Buscar

Apostila 8 CEGTPE ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO ARTHUR (APOSTILA)

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 3, do total de 104 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 6, do total de 104 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Você viu 9, do total de 104 páginas

Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto

Esse e outros conteúdos desbloqueados

16 milhões de materiais de várias disciplinas

Impressão de materiais

Agora você pode testar o

Passei Direto grátis

Prévia do material em texto

1
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia 
da Produção de Edifícios
OrganizaçãoOrganização
da Produçãoda Produção
Apresentação
Prof. Dr. Arthur Teixeira 2
Apresentação
Š Carlos Arthur Mattos Teixeira Cavalcante
„ Eng. Mecânico – UFBA 1984
„ M.Sc. Eng. Produção – COPPE/UFRJ 1991
„ Dr. Eng. Produção – USP 1999
„ Disciplinas (graduação e pós-graduação) nas áreas de:
z Planejamento e Gestão da Produção, Modelagem, Simulação e Otimização 
de Sistemas, Sistemas de Garantia da Qualidade.
„ Professor adjunto da UFBA
z Escola Politécnica
z Departamento de Engenharia Mecânica
z E-mail: arthurtc@ufba.br
2
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia 
da Produção de Edifícios
Organização da ProduçãoOrganização da Produção
Capítulo I
Sistemas de Produção: Conceitos 
Fundamentais
Prof. Dr. Arthur Teixeira 4
Definição
Š Definiremos “organização da produção” como a área de estudo dos 
conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões no âmbito da função 
produção de uma empresa ou organização.
Š Os conceitos e técnicas abordados referem-se às funções gerenciais de 
organização, planejamento e controle das atividades voltadas para a 
produção de um bem ou serviço. 
„ Organização é o processo de juntar ou combinar os recursos produtivos 
coerentemente com o seu melhor aproveitamento.
„ Planejamento estabelece as linhas de ação que devem ser seguidas para 
satisfazer objetivos estabelecidos e estipular o momento em que estas devem 
ocorrer.
„ Controle é o processo de avaliação de desempenho e da aplicação de medidas 
corretivas necessárias.
Š Denominaremos de sistema PCP o sistema estruturado para a tomada de 
decisões em organização, planejamento e controle da produção.
3
Prof. Dr. Arthur Teixeira 5
Importância e atualidade
Š Imperativa a concepção e o gerenciamento eficaz de sistemas 
organizacionais cada vez mais complexos e dinâmicos.
„ Aumento da competição entre empresas.
„ Empresas devem ser pró-ativas e inovadoras.
„ Globalização e internacionalização dos negócios – logística mundial.
„ Novos desafios: criação, desenvolvimento e transformação de novas 
tecnologias em produtos e serviços.
„ Necessidade de integração de conhecimentos interdisciplinares.
„ Diferenças significativas na formação de preços.
z Preço = Custos + Lucros
X
z Lucro = Preço – Custos 
Prof. Dr. Arthur Teixeira 6
Objetivo geral do PCP
Š O PCP trata da organização, planejamento, programação e controle da 
produção em sistemas produtivos que incluem pessoas, máquinas, 
equipamentos, materiais e instalações. Trata da gestão dos sistemas de 
produção.
Š A questão chave é a necessidade de recolher e utilizar informações 
relevantes para a tomada inteligente de decisões. 
Š Gerir = tomar de decisões.
Š O primeiro e principal objetivo do PCP é o tratamento adequado de dados, 
para a geração de informações relevantes à tomada racional e inteligente 
de decisões (Gestão), visando tornar os sistemas produtivos eficazes e 
eficientes.
Š O PCP não toma decisões nem administra as operações de produção. Ele 
fornece suporte para que tomadores de decisões desempenhem estas
atividades.
4
Prof. Dr. Arthur Teixeira 7
Níveis do PCP
Š A tomada de decisões em um sistema PCP ocorre em três níveis de 
abrangência:
„ Nível Estratégico
z Decisões da alta gerência que abrangem toda a organização, referentes a horizontes 
de planejamento de longo prazo, com altos graus de incerteza. Ex: definição da 
linhas de produtos, mercados de atuação, localização da unidade fabril, seleção de 
opções tecnológicas e projeto dos processos de manufatura, etc.
„ Nível Tático
z Decisões da média gerência que abrangem unidades (fábricas) dentro da 
organização, referentes a horizontes de planejamento de médio prazo, com 
moderado grau de incerteza. Envolve basicamente decisões relativas à alocação e 
utilização de recursos de produção. Ex: planejamento de utilização da capacidade 
produtiva (planejamento Agregado), gestão de estoques, etc.
„ Nível Operacional
z Decisões da gerência operacional, que abrangem operações produtivas, referentes a 
horizontes de planejamento de curto prazo, com baixo grau de incerteza. Ex: 
supervisão de funcionários e de atividades, controle de metas e resultados, etc.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 8
Principais Etapas do PCP
Š Projeto do sistema de produção
„ Planejamento da Capacidade
„ Localização das instalações
„ Projeto do produto e do processo
„ Arranjo físico e instalações
„ Projeto e medida do trabalho
Š Operação do sistema de produção
„ Gestão da Demanda
„ Planejamento agregado
„ Programação e controle da produção
„ Administração de projetos
Š Controle do sistema de produção
„ Controle de estoques
„ Sistema MRP
„ Controle da qualidade
„ Medida da produtividade
5
Prof. Dr. Arthur Teixeira 9
Principais Funções Organizacionais
Š Para cumprir seus objetivos de fornecer bens e serviços que atendam às 
expectativas de seus clientes, toda organização possui um conjunto de funções 
organizacionais cada uma delas desempenhando suas atividades.
Š Na prática, diferentes organizações adotarão diferentes estruturas organizacionais 
e definirão funções também diferentes. 
Š De um modo geral, as funções principais e de apoio de uma organização (em 
termos dos papéis que elas desempenham) são:
FUNÇÕES PRINCIPAIS FUNÇÕES DE APOIO 
Função Produção Função Recursos Humanos 
Função Marketing Função Compras 
Função Finanças Função Engenharia 
Prof. Dr. Arthur Teixeira 10
Objetivo da Função Produção
Š Numa organização produtiva, a função produção 
desempenha um papel central porque é a função 
responsável pela produção de bens e serviços que são 
a razão da sua existência.
Š A essência da função de Produção consiste em 
adicionar valor aos bens ou serviços durante o 
processo de transformação.
„ Dentro deste conceito, todas as atividades produtivas que 
não adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser 
consideradas como perdas ou eliminadas.
6
Prof. Dr. Arthur Teixeira 11
As Fronteiras da Função Produção
Š Embora central, a função produção não é única e toda organização possui 
outras funções com suas responsabilidades específicas que estão ligadas 
com a função produção por objetivos organizacionais comuns.
„ Convencionalmente, as funções desempenhadas dentro de um sistema
produtivo se limitam à esfera imediata de sua autoridade. Excesso de 
burocratização requer revisão dos conceitos.
Š As fronteiras da função produção variam de empresa para empresa.
„ Quebra de barreiras – o compartilhamento de informações na tomada de 
decisões é fundamental para o eficiente desempenho do sistema como um 
todo.
„ A estrutura organizacional rígida deve ser substituída por uma estrutura 
organizacional multilateral e aberta, onde a responsabilidade pelas ações vai 
até o ponto em que o efeito destas ações se fizerem presentes.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 12
A Fronteiras da Função Produção
Engenharia & Suporte 
Técnico
Marketing
Compras
Contabilidade & 
Finanças
Recursos Humanos
Desenvolvimento de 
produto/serviço
Produção
7
Prof. Dr. Arthur Teixeira 13
Modelo de processo de transformação
Produção de 
Motores
Produção de 
carrocerias
Montagem
INPUTS CARROS
Produção de 
Partes
Montagem
INPUTS CARROS
Produção de 
CarrosINPUTS CARROS
Processo de 
TransformaçãoINPUTS OUTPUTS
Prof. Dr. Arthur Teixeira 14
Cadeia Cliente Fornecedor
Š A cadeia cliente/fornecedor configura o encadeamento das 
microoperações para formar as macrooperações definindo os 
relacionamentos dos consumidores e fornecedores internos e externos. 
Š As expressões “consumidor interno” e “fornecedor interno” são usadas 
paradescrever a cadeia de microoperações que formam a macrooperação. 
Desta forma, podemos modelar qualquer função produção como uma rede 
de microoperações que estão engajadas em transformar materiais, 
informações e funcionários (isto é, consumidores).
Š Cada microoperação é, ao mesmo tempo, uma fornecedora e uma 
consumidora interna de bens e serviços de outras microoperações.
Š Em outras palavras, as microoperações representam (sub) sistemas que 
podem ser analisados de maneira similar aos sistemas representados pelas 
macrooperações, de modo que a maioria das idéias relevantes para as 
macrooperações é também relevante para as microoperações. Muitos
métodos e técnicas que se aplicam às operações como um todo, são
também aplicáveis para cada unidade, seção, grupo ou indivíduo dentro da 
organização.
Š Este conceito é um dos fundamentos da moderna gestão da produção.
8
Prof. Dr. Arthur Teixeira 15
Produção como função x Produção como 
atividade
Š Se todas as funções da organização são conjuntos de operações que 
compõem micro e macrooperações numa cadeia de clientes e 
fornecedores, então essas funções (e não apenas a função produção) 
requerem o estabelecimento de processos de gestão para a tomada de 
decisões que podem utilizar-se dos mesmos métodos e técnicas 
desenvolvidos no contexto da função produção. 
Š Se as outras funções da organização se caracterizam por processos de 
transformação dentro do modelo input → processo → output também elas 
poderão ser descritas e analisadas através do modelo de processo de 
transformação.
Š Em outras palavras, todas as funções podem ser vistas como produção. 
Elas fornecem bens ou serviços para outras partes da organização. 
Š As implicações disso são importantes: significa que todos os gerentes de 
uma organização são, em alguma extensão, gerentes de produção que 
precisam organizar eficazmente seus inputs e outputs, da mesma forma 
que ocorre na produção de bens e serviços.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 16
Distinção entre Produtos e Serviços
PRODUTO SERVIÇO 
É produzido ou fabricado É prestado 
É tangível É intangível 
Sem contato direto com o cliente Contato direto e estreito com o cliente 
Separação entre produção e consumo Produção e consumo simultâneos 
Participação indireta na especificação Participação direta na especificação 
Podem ser estocados Não podem ser estocados 
Maior facilidade de programação e controle 
da produção (ritmo de produção mais 
constante) 
Menor facilidade de programação e controle 
da produção (sensível às flutuações de 
demanda) 
Insumos podem ser uniformizados Cada caso é um caso 
Maior possibilidade de 
mecanização/automação da produção devido 
a padronização de insumos e produtos e 
distancia entre produção e consumo 
Menor possibilidade de 
mecanização/automação devido à 
dependência da interpretação humana e 
atividades difíceis de serem rotinizadas 
São padronizáveis: possibilidade de se 
produzir dois ou mais produtos idênticos 
Não são padronizáveis: não se pode prestar o 
mesmo serviço duas vezes 
 
