Pim VIII RH

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP 
FRANCISLAINE MAIARA RUBO – 1648729 
MILENE DIAS DOS REIS – 1646924 
VANUSA ALBUQUERQUE DE OLIVEIRA - 1432995 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Natura: 
PIM VIII 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2017 
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP 
FRANCISLAINE MAIARA RUBO – 1648729 
MILENE DIAS DOS REIS – 1646924 
VANUSA ALBUQUERQUE DE OLIVEIRA - 1432995 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Natura: 
PIM VIII 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar 
VIII para obtenção do título de 
Gestor de Recursos Humanos 
apresentado à UNIP - Universidade 
Paulista 
Orientadora: Katie Graciano 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2017 
RESUMO 
 
O Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM VIII, tem como característica 
estrutural o desenvolvimento do trabalho no formato de um projeto. O mesmo 
procura fazer com que o aluno desenvolva de maneira prática os 
conhecimentos teóricos que aprendeu com as disciplinas que estudou no semestre. 
O presente projeto tem como base a disciplina Técnicas de Negociação, como 
complemento analítico a disciplina Planejamento Estratégico, finalizando com a 
disciplina Sistemas para Operações de Recursos Humanos. Através de pesquisa 
bibliográfica buscamos trazer um diagnóstico organizacional da Empresa Natura que 
será apresentada no seguimento deste trabalho, mostraremos como está 
desenvolve suas atividades de Negociação e procura executar seus planejamentos 
estratégicos, mostraremos o seu sistema de operações de recursos humanos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: Negociação, Estratégia, Benefícios 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 5 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO .............................................................................. 6 
2.1 Táticas de Negociação ........................................................................................ 6 
2.2 A Ética, Negociação e Cultura ............................................................................ 7 
2.3 Administração de Conflitos ............................................................................... 8 
2.3.1 Conflitos nas Negociações ................................................................................................ 9 
2.3.2 Comunicação Não Verbal ............................................................................................... 10 
2.4 Estilos de Negociação na Solução de Conflitos ............................................. 10 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 13 
3.1. Divisão do Planejamento ................................................................................. 13 
3.2. Etapas do Planejamento Estratégico.............................................................. 14 
3.3 Natura no Mercado ........................................................................................... 14 
3.4. Principais Produtos ......................................................................................... 17 
3.5 Modelo de Negócio........................................................................................... 18 
3.6 Planejamento Estratégico Natura .................................................................... 19 
3.7. Monitoramento dos Riscos ............................................................................. 20 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS .......................... 21 
4.1 Setor de Recursos Humanos ........................................................................... 21 
4.2 Rotinas do Departamento de Recursos Humanos ......................................... 22 
4.3 Remuneração Paga aos Trabalhadores (Folha de Pagamento e Benefícios)
 .................................................................................................................................. 22 
4.4 Lista Completa de Benefícios aos Colaboradores – Operação Brasil ...... 23 
4.4.1 Além desses benefícios, o colaborador tem direito, nas próprias dependências 
da empresa, a: ............................................................................................................................ 24 
4.4.2 Benefícios Oferecidos a Colaboradores e Terceiros: ........................................... 25 
4.4.3 Premissas Gerais de Remuneração ........................................................................ 25 
4.5 Admissão e Demissão de Funcionários ...................................................... 27 
4.6 Tipos de Contratos Trabalhista na Empresa .................................................. 29 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 31 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 32 
ANEXOS ................................................................................................................... 34 
1. INTRODUÇÃO 
 
 A Natura é umas das líderes no mercado Brasileiro na área de cosmético, 
produtos de higiene e beleza. Fundada em 1969, a companhia desenvolve, fabrica, 
distribui e comercializa seus produtos. Hoje está presente também em outros países 
como: Argentina, Chile, Colômbia, Estados Unidos, França, México e Peru. 
 Com mais de 6,5 mil colaboradores e mais de 1,8 milhões de consultoras que 
efetuam vendas diretas, que é o seu maior canal de distribuição, a Natura procurar 
manter sua essência que é orientada para a relação harmoniosa do indivíduo 
consigo mesmo, com os outros e com o todo. 
A Natura mantém uma preocupação com o desenvolvimento sustentável e 
procura desenvolver seus produtos de forma que diminuir os impactos de sua ação 
no meio ambiente. 
O projeto aqui apresentado procura entrelaçar o conhecimento teórico 
adquirido ao longo do bimestre e aplica-lo de forma prática no funcionamento da 
empresa Natura, tentando assim harmonizar e aprimorar o funcionamento da 
mesma. 
Em Técnicas de negociação serão demonstrados as técnicas de negociação, 
as táticas de negociação demonstrando brevemente aspectos importantes no 
processo e o conceito de estilo do negociador, abordaremos também a ligação entre 
o conceito de ética, cultura e negociação na organização estudada e finalizando o 
tema falaremos sobre conflitos na organização e como os mesmos são 
administrados com foco em como coo a comunicação não verbal pode afetar a 
negociação na empresa buscando alcançar a coesão entre as opiniões do autor e do 
leitor. 
No terceiro capitulo mostraremos como as incertezas e inseguranças do 
mercado podem afetar o desempenho de uma empresa, e a estratégia adotada pela 
Natura para auxiliar em seu crescimento e sua permanência no mercado. 
Com levantamento de dados sobre a disciplina Sistemas para operações de 
recursos humanos, ficou claro a atuação do departamento de recursos humanos da 
empresa, apresentando rotina pertinente ao serviço, e que toda rotina e 
procedimento é feito calçado na legislação vigente. 
 
 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
Vamos encontrar no desenvolvimento do tema técnicas de negociação 
definições que apresentam três fatores comuns na negociação, a busca dos 
objetivos, a habilidade para os relacionamentos humanos e a tomada de decisão, 
essas são competências desejadas por profissionais da maioria das organizações, 
independentemente da área em que atua, uma vez que todos nós negociamos o 
tempo todo, essa visão é muito ampla pois negociamos no trabalho, na escola, com 
a família,os amigos, os clientes, os fornecedores e até conosco mesmo. 
A negociação se torna crucial porque o mundo que idealizamos seria 
composto por pessoas que pudessem se sentir satisfeitas ao negociar, tendo suas 
necessidades supridas e as sensações de ganho ocorressem em ambas às partes. 
Segundo Cohen (1980, p. 13), negociação é o uso da informação e do poder, 
com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma “rede de tensão”. De 
acordo com a definição proposta por Cohen, a informação passa a ter um papel 
estratégico na negociação. A maneira mais corriqueira de influenciar as pessoas se 
dá por meio da comunicação. 
Sempre que o indivíduo optar em seu curso de ação uma estratégia, não 
respeitando a natureza da negociação, sua chance de conquistar o resultado 
esperado cairá drasticamente. Nesse sentido, pesquisar a informação disponível 
com antecedência no decorrer da negociação suas chances de melhorar a qualidade 
da comunicação serão bem maiores que consequentemente aumentará a 
capacidade de influência do agente negociador. 
 
