Matricial. 
e) Militar. 
 
36. (FCC – TRT 24°/MS – ANAL ADM – 2011) O desenho departamental, 
ou departamentalização, apresenta uma variedade de tipos, dentre eles 
o 
a) linear. 
b) staff. 
c) funcional. 
d) programático. 
e) empresarial. 
 
37. (FCC – TRT 24°/MS – ANAL ADM – 2011) Tipo de estrutura 
organizacional em que cada superior tem autoridade única e absoluta 
sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém: 
A) gerencial. 
B) funcional. 
C) staff. 
 
 
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D) linear. 
E) operacional. 
 
38. (FCC – TRT 22°/PI – ANALISTA ADM – 2010) Em uma estrutura 
funcional 
A) as atividades são agrupadas por processos. 
B) não há o desenvolvimento em profundidade das habilidades dos 
funcionários. 
C) o tempo de resposta às mudanças ambientais é rápido. 
D) o grau de inovação é baixo e há uma visão restrita das metas 
organizacionais. 
E) a coordenação horizontal entre os departamentos é eficaz e efetiva. 
 
39. (FCC – ALESP – AGENTE – 2010) O processo de agrupar tarefas de 
acordo com uma disposição lógica é chamado de 
a) descentralização. 
b) departamentalização. 
c) centralização. 
d) especialização. 
e) planejamento. 
 
40. (FCC – TRT 22°/PI – ANALISTA ADM – 2010) Estrutura 
organizacional que alcança a coordenação necessária para atender a 
demandas duais de clientes; permite o compartilhamento flexível de 
recursos humanos entre os produtos; faz com que os participantes 
experimentem autoridade dual. Trata-se da estrutura 
A) divisional. 
B) matricial. 
C) funcional. 
D) geográfica. 
E) ad hoc. 
 
41. (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Ao definir a estrutura 
organizacional de uma empresa, seus administradores devem 
considerar seis elementos básicos: 
(A) tecnologia; produto/serviço; análise do trabalho; agrupamento de 
funções; custos e número de níveis de comando. 
 
 
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(B) divisão do trabalho; produtividade; segmento de negócio; 
tecnologia; distribuição das equipes e localização geográfica. 
(C) mão de obra necessária; características dos clientes; amplitude do 
negócio; concentração do trabalho; funções essenciais e agrupamento 
das tarefas. 
(D) especialização do trabalho; departamentalização; cadeia de 
comando; amplitude de controle; centralização/descentralização e 
formalização. 
(E) foco do negócio; público alvo; mão de obra especializada; 
amplitude de controle; divisão de poder e distribuiçãogeográfica. 
 
42. (FCC – TRE-AM – ANALISTA – 2010) 
 
Entre as características da estrutura acima, está a 
a) definição clara de um único tipo de departamentalização. 
b) responsabilidade compartilhada. 
c) necessidade de pouca preparação para sua implantação. 
d) utilização de uma única forma de estrutura sobre os elementos da 
organização. 
e) clara definição das atribuições e autoridade de cada elemento da 
estrutura. 
 
43. (FCC – TRT 22°/PI – ANALISTA ADM – 2010) Sobre as 
características básicas das organizações, a estrutura organizacional 
(A) determina as relações informais de subordinação, entre as quais os 
níveis de hierarquia e a amplitude de controle de gerentes e 
supervisores. 
 
 
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(B) não identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de 
departamentos na organização como um todo. 
(C) inclui o projeto de sistema de informação para assegurar 
comunicação eficaz, coordenação e integração de esforços somente 
entre os departamentos operacionais e os stakeholders. 
(D) reflete-se no organograma que mostra apenas as partes 
operacionais de uma organização e como estas estão interrelacionadas. 
(E) possui ligações verticais utilizadas para coordenar atividades entre 
a cúpula e a base da organização. 
 