9
Prof. Dr. Arthur Teixeira 17
Classificação dos Sistemas de Produção
Š Os sistemas de produção podem ser:
„ Processos Contínuos
z Os processos contínuos envolvem a produção de bens ou serviços 
que não podem ser identificados individualmente.
„ Processos Discretos.
z O processos discretos envolvem a produção de bens ou serviços 
que podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os 
uns dos outros.
Š Processos repetitivos em massa,
Š Processos repetitivos em lotes (Intermitentes),
Š Processos job shop (oficina) e 
Š Processos por projeto.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 18
Processos Contínuos
Š Alta uniformidade na produção e demanda de bens ou 
serviços;
Š Favorece a automatização, não existindo muita flexibilidade 
no sistema. 
Š São necessários altos investimentos em equipamentos e 
instalações;
Š A mão-de-obra é empregada apenas para a condução e 
manutenção das instalações, sendo seu custo 
proporcionalmente pequenos em relação aos outros fatores 
produtivos.
„ Ex: energia elétrica, petróleo e derivados, produtos químicos de uma 
forma geral, serviços de aquecimento e ar condicionado, de limpeza 
contínua, etc.
10
Prof. Dr. Arthur Teixeira 19
Processo em Massa
Š Empregados na produção em grande escala de 
produtos altamente padronizados.
Š Normalmente, a demanda pelos produtos são estáveis 
fazendo com que seus projetos tenham pouca 
alteração no curto prazo, possibilitando a montagem 
de uma estrutura produtiva altamente especializada e 
pouco flexível, onde os altos investimentos possam 
ser amortizados durante um longo prazo.
„ Ex: automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis, 
produtos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves, 
suínos, gado, etc., e a prestação de serviços em grande 
escala como transporte aéreo, editoração de jornais e 
revistas, etc.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 20
O Processo Intermitente
Š Caracteriza-se pela produção de um volume médio de 
bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que 
cada lote segue uma série de operações que necessita 
ser programada à medida que as operações anteriores 
forem realizadas.
Š O sistema produtivo deve ser relativamente flexível;
Š Equipamentos pouco especializados e mão-de-obra 
polivalente, visando atender diferentes pedidos dos 
clientes e flutuações da demanda. 
„ Ex: produtos têxteis em pequena escala, sapatos, alimentos 
industrializados, ferragens, restaurantes, etc. 
11
Prof. Dr. Arthur Teixeira 21
Processo Job Shop (Oficina)
Š Produção de itens altamente customizados;
Š A partir de pedidos de clientes;
Š Itens produzidos enquadram-se numa mesma categoria 
(metal-mecânicos, químicos, etc.) que justificam a 
manutenção de instalações e equipamentos para a produção;
Š Alto grau de ociosidade dos equipamentos;
Š Os produtos têm uma data específica para serem concluídos;
Š Ciente participa diretamente da definição do produto;
Š Alta flexibilidade dos recursos produtivos. 
„ Ex: produção de protótipos, equipamentos sob encomenda, carros 
esportivos, aviões, etc. e na prestação de serviços específicos como 
agências de propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura, etc.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 22
Processo por Projeto
Š Atendimento a necessidades específicas dos cliente, 
com todas as suas atividades voltadas para esta meta. 
Š Os produtos têm uma data específica para serem 
concluídos;
Š São concebidos em estreita ligação com os clientes, 
de modo que suas especificações impõem uma 
organização dedicada ao projeto;
Š Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos. 
„ Ex: navios, usinas hidroelétricas, edifícios, satélites, etc., e
na prestação de serviços específicos como agências de 
propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura, etc.
12
Prof. Dr. Arthur Teixeira 23
Implicações no PCP
Š O tipo de processo produtivo define a complexidade do 
planejamento e controle das atividades.
„ As atividades de PCP são simplificadas à medida que se reduz a 
variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos. 
„ Processos contínuos e os processos intermitentes em massa são mais 
fáceis de serem administrados do que os processos repetitivos em lote 
e sob encomenda, pois a variedade de produtos é pequena e o fluxo 
produtivo uniforme. 
„ Nos processos intermitentes em lote e sob encomenda, uma alteração 
na composição da demanda exige o replanejamento de todos os 
recursos produtivos.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 24
Configuração do PCP: Elementos 
Determinantes
Š Tipos de Processos de Produção
Projeto
Variedade
Volume
Jobbing
Lote ou Intermitente
Em Massa
Contínuo
13
Prof. Dr. Arthur Teixeira 25
Características dos processos produtivos; 
quadro comparativo.
Processo 
CaracterísticaJob Shop Intermitente Massa Contínuo 
Volume de Produção Pequeno Médio Grande Muito Grande 
Número de Produtos Muitos Menos Menos ainda Poucos 
Flexibilidade de output Grande Média Pequena Muito Pequena 
Qualificação da MOD Alta Alta Média Baixa 
Layout Por Processo Por Processo Por Produtos Por Produtos 
Fluxo de processamento Sem padrão Poucos padrões 
dominantes 
Padrão rígido Padrão claro e inflexível 
Capacidade Ociosa Alta Média Baixa Baixa 
Lead Times Alto Médio Baixo Baixo 
Fluxo de Informações Alto Alto Médio Baixo 
Produtos Unitários Lotes Pequenos Lotes Grandes Contínuo 
Forma de operação Make to order Make to order ou make to 
stock, (dependendo dos 
produtos e consumidores) 
Make to stock ou 
Assembly to order 
Make to stock 
Capital intensivo versus 
trabalho intensivo 
Trabalho Trabalho e material Material e trabalho Capital 
Nível de automação Baixo Intermediário Baixo ou alto Alto 
Definição de capacidade Imprecisa, geralmente 
expressa em $. 
Varia Clara, em termos de taxa 
de produção 
Clara, expressa em 
termos físicos 
 
Prof. Dr. Arthur Teixeira 26
Matriz Produto-Processo
 Desenvolvimento Crescimento Maturidade Saturação/Petrificação 
Mix de produtos 
 
Processos 
Poucos de cada, 
customizados 
Volume baixo, 
muitos produtos 
Volume alto, 
alguns principais 
Volume muito alto, 
commodities 
Job Shop: Fluxo 
muito confuso 
Aeroespacial 
 Máquinas industriais 
Intermitente: Fluxo 
menos confuso 
 Aparelhos 
Máquinas ferramentas 
 
 Drogas, especialidades químicas. 
Massa: Fluxo em 
linha ritmado pelo 
trabalhador 
 Elétricos e 
eletrônicos 
 
Massa: Fluxo em 
linha ritmado pelas 
máquinas 
 Automotiva 
Pneus e borrachas 
Produtos de aço 
 
Contínuo: Fluxo 
em linha rígido 
automatizado 
 Papel, petróleo, aço. 
 
 
14
Prof. Dr. Arthur Teixeira 27
Principais focos de acordo com a ênfase na 
configuração do PCP.
Ênfase do Sistema Natureza de industriais 
relevantes 
Foco primário do sistema 
Regras de seqüenciamento 
Física da fábrica (layout, etc.) 
Baixo volume de fabricação • Flexibilidade para lidar com muitos 
pedidos/ordens de fabricação 
diferentes 
• Atender datas de entrega 
• Predizer lead times 
Optimized Production Technology 
(OPT) 
Lotes 
Montagem de baixo volume 
• Gestão de gargalos 
Material Resource Planning (MRP) Montagem de médio volume • Coordenação efetiva de material e 
trabalho 
Just-in-Time (JIT) Alto volume 
Fabricação e montagem 
repetitivas 
• Minimizar tempos de setup 
• Minimizar estoques 
• Alta qualidade 
Revisão periódica / 
Programação cíclica 
Processos contínuos • Minimizar seqüência de setups 
dependentes 
• Alta utilização da capacidade 
 
Prof. Dr. Arthur Teixeira 28
Características dos níveis de atividade
Nível de atividade 
 
Categoria 
Estratégico Tático Operacional 
Tipos gerais de decisões Planos para aquisição de 
recursos 
Plano para utilização de 
recursos 
Execução detalhada de 
programações 
Nível gerencial Alto Médio Baixo 
Horizonte de tempo Longo (+ de 2 anos) 6 a 24 meses Curto prazo 
Nível de detalhe das 
informações 
Muito agregado Agregado Muito detalhado 
Grau de incerteza das 
decisões 
Alto Médio Baixo 
Exemplos de variáveis 
sob controle da gerência 
• Produtos a vender; 
• Em quais dimensões 
competir; 
• Tamanho e 
localização das 
instalações; 
• Natureza dos 
equipamentos (uso 
geral os especializados, 
por exemplo); 
• Natureza dos sistemas 
de decisões gerenciais 
e do sistema de 
planejamento e 
controle da produção 
• Horas de operação 
das plantas; 
• Tamanho da força de 
trabalho; 
• Níveis de estoques; 
• Níveis de 
subcontratação; 
• Taxa de produção; 
• Modos de transporte 
utilizados. 
• O que produzir; 
• Quando produzir, em 
qual máquina (de 
qual fabricante), em 
qual quantidade, em 
qual seqüência; 
• Processamento de 
pedidos; 
• Controle de 
materiais. 
 
15
Prof. Dr. Arthur Teixeira 29
Modelo de Estrutura para Sistemas de PCP.
 Planejamento 
(estratégico) de 
Longo Prazo 
Planejamento 
Agregado da 
Produção. 
Programação 
Mestre da 
Produção. 
Planejamento 
de Materiais. 
(MRP) 
Programação de 
Curto Prazo. 
Controle da 
Produção e de 
Materiais. 
Planejamento 
da Capacidade.
Controle da 
Capacidade. 
Programação de 
Produtos Finais.
Gestão da 
Demanda. 
Plano de 
Distribuição. 
Carteira de 
Pedidos, 
Promessas de 
Entrega. 
Longo Prazo. 
Médio Prazo. 
Curto Prazo. P
re
vi
sã
o.
 