2.1 Táticas de Negociação 
 
Fisher e Erter (1997) ressaltam que negociação é relacionamento e não ato 
isolado, desta forma, trata-se sempre de alguma coisa que se faz em conjunto. Em 
todo relacionamento, dois fatores estão sempre presentes: emoção e comunicação. 
Não há relacionamento humano sem a presença desses dois componentes. A 
maneira como são considerados se refletem diretamente no êxito ou no fracasso da 
negociação. 
O estilo do negociador para Amato (2002), “[...] é o comportamento concreto 
que o indivíduo adota regularmente ao negociar. Parte vem com a própria 
personalidade, é característica da pessoa e só muda lentamente e mediante forte 
motivação ou impacto. Parte é mais superficial e aprendida” (AMATO, 2002, p. 39). 
Dentre os estilos destacados pelo autor identificamos o Colaborativo-
assertivo: é aquele que considera e valoriza os objetivos e interesses dos outros, 
mas procura igualmente maximizar a realização dos seus próprios. 
Especificamente na empresa estudada durante o processo de negociação a 
informação é fundamental e pode influenciar o acordo, nesse sentido a informação e 
o poder serão utilizados individualmente ou simultaneamente dependendo do 
processo e também das pessoas envolvidas, podemos dizer que para ter uma 
excelente negociação é preciso ter a informação saber o máximo possível, suas 
necessidades e expectativas, o tempo, se mobilizando na negociação e poder 
levando em conta as condições e a eficiência ao finalizar a negociação. 
 
2.2 A Ética, Negociação e Cultura 
 
No ambiente organizacional e na gestão em empresas em particular, a ética 
estuda os códigos morais que orientam as decisões empresariais, na medida em 
que estas afetem as pessoas e a comunidade. Na negociação a maioria das 
questões éticas está diretamente relacionada com o grau de honestidade e de 
sinceridade que o negociador deve ter na sua relação com o seu oponente. 
A Ética é sempre lembrada quando falamos de negociação, podemos resumir 
a ética como um estudo geral do que é bom ou ruim, dentre os objetivos da Ética 
podemos destacar a busca de justificativas para as regras propostas pela Moral e 
pelo Direito. Sendo assim, podemos dizer que a Ética analisa as regras e os 
princípios morais no intuito de orientar a ação humana, com uma estrutura capaz de 
analisar diferentes opções para se ter referência sobre o que é ou não é correto em 
determinado momento. Nas organizações a ética está diretamente ligada à tomada 
de decisões. 
A trajetória da Natura é permeada pelo compromisso em estabelecer a ética, 
a transparência e o diálogo aberto em todos os sentidos, a empresa possui vários 
projetos engajados voltados às questões sociais, empresariais, com a apresentação 
de workshops periodicamente no intuito de capacitar os profissionais envolvidos, os 
orientando a trabalhar e manter um bom relacionamento priorizando a ética e os 
valores da organização. 
Podemos dizer que a cultura é muito importante para a negociação. 
Certamente, uma porção da identidade do agente negociador está envolta na cultura 
de origem e na qual o agente foi educado. Em um processo de negociação, a cultura 
mais valiosa é a do outro, uma das partes do trabalho do agente negociador é 
entender e respeitar a cultura alheia, tanto do ponto de vista pessoal quanto do 
ponto de vista humano. 
A empresa objeto de estudo iniciou um processo estruturado de 
fortalecimento da cultura organizacional, reafirmando os valores e as crenças da 
empresa, pois acreditamos que aí residem o principal diferencial da organização e o 
eixo central da atuação da mesma. 
 
2.3 Administração de Conflitos 
 
Os conflitos se fazem presentes em todos os ambientes, sejam eles 
organizacionais ou não, sempre que houver convivência entre um grupo de pessoas 
é inevitável que não haja divergências de ideias, objetivos, etc. 
Berg (2012, p.18), afirma ainda que: “O conflito nos tempos atuais é inevitável e 
sempre evidente. Entretanto, compreendê-lo, e saber lidar com ele, é fundamental 
para o seu sucesso pessoal e profissional”. 
Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos são naturais e em 
muitos casos necessários. São o motor que impulsiona as mudanças. No entanto 
muitos conflitos são desnecessários e destroem valores, causando prejuízo para as 
empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores é 
identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerenciá-los. 
Já para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferença de objetivos e 
interesses pessoais, e é parte inevitável da natureza humana; constitui o lado oposto 
da cooperação e da colaboração, a palavra conflito está ligada a desacordo, 
discórdia, etc. Para que haja conflito, além da diferença dos fatores citados, deve 
haver uma interferência deliberada de uma das partes envolvidas, ou seja, quando 
uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta alcançar seus próprios objetivos 
interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os 
objetivos. 
São aspectos cotidiano em nossas vidas, momentos críticos, possibilidade de 
conflito, defesa de posição, competição, por isso podemos afirmar que os conflitos 
estão presentes no nosso dia a dia. Mais a boa notícia é que, se formos capazes de 
compreender suas causas e naturezas, talvez possamos amenizá-los ou resolvê-los 
da melhor maneira possível. 
 
2.3.1 Conflitos nas Negociações 
 
As principais causas de conflito organizacional são as mudanças que ocorrem 
geralmente por caráter tecnológico, estrutural ou comportamental, no intuito de 
buscar com isso melhorar a eficácia na busca pelos resultados, visando aumentar ou 
manter lucros, diminuir os custos, inovar a organizações em diversos aspectos, 
essas mudanças podem trazer demissões e espalhar medo e resistência no 
ambiente organizacional vindo a gerar os conflitos internos. 
Ainda podemos considerar os recursos limitados, como a escassez de recursos, 
devido a enxugamentos promovidos pelas organizações para tornarem-se 
competitivas, são motivo de muitos conflitos, pois podem limitar o desempenho de 
colaboradores e departamentos. 
 É evidente que entre metas e objetivos: impasses interdepartamentais são 
comuns atualmente nas organizações, devido principalmente objetivos contrários, 
talvez por falta de comunicação e falta de harmonia entre as áreas. A principal causa 
desse fator normalmente é o planejamento escasso, que compartimentado, prioriza 
muitas vezes ações emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dar 
importância a integração de objetivos e metas da organização como um todo, 
investindo emrecursos desejáveis para administrar determinados ruídos. 
Com o objetivo de manter a proximidade e o diálogo sempre aberto entre os 
colaboradores, a Natura tem canais de comunicação para informar com 
transparência todas as ações e os fatos relevantes. A empresa considera todos as 
informações inseridas na pesquisa de clima organizacional, foca na realização de 
palestras e workshops internamente, tem um trabalho diário focado na motivação de 
todos os envolvidos na organização, no intuito de eliminar os ruídos na comunicação 
interna para que possam realizar um trabalho externo com extrema qualidade, além 
disso, uma vez que conhecidos e identificados os conflitos precisam ser 
administrados ou geridos, para que se resolvam da forma mais eficiente e eficaz, 
uma das qualidades no administrador é sua qualidade em administrar conflitos. 
2.3.2 Comunicação Não Verbal 
 