44. (FCC – BAHIAGAS – ADMINISTRADOR – 2010) O tipo híbrido de 
departamentalização no qual existem os órgãos principais de trabalho, 
que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio 
funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em 
assuntos especializados é denominado 
(A) matricial. 
(B) funcional. 
(C) divisional. 
(D) por produtos. 
(E) staff. 
 
45. (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) Organizações 
que planejam desenvolver uma estrutura mais flexível, associada a 
maior eficiência e motivação, devem optar por uma estrutura 
(A) departamental de tipo funcional. 
(B) de redes integradas de equipes. 
(C) departamental por processos. 
(D) de tipo linha-staff. 
(E) de tipo linear. 
 
46. (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) O formato organizacional 
que assegura maior flexibilidade é 
(A) a estrutura em redes de equipes. 
(B) a estrutura funcional linear. 
(C) o sistema orgânico homeostático. 
(D) a estrutura matricial. 
(E) a estrutura burocrática. 
 
 
 
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47. (FCC – TRT-3° REGIÃO – ANALISTA – 2009) A principal vantagem 
da departamentalização funcional é 
a) criar ambientes estáveis que requerem desempenho constante e 
repetitivo das tarefas rotineiras. 
b) implementar uma maior formalização da estrutura administrativa e 
uma hierarquia de autoridade com maior número de níveis. 
c) desenvolver um enfoque introvertido, deixando de diluir o foco nas 
variáveis do ambiente externo. 
d) refletir uma diferenciação lógica das funções seguindo o princípio da 
especialização ocupacional. 
e) agrupar as atividades e tarefas de acordo com os projetos 
desenvolvidos dentro da empresa. 
 
48. (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) Com relação às vantagens 
da descentralização sobre a centralização, assinale a afirmativa 
INCORRETA. 
A) Visão mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em 
complementação aos interesses da organização como um todo. 
B) Há maior envolvimento dos funcionários operacionais nas decisões 
tomadas e maior motivação entre os gerentes e, portanto, maior 
criação de valor moral na organização. 
C) As decisões dos administradores são tomadas com base numa visão 
global das metas e objetivos da organização. 
D) As decisões são tomadas por administradores com mais informação 
sobre o contexto e as suas implicações sobre toda a organização. 
E) Melhora o nível de capacitação e eficiência das gerências 
intermediárias e da sua comunicação como o nível operacional. 
 
49. (FCC – TRF 5° Região – ANAL ADM. – 2008) O Princípio de 
Administração “Cada subordinado recebe ordens e presta contas 
somente a um superior” refere-se ao princípio: 
(A) cadeia escalar. 
(B) unidade de direção. 
(C) unidade de comando. 
(D) estabilidade do pessoal. 
(E) manter a disciplina. 
 
50. (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) Agrupar num mesmo 
órgão as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o 
processo de departamentalização 
 
 
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(A) por produto ou serviço. 
(B) por processo. 
(C) por área geográfica. 
(D) funcional. 
(E) matricial. 
 
51. (FCC – METRÔ-SP – ANALISTA – 2008) Agrupar num mesmo órgão 
as atividades afins ou de mesma natureza ou especialidade é o 
processo de departamentalização 
a) por produto ou serviço. 
b) por processo. 
c) por área geográfica. 
d) funcional. 
e) matricial. 
 
52. (FCC – MP/RS – ADMINISTRADOR – 2008) O que caracteriza uma 
estrutura organizacional de tipo matricial é: 
A) a constituição de uma equipe heterogênea de especialistas em 
diferentes áreas, que são deslocados de suas funções habituais para se 
dedicarem a uma tarefa específica. 
B) a combinação de formas de departamentalização funcional e de 
produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. 
C) a delegação de autoridade e responsabilidade às equipes, que se 
tornam autônomas e auto-suficientes para decidir sobre seu trabalho. 
D) a reunião de especialistas em torno de atividades similares, 
agrupadas e identificadas de acordo com os seus fins. 
E) a combinação de órgãos de linha, diretamente relacionados aos 
objetivos vitais da empresa e de órgãos de staff que apóiam os 
primeiros. 
 