(3) 
(4) 
(2)
(5) 
(6)
(7) (8)
(9)
(10)
(11)
(12)
(1) 
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia 
da Produção de Edifícios
Organização da ProduçãoOrganização da Produção
Capítulo II
Planejamento Estratégico da Produção
(Resumo)
16
Prof. Dr. Arthur Teixeira 31
Planejamento Estratégico da Produção
Š O planejamento estratégico da empresa como um todo determina, 
condiciona ou restringe o planejamento estratégico da função produção 
(bem como das demais funções organizacionais).
Š Cabe ao PCP providenciar que o sistema produtivo opere coerentemente 
com objetivos da empresa.
„ A competência da função produção em traduzir objetivos estratégicos da 
empresa em objetivos estratégicos da produção determina a eficácia do PCP 
para a empresa.
„ A competência da função produção em traduzir objetivos em alcançar seus 
objetivos estratégicos determina não apenas a performance da função 
produção em si como também a performance da empresa como um todo.
Š Por exemplo, se a estratégia empresarial estabelece como meta o aumento 
de 10% na liquidez da empresa, o planejamento estratégico da função 
produção pode estabelecer como seu objetivo estratégico uma redução 
proporcional nos níveis de estoque.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 32
Planejamento Estratégico da Produção
 
− Decidir em quais negócios entrar. 
− Como alocar dinheiro para diferentes 
negócios 
− Como gerenciar as relações entre os 
diferentes negócios 
Estratégia de 
Negócios 3 Estratégia de 
Negócios 2 
Estratégia 
Corporativa 
Estratégia da 
Função 13 Estratégia da 
Função 12 Estratégia da 
Função 1 
Estratégia de 
Negócios 1 
− Definir missão do negócio 
− Definir objetivos estratégicos do 
negócio: metas, relações com 
fornecedores, etc.. 
− Definir formas de competição nos 
seus mercados 
− Coordenar estratégias funcionais 
para atingir objetivos estratégicos do 
negócio 
− Definir papel a exercer para 
contribuir com os objetivos 
estratégicos do negócio 
− Como traduzir objetivos 
competitivos e do negócio em 
objetivos funcionais 
− Como gerenciar os recursos das 
funções 
− Estabelecer prioridades de melhoria
− Ambientes econômico, 
social, político. 
− Atratividade do setor 
industrial negócios 
− Características societárias 
da empresa 
− Definir missão do negócio 
− Definir objetivos 
estratégicos do negócio: 
metas, relações com 
fornecedores, etc. 
− Definir formas de 
competição nos seus 
mercados 
− Expectativas da alta 
direção a respeito da 
função 
− Habilidades do pessoal 
− Capacitação etnológica 
atual 
− Organização atual da 
função 
− Desempenho recente da 
função 
Fatores de influencia na 
tomada de decisão 
Principais Decisões Estratégicas 
17
Prof. Dr. Arthur Teixeira 33
Objetivos Estratégicos da Função a Produção
Š A natureza exata dos objetivos estratégicos da produção irá variar de 
empresa para empresa conforme a estratégia empresarial e o papel
estratégico definido para a função produção, dentre outros fatores.
Š Emboraos objetivos estratégicos da produção possam variar de empresa 
para empresa, podemos agrupá-los em 5 amplas categorias:
„ Objetivo Qualidade
„ Objetivo Rapidez
„ Objetivo Confiabilidade
„ Objetivo Flexibilidade
„ Objetivo Custo
Š Em resumo, podemos dizer que qualquer organização produtiva que 
deseja ser bem sucedida no longo prazo terá uma "vantagem competitiva 
baseada em produção" e esta vantagem será alcançada quando a empresa é 
capaz de cumprir, em maior ou menor grau de prioridade e importância, 
os cinco objetivos estratégicos de desempenho.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 34
Objetivos de desempenho e suas vantagens 
competitivas
Š Os Cinco Objetivos de Desempenho
Vantagem em QualidadeFazer certo as coisas Proporciona
Vantagem em disponibilidadeFazer as coisas com rapidez Proporciona
Vantagem em confiabilidadeFazer as coisas em tempo Proporciona
Mudar o que faz Vantagem em flexibilidadeProporciona
Fazer as coisas mais barato Vantagem em custoProporciona
18
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia 
da Produção de Edifícios
Organização da ProduçãoOrganização da Produção
Capítulo III
Planejamento da Capacidade
Prof. Dr. Arthur Teixeira 36
Definição de Capacidade
Š Capacidade é a quantidade máxima de produtos e serviços que 
podem ser produzidos por uma unidade produtiva, num dado 
intervalo de tempo.
„ Um departamento tem cinco funcionários, trabalhando 8 horas diárias, 
realizando montagens à razão de 20 unidades por hora e por 
empregado. Sua capacidade é:
dia
montagens
empregadohora
montagens
dia
horasempregados 8002085 =⋅××
19
Prof. Dr. Arthur Teixeira 37
Medidas da capacidade
Exemplos de Medida de Capacidade (por produto)
Instituição Medida de Capacidade
Siderúrgica Toneladas de aço / mês
Refinaria de Petróleo Litros de gasolina / dia
Montadora de automóveis Número de carros / mês
Companhia de papel Toneladas de papel / semana
Companhia de eletricidade Megawatts / hora
Fazenda Toneladas de grãos / ano
Exemplos de Medida de Capacidade (por insumos)
Instituição Medida de Capacidade
Companhia aérea Número de assentos / vôo
Restaurante Número de refeições / dia
Teatro / cinema Número de assentos
Hotel Número de quartos
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas
Prof. Dr. Arthur Teixeira 38
Importância das decisões
Š Impacto decisivo no atendimento de demanda futura: 
“grandes” mudanças em capacidade não são feitas de 
uma hora para outra.
Š Relação entre capacidade e custos operacionais: não 
operar no longo prazo com capacidade acima ou 
abaixo das necessidades (de mercado).
Š Caráter estratégico com altos custos envolvidos.
20
Prof. Dr. Arthur Teixeira 39
Avaliação econômica das alternativas de 
capacidade
Š Várias técnicas disponíveis
Š Apresentaremos a Análise do Ponto de Equilíbrio.
„ Estabelece uma relação entre receitas, custos e volume de 
produção e verifica como se comportam os custos e as 
receitas sob diferentes volumes de produção.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 40
Análise do Ponto de Equilíbrio
vp
CFq −=
CT = Custo Total da produção de q unidades ($)
CF = Custo Fixo ($)
CV = Custo variável (direto) ($)
R = Receita total associada à produção de q unidades
v = Custo variável (direto) unitário ($/unidade)
p = Preço ou valor unitário do produto ou serviço ($/unidade)
q = Quantidade produzida ou volume de serviços prestados (unidade)
pqR
vqCFCT
⋅=
⋅+= Ponto de 
equilíbrio
vp
CFL
q −
+= Ponto para lucro L
21
Prof. Dr. Arthur Teixeira 41
Exemplo 1
Š Em um “canteiro de obras” pretende-se instalar um setor para 
a fabricação de formas para concreto. Estima-se que o mesmo 
terá um custo fixo de $ 1.000,00 e custo direto unitário médio 
de $ 5,00 por unidade (referente a uma linha de produtos 
semelhantes e assumido como aproximadamente constante). 
Um levantamento feito identificou que as mesmas formas 
poderiam ser adquiridas junto a fornecedores (subcontratação) 
ao preço médio de $ 7,00 por unidade.
„ Qual o ponto de equilíbrio para o setor ?
„ Qual a produção necessária para um lucro (economia) de $ 400,00 ?
Prof. Dr. Arthur Teixeira 42
Exemplo 1 – Solução
500
2
1000
57
1000 ==−=−= vp
CFq
Ponto de 
equilíbrio
700
2
1400
57
1000400 ==−
+=−
+=
vp
CFLq
Ponto para lucro L
Comparar com a quantidade total necessária para a obra.
Considerar vantagens e desvantagens da produção “in 
loco”.
22
Prof. Dr. Arthur Teixeira 43
Exemplo 1 – Solução
0,00
1.000,00
2.000,00
3.000,00
4.000,00
5.000,00
6.000,00
7.000,00
8.000,00
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Q
C
T
CF CV CT R
Prof. Dr. Arthur Teixeira 44
Necessidade de equipamentos: produtos 
manufaturados
Š Para estimar a quantidade de equipamentos necessários:
„ Analisar itens a serem produzidos e as operações de produção 
envolvidas
„ Estimar tempo de processamento de cada operação de produção.
„ Estimar eficiência da operacional ou fração do tempo em que o 
equipamento estará efetivamente operando. 
eT
Ntm ⋅
⋅=
loperacionaeficiênciae
feitaseráoperaçãoquevezesdenúmeroN
trabalhodeperíodoT
ntoprocessamedetempot
=
=
=
=
23
Prof. Dr. Arthur Teixeira 45
Exemplo 2
Š Para ser produzida, uma forma para concreto deve passar por três
diferentes operações, O1, O2 e O3; processadas em três diferentes 
maquinas M1, M2 e M3; com os tempos de processamento indicados na 
tabela abaixo. O turno diário é de 8 horas e a demanda está estimada em 
50 peças por dia. Se os intervalos de folga e as paradas para manutenção 
consomem 10% do tempo, determinar o número de máquinas de cada 
tipo.
Operação Máquina Duração (min)
O1 M1 15,20
O2 M2 6,40
O3 M3 10,60
Prof. Dr. Arthur Teixeira 46
Exemplo 2 – Solução
( ) máquinaseT
Ntm 28,1
90,0608
502,1511
1 ≅=⋅⋅
⋅=⋅
⋅=
( ) máquinaeh
Ntm 174,0
90,0608
504,622
2 ≅=⋅⋅
⋅=⋅
⋅=
( ) máquinaseh
Ntm 22,1
90,0608
506,1033
3 ≅=⋅⋅
⋅=⋅
⋅=
24
Prof. Dr. Arthur Teixeira 47
Necessidade de pessoal: postos de trabalho
Š Atividades podem ser feitas por qualquer dos funcionários
Š Premissas do modelo de cálculo:
„ Existem k atividades que podem ser feitas por qualquer funcionário.
„ Ni é a demanda (diária) da atividade i, isto é, o número de vezes que a atividade é 
cumprida
„ ti é a duração média da atividade i,
„ e é a eficiência média do pessoal, ou a fração do tempo útil dedicada às atividades,
„ T é a duração do período de trabalho.
Š O número de funcionários necessários será:
eT
Nt
n ii⋅
⋅= ∑
Prof. Dr. Arthur Teixeira 48
Necessidade de pessoal: postos de trabalho
Š Atividades não podem ser feitas por qualquer dos funcionários
Š Premissas do modelo de cálculo:
„ Existem k atividades que somente podem ser feitas por seu próprio conjunto de funcionários (por 
qualquer motivo não podem ser deslocados para as outras atividades);
„ Ni é a demanda (diária) da atividade i, isto é, o número de vezes que a atividade é cumprida
„ ti é a duração média da atividade i,
„ e é a eficiência média do pessoal, ou a fração do tempo útil dedicada às atividades,
„ T é a duração do período de trabalho.
Š O número de funcionários necessários para cada atividade será:
eT
Ntn iii ⋅
⋅=
25
Prof. Dr. Arthur Teixeira 49
Exemplo 3
Š As operações O1, O2 e O3 de produção de uma forma para concreto requer 1 operador para 
cada máquina. Entretanto, estas operações requerem atividades preparatórias prévias que 
demandam os tempos indicados na tabela abaixo (em minutos) e são realizadas um número 
r de vezes para cada forma a ser preparada, também indicados em tabela abaixo.
Š Qual o número de operários necessários:
„ Admitindo que os operários responsáveis por estas atividades preparatóriaspodem ser 
intercambiados;
„ Admitindo que cada grupo de operários deve ligar-se apenas a um conjunto destas atividades.
Atv1 Atv2 Atv3
O1 8,0 2,0 0,0
O2 12,0 4,0 3,0
O3 2,0 3,0 0,0
r1 r2 r3
O1 2 1 0
O2 1 1 2
O3 3 1 0
Prof. Dr. Arthur Teixeira 50
Exemplo 3 – Solução
Do exemplo anterior sabemos que:
50=N 90,0=e horasT 8=
a) Supondo que os operários podem ser intercambiados:
( ) 31,2
90,0608
5025028
1 ≅=⋅⋅
⋅+⋅⋅=⋅
⋅= ∑
eT
Nt
n iiop
( ) 35,2
90,0608
50235045012
2 ≅=⋅⋅
⋅⋅+⋅+⋅=⋅
⋅= ∑
eT
Nt
n iiop
( ) 10,1
90,0608
5035032
3 ≅=⋅⋅
⋅+⋅⋅=⋅
⋅= ∑
eT
Nt
n iiop
26
Prof. Dr. Arthur Teixeira 51
Exemplo 3 – Solução
b) Supondo que os operários não podem ser intercambiados:
( ) 3122,09,1
90,0608
502
90,0608
5028
1 ≅+≅+=⋅⋅
⋅+⋅⋅
⋅⋅=opn
( ) 41127,05,04,1
90,0608
5023
90,0608
504
90,0608
5012
2 ≅++≅++=⋅⋅
⋅⋅+⋅⋅
⋅+⋅⋅
⋅=opn
( ) 2113,07,0
90,0608
503
90,0608
5032
3 ≅+≅+=⋅⋅
⋅+⋅⋅
⋅⋅=opn
Prof. Dr. Arthur Teixeira 52
Exemplo 3 – Solução
Resumo da solução:
n
op Inter N.Inter
1 3 3
2 3 4
3 1 2
27
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia 
da Produção de Edifícios
Organização da ProduçãoOrganização da Produção
Capítulo II
Localização das Instalações
Prof. Dr. Arthur Teixeira 54
Fatores Determinantes
Š Localização das matérias primas
Š Mão de obra
Š Água
Š Energia elétrica
Š Localização dos mercados consumidores
Š Aceitação da comunidade
Š Legislação
28
Prof. Dr. Arthur Teixeira 55
Avaliação de alternativas
Š Método da Ponderação Qualitativa
Š Método da Comparação de Custos
Š Método da Análise Dimensional
Š Método do Centro de Gravidade
Š Método da Mediana
Š Outros Métodos.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 56
Método da Ponderação Qualitativa
Š Quando não é possível levantar uma estrutura de custo para as localidades 
consideradas (k)
Š Definir fatores relevantes (F) e atribuir pesos (P) segundo escala arbitrária 
de importância
Š Pontuar cada fator em cada localidade alternativa também segundo uma 
escala de notas arbitrária (Fij).
Š Calcular pontuação final de cada localidade como a soma ponderada.
kiPFN
k
j
jiji K,2,1
1
=⋅= ∑
=
29
Prof. Dr. Arthur Teixeira 57
Exemplo 4
LOCALIDADE
FATOR PESO A B
MÃO DE OBRA 3 3 2
CLIMA 1 1 2
TRANSPORTES 3 3 5
ASSITÊNCIA MÉDICA 4 2 1
ESCOLAS 2 3 5
ÁGUA 4 5 2
E. ELÉTRICA 3 5 4
ATITUDES DA COMUNIDADE 2 1 3
N = 70 63
Prof. Dr. Arthur Teixeira 58
Método da Comparação de Custos
Š Levantar custos fixos, custos variáveis e receitas 
estimadas para cada localidade alternativa.
Š Selecionar a que apresentar menor ponto de 
equilíbrio.
30
Prof. Dr. Arthur Teixeira 59
Método da Análise Dimensional
Š Útil para comparar alternativas onde coexistem informações quantitativas 
e informações qualitativas.
„ Levantar os valores numéricos (quantitativos) onde for possível
„ Ponderar fatores qualitativos segundo um escala arbitrada
„ Atribuir pesos a cada um dos k fatores (tanto qualitativos quanto 
quantitativos)
„ Calcular coeficiente de comparação (CC) de uma localidade em relação à 
outra.
kp
k
k
pp
F
F
F
F
F
F
CC 