Para Portella (2014) a comunicação não verbal é de extrema relevância na 
ação de se negociar, visto que nos comunicamos não exclusivamente com as 
palavras, mas com todo o nosso corpo, com gestos, olhar, postura ou expressão 
facial, o que torna a porcentagem de comunicação não verbal na transmissão de 
qualquer mensagem bastante elevada. 
Levando em conta as palavras de Portela (2014) referente a comunicação 
não verbal ela pode se tornar um grande problema para a organização, a empresa 
objeto de estudo realiza auditorias periodicamente para avaliar todo o processo ao 
longo do período vigente de acordo com as normas estabelecidas e políticas 
internas da organização. 
 
2.4 Estilos de Negociação na Solução de Conflitos 
 
É preciso reconhecer a importância de saber escolher o estilo mais adequado 
para aumentar a chance de solubilidade e a produtividade das atividades 
empresariais. Para que isso seja possível, é necessário considerar várias 
características relevantes para o processo de negociação. Cada pessoa apresenta 
peculiaridades adicionais aos estilos propostos nas teorias existentes. Ainda que 
não passem por momentos de pressão, eles podem mudar de comportamento 
repentinamente. Apesar de não ser essencial que as pessoas envolvidas no 
processo de negociação conheçam seu estilo, o fato de conhecê-lo é um diferencial 
estratégico potencial, pois permite o aumento da predição dos lances e o 
autocontrole comportamental. São vários os estilos que podem ser utilizados nas 
negociações conflituosas, vejamos alguns estilos a seguir: 
Estilo colaborativo: 
Esse estilo é uma combinação entre o confrontador e o cooperativo. Para 
esse negociador, é muito importante chegar a uma solução em que haja interesses 
importantes para as partes e o comprometimento para que a solução seja 
implantada. Para se chegar a esse tipo de solução, é necessário que, durante a 
negociação, sejam incorporadas diferentes visões, até que se chegue a um 
consenso e a uma decisão. Por isso, esse tipo de negociação demanda tempo e 
esforço, e esse estilo não deve ser utilizado para questões que sejam triviais, pois, 
como demanda esforço e dedicação, seria um esforço ineficaz. 
 
Estilo Contestador: 
Esse estilo é uma combinação entre o confrontador e o não cooperativo. 
Indicado para conflitos que exijam soluções decisivas e rápidas. Bastante 
recomendado para situações de emergência. Não permite que seus negociadores 
sejam populares, pois, muitas vezes, suas decisões colidem com os interesses das 
pessoas envolvidas no processo e podem significar rupturas de relacionamentos. 
Esse tipo de estilo será uma opção quando for necessária a incorporação de 
uma mudança drástica ou a imposição de um ponto de vista diferente sobre um 
determinado processo que já é rotineiro, ou seja, o que se pretende com esse estilo 
é uma mudança de curso. 
 
Estilo da Aceitação: 
Esse estilo combina os aspectos de confronto e cooperação e é indicado para 
ser utilizado quando o agente negociador estiver posicionado erradamente, ou 
quando os interesses forem vitais para uma parte e irrelevantes para outra, ou ainda 
quando o objetivo da negociação for obter crédito para ser utilizado em uma 
negociação futura. Para esse tipo de negociador, é importante obter uma solução 
que cumpra as demandas das partes envolvidas e que seja minimamente adequada 
à circunstância. 
Esse estilo tende a ser usado em excesso, por ter subentendidas em suas 
barganhas as trocas de favores e o aumento da rede de relacionamento. Contudo, 
ele não é adequado para todos os tipos de conflitos. 
 
Estilo da Retirada: 
Esse estilo não é confrontador, nem cooperativo. Tende a ser adequado para 
questões superficiais e triviais. Esse tipo de estilo pode ser adequado simplesmente 
para evitar que o conflito ocorra, retirando-se dele, a fim de evitar que uma situação 
se agrave e possa causar mais prejuízos. Esse tipo de situação ocorre quando os 
interesses pessoais estão em desacordo com os interesses de um grupo ou de uma 
comunidade. 
Como o poder pessoal é inferior ao do grupo e não se apresentam chances 
de que o interesse pessoal seja satisfeito, a tática recomendada é a retirada. 
 
Estilo do Compromisso: 
Esse estilo é um misto de todos os anteriores, pois possui elementos de cada 
um deles. É indicado para questões de importância relativa e que possam ser 
solucionadas com o uso moderado do tempo. Nesse tipo de circunstância não são 
indicados estilos confrontadores ou que são utilizados para circunstâncias de 
emergência. 
Para que o conflito venha ser solucionado, temos de observar alguns fatores, 
como, focar-se nos problemas, concentrar-se nos relacionamentos pessoais, admitir 
as diferenças individuais, ser flexível nos pontos de vista, respeitar o estilo de 
trabalho de a outra parte aceitar opiniões diversas, observar a situação por enfoques 
diferentes, saber se posicionar, saber mudar de posição quando necessário, manter 
o foco nos resultados. 
No ambiente dos negócios, a análise dos aspectos básicos dos estilos 
comportamentais assume aspectos essenciais para a descrição da realidade atual 
das empresas no Brasil. Observamos que um estilo comportamental depende 
diretamente da área de trabalho e das circunstâncias apresentadas pela 
organização. 
Ao final do capítulo, acredita-se que a empresa tem o conceito de empresa 
moderna e tem suas técnicas de negociação aperfeiçoadas e adequadas no 
contexto da organização, trabalhando dentro do proposto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que 
permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando 
maior grau de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes 
itens: âmbito de atuação, micropolíticas, políticas funcionais, filosofia de 
atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos 
funcionais (KOTLER,1975, p. 65). 
 
A utilização do planejamento estratégico facilita a gestão de uma empresa e 
auxilia nas definições de seus objetivos e resultados. 
 Planejar estrategicamente seus recursos disponíveis para o aumento da 
produtividade de um indivíduo ou da empresa é de suma inteligência, já que nos 
dias de hoje as modificações nos ambientes acontecem em uma velocidade 
inacreditavelmente rápida. 
Para Moraes (2012), planejamento estratégico é conhecer se desejamos que 
a nossa corporação se torne uma empresa que antecipadamente saiba o tipo de 
necessidade que ela supre ou complementa para o indivíduo e que tipo de anseio tal 
produto pode instigar nessa pessoa. 
 Toda empresa tem sua estratégia para atingir seus objetivos. Essas 
estratégias podem variar de setor e de organização, mais todas visam atingira 
mesma finalidade, que é a organização de todos os dados e fatos da empresa é o 
planejamento e a implantação de um conjunto de providências a serem tomadas em 
busca de um rendimento sustentável e otimizado. 
 