53. (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) A soma total das maneiras 
pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, 
posteriormente, como a coordenação é realizada entre essas tarefas é 
denominada 
(A) estrutura de uma organização. 
(B) planejamento estratégico. 
(C) missão da organização. 
(D) reengenharia da organização. 
 
 
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(E) redesenho dos processos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gabarito 
 
1. E 
2. D 
3. D 
4. C 
5. B 
6. D 
7. C 
8. B 
9. E 
10. B 
11. C 
12. E 
13. E 
14. C 
15. B 
16. D 
17. D 
18. D 
19. E 
20. E 
21. A 
22. A 
23. E 
24. A 
25. A 
26. D 
27. B 
28. E 
29. A 
30. C 
31. A 
32. A 
33. C 
34. D 
35. D 
36. C 
37. D 
38. D 
39. B 
40. B 
41. D 
42. B 
43. E 
44. A 
45. B 
46. A 
47. D 
48. C 
49. D 
50. D 
51. D 
52. B 
53. A
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONTROLE. INDICADORES DE GESTÃO. GESTÃO DE 
PROCESSOS. CONCEITOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS. 
TÉCNICAS DE MAPEAMENTO, ANÁLISE E MELHORIA DE 
PROCESSOS. PROCESSOS E CERTIFICAÇÃO ISO 
9000:2000 
 
1. (FCC – TRT-14º REGIÃO – ANALISTA – 2016)Os indicadores são 
instrumentos metodológicos que permitem identificar e mensurar 
aspectos relacionados a certo conceito, situação, fenômeno, problema 
ou mesmo resultado de uma determinada intervenção na realidade 
social. Sobre os componentes básicos de um indicador, é correto 
afirmar: 
(A) Medida é o valor de um indicador em determinado momento. 
(B) Fórmula é a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite 
classificar as características, os resultados e as consequências dos 
produtos, processos ou sistemas. 
(C) Índice é o padrão matemático que expressa a forma de realização 
do cálculo. 
(D) Padrão de comparação é o padrão matemático que expressa a 
forma de realização do cálculo. 
(E) Meta é um número orientado por um indicador em relação a um 
padrão de comparação a ser alcançado durante certo período. 
 
2. (FCC – TRT-14º REGIÃO – ANALISTA – 2016) O Gespública, Programa 
de Excelência em Gestão Pública do Governo Federal, está baseado em 
indicadores de resultado e de esforço, dentre os quais o indicador de 
(A) Efetividade, dado pela realização dos processos, projetos e planos 
de ação de acordo com o planejamento efetivado. 
(B) Eficácia, vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor 
agregado ou à transformação produzida no contexto em geral. 
(C) Eficiência, baseada na relação entre os produtos ou serviços 
gerados (outputs) com os insumos utilizados. 
(D) Efetividade, amparada na relação entre o que foi entregue e o que 
foi consumido de recursos. 
(E) Eficiência, de acordo com os impactos gerados pelos produtos, 
serviços, processos ou projetos. 
 
3. (FCC – CNMP – TÉCNICO – 2015) O processo administrativo é 
composto por quatro funções específicas: planejamento, organização, 
direção e controle. Sobre controle, considere: 
 
 
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I. Um dos primeiros passos é estabelecer previamente os objetivos ou 
padrões que se deseja alcançar e manter. 
II. Processo pelo qual são fornecidas informações de retroação para 
manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. 
III. Define meios para possibilitar a realização de resultados. 
Está correto o que consta em 
(A) I, II e III. 
(B) I e II, apenas. 
(C) I, apenas. 
(D) II e III, apenas. 
(E) I e III, apenas. 
 
4. (FCC – DPE-RR – ANALISTA – 2015) Na avaliação de um programa de 
transferência de renda, é considerado o número de famílias que saíram 
da pobreza como um indicador de impacto, que se refere a 
(A) accountability. 
(B) eficácia. 
(C) eficiência. 
(D) economicidade. 
(E) efetividade. 
 