⋅⋅


⋅


=
,2
,1
2,2
2,1
1,2
1,1
2,1
21
K
Prof. Dr. Arthur Teixeira 60
Exemplo 5
LOCALIDADE
FATOR PESO A B (FA,i / FB,i)pi
PREÇO TERRENO 2 16,00R$ 24,00R$ 0,44
PREÇO CONSTRUÇÃO 3 40,00R$ 48,00R$ 0,58
CUSTOS TREINAMENTO 1 24,00R$ 16,00R$ 1,50
CLIMA 3 5 2 15,63
REAÇÃO DA COMUNIDADE 4 4 3 3,16
REDE HOSPITALAR 3 6 4 3,38
CC A,B = 64,30
UFBA:
CCA,B é maior do que 1.
Loaclidade B é preferível 
à localidade A.
31
Prof. Dr. Arthur Teixeira 61
Método do Centro de Gravidade
Š Usado quando se quer localizar uma instalação dentro 
de uma rede de instalações e/ou mercados já 
existentes.
Š Considera a localização de instalações e mercados já 
existentes, os volumes a serem movidos e os custos 
de transporte.
Š “Dada uma rede de instalações e mercados, através da 
qual circulam mercadorias ou serviços, o centro de 
gravidade é a localização na qual é mínima a 
distância total ponderada para as outras instalações 
ou mercados.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 62
Método do Centro de Gravidade
Š Procura a localização cujo o custo de transporte seja mínimo.
„ Fazer a localização (x,y) de cada possível localização – coordenadas 
relativas.
∑
∑
∑
∑
⋅
⋅⋅=⋅
⋅⋅=
ii
iiiy
y
ii
iiix
x VC
VCd
G
VC
VCd
G
i mercadoou instalação de/para ado transportvolume
i mercadoou instalação a para e transportde custo
i mercadoou instalção da verticalcoordenada
i mercadoou instalção da horizontal coordenada
=
=
=
=
i
i
iy
ix
V
C
d
d
32
Prof. Dr. Arthur Teixeira 63
Exemplo 6
Š Uma empresa pretende construir um armazém para atender 
um conjunto de obras (mercados) que estão em andamento. 
São dois os fornecedores (instalações) de materiais a serem 
estocados para distribuição. A empresa levantou as distâncias, 
as demandas totais de produtos nas obras e definiu, por 
contrato, as quantidades sob a responsabilidade de cada um 
dos dois fornecedores. Assume-se que o custo de transporte 
por distância (Km, metros, etc) é o mesmo qualquer que sejam 
a origem –destino.
„ Determinar a melhor localização do armazém pelo método do centro
de gravidade.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 64
Exemplo 6 – Solução
Gx Gy
ci = 3 101 109
MERCADO (OBRA) DEMANDA dx dy Cxi Cyi dx.Cx.V dy.Cy.V Cx.V Cy.V
OB_1 10 63 145 189,00 435,00 119.070 630.750 1.890 4.350
OB_2 100 108 94 324,00 282,00 3.499.200 2.650.800 32.400 28.200
OB_3 30 89 135 267,00 405,00 712.890 1.640.250 8.010 12.150
OB_4 30 63 60 189,00 180,00 357.210 324.000 5.670 5.400
OB_5 50 155 155 465,00 465,00 3.603.750 3.603.750 23.250 23.250
TOTAL = 220 8.292.120 8.849.550 71.220 73.350
FORNECEDORES CAPAC dx dy Cxi Cyi dx.Cx.V dy.Cy.V Cx.V Cy.V
F_1 120 67 16 201,00 48,00 1.616.040 92.160 24.120 5.760
F_2 100 10 100 30,00 300,00 30.000 3.000.000 3.000 30.000
TOTAL = 220 1.646.040 3.092.160 27.120 35.760
UFBA:
Custo unitário de transporte.
( $/Km ).
33
Prof. Dr. Arthur Teixeira 65
Modelo de Transporte
Š É um modelo oriundo da programação linear
Š Modelagem do problema:
„ Existem m fontes de origem
„ Existem n destinações
„ As capacidades de fornecimento são conhecidas
„ As demandas para as destinações são conhecidas
„ Os custos unitários de envio (Cij) da fonte i para a destinação j são conhecidos.
„ A resposta procurada é quanto cada fonte deverá fornecer para cada destino.
Š Utilizado em problemas de localização quando a minimização dos custos totais é o 
objetivo principal.
„ Estimar os custos unitários de transporte de uma possível nova fonte para cada uma das 
destinações
„ Montar e resolver a matriz de transporte para a nova fonte em questão.
„ Repetir os passos anteriores para as demais possíveis novas fontes (cada nova fonte 
gera um problema de transporte numericamente diferente).
„ Escolher a localização que leva ao custo mínimo.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 66
MATRIZ DE TRANSPORTE
( )
( )
j destinação da Demanda
i fonte da Capacidade
j para i de envio de unitário Custo
,,2,1 j destinação da Designação
,,2,1 i fonte da Designação
,
=
=
=
==
==
j
i
ji
j
i
d
c
C
njD
miF
K
K
DESTINAÇÕES
D_1 D_2 D_3 ... D_n CAPACIDADE
F_1 C1,1 C1,2 C1,3 ... C1,n c1
F_2 C2,1 C2,2 C2,3 ... C2,n c2
F_3 C3,1 C3,2 C3,3 ... C3,n c3
... ... ... ... ... ... ...
F_m Cm,1 Cm,2 Cm,3 ... Cm,n cm
DEMANDA d1 d2 d3 ... dn
FONTES
34
Prof. Dr. Arthur Teixeira 67
Exemplo 7
DESTINAÇÕES
I II III IV CAP
A 9,00 6,00 7,00 8,00 200
B 12,00 12,00 14,00 16,00400
C 21,00 17,00 16,00 13,00 650
DEMANDA 450 400 150 250
50 150 0 0
Xi,j = 400 0 0 0
0 250 150 250
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia 
da Produção de Edifícios
Planejamento, Programação e Controle Planejamento, Programação e Controle 
da Produçãoda Produção
Capítulo VI
Planejamento da Capacidade Produtiva
(Planejamento Agregado)
35
Prof. Dr. Arthur Teixeira 69
Planejamento da Agregado
Š Planejamento da Capacidade ou Planejamento Agregado é a atividade de 
determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, e de distribuir ou 
alocar esta capacidade de forma que ela possa atender à demanda.
Š É, portanto, um processo de tomada de decisão sobre como a função 
produção deve agir para lidar com as flutuações na demanda e com as 
alterações da capacidade de produção.
Š Planejamento da Capacidade é também chamado de Planejamento 
Agregado em razão de estar no nível tático do processo de planejamento e 
controle da produção, onde a demanda por produtos e materiais é tratada 
de forma agregada.
Š A essência da tarefa é conciliar, no nível geral e agregado, a capacidade 
instalada (e futura) com o nível de demanda que deve ser satisfeita.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 70
Importância
Š Prover a capacidade de satisfazer a demanda atual e futura é uma
responsabilidade fundamental gerenciamento da produção.
Š Um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos 
lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilíbrio "errado" pode ser 
potencialmente desastroso e impedir o cumprimento de metas de 
programação da produção.
Š Sem a previsão não é possível estabelecer a necessidades de compra 
antecipada de materiais (inputs) nem programar a produção para garantir a 
disponibilidade de produtos acabados em tempo para atender as 
necessidades dos clientes.
Š Em outras palavras, a previsão é essencial para planejar a alocação de 
recursos (materiais e equipamentos), para determinação dos pedidos de 
reposição ou aquisição de materiais, para identificar necessidades de 
ampliação da capacidade e para escolher entre diferentes alternativas 
estratégicas de operação.
36
Prof. Dr. Arthur Teixeira 71
Horizonte de tempo
Š Nas atividades de projeto das operações produtivas o problema do planejamento 
da capacidade é abordado na perspectiva do planejamento estratégico de longo 
prazo, da demanda e das alternativas de projeto da capacidade para lidar com essas 
mudanças. 
Š Trata das estratégias para a implantação (ou eliminação) de “grandes” incrementos 
da capacidade de produção. 
„ Neste caso, o resultado do processo decisório é a elaboração de um plano de longo 
prazo direcionando os recursos produtivos para o atendimento dos objetivos que foram 
estabelecidos. 
„ Neste Plano (estratégico) estão contidas as informações do que será produzido no 
longo prazo, que unidades de negócios, fábricas, linhas de produção serão 
implementadas para atender esta produção, onde elas estarão localizadas, etc.
Š Nas atividades de Planejamento da Capacidade esta questão é abordada dentro de 
um horizonte de tempo menor (em geral 6 a 24 meses), no qual as decisões sobre a 
utilização da capacidade são tomadas dentro das restrições de disponibilidade da 
capacidade, estabelecidas no Planejamento Estratégico.
„ Neste caso, o resultado do processo decisório é a elaboração de um plano de médio 
prazo definindo a utilização dos recursos produtivos disponíveis de modo que as metas 
de produção sejam cumpridas.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 72
Passos para elaboração
Š Os passos básicos para gerar um plano (agregado) de produção são os 
seguintes:
„ Agrupar os produtos em famílias afins;
„ Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano;
„ Determinar a previsão da demanda destas famílias para cada período no 
horizonte de planejamento;
„ Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada 
alternativa disponível (turno normal, turno extra, sub-contratações, etc.);
„ Definir as políticas de produção e de estoques que balizarão o plano (por 