3.1. Divisão do Planejamento 
 
Em grandes empresas o planejamento pode ser dividido em três níveis que 
funcionam em conjunto na seguinte ordem: estratégico, tático e operacional. 
Planejamento Estratégico: com longo alcance é o que determina os objetivos da 
organização em tempo curto, médio ou longo, é executado pelo escalão alto da 
organização. 
Planejamento Tático: de médio alcance, consiste na organização e utilização dos 
recursos disponíveis da empresa para alcançar um resultado favorável, é uma tarefa 
de gestão executada pelos administradores. 
Planejamento Operacional: com curto alcance, está ligado as áreas técnicas é de 
execução de um determinado plano de ação. 
3.2. Etapas do Planejamento Estratégico 
 
Zago (apud TAVARES, 2000) afirma que o planejamento das empresas, em 
sua primeira fase, era tão somente um planejamento financeiro no qual o principal 
instrumento de controle e operacionalização de gestão era o orçamento. Ideia que 
hoje se mostra ultrapassada, visto que nos dias atuais o gestor deve antever, 
conhecer as necessidades do consumidor do bem ou serviço que sua empresa 
oferece. 
O processo de planejamento estratégico é a maneira de formalizar é definir 
estratégias é a oportunidade de fazer uma análise detalhada da empresa e do 
mercado. 
Através desta análise e possível conhecer seus pontos fortes e fracos e as 
ameaças presentes no seu ambiente. 
Em um planejamento estratégico e possível identificar as seguintes etapas: 
 Definição de valores da empresa, como a visão e missão. 
 Análise do ambiente externo, as oportunidades e ameaças para a empresa. 
 Análise do ambiente interno, como as forças e fraquezas da empresa. 
 Análise do contexto atual da empresa através da análise SWOT – Strengths 
(Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Opotunidades) e Thereats 
(Ameaças). 
 Definição dos objetivos e das metas, ou seja, onde e quando pretende 
chegar. 
 Formulação e implementação da estratégia, onde se escolhe o plano para 
alcançar os objetivos e metas já definidos. Na formulação é importante verificar os 
recursos disponíveis para implementação da estratégia e definir quais serão 
aplicados. 
 Obtenção do feedback e controle, onde os responsáveis verificam os 
resultados do planejamento estratégico. 
 
3.3 Natura no Mercado 
 
A empresa foi criada em 1969, quando Antônio Luiz da Cunha Seabra, abriu 
uma pequena loja em São Paulo que se tornou hoje uma multinacional brasileira no 
mercado no ramo cosmético, higiene e beleza é uma das líderes no ramo. 
Por meio da marca e de seu portfólio, a Natura busca se aproximar dos 
clientes e incentivar a mudanças de hábitos e comportamento mais saudáveis. 
Devido a grande crise política no Brasil, e a oscilações cambiais em toda 
América Latina, empresa fechou o ano de 2016 com a receita liquida consolidada de 
R$ 7,9 bilhões, com Ebitda de R$ 1,3 bilhões e um lucro líquido de R$ 297 milhões. 
A empresa perdeu em 2016, 0,6 pontos percentuais no mercado Brasileiro, 
fechando o ano com 10,8 %. 
 
Figura 1 – Participações das principais empresas de higiene e beleza no mercado 
 
 Fonte: Euromonitor 
 
Forças 
 Sólida geração de fluxo de caixa livre e solidez financeira; 
 Política agressiva e bem definida de dividendos; 
 Baixo nível de intensidade de capital para investimento em infraestrutura; 
 Estar listada no Novo Mercado garante altos padrões de governança corporativa, 
trazendo mais confiança aos investidores e ao mercado; 
 Sistema de distribuição bem estruturado e em crescimento. A rede de venda direta é 
a segunda maior do Brasil; 
 Logística eficiente, que permite receber pedidos a qualquer hora do dia pela internet 
e atender a 98% deles dentro das 24 horas seguintes do seu recebimento; 
 Forte marca, com nome conhecido e admirado no mercado, imagem associada à 
responsabilidade social, ao desenvolvimento sustentável e à qualidade de seus 
produtos; 
 Foco na inovação de produtos com altos investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento; 
 
Fraquezas 
 
 Necessidade contínua de investimentos em marketing, pesquisa e desenvolvimento 
para atrair e reter os consumidores; 
 Total dependência dos representantes de vendas diretas; 
 Dependência do mercado brasileiro, pois 97,5% da sua receita bruta vem deste 
mercado; 
 Os produtos da companhia são mais caros que a média dos equivalentes nacionais; 
 A penetração em regiões remotas aumenta os custos de logística; 
 
 Oportunidades 
 
 Expansão nos mercados brasileiro e internacional; 
 A variedade demográfica e socioeconômica brasileira permite a empresa 
desenvolver produtos diferenciados para atender a necessidades especificas desses 
vários nichos; 
 Com a abertura de uma loja em Paris, a empresa tem a oportunidade de exportar a 
biodiversidade brasileira presente em seus produtos pela Europa; 
 
Riscos 
 Alto nível de exposição às flutuações da economia e da política brasileira, já que o 
consumo de seus produtos está relacionado ao poder de compra; 
 A nova legislação global e local, preocupada com o acesso e utilização da 
biodiversidade, é um fator que acarretaria em maiores custos; 
 Alterações na lei trabalhista quanto ao status legal das consultoras poderia afetar os 
resultados operacionais já que atualmente não há relação de emprego entre as 
consultoras e a empresa; 
 A entrada dos competidores nos canais de venda direta afetaria os resultados da 
Natura. 
 
3.4. Principais Produtos 
 
A Natura possui uma grande variedade de produtos na área, e busca desenvolver os 
mesmos utilizando matérias de menor impacto ambiental. 
Segue abaixo algumas de suas principais linhas: 
 
Natura Chronos: uma linha completa para tratamento da pele do rosto, 
divididos em categoria para mulheres de 30 a 45, 45 a 60 e 60 anos ou 
mais. 
 
Natura Fotoequilíbrio: produtos que protegem a pele da exposição aos 
raios UVA e UVB. 
 
Natura Ekos: linha de produtos de higiene pessoal, perfumaria e 
ambientação inspirados pelo conhecimento das propriedades e usos de 
nossas plantas. 
 