5. (FCC – TCE-CE – CONSELHEIRO SUBSTITUTO – 2015) O processo de 
avaliação ou mensuração de desempenho na Administração pública 
envolve, necessariamente, a utilização de indicadores, os quais 
(A) medem, exclusivamente, o grau de satisfação do usuário do serviço 
público em relação a cada órgão ou entidade. 
(B) consistem na definição das políticas públicas aplicáveis ao órgão 
avaliado. 
(C) orientam os objetivos a serem perseguidos pelo órgão ou entidade, 
e estabelecem a sequência de ações a serem implementadas. 
(D) traduzem os objetivos em medidas concretas que permitem aferir 
em que grau os mesmos foram ou estão sendo alcançados. 
(E) preconizam as medidas concretas a serem implementadas pelos 
gestores de acordo com o planejamento estratégico fixado para a 
entidade. 
 
6. (FCC – CNMP – ANALISTA – 2015) O resultado de um Indicador de 
Desempenho em forma numérica é: 
 
 
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(A) um Objetivo. 
(B) um Índice. 
(C) uma Fórmula. 
(D) um Padrão. 
(E) uma Meta. 
 
7. (FCC – TRT/MA – ANALISTA ADM – 2014) Sobre Indicadores de 
Desempenho é correto afirmar: 
a) Uma das dimensões de análise é a Eficiência, que avalia a relação 
entre os resultados alcançados e os objetivos que motivaram a atuação 
institucional. 
b) Não servem de apoio à tomada de decisão. 
c) As variáveis componentes são: custo, tempo e qualidade. 
d) A utilização deles permite que as organizações consigam focar em 
todas as áreas e processos, levando a transformações estruturais e 
funcionais. 
e) O IDH, muito utilizado na gestão das políticas públicas, é o resultado 
da ponderação de três temas distintos (economia, saúde e educação). 
 
8. (FCC – MPE-AP – TÉCNICO – 2012) O controle que se preocupa com a 
empresa, organização ou órgão público no passado é chamado de 
a) Prévio. 
b) Simultâneo. 
c) Intermediário. 
d) Feedback. 
e) Monitoria. 
 
9. (FCC – TRT-PE – ANALISTA – 2012) Eficiência diz respeito 
a) à maneira maximizada de obter resultados. 
b) à capacidade de fazer as coisas certas. 
c) ao método que traz resultados de uma ação controlada. 
d) aos princípios e maneiras de fazer coisas de forma maximizada. 
e) ao método e ao modo de fazer as coisas direito. 
 
10. (FCC – TRF 5° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Certo Tribunal Regional 
Federal, visando atender ao princípio da eficiência, identificou que 48% 
dos processos tramitam em atividades de prejulgamento. Deste total, 
 
 
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86% ficam retidos em atividades de recepção/protocolo, indicador que 
está diretamente relacionado 
a) ao desempenho profissional. 
b) ao padrão econômico-orçamentário. 
c) à qualidade. 
d) à tecnologia. 
e) ao padrão contábil-orçamentário. 
 
11. (FCC – TRF 2° REGIÃO – ANALISTA – 2012) Indicador de 
desempenho estratégico que mede o grau de satisfação, o valor 
agregado e os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou 
projetos no contexto em geral: 
a) economicidade. 
b) execução. 
c) eficiência. 
d) efetividade. 
e) excelência. 
 