exemplo: manter um estoque de segurança de 10% da demanda, não atrasar 
entregas, ou buscar estabilidade para a mão-de-obra, etc.);
„ Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível respeitando 
as restrições de capacidade produtiva;
„ Eleger o plano mais viável.
Et
ap
a 
1
Et
ap
a 
2
Et
ap
a 
3
37
Prof. Dr. Arthur Teixeira 73
Etapas Básicas 
Š 1) A primeira etapa é medir os níveis agregados de demanda e de capacidade para o período 
de planejamento. 
Š 2) A segunda etapa é identificar as políticas de capacidade que poderiam ser adotadas em 
resposta às flutuações da demanda. 
Š 3) A terceira etapa será escolher a política de capacidade mais adequada para suas 
circunstâncias. 
Pr
od
uç
ão
 a
gr
eg
ad
a
Etapa 1 Medir a demanda e a
capacidade agregadas
Etapa 2 Identificar as políticas
alternativas de capacidade
Etapa 3 Escolher as políticas de
capacidade mais adequadas
Previsão de
demanda
Estimativa da
capacidade atual
Tempo
Prof. Dr. Arthur Teixeira 74
Políticas alternativas de capacidade 
Š Há duas opções "puras" para lidar com as variações ou 
flutuações na demanda: 
„ Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes 
(política de capacidade constante). 
„ Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (política 
de acompanhamento da demanda). 
Š Na prática, a maior parte das organizações usará uma 
combinação dessas políticas "puras", embora, em geral, uma 
delas seja dominante. 
„ Isto inclui a gestão da demanda para ajustá-la à disponibilidade da 
capacidade (política de gestão da demanda ). 
38
Prof. Dr. Arthur Teixeira 75
Política de capacidade constante
Prof. Dr. Arthur Teixeira 76
Política de acompanhamento da demanda
Š O contrário de uma política de capacidade constante é aquela 
que tenta ajustar a capacidade aos níveis variáveis da demanda 
prevista.
Š Isto é muito mais difícil de conseguir do que uma política de 
capacidade constante, pois um número diferente de pessoas, 
diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades 
de equipamentos podem ser necessários em cada período.
Š Por esta razão, as políticas puras de acompanhamento da 
demanda têm pouca probabilidade de atrair operações que 
fabricam produtos padrão não perecíveis. 
Š Também quando as operações de manufatura são 
especialmente intensivas em capital, a política de 
acompanhamento da demanda exigiria um nível de capacidade 
física, que seria totalmente usado somente ocasionalmente. 
39
Prof. Dr. Arthur Teixeira 77
Métodos para Ajustar a Capacidade 
Š Existem diferentes métodos para ajustar a capacidade e 
conseguir o acompanhamento da demanda, embora nem todos 
sejam viáveis para todos os tipos de produção.
„ Horas extras e tempo ocioso
z método mais rápido e conveniente para ajustar a capacidade e mais 
freqüentemente utilizado.
„ Variar o tamanho da força de trabalho 
z Implicações de custo e, possivelmente, éticas que devem ser consideradas. 
Os custos de contratar pessoal extra incluem os associados com o
recrutamento, assim como os custos de baixa produtividade, enquanto o 
pessoal novo passa pela curva de aprendizagem. Os custos de dispensa 
podem incluir possíveis indenizações, mas também podem incluir a perda 
de moral na operação e a perda da boa vontade no mercado de mão-de-
obra local.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 78
Métodos para Ajustar a Capacidade
Š Usar pessoal em tempo parcial 
„ Uma variação da estratégia anterior. Muito usado em operações de serviços 
como supermercados e restaurantes fast-food, e também por alguns 
fabricantes para alocar pessoal ao turno noturno. Se, entretanto,os custos 
fixos do emprego de cada empregado, independentemente de quanto tempo 
trabalharem, forem altos, então usar este método pode não valer a pena. 
Š Subcontratação 
„ consiste em adquirir capacidade de outras organizações. O custo mais óbvio 
associado a este método é que a subcontratação pode ser muito dispendiosa já 
que o subcontratante também desejará ter margem suficiente no negócio.. 
Š Gerenciar a demanda
„ O objetivo é transferir a demanda dos períodos de pico para períodos mais 
tranqüilos. Normalmente não é responsabilidade direta da produção. Em geral 
cabe a marketing e/ou vendas. A produção deverá avaliar mudanças e 
assegurar que a nova demanda seja satisfatoriamente atendida pelo sistema de 
produção.
40
Prof. Dr. Arthur Teixeira 79
Abordagem para o planejamento da 
capacidade
Š Várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na 
elaboração de um plano de produção. Algumas delas 
procuram soluções otimizadas, outras aproveitam-se 
da experiência e do bom senso dos planejadores. 
„ As técnicas matemáticas empregam modelos matemáticos 
(programação linear, programação por objetivos, 
simulação, algoritmo genético, etc.). 
„ As técnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas 
e gráficos para visualizar as situações planejadas e decidir 
pela mais viável. 
Prof. Dr. Arthur Teixeira 80
Exemplo – Alternativa (1)
SOLUÇÃO PELO MÉTODO DAS TENTATIVAS
Estratégia 1: Política de Capacidade Constante.
PERÍODO 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim Total
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 375 300 225
ESTOQUE INICIAL 50 125 200 175 50 0 0 0
Produção Normal 275 275 275 275 275 275 275 275 2.200
Produção T. Extra 0
Produção Subcontr 0
PRODUÇÃO TOTAL 275 275 275 275 275 275 275 275 2.200
DISPONIBILIDADE 325 400 475 450 325 275 275 275
ATENDIMENTO 200 200 300 400 325 275 275 225 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 75 100 25 0
ESTOQUE FINAL 125 200 175 50 0 0 0 50
ESTOQUE MÉDIO 88 163 188 113 25 0 0 25
CUSTOS $
Produção Normal 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 8.800
Produção T. Extra 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Produção Subcontr 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE 175 325 375 225 50 0 0 50 1.200
ATRASOS 0 0 0 0 1.500 2.000 500 0 4.000
TOTAL $ 1.275 1.425 1.475 1.325 2.650 3.100 1.600 1.150 12.850
41
Prof. Dr. Arthur Teixeira 81
Exemplo – Alternativa (1)
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim
PRODUÇÃO TOTAL DEMANDA
Prof. Dr. Arthur Teixeira 82
Exemplo - Alternativa (2)
SOLUÇÃO PELO MÉTODO DAS TENTATIVAS
Estratégia 2: Política de Acompanhamento da Demanda
PERÍODO 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim Total
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 300 200 200
ESTOQUE INICIAL 50 0 0 0 0 0 0 0
Produção Normal 150 200 250 250 250 250 200 200 1.750
Produção T. Extra 20 30 30 20 100
Produção Subcontr 30 120 120 30 300
PRODUÇÃO TOTAL 150 200 300 400 400 300 200 200 2.150
DISPONIBILIDADE 200 200 300 400 400 300 200 200
ATENDIMENTO 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE FINAL 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE MÉDIO 25 0 0 0 0 0 0 0
CUSTOS $
Produção Normal 600 800 1.000 1.000 1.000 1.000 800 800 7.000
Produção T. Extra 0 0 120 180 180 120 0 0 600
Produção Subcontr 0 0 300 1.200 1.200 300 0 0 3.000
ESTOQUE 50 0 0 0 0 0 0 0 50
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 650 800 1.420 2.380 2.380 1.420 800 800 10.650
42
Prof. Dr. Arthur Teixeira 83
Exemplo – Alternativa (2)
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim
PRODUÇÃO TOTAL DEMANDA
Prof. Dr. Arthur Teixeira 84
Exemplo - Alternativa (3)
SOLUÇÃO PELO MÉTODO DA PROGRAMAÇÃO LINEAR.
Estratégia 3: "Melhor" plano (por tentativas).
PERÍODO 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim Total
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 300 200 200
ESTOQUE INICIAL 50 0 30 20 0 10 0 0
Produção Normal 150 200 250 250 250 250 200 200 1.750
Produção T. Extra 30 40 40 40 40 190
Produção Subcontr 90 120 210
PRODUÇÃO TOTAL 150 230 290 380 410 290 200 200 2.150
DISPONIBILIDADE 200 230 320 400 410 300 200 200
ATENDIMENTO 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE FINAL 0 30 20 0 10 0 0 0
ESTOQUE MÉDIO 25 15 25 10 5 5 0 0
CUSTOS $
Produção Normal 600 800 1.000 1.000 1.000 1.000 800 800 7.000
Produção T. Extra 0 180 240 240 240 240 0 0 1.140
Produção Subcontr 0 0 0 900 1.200 0 0 0 2.100
ESTOQUE 50 30 50 20 10 10 0 0 170
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 650 1.010 1.290 2.160 2.450 1.250 800 800 10.410
43
Prof. Dr. Arthur Teixeira 85
Exemplo - Alternativa 3
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim
PRODUÇÃO TOTAL DEMANDA
Prof. Dr. Arthur Teixeira 86
Exemplo - Melhorada
SOLUÇÃO PELO MÉTODO DAS TENTATIVAS