Natura Naturé: linha produzida para crianças entre 3 e 7 anos, com 
nomes e texturas inusitadas, incentivam os cuidados com a natureza de 
forma lúdica, poética e divertida. 
 
Natura Faces: linha de produtos de higiene pessoal, desenvolvida para 
jovens e mulheres modernas. 
 
Natura Todo dia: uma grande variedade de produtos pro uso diário, desenvolvidos 
como ingredientes naturais, como o leite, o açúcar e o mel. 
Natura Amó: linha de composta por fragrâncias, óleo de massagem, sabonetes e 
desodorantes, baseado no amor. 
Natura Erva Doce: linha de sabonetes, desodorante e gel antissépticos com pH 
natural e cheirinho de erva doce. 
Natura Mamãe e Bebê: linha de produtos para mamães e bebês, estimula o vínculo 
entre mãe e bebe desde a gravides até o nascimento pelo toque. 
Natura Homem: linha exclusiva para homens, composta por fragrâncias e produtos 
para rotina de cuidados da barba. 
 Natura Kaiak: linha de fragrâncias masculinas refrescantes. 
 Natura Sr. N: produtos desenvolvidos especialmente para o cuidado da pele do 
rosto e corpo masculino. 
Natura Aquarela: linha de maquiagem com embalagens de madeira ecológicas, 
desenvolvida especialmente para mulheres e sua diversidade de raça e estilos. 
Natura Sou: produtos de higiene pessoal, com uma embalagem com 70% menosplástico, que possibilita a utilização do produto até a última gota. 
 
O principal canal de distribuição se seus produtos e feita através de vendas 
diretas, efetuada por suas mais de 1,8 milhões de consultoras. 
 
3.5 Modelo de Negócio 
 
A base do modelo de negócio da Natura e o poder das relações. A empresa 
busca desenvolver tecnologias para que seu impacto ambiental seja positivo em 
todas as etapas do seu ciclo produtivo. 
Busca o comércio ético e justo para obter suas matérias, visam oportunidades 
de negócios mais inclusivas e sustentáveis. A empresa procura se relaciona com as 
comunidades onde atuam, e incentivam cadeias produtivas de conservação florestal, 
e ao mesmo tempo busca gerar recursos para as mesmas. 
Possui um modelo de inovação aberta, com parcerias nacionais e globais 
compartilham conhecimento tradicional, ciência e design no desenvolvimento de 
novas linhas. 
Atuam em conjunto com os fornecedores para reduzir o impacto de sua 
produção, e foi uma das primeiras empresas a desenvolver a cadeia de uso de 
materiais reciclados como pet e vidro. 
O canal exclusivo de vendas direta que é feita por suas consultoras, dão 
potência ao alcance de seus produtos e conceitos. 
 3.6 Planejamento Estratégico Natura 
 
 O desempenho econômico da Natura em 2016 foi influenciado pela queda de 
receita no Brasil, especialmente no terceiro trimestre, desta forma o principal foco da 
Natura é acelerar a implantação da estratégia em 2017. 
 A Natura foca em seis direcionamentos estratégicos, quatro deles são 
dedicados a recuperar sua presença de mercado no Brasil: 
1º Revitalização da Venda Direta: a venda por relações, que sempre 
diferenciou a Natura e é a principal fortaleza da empresa, deve ser potencializada 
em favor da experiência das consumidoras com sua marca. Ao longo de 2016, 
construíram uma nova proposta de valor para as consultoras. Ela inclui a valorização 
da progressão de seu negócio (gerando retornos em renda, benefícios, 
reconhecimento e desenvolvimento pessoal) e a segmentação em diferentes perfis 
de atuação. 
 2º Reposicionamento da Marca Natura: o lançamento da campanha Viva 
sua Beleza Viva, ocorreu em 2016, foi o primeiro grande passo para aumentar o 
reconhecimento da Natura como especialista em beleza e reaproximá-la das 
consumidoras. Pretendem prosseguir nessa direção, para construir a percepção de 
uma marca vibrante e afeita ao diálogo. 
3º Revisão Estratégica da Arquitetura das Marcas: querem que a Natura 
siga oferecendo inovações relevantes ao mercado – como o relançamento das 
linhas Ekos e Chronos, em 2016. Para tanto, integraram uma área de inovação, 
sustentabilidade e marketing na mesma vice-presidência. Buscam, assim, gerar 
produtos que unam alta tecnologia, uso sustentável da biodiversidade e conceitos 
disruptivos. 
 4º Experiência de Compra Multicanal: começamos em 2016 a 
compreender as sinergias e complementaridades da Venda por Relações com os 
canais digitais e o varejo, com esse processo está revisando seu portfólio e as 
estratégias comerciais. Com isso, buscam está mais presente na jornada de compra 
das consumidoras, oferecendo o nível desejado de assistência, conveniência e 
experimentação. 
 
 
 
Dois direcionadores são dedicados a nossa atuação internacional: 
 
 5º Fortalecer Nossa Posição na América Latina: ao sustentar seu forte 
crescimento anual, vislumbram estar entre os quatro principais fabricantes de 
cosméticos, fragrâncias e produtos de higiene em todos os mercados em que atuam 
até 2021. Para tanto, tem acelerado a adaptação das evoluções desenvolvidas no 
Brasil para as demais operações, como a digitalização e a segmentação da Venda 
por Relações. 
 6º Expansão para Mercados Desenvolvidos e em Desenvolvimento: 
Planejam levar a marca Natura e sua proposta de valor para mercados maduros da 
Europa, Ásia e América do Norte. Efetuaram transformações em suas operações na 
França e nos Estados Unidos, e tem identificado as linhas mais atraentes para 
países com esse perfil, a exemplo de Ekos, Chronos e Mamãe e Bebê. 
A experiência com a expansão da Aesop também forneceu relevantes 
aprendizados. Sua estratégia apoia-se ainda em processos habilitadores, 
responsáveis por assegurar as bases para a evolução de seus negócios. Em 2016, 
tiveram importantes ganhos de eficiência e produtividade, tanto na alocação de 
recursos financeiros quanto nas práticas de operação e logística. Deram 
continuidade a transformação digital, modernizando a Venda por Relações e 
inaugurando o e-commerce. Buscam também intensificar a inovação, num ambiente 
de trabalho mais ágil e flexível. Suas ações convergem para o alcance da Visão de 
Sustentabilidade 2050, que expressa o compromisso de longo prazo da Natura com 
a geração de impacto positivo em quatro níveis: econômico, social, ambiental e 
cultural. 
 