12. (FCC – TRT/RS – ANAL. ADM. – 2011) O Programa Nacional de 
Gestão Pública identifica seis categorias básicas de indicadores de 
avaliação da gestão pública: efetividade, eficácia, eficiência, execução, 
excelência e economicidade. 
I. Efetividade está vinculada ao grau de satisfação, ou ainda ao valor 
agregado, à transformação produzida no contexto em geral. Está 
relacionada com a missão da instituição e pode ser encontrada na 
dimensão estratégica do Plano Plurianual. 
II. Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços 
entregues ao usuário. 
III. Eficiência está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos 
com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e das quantidades 
exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e 
físicos. 
IV. Economicidade é a relação entre os produtos e serviços gerados 
com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi 
consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou 
produtividade. 
V. Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade para 
a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor 
execução e economicidade, sendo um elemento transversal. 
É correto o que consta APENAS em 
 
 
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(A) III, IV e V. 
(B) II, III e IV. 
(C) I, II e V. 
(D) I, IV e V. 
(E) I, II e III. 
 
13. (FCC – TRT/MT – TÉCNICO – 2011) Entre as funções administrativas 
no processo organizacional, o controle compreende a 
a) emissão de ordens, instruções, comunicação, motivação, liderança e 
coordenação. 
b) definição de objetivos,o diagnóstico da situação e um prognóstico a 
partir das informações diagnosticadas. 
c) definição de missão, visão, metas estratégicas e cenários 
prospectivos. 
d) definição de padrões, avaliação do desempenho, comparação do 
desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva. 
e) definição de metas, controle de processos, correção de 
procedimentos e feedback do processo. 
 
14. (FCC – TRE-PE – ANALISTA – 2011) As metas estratégicas da 
empresa Directa constituem a matéria-prima da avaliação, cuja 
mensuração de desempenho se dá por meio de indicadores. O 
indicador de desempenho vinculado ao grau de satisfação, valor 
agregado e a transformação produzida no contexto geral é o de 
a) economicidade. 
b) eficácia. 
c) excelência. 
d) efetividade. 
e) eficiência. 
 
15. (FCC – BAHIAGAS – ANALISTA – 2010) Tratando-se de eficiência, 
eficácia e efetividade, analise: 
I. Eficácia é fazer as atividades ou desenvolver ações de forma correta 
para atingir os meios. Tem vínculo estreito com o planejamento 
estratégico da organização. 
II. Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira 
correta. Está relacionada com o método de execução. 
III. Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os 
produtos e serviços da organização. 
 
 
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IV. Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser 
atribuído ao produto ou serviço considerando-se a sociedade como um 
todo. 
V. Eficácia é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de 
produção empregados na sua obtenção. 
É correto o que consta APENAS em 
a) I e II. 
b) III e V. 
c) IV e V. 
d) I, II e III. 
e) II, III e IV. 
 
16. (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) O indicador de 
desempenho que afere os impactos gerados pelos produtos e serviços, 
processos ou projetos de um determinado sistema (organização, 
programa, política pública, rede) no beneficiário final, é denominado 
indicador de 
(A) efetividade. 
(B) eficiência. 
(C) eficácia. 
(D) economicidade. 
(E) excelência. 
 
17. (FCC – TRT/PR – ANALISTA ADM – 2010) As seis categorias de 
indicadores de desempenho estão relacionadas a algum dos elementos 
da cadeia de valor (insumos, processos, produtos e impactos) e 
dividem-se nas dimensões de 
(A) execução e excelência. 
(B) efetividade e esforço. 
(C) outputs e outcomes. 
(D) resultado e eficácia. 
(E) resultado e esforço. 
 
18. (FCC – TJ/AP – ANALISTA ADM – 2009) A avaliação da 
produtividade nas organizações envolve 
(A) a responsabilização dos gestores pela não realização das metas 
definida pela direção. 
 
 
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(B) o equilíbrio entre os vários fatores envolvidos no processo 
produtivo. 
(C) a comparação do custo de aquisição de produtos e serviços com 
seu retorno em termos de efetividade. 
(D) a adequação dos processos em relação às especificações técnicas 
ou à superação dos mesmos. 
(E) a comparação entre entradas e saídas dos sistemas produtivos, 
levando-se em conta os fatores de produção, como mão de obra, 
recursos financeiros e insumos físicos. 
 