Estratégia 4: Otmização por Programação Linear.
PERÍODO 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim Total
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 300 200 200
ESTOQUE INICIAL 50 0 0 0 0 0 0 0
Produção Normal 250 250 250 250 250 250 250 250 2.000
Produção T. Extra 40 30 0 0 0 0 40 40 150
Produção Subcontr 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PRODUÇÃO TOTAL 290 280 250 250 250 250 290 290 2.150
DISPONIBILIDADE 340 280 250 250 250 250 290 290
ATENDIMENTO 340 280 250 250 250 250 290 290 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE FINAL 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE MÉDIO 25 0 0 0 0 0 0 0
CUSTOS $
Produção Normal 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 8.000
Produção T. Extra 240 180 0 0 0 0 240 240 900
Produção Subcontr 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE 50 0 0 0 0 0 0 0 50
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 1.290 1.180 1.000 1.000 1.000 1.000 1.240 1.240 8.950
44
Prof. Dr. Arthur Teixeira 87
Exemplo – Melhorada
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim
PRODUÇÃO TOTAL DEMANDA
Prof. Dr. Arthur Teixeira 88
Análise da Capacidade de Produção
Š Um bom planejamento agregado da produção deve se 
preocupar em balancear os recursos produtivos de forma a 
atender a demanda com uma carga adequada para os recursos 
da empresa.
„ Se os recursos disponíveis e previstos não forem suficientes, mais 
recursos deverão ser planejados, ou o plano reduzido. 
„ Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda 
planejada no plano poderá ser aumentada, ou os recursos excessivos 
poderão ser dispensados e transformados em capital.
Š Rotina para a análise da capacidade de produção:
„ Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise;
„ Obter o padrão de consumo (horas/unidade) de cada família incluída 
no plano para cada grupo de recursos;
„ Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de 
recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para 
cada família;
„ Consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo de 
recursos
45
Prof. Dr. Arthur Teixeira 89
Exemplo
Padrões de Utilização (h / unid)
Célula 1 Célula 2 Célula 3 Célula 4 Célula 5 Montagem
Família 1 2,5 2,0 0,0 1,0 2,5 1,5
Família 2 2,5 0,0 2,5 3,0 1,5 2,0
Família 3 1,5 1,0 3,0 2,0 2,5 2,5
Família 4 2,0 2,5 0,0 0,0 2,0 2,5
Plano de Produção (unid)
1 trim 2 trim 3 trim 4 trim 5 trim 6 trim 7 trim 8 trim Total
Família 1 36 36 58 80 80 62 36 36 424
Família 2 70 70 104 134 134 102 70 70 754
Família 3 62 62 92 126 126 90 62 62 682
Família 4 32 32 46 60 60 46 32 32 340
Total 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
Prof. Dr. ArthurTeixeira 90
Exemplo
Carga de Trabalho Planejada (horas)
1 trim 2 trim 3 trim 4 trim 5 trim 6 trim 7 trim 8 trim Total
Célula 1 422 422 635 844 844 637 422 422 4.648
Célula 2 214 214 323 436 436 329 214 214 2.380
Célula 3 361 361 536 713 713 525 361 361 3.931
Célula 4 370 370 554 734 734 548 370 370 4.050
Célula 5 414 414 623 836 836 625 414 414 4.576
Montagem 429 429 640 853 853 637 429 429 4.699
Total 1781 1781 2671 3563 3563 2664 1781 1781 19.585
Carga de Trabalho Disponível (horas)
1 trim 2 trim 3 trim 4 trim 5 trim 6 trim 7 trim 8 trim Total
Célula 1 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Célula 2 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Célula 3 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Célula 4 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Célula 5 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Montagem 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Total 2400 2250 2000 2300 2400 2250 2000 2300 17.900
46
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia 
da Produção de Edifícios
Organização da ProduçãoOrganização da Produção
Capítulo VII
Programação da Produção
Prof. Dr. Arthur Teixeira 92
Programação mestre da produção
Š Desagregação do Planejamento agregado para um período em questão.
Š Horizonte de planejamento de curto prazo (poucos meses, algumas 
semanas, etc).
Š Quando existem poucos componentes montados em muitas combinações, 
o PMP será para os componentes e não para os produtos finais – que 
obedecerão depois a um cronograma de montagem.
Š Em geral é uma tarefa complexa.
ASPECTO DE UM PMP
SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
P1 500 400 500
P2 100 100 100 100 100 100
P3 800 800
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Pn 200 300 200 300 200 200
47
Prof. Dr. Arthur Teixeira 93
Itens considerados na PMP
Š Se a quantidade de produtos acabados for pequena e não inviabiliza os 
cálculos, incluímos todos os produtos individualmente, na programação.
Š Se a quantidade de produtos acabados for grande, devemos controla-los 
através de um programa de montagem final, e deixar para programar via 
PMP os componentes do nível mais abaixo.
Produto
Acabado
Componente
A
Componente
B
Componente
C
Opção 1 (0,10)
Opção 2 (0,40)
Opção 3 (0,50)
Opção 1 (0,20)
Opção 2 (0,60)
Opção 3 (0,20)
Opção 1 (0,70)
Opção 2 (0,30)
Produtos Acabados = 3 
x 2 x 3 = 18 variedades
Componentes = 3 + 2 + 
3 = 8 variedades
Prof. Dr. Arthur Teixeira 94
Programação Mestre da Produção
Programação Mestre da Produção
Programação da Produção
Longo Prazo
Médio Prazo
Curto Prazo
PMP inicial
viável
PMP final
Plano de Produção
não
sim
48
Prof. Dr. Arthur Teixeira 95
Seqüênciamento e Emissão
de Ordens
Š Escolhida uma sistemática 
de administração dos 
estoques, serão geradas, de 
forma direta ou indireta, as 
necessidades de compras, 
fabricação e montagem dos 
itens para atender ao PMP. 
Programação da Produção
Emissão e Liberação de Ordens
Administração de Estoques
Seqüenciamento
Ordens
de
Compras
Ordens
de
Fabricação
Ordens
de
Montagem
Prof. Dr. Arthur Teixeira 96
Programação da Produção: 
Š Técnicas mais comuns
„ Sistemas de produção de volumes intermediários
„ Sistemas de produção intermitentes
„ Sistemas de Produção Contínuos
„ Sistemas de produção por projetos
49
Prof. Dr. Arthur Teixeira 97
Programação da Produção: volumes 
intermediários 
Š Diversos produtos feitos na mesma linha de produção 
(bebidas, televisores, etc.)
Š É necessário ajuste e preparação a cada mudança de produto –
custos de parada e preparação.
Š Não há o problema da alocação de carga – a rota de produção 
fica definida pelo produto a ser produzido.
Š As questões a serem respondidas são:
„ Quanto produzir de cada produto
z Pode ser respondida de muitas maneiras, desde o bom senso até métodos 
heurísticos sofisticados. A teoria de estoques é uma das técnicas mais 
utilizadas.
„ Em que ordem devem ser produzidos
z Também pode ser respondida de muitas maneiras. É a questão do 
seqüenciamento. Exemplificaremos com a técnica chamada Tempo de 
Esgotamento.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 98
Tempo de Esgotamento para Programação de 
volumes intermediários 
Š Tempo de esgotamento é uma medida da urgência com que 
um produto deve ser fabricado.
Š Quanto menor o TE mais cedo o produto estará em falta
Š Deve ser continuamente revisto.
Consumode Taxa
disponível Estoque=TE
50
Prof. Dr. Arthur Teixeira 99
Exemplo
DADOS E CÁLCULO DO TEMPO DE ESGOTAMENTO
unidades semanas unidades unid / semana
LOTE ECON 
DE FAB
LEAD TIME 
DE FAB
ESTOQUE 
INICIAL
TAXA DE 
CONSUMO
TEMPO DE 
ESGOTA
P1 500 2,0 1600 200 8,00
P2 2300 1,0 4830 1200 4,03
P3 5000 2,0 6000 1500 4,00
P4 4000 2,0 9600 1000 9,60
P5 2800 1,0 900 800 1,13
UM POSSÍVEL PMP
SEMANAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 10
P1 500
P2 2300
P3 5000
P4 4000
P5 2800
Prof. Dr. Arthur Teixeira 100
Exemplo
UMA SEMANA APÓS
unidades semanas unidades unid / semana
LOTE ECON 
DE FAB
LEAD TIME 
DE FAB
ESTOQUE 
INICIAL
TAXA DE 
CONSUMO
TEMPO DE 
ESGOTA
P1 500 2,0 1400 200 7,00
P2 2300 1,0 3630 1200 3,03
P3 5000 2,0 4500 1500 3,00
P4 4000 2,0 8600 1000 8,60
P5 2800 1,0 2900 800 3,63
NOVA PMP
SEMANAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 10
P1 500
P2 2300
P3 5000
P4 4000
P5 2800
51
Prof. Dr. Arthur Teixeira 101
Exemplo
MAIS DUAS SEMANA APÓS
unidades semanas unidades unid / semana
LOTE ECON 
DE FAB
LEAD TIME 
DE FAB
ESTOQUE 
INICIAL
TAXA DE 
CONSUMO
TEMPO DE 
ESGOTA
P1 500 2,0 1200 200 6,00
P2 2300 1,0 2430 1200 2,03
P3 5000 2,0 8000 1500 5,33
P4 4000 2,0 7600 1000 7,60
P5 2800 1,0 2100 800 2,63
NOVA PMP
SEMANAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 10
P1 500
P2 2300
P3 5000
P4 4000
P5 2800
Prof. Dr. Arthur Teixeira 102