3.7. Monitoramento dos Riscos 
 
A equipe de monitoramento de risco da Natura e acompanhada pelo Comitê 
Executivo através dos Comitês de apoio ao conselho de Administração. 
O mapeamento dos riscos inclui diferentes fontes de informação: análise de 
fatores internos e externos, mapeamento da cadeia de valor da Natura (Sistema de 
Gestão Natura – SGN), auto avaliação de riscos, indicadores de perda e fraude, 
relatórios de auditoria interna, controles decorrentes da certificação SOx (baseada 
na lei norte--americana Sarbanes-Oxley) e denúncias recebidas pela Ouvidoria. 
 A Natura revisa anualmente o seu Plano Estratégico e as metas de curto, 
médio e longo prazos, incluindo as nossas decisões de investimento em aquisições 
e participações, além da entrada em novos mercados. Esta é uma atividade que 
conta com o envolvimento de todas as unidades de negócio. As estratégias e as 
suas revisões são apresentadas e debatidas no Comitê Executivo e aprovadas pelo 
Conselho de Administração. 
 
 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS 
 
4.1 Setor de Recursos Humanos 
 
Segundo Chiavenato (2008), a gestão de pessoas é uma das áreas que mais 
tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão que se tem 
hoje da área é totalmente diferente de sua tradicional configuração, quando recebia 
o nome de Administração de Recursos Humanos (ARH). 
 
Segundo Mariano (2011) [...] além de promover e entender o papel 
do capital intelectual em quaisquer tipos de organização empresarial 
evidencia-se o alto custo de algumas rotinas para a gestão financeira, 
levando a empresa a gastos desnecessários caso tais rotinas sejam 
executadas de forma indevida ou até mesmo sem um planejamento 
adequado. Assim, o gestor de Recursos Humanos, como outros gestores da 
empresa (financeiro, administrativo, contábil etc.) passa também a participar 
da obtenção do resultado da empresa, uma vez que, conhecendo os gastos 
oriundos de suas rotinas, poderá planejá-los de forma satisfatória. 
(MARIANO, 2011, p. 9). 
 
Evidenciado que o custo proveniente com a gestão de recursos humanos 
impacta diretamente na gestão financeira de qualquer empresa, o presente capítulo 
vem, portanto, fechar o projeto de pesquisa ora apresentado, complementando os 
tópicos anteriores, incluindo-o dentro da importância aportada às técnicas de 
negociação e planejamento estratégico. 
O clima organizacional global da Natura manteve-se estável em 72%, em 
2008. Nas operações internacionais, houve avanço na maioria dos países, com 
destaque para a Argentina, que teve alta de 11 pontos percentuais e alcançou 80%. 
No Brasil, o índice de favorabilidade entre os colaboradores voltou ao patamar de 
69%, influenciado pelo resultado na área operacional, apesar dos destaques 
positivos entre as áreas administrativase de vendas. Em 2009, será feito um 
profundo trabalho para reverter essa situação. 
Há evidências de percepção de melhorias em temas como qualidade de vida 
e treinamento (neste caso, fortemente impulsionado pelo público comercial) e, 
embora tenham o desafio claro de evoluir na qualidade da relação com os 
colaboradores, os pontos de atenção são altamente convergentes com o plano de 
ação que estão implementando. As oportunidades de melhoria estão relacionadas 
justamente a temas como liderança, qualidade do processo decisório e 
relacionamento, aspectos centrais de novo modelo organizacional. 
 Evoluções como o novo time de liderança, a implementação da gestão por 
processos com as unidades de negócios e regionais aproximando o relacionamento 
e a qualidade da decisão, e o fortalecimento da cultura organizacional contribuirão 
para avançar continuamente no aumento da favorabilidade com todos os públicos. 
Acreditam que não se trata de evoluir alguns pontos percentuais, mas de mudar de 
patamar na percepção dos nossos colaboradores. 
 
4.2 Rotinas do Departamento de Recursos Humanos 
 
Na empresa existe o chamado setor de recursos humanos, 
ambiente que “[...] é responsável por melhorar o resultado da empresa, 
através do recurso “pessoas”. Ou seja, fazer com que os acionistas e a 
sociedade tenham suas necessidades atendidas, através do conhecimento, 
do trabalho e da atitude das pessoas de uma empresa”. (GRUBER, 2010, 
n.p.). 
 
Porém o que o referido setor responsável por tais atividades apresenta 
mesmo, são atividades inerentes ao do departamento de pessoal, um ramo do setor 
de recursos humanos que “tem por objetivo efetivar todos os registros legais e 
necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas 
e pelas legislações que regem a relação „capital e trabalho‟” (MARRAS ,2002, p. 
189), enquanto administração de Recursos Humanos segundo Knapik (2006, p. 41) 
possui uma “[...] gestão mais dinâmica e focada no desenvolvimento e na motivação 
das pessoas. Preocupa-se com os interesses dos colaboradores”. 
 
4.3 Remuneração Paga aos Trabalhadores (Folha de Pagamento e Benefícios) 
 
Segundo Marras (2002, p.193) ”[...] é um processo contábil de 
entrada e saída, de crédito e débito, onde por um lado entra a remuneração 
do [...] e de outro os descontos legais [...] e os descontos eventuais como 
vale-refeição, vales, faltas e atrasos etc.” 
 
 
A Natura tem uma remuneração competitiva que possibilita manter e motivar 
seus colaboradores e também atrair novos talentos. Sua remuneração total baseia-
se em salário e benefícios atraentes, e baseia-se em um agressivo sistema de 
remuneração variável: participação nos lucros e resultados, bonificação por 
resultados e stock option. Os principais benefícios oferecidos a seus colaboradores 
são: Assistência Médica e Odontológica, Seguro de Vida em Grupo, restaurante, 
Clube Natura, Venda Interna de Produtos (VIP) - produtos Natura com desconto de 
40% do valor da tabela de sugestão de preços, transporte fretado e berçário. 
A empresa também oferece aos colaboradores uma ampla gama de 
benefícios. Os destaques de 2008 ficaram por conta do berçário, que foi ampliado e 
passou a ter capacidade para atender 175 crianças, e o ambulatório, que ganhou um 
novo espaço e um novo conceito. Passou a se chamar Espaço Saúde e a ter maior 
foco na prevenção de doenças e também na saúde da mulher. 
 Com base no histórico de atendimento dos colaboradores, realizam 
campanhas de orientação e prevenção de problemas de saúde. Para dar maior 
atenção à saúde da mulher, o ambulatório conta com uma médica que faz 
atendimento on-line às gerentes de relacionamento. Existe também o programa de 
gestão da mulher, que realiza exames ginecológicos e controla a frequência com 
que a colaboradora recebe atendimento médico. 
 Oferecem também um plano de previdência para os colaboradores de todos 
os níveis. É uma poupança incentivada na qual o colaborador aplica mensalmente 
até 5% do salário e a Natura contribui com 60% desse valor. 
 