19. (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) Um exemplo de 
indicador de produtividade é 
(A) o número de solicitações de reparos pelo número total de unidades 
entregues. 
(B) a porcentagem de funcionários com formação de nível superior, em 
relação ao total. 
(C) a porcentagem de clientes que reclamaram, ou não, quando da 
entrega do produto. 
(D) o índice de retrabalho em relação ao total produzido em um 
determinado processo industrial. 
(E) o número de homens/hora para uma unidade de serviço executado. 
 
20. (FCC – SERGIPEGAS – ASSIST. ADM. – 2010) Na gestão da 
qualidade, medem-se os desempenhos mediante o cliente e sua 
satisfação e, consequentemente, a efetividade dos processos, por meio 
dos 
(A) planos. 
(B) orçamentos. 
(C) fluxos. 
(D) indicadores. 
(E) mapas de riscos. 
 
21. (FCC – ARCE – ANALISTA REG. – 2006) Mensuração e comparação 
do desempenho real em relação a um padrão e tomada de ação 
gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados são etapas do 
processo de 
(A) organização. 
(B) planejamento. 
(C) coordenação. 
 
 
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(D) controle. 
(E) liderança. 
 
22. (FCC – TCM-GO – AUDITOR CONSELHEIRO – 2015) Os processos 
podem ser definidos como um conjunto de atividades inter-
relacionadas que, executadas numa sequência determinada, conduzem 
a um resultado esperado, transformando insumos (entradas) em bens 
ou serviços (saídas), assegure o atendimento das necessidades e 
expectativas dos clientes e outras partes interessadas (definição da 
FNQ - Fundação Nacional da Qualidade). Os processos podem ser 
vistos em diferentes níveis, entre os quais se insere: 
(A) Processos secundários: são os processos que resultam na entrega 
de algum bem ou serviço ao cliente final, com um conjunto de 
procedimentos definidos que agregam valor ao processo. 
(B) Processos gerenciais: são os processos que geram apenas bens e 
serviços internos, mas que são indispensáveis para que os processos 
principais possam ser executados. 
(C) Subprocesso: parte específica do processo, composta por um 
conjunto de atividades que demandam insumos próprios e resultam em 
subproduto(s) que concorre(m) para o produto final do processo. 
(D) Macroprocesso: conjunto de etapas de um processo, 
correspondentes a atividades que agregam valor às tarefas, as quais 
constituem a etapa operacional da cadeia. 
(E) Processo principal: é o processo ligado à estratégia e utilizado na 
tomada de decisões, no estabelecimento de metas, na coordenação dos 
demais processos e na avaliação dos resultados. 
 
23. (FCC – TRT-3º REGIÃO – ANALISTA – 2015) Os processos podem 
ser definidos como um conjunto de meios articulados de forma 
organizada para atingir os resultados pretendidos e comportam 
diversas classificações, dentre as quais: 
I. Gerenciais, ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisões 
e na coordenação dos demais processos. 
II. Secundários, que correspondem a processos internos e fornecem as 
condições necessárias para a execução dos processos principais. 
III. Macroprocessos, também denominados principais, que resultam na 
entrega de bens ou serviços ao cliente final. 
Está correto o que consta APENAS em 
(A) I e II. 
(B) I. 
(C) II. 
 
 
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(D) II e III. 
(E) III. 
 
24. (FCC – TRT-RS – ANALISTA – 2015) A implementação da Gestão por 
Processos em uma organização contempla a identificação, gestão, 
monitoramento e melhoria dos processos, entendido processo como um 
conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos 
(entradas) em produtos (saídas). Entre as ferramentas que fazem 
parte dessa metodologia pode-se citar 
(A) a matriz SWOT, que identifica os desafios e oportunidades da 
organização. 
(B) o fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da 
organização. 
(C) o Diagrama de Pareto que identifica os pontos críticos de cada 
processo. 
(D) o benchmarking, que identifica os fatores-chave para o sucesso dos 
processos estratégicos. 
(E) o mapa estratégico, que aponta a cadeia de valor gerada pelo 
conjunto de processos