Programação da Produção: baixos volumes
Š Para sistemas produtivos intermitentes
Š Muitos produtos em lotes relativamente pequenos
Š Cada produto tem sua rota de produção – em geral arranjo é 
por função.
Š É mais complexa das programações
Š Tende a gerar mais estoques de produtos em processamento –
geração de filas.
Š As questões a serem respondidas são:
„ Qual a alocação de carga a centro de trabalho
„ Qual o seqüenciamento de produção em cada centro já alocado
52
Prof. Dr. Arthur Teixeira 103
Programação da Produção: baixos volumes
Š Alocação de carga – Técnicas mais Utilizadas
„ Gráficos de Gantt
z Abordagem empírica. Largamente usada devido à simplicidade de 
entendimento e execução
„ Método da Designação
z É uma aplicação específica da programação linear, devidamente 
transposta na forma de um algoritmo.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 104
Baixos volumes: Gráficos de Gantt
CENTRO DE 
TRABALHO SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
A OP1 OP5
B
C OP2
D OP4 OP6
E OP3
53
Prof. Dr. Arthur Teixeira 105
Baixos volumes: Método da Designação. 
Alocação de Carga
Š Uma empresa deve alocar 4 equipes de trabalho (recursos) a 4 
projetos ainda não iniciados (trabalhos). Em função das 
características de cada projeto e da experiência de cada 
equipe, estimou-se os tempos de término de cada um deles.
„ Qual a designação (alocação de carga de trabalho) que minimiza o
tempo total de término de todos os trabalhos.
PROJETO
EQUIPE I II III IV
A 6 4 3 5
B 8 8 10 7
C 3 5 8 6
D 3 9 8 10
Prof. Dr. Arthur Teixeira 106
Baixos volumes: Método da Designação. 
Alocação de Carga
PROJETO
EQUIPE I II III IV
A 6 4 3 5
B 8 8 10 7
C 3 5 8 6
D 3 9 8 10
PROJETO
EQUIPE I II III IV
A - - 1 - 1 >= 1
B - - - 1 1 >= 1
C - 1 - - 1 >= 1
D 1 - - - 1 >= 1
1 1 1 1
>= >= >= >=
1 1 1 1
TEMPO = 18 MINIMIZAR
54
Prof. Dr. Arthur Teixeira 107
Baixos volumes: Método da Designação. 
Seqüenciamento.Š Programação estática: n trabalhos são seqüenciados e 
nova programação é somente após o término de todos 
eles
Š Programação dinâmica: n trabalhos são seqüenciados 
e nova programação é feita após o primeiro trabalho 
(também permite incluir novos trabalhos recém 
chegados)
Š Qualquer que seja o tipo de programação, ela será 
guiada por algum critério (menor custo, menor tempo, 
menor atraso, etc.).
Prof. Dr. Arthur Teixeira 108
Baixos volumes: Método da Designação. 
Seqüenciamento.
Š Regras de Prioridade
„ São modelos simples de decisão usados na programação. 
Também chamadas de regras heurísticas de programação.
Š Regras de Prioridade mais comuns
„ FIFO (PEPS) – First in first out
„ SPT (MTP) – Shortest processing time
„ DD (DD) – Due date
„ Outras
55
Prof. Dr. Arthur Teixeira 109
Seqüenciamento – FIFO
Data de Início do Trabalho i na Máquina j
Processo 1 2 3 4 5 6
Atividade MÁQ 01 MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04 MÁQ 05 MÁQ 06
PROD 1 - 80 166 246 306 351
PROD 2 80 166 246 306 351 406
PROD 3 118 207 281 337 399 439
PROD 4 161 243 337 399 439 515
PROD 5 167 248 344 407 444 525
Tempo de Processamento do Trabalho i na Máquina j (minutos)
Processo 1 2 3 4 5 6
Atividade MÁQ 01 MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04 MÁQ 05 MÁQ 06
PROD 1 80 86 80 60 45 55
PROD 2 38 41 35 27 25 -
PROD 3 43 36 56 62 40 76
PROD 4 6 5 7 8 5 10
PROD 5 17 18 15 12 11 22
Data de Término do Trabalho i na Máquina j
Processo 1 2 3 4 5 6 DATA
Atividade MÁQ 01 MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04 MÁQ 05 MÁQ 06 DEVIDA ATRASO
PROD 1 80 166 246 306 351 406 418 -
PROD 2 118 207 281 333 376 406 400 6
PROD 3 161 243 337 399 439 515 540 -
PROD 4 167 248 344 407 444 525 520 5
PROD 5 184 266 359 419 455 547 540 7
Tempo de Espera do Trabalho i na Máquina j
Processo 1 2 3 4 5 6
Atividade MÁQ 01 MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04 MÁQ 05 MÁQ 06
PROD 1 - 80 166 246 306 351
PROD 2 80 166 246 306 351 406
PROD 3 118 207 281 337 399 439
PROD 4 161 243 337 399 439 515
PROD 5 167 248 344 407 444 525
Prof. Dr. Arthur Teixeira 110
Seqüenciamento – n trabalhos em 1 
processador
Š Útil quando se leva em consideração os conceitos de 
macrooperação e microoperação.
Š É o caso particular de seqüênciar n trabalhos em m máquinas 
quando m=1.
Š É o caso mais simples.
Š Admite várias soluções, dependendo do critério escolhido.
„ Minimização do tempo médio de término ou do tempo médio de 
espera: seqüênciar pelo tempo de processamento.
„ Minimização do atraso máximo: seqüênciar pela data prometida de 
entrega (due date).
56
Prof. Dr. Arthur Teixeira 111
Seqüenciamento – n trabalhos em 1 
processador – MTP
Min TEMPO MÉDIO DE TÉRMINO
FIFO MTP (MPT)
Tempo de Processamento Tempo de Processamento
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 80,0 1 PROD 4 5,8 
PROD 2 38,6 2 PROD 5 16,9 
PROD 3 48,3 3 PROD 2 38,6 
PROD 4 5,8 4 PROD 3 48,3 
PROD 5 16,9 5 PROD 1 80,0 
Tempo de Espera Tempo de Espera
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 - 1 PROD 4 - 
PROD 2 80,0 2 PROD 5 5,8 
PROD 3 118,6 3 PROD 2 22,8 
PROD 4 166,9 4 PROD 3 61,3 
PROD 5 172,7 5 PROD 1 109,6 
MÉDIA 107,6 MÉDIA 39,9
Data de Término Data de Término
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 80,0 1 PROD 4 5,8 
PROD 2 118,6 2 PROD 5 22,8 
PROD 3 166,9 3 PROD 2 61,3 
PROD 4 172,7 4 PROD 3 109,6 
PROD 5 189,6 5 PROD 1 189,6 
MÉDIA 145,5 MÉDIA 77,8
Data Devida Data Devida
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 192,0 1 PROD 4 135,2 
PROD 2 47,4 2 PROD 5 16,3 
PROD 3 98,0 3 PROD 2 47,4 
PROD 4 135,2 4 PROD 3 98,0 
PROD 5 16,3 5 PROD 1 192,0 
Atraso Atraso
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 - 1 PROD 4 - 
PROD 2 71,2 2 PROD 5 6,5 
PROD 3 68,8 3 PROD 2 13,9 
PROD 4 37,5 4 PROD 3 11,6 
PROD 5 173,3 5 PROD 1 - 
MÉDIA 70,2 MÁXIMO 13,9
Prof. Dr. Arthur Teixeira 112
Seqüenciamento – n trabalhos em 1 
processador – DD
Min DO ATRASO MÁXIMO
FIFO DD (DD)
Tempo de Processamento Tempo de Processamento
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 80,0 1 PROD 5 16,9 
PROD 2 38,6 2 PROD 2 38,6 
PROD 3 48,3 3 PROD 3 48,3 
PROD 4 5,8 4 PROD 4 5,8 
PROD 5 16,9 5 PROD 1 80,0 
Tempo de Espera Tempo de Espera
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 - 1 PROD 5 - 
PROD 2 80,0 2 PROD 2 16,9 
PROD 3 118,6 3 PROD 3 55,5 
PROD 4 166,9 4 PROD 4 103,8 
PROD 5 172,7 5 PROD 1 109,6 
MÉDIA 107,6 MÉDIA 57,2
Data de Término Data de Término
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 80,0 1 PROD 5 16,9 
PROD 2 118,6 2 PROD 2 55,5 
PROD 3 166,9 3 PROD 3 103,8 
PROD 4 172,7 4 PROD 4 109,6 
PROD 5 189,6 5 PROD 1 189,6 
MÉDIA 145,5 MÉDIA 95,1
Data Devida Data Devida
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 192,0 1 PROD 5 16,3 
PROD 2 47,4 2 PROD 2 47,4 
PROD 3 98,0 3 PROD 3 98,0 
PROD 4 135,2 4 PROD 4 135,2 
PROD 5 16,3 5 PROD 1 192,0 
Atraso Atraso
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 - 1 PROD 5 0,7 
PROD 2 71,2 2 PROD 2 8,1 
PROD 3 68,8 3 PROD 3 5,8 
PROD 4 37,5 4 PROD 4 - 
PROD 5 173,3 5 PROD 1 - 
MÉDIA 70,2 MÁXIMO 8,1
57
Prof. Dr. Arthur Teixeira 113
Seqüenciamento – n trabalhos em 2 
processadores em série
Š Situação um pouco mais complexa do que um processador 
único, porém com solução relativamente simples.
Š A rota de produção é fixa e conhecida
Š Qualquer que fosse o critério escolhido de seqüenciamento, 
para testar todas as possibilidades de seqüenciamento, seria 
necessário analisar n! possibilidades.
Š A regra de Johnson encontra a solução ótima para a 
minimização do tempo total de processamento de todos os 
trabalhos (mínimo tempo entre o começo de 1ro trabalho na 
máquina 1 e término do ultimo trabalho na máquina 2).
„ Verificar qual o menor tempo de processamento independentemente 
da máquina em que ocorre.
„ Se o menor tempo for da máquina 1, alocar o trabalho no primeiro
lugar vago; se for da máquina 2, alocar no último lugar vago.
„ Repetir o procedimento até que todos os trabalhos tenham sido 
alocados.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 114
Balanceamento de linha
Š Próprio das linhas de montagem.
Š O produto é fabricado por uma seqüência de operações de 
produção (tarefas) distribuídas em postos ou centros de 
trabalho.
Š Um posto é ocupado por uma ou mais pessoas e pode conter 
uma ou mais operações.
Š Embora a seqüência de operações seja fixa, a sua distribuição 
aos postos de trabalho (pessoas) pode ser mais ou menos 
eficiente.
Š O objetivo do balanceamento de linha é distribuir as 