4.4 Lista Completa de Benefícios aos Colaboradores – Operação Brasil 
 
 Programa Natura Educação 
 Programa Construindo o Futuro 
 Poupança Incentivada 
 Berçário para filhos de colaboradoras com idade até 2 anos e 11 meses (até 
2007, o berçário atendia crianças com idade até 3 anos e 11 meses. O prazo 
diminuiu para atender à demanda. Conseguimos, assim, garantir a 
amamentação exclusiva até o 6º mês de vida e a proximidade com a mãe, 
sem que ela abra mão da carreira) 
 Apoio aos colaboradores nos processos de adoção 
 Plano de assistência médica 
 Plano de assistência odontológica 
 Atendimento psicológico/social 
 Check-up para colaboradores de nível gerencial: exames laboratoriais, 
bioquímicos, hematológicos, diagnóstico preventivo de doenças 
cardiovasculares, diagnóstico por imagem, orientação nutricional, exame 
preventivo da mulher e do homem, consultas com especialistas generalistas 
 Atendimento clínico na empresa para prevenção de patologias metabólicas 
(diabetes, colesterol e triglicérides) e cardiovasculares (hipertensão) 
 Reembolso parcial das despesas com medicamentos para doenças 
cardiovasculares, diabetes, insuficiência renal, oncologia, doenças hepáticas, 
distúrbios neurológicos, doenças osteomusculares relacionadas ao trabalho e 
alterações psiquiátricas 
 Telemedicina: eletrocardiograma por telefone nos casos de emergência 
 Serviços do ambulatório: fisioterapia, reeducação postural global (RPG), 
nutricionista, acupuntura, massagens terapêuticas, ginecologia, audiometria, 
todos disponíveis na própria empresa 
 Serviço de prevenção de patologias ligadas ao trabalho: ortopedia, 
fisioterapia, RPG, psicoterapia breve e audiometria na própria empresa 
 Programa de Reeducação Alimentar com atendimento de nutricionista na 
empresa 
 Cinco produtos por mês gratuitos para colaboradores de nível gerencial 
 
4.4.1 Além desses benefícios, o colaborador tem direito, nas próprias 
dependências da empresa, a: 
 
 Compra de cinco produtos Natura por mês com desconto de 40% na Loja VIP 
 Projeto Férias 
 Orientação profissional 
 Programa Cuidando de Quem Cuida: encontro pós-parto 
 Auxílio-creche/excepcional Seguro de vida 
 Empréstimo consignado 
 Veículos para colaboradores de nível gerencial 
 Momento Família (com distribuição de brinquedos) 
 Convênio-farmácia 
 Transporte Fretado 
 Cesta de Natal 
 Venda de Material Escolar 
 
 
4.4.2 Benefícios Oferecidos a Colaboradores e Terceiros: 
 
 Curso para gestantes 
 Avaliação física: realizada antes do início de uma atividade física sistemática 
na academia da empresa 
 Projeto Corredores 
 Subsídio Academia para Promotora de Vendas 
 Restaurante 
 Ginástica laboral 
 Brinquedos 
 Cesta de Natal 
 Transporte Fretado 
 Serviços de fitness, piscina e quadra poliesportiva no Clube Natura (Cajamar 
e Itapecerica da Serra) 
 Serviços e facilidades: costureira, lavanderia, sapataria, ótica, seguros, 
correio, agência de viagens e locadora de livros e vídeos. 
 
4.4.3 Premissas Gerais de Remuneração 
 
 Todas as operações internacionais da Natura seguem a mesma política, 
apenas com ajustes de valores e potenciais de ganho adaptados aos mercados 
locais. É importante ressaltar que mesmo as movimentações por mérito e 
promoções são limitadas a cerca de 3% do valor total da folha de pagamentos e 
estão sempre atreladas aos programas de avaliação de desempenho e aderência às 
competências essenciais da empresa. 
 O grupo está permanentemente atentos às variações do ambienteexterno e 
comparam anualmente a grade salarial com mercados de referência, como 
concorrentes do segmento de bens de consumo, multinacionais brasileiras, 
empresas listadas em Bolsa de Valores ou que possuam estratégias de 
remuneração similares à da Natura. 
Há alguns anos, a Natura uma política agressiva, que posiciona a 
remuneração total dos diversos grupos de colaboradores em um patamar acima da 
média de mercado, de maneira a compartilhar a geração de riqueza com todos 
aqueles que participam, de forma autônoma e empreendedora, da viabilização de 
nossa proposta de valor. 
O maior diferencial em relação ao mercado é o modelo de remuneração 
variável e de ganhos, adaptado às características de cada público de colaboradores 
e executivos, com forma de pagamento, valores e metas adequadas à realidade de 
cada atividade. Também neste quesito, o Conselho de Administração estabeleceu o 
limite de distribuição de 3% do resultado operacional para o público não executivo. 
 A remuneração variável tem representado para os profissionais das áreas 
administrativas e operacionais três a quatro salários adicionais por ano. Desde julho 
de 2008, outra inovação possibilitou aos colaboradores das áreas de produção o 
recebimento da Participação nos Lucros e Resultados a cada semestre, o que 
permite o acesso mais rápido à remuneração variável, beneficiando especialmente 
os profissionais de menor renda. A Natura também se caracteriza pela oferta de um 
conjunto de benefícios para o público operacional diferenciado em relação à média 
do mercado. 
Adicionalmente, a Natura possui um plano de previdência aberto aos 
colaboradores de todos os níveis. O foco deste benefício, no entanto, é o público 
não executivo, com remuneração entre R$ 4.400 e R$ 13.100, faixa em que o 
acúmulo de poupança é menor. Desse universo, 83% dos colaboradores aderiram 
ao plano. Trata-se de uma poupança incentivada na qual o colaborador aplica 
mensalmente até 5% do salário e a Natura contribui com 60% desse valor. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2 – Contribuições Realizadas pela Natura no Plano de Previdência dos Colaboradores (R$ 
milhões) 
 
 
 
Fonte:www2.natura.net/Web/Br/relatorios_anuais/src/desempenho_social_colaboradores.asp 
 
Aliado a isto, no que se refere à remuneração de base, optamos pelo 
pagamento de 14 salários por ano no Brasil, enquanto a determinação legal é de 13 
salários, o que beneficia especialmente os profissionais de menor renda, 
promovendo uma cultura de formação de poupança. Nossa força de vendas, por sua 
vez, conta com um prêmio a cada ciclo (período de 21 dias), proporcional aos 
resultados alcançados. Para esse público, o 14º salário é substituído pelo prêmio de 
vendas, modelo específico de remuneração variável. 
 