operações aos postos de trabalho de modo a se obter uma dada 
taxa de produção na qual o trabalho esteja igualmente dividido 
entre os postos.
58
Prof. Dr. Arthur Teixeira 115
Balanceamento de linha
Š Cada unidade de produto requer a realização de n tarefas na linha de 
produção.
Š O tempo de processamento de cada tarefa ou operação é conhecido.
Š O Conteúdo de Trabalho (CT) é definido como a soma dos tempos 
processamento – é o tempo que seria gasto para produzir uma unidade de 
produto se houvesse apenas um único posto de trabalho.
Š Tempo de ciclo (TC) é o tempo disponível em cada posto de trabalho, 
dado pela razão entre o tempo de produção disponível e a taxa de
produção.
Š O número mínimo de postos de trabalhos necessário (N) será dado pelo 
quocienteentre CT e TC.
Š A eficiência da linha de produção será dada pelo quociente CT / (N.TC).
Š O objetivo do balanceamento é organizar as tarefas em grupos e alocar 
cada um destes grupos a um posto de trabalho. Para isso, utilizam-se 
métodos heurísticos ou a simples alocação pelo planejador.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 116
Balanceamento de linha – Exemplo
Š Uma linha de montagem tem os tempos de operação e as 
relações de precedência dados pela tabela baixo.
Š A linha opera 480 minutos por dia a uma taxa de produção de 
80 unidades por dia.
TAREFA DURAÇÃO PRECEDENTES
A 1 --
B 2 A
C 2 A
D 5 A,B,C
E 3 A,B,C,D
min 13== ∑ itCT
und
min6
80
480
ProduçãodeTaxa
DisponívelTempo ===TC
32,2
6
13 ≅===
TC
CTN
59
Prof. Dr. Arthur Teixeira 117
Balanceamento de linha – Exemplo
Š As tarefas A,B,C,D e E deverão ser alocadas em 3 postos de 
trabalho e os agrupamentos formados devem consumir um 
tempo igual ou inferior a 6 minutos.
POSTO 1 POSTO 2 POSTO 3
TAREFA A,B,C D E TOTAL
TEMPO CONSUMIDO 5 5 3 13
TEMPO DISPONÍVEL 6 6 6 18
EFICIÊNCIA = 72%
Prof. Dr. Arthur Teixeira 118
Programação da Produção
Š A programação diferencia-se do planejamento da 
produção sob três aspectos:
„ Nível de agregação dos produtos
z O Planejamento Agregado (tático / estratégico) da Produção lida 
com famílias de produtos. Já a programação trata de produtos 
individuais. 
„ Unidade de tempo analisada.
z O Planejamento Agregado emprega anos, trimestres ou meses. A 
programação emprega dias, semanas ou, no máximo, meses –
quando se tratar de produtos com ciclos produtivos longos.
„ O Planejamento Agregado é um plano – uma intenção de 
produzir –, a programação é um agendamento – um 
compromisso de produzir.
60
Prof. Dr. Arthur Teixeira 119
Arquivo do Plano-Mestre de Produção
Š Para facilitar o tratamento das informações e 
informatizar o sistema de cálculo das operações 
referentes à elaboração do PMP, emprega-se um 
arquivo com as informações detalhadas por item que 
será programado. 
Š Neste arquivo constam informações sobre a demanda 
prevista e real, os estoques em mãos e projetados e a 
necessidade prevista de produção do item.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 120
Exemplo de Arquivo PMP (1)
Exemplo de Arquivo PMP
1 2 3 4 1 2 3 4
50 50 50 50 60 60 60 60
55 40 10 5 0 0 0 0
Disponível 100 45 95 45 95 35 75 15 55
100 100 100 100PMP
JULHO AGOSTO
Demanda prevista
Demanda confirmada
61
Prof. Dr. Arthur Teixeira 121
Exemplo de Arquivo PMP (2)
PMP com estoque mínimo livre
1 2 3 4 1 2 3 4
50 50 50 50 60 60 60 60
55 40 10 5 0 0 0 0
100 100 0 100 100 0 100
Estoques Projetados 5 50 0 50 0 40 80 20 60
100 100 100 100PMP
JULHO AGOSTO
Demanda prevista
Demanda confirmada
Recebimentos Programados
PMP com estoque mínimo de 50 
1 2 3 4 1 2 3 4
50 50 50 50 60 60 60 60
55 40 10 5 0 0 0 0
100
Estoques Projetados 5 50 100 50 100 140 80 120 60
100 100 100 100PMP
JULHO AGOSTO
Demanda prevista
Demanda confirmada
Recebimentos Programados
Prof. Dr. Arthur Teixeira 122
Exemplo de Arquivo PMP (3)
PMP para itens sob encomenda
1 2 3 4 1 2 3 4
10 10 10 10 10 10 10 10
9 5 3 1 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 2 2 2 2 2 2 2 2 2
10 10 10 10 10 10 10 10
3 5 7 9 10 10 10 10Disponibilidade de Entrega
JULHO AGOSTO
Demanda prevista
Demanda confirmada
Recebimentos Programados
PMP
PMP para itens sob encomenda
1 2 3 4 1 2 3 4
10 10 10 10 10 10 10 10
9 5 3 1 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 2 2 2 2 2 2 2 2 2
10 10 10 10 10 10 10 10
3 10 19 30 42 54 66 78Disponibilidade de Entrega
JULHO AGOSTO
Demanda prevista
Demanda confirmada
Recebimentos Programados
PMP
62
Prof. Dr. Arthur Teixeira 123
O Tempo no PMP
Š O planejamento-mestre da produção trabalha com a 
variável tempo em duas dimensões. 
„ Uma é a determinação da unidade de tempo para cada 
intervalo do plano. 
„ Outra é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve 
abranger na sua análise.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 124
O Tempo no PMP
Š A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP 
dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no 
plano e da possibilidade prática de alterar o plano. 
„ Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente 
empregam-se dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em 
ritmos rápidos, pois a velocidade de coleta e análise dos dados 
inviabiliza a operacionalização diária do PMP. 
„ Não há necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo 
o plano. Pode-se começar com semanas, e, a medida em que se afastar 
da parte firme do plano, passar a usar meses e depois trimestres.
63
Prof. Dr. Arthur Teixeira 125
O Tempo no PMP
Š O planejamento-mestre da produção desmembra o PMP em 
dois níveis de horizontes de tempo, com objetivos 
diferenciados: 
„ No nível firme, o PMP serve de base para a programação da produção 
e a ocupação dos recursos produtivos, 
„ No nível sujeito a alterações, o PMP serve para o planejamento da 
capacidade de produção e as negociações com os diversos setores 
envolvidos na elaboração do plano.
Tempo
D
em
an
da
Demanda Real
Demanda Prevista
PMP Firme PMP Flexível
Prof. Dr. Arthur Teixeira 126
O Tempo no PMP
Š A parte firme do plano deve abranger no mínimo o tempo do 
caminho crítico da produção do lote do item que está se 
planejando.
Compra da MP A
Tp=4dias/lote
Compra da MP 1
Tp=1dia/lote
Compra da MP 2
Tp=2dias/lote
Montagem do Produto
Tp=2h/unid.
Recurso: Montagem
Fabricação do Comp.A
Tp=1h/unid.
Recurso: Usinagem
Submontagem do Comp.B
Tp=2h/unid.
Recurso: Montagem
Fabricação da Peça 1
Tp=0,5h/unid.
Recurso: Usinagem
Fabricação da Peça 2
Tp=3h/unid.
Recurso: Estamparia
Exemplo:
Lote de 20 unid.
8 h/dia de trabalho por semana
O caminho crítico é de 19,5 dias
64
Prof. Dr. Arthur Teixeira 127
Análise da Capacidade de Produção
Š Considera a possibilidade de trabalhar variáveis de 
longo prazo. Já as decisões relativas ao PMP 
envolvem a negociação com variáveis de médio e 
curto prazo. 
Š Consiste em equacionar os recursos produtivos da 
parte variável do plano, de forma a garantir uma 
passagem segura para sua parte fixa e posterior 
programação da produção.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 128
Análise da Capacidade de Produção
Š Rotina de análise da capacidade produtiva do PMP: 
„ Identificar os recursos a serem incluídos na análise. Como forma de 
simplificação pode-se considerar apenas os recursos críticos, ou 
gargalos;
„ Obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar 
(horas-máquina/unidade, horas-homem/unidade, m3/unidade, etc.) de 
cada produto acabado incluído no PMP para cada recurso;
„ Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso 
pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP;
„ Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.
65
Prof. Dr. Arthur Teixeira 129
Análise da Capacidade de Produção
Š Em função dos períodos do PMP serem normalmente menores 
do que o leadtime dos produtos incluídos no plano, os padrões 
de consumo dos recursos devem levar em conta em que 
período este recurso será acionado quando da programação do 
produto acabado. Estes padrões de consumo são conhecidos 
como “perfis de carga unitária do produto”.
1 2 3 4
0
0.5
1
1.5
2
H
or
as
1 2 3 4
Períodos
Usinagem
1 
h
0,
5 
h
Prof. Dr. Arthur Teixeira 130
Julho Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4
PMP 20 40 20 20 40
Análise da Capacidade de Produção
Š Podemos calcular a ocupação do setor de usinagem 
multiplicando as quantidades previstas no PMP pelo perfil de 
carga unitário do setor de usinagem para este produto.
1 2 3 4 5 6 7 8
0
5
10
15
20
25
30

Outros materiais