4.5 Admissão e Demissão de Funcionários 
 
É de suma importância que, além dos documentos obrigatórios, se solicitem 
ao empregado outros documentos, acessórios, para a sua total identificação, bem 
como para o preenchimento do livro ou ficha de Registro de Empregado, tais como: 
CIC, Certificado de Reservista (para homens com mais de 18 anos), Título Eleitoral 
(para pessoas com mais de 16 anos), Carteira de Identidade, etc. (COSTA apud 
MACEDO e ROCHA, 2005, n.p.). 
Com toda documentação em ordem, aponta-se na CTPS a “data da 
admissão, remuneração e as condições especiais, se houver [...]”. (BRASIL, 1989, 
Art. 29). 
Ao se admitir um funcionário, a empresa solicita a documentação pessoal, 
além da documentação obrigatória, que é a Carteira de Trabalho e Previdência 
Social (CTPS), Atestado de Saúde Ocupacional (ASO), ao menos uma foto 3x4 para 
identificação na sua ficha funcional e comprovante de residência. 
A formação de um quadro de pessoal competente, motivado e alinhado com 
diretrizes e valores é responsabilidade primordial dos gestores de pessoas. O 
Recrutamento e Seleção é um dos pilares para melhor disponibilizar esses recursos 
humanos. 
Os processos de Recrutamento e Seleção valorizam a diversidade como 
forma de estimular as contribuições dadas por pessoas de diferentes culturas, raças, 
religiões, sexo e experiências anteriores, sejam elas pessoais ou profissionais. 
Priorizamos o recrutamento interno como forma de valorizar, motivar, desenvolver e 
oferecer oportunidades de crescimento a nossos colaboradores. 
Todos os cargos devem ter um perfil definido pela empresa, para que sejam 
ressaltadas as competências essenciais e funcionais. O recrutamento interno ou 
externo deve respeitar esse perfil, principalmente no que refere às competências 
essenciais da Natura. 
Desde o início de 2008, começaram a realizar o processo de ajuste de 
estrutura. Com isso, houve uma redução de 8,6% no número de colaboradores no 
Brasil – de 4.798, em 2007, para 4.386, em 2008 –, sem impacto na atividade fabril e 
na força de vendas. A estrutura da Natura no País, até então orientada por áreas, 
passou a adotar o modelo de unidades de negócios e unidades regionais, o que 
promove uma atuação mais autônoma, direcionada e descentralizada. 
Seus colaboradores são de extrema relevância na trajetória de sucesso da 
empresa. Entendem que cada um contribui da sua maneira para o crescimento. 
Além disso, desempenham o papel de agentes de transformação na sociedade, seja 
no desenvolvimento de iniciativas que envolvem nossa cadeia de valor, seja ao 
atuar, de forma voluntária, em projetos alinhados com Valores e Crenças. Assim, era 
mandatório que tivessem um cuidado fundamental com os profissionais desligados. 
Elaborar um pacote especial de benefícios, que incluía gratificação em dinheiro, 
extensão de plano de saúde e apoio para a recolocação no mercado de trabalho. 
Criaram, também, um Centro de Carreira, que colocou à disposição consultores 
especializados e espaço de convivência para a integração, abrindo a possibilidade 
de construção de uma rede de relacionamentos e até estrutura de tecnologia com 
acesso à Internet e suporte administrativo. A duração prevista do programa era de 
seis meses e, desde seu início, em janeiro de 2009, 25% dos participantes já 
estavam recolocados em novas atividades 
O movimento de desligamentos foi acompanhado por outro de contratação, 
fruto do processo de regionalização das atividades da Natura, que tem gerado 
postos de trabalho não só em São Paulo, mas em outros estados e regiões do 
Brasil. Para preencher essas vagas, primeiramente deram oportunidade de 
remanejamento para os colaboradores desligados. Na América Latina, as operações 
que mais abriram vagas foram as do Peru, Colômbia e Chile, por terem apresentado 
aumento da força de vendas. 
 
4.6 Tipos de Contratos Trabalhista na Empresa 
 
A modalidade de contrato que a empresa utiliza no seu dia a dia é o Contrato 
por Prazo Indeterminado, conforme a CLT “Art. 443 - O contrato individual de 
trabalho poderá ser acordado tácita ou expressamente, verbalmente ou por escrito e 
por prazo determinado ou indeterminado”, descrito como 
 
[...] um contrato comum que não existe período pré-definido, 
normalmente, quando acaba a vigência do contrato de experiência, não 
havendo dispensa por parte do empregador, nem o desejo de ser 
dispensado por parte do empregado, entra-se no período de contrato por 
tempo indeterminado. (RAMOS, 1998, n.p.). 
 
Não possuem uma política formal de recrutamento local para os cargos da 
alta gerência nas operações internacionais. Entretanto, em todos os países em que 
atuam, grande parte dessas funções é exercida por profissionais nativos, como 
forma de melhor adaptar o negócio às características de cada mercado. 
 
Figura 3 – Alta Gerência na Comunidade Local 
 
Fonte:www2.natura.net/Web/Br/relatorios_anuais/src/desempenho_social_colaboradores.aspOs contratos não-exclusivos com as Consultoras Natura, que são 
revendedoras autônomas sem relação de emprego. As Consultoras Natura adquirem 
os produtos com prazo de pagamento de 21 dias ou de 42 dias em algumas datas 
especiais do ano, para posterior revenda a seus respectivos clientes a preços, 
termos e condições livremente pactuados entre eles. 
 A empresa pode cancelar os contratos com as Consultoras que deixarem de 
pagar pelos produtos, que utilizam a marca de maneira não apropriada ou que 
deixarem de realizar pedidos regularmente. 
Não possível inicialmente perceber se há vantagem ou desvantagem para o 
empregador neste tipo de contrato, visto que “quanto a questão de quais "as 
vantagens para a empresa em contratar seus funcionários, ao invés de terceirizar os 
serviços.",[...] não se trata de vantagem ou desvantagem, e sim, o que é ou não 
permitido por lei, e, conforme mencionado acima, sobre a terceirização vantagens e 
desvantagens, fica a cargo do empresário a tomada de decisão quanto a 
contratação de funcionário e/ou terceirização”. (SEBRAE, 2004). 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Nesse artigo foi possível conhecer as técnicas de negociação e sua 
aplicabilidade, a Natura é uma empresa de extrema organização, fazendo com que 
seja possível aprimorar práticas e desmistificar o assunto como facilitador, conclui se 
que o maior desafio então é saber escolher a melhor estratégia de resolução para 
cada caso, e sim levando em conta todo aprendizado, escutando os envolvidos e 
buscando aumentar os efeitos construtivos e minimizar os destrutivos, promovendo 
o bem estar entre as pessoas e o desenvolvimento da organização em busca de 
melhoria continua. 
A Natura Cosméticos deixou claro que a estratégia pode ser muito bem-
sucedida, sendo capaz de criar vantagem competitiva através da diferenciação do 
produto, com a utilização de embalagens recicláveis e refis e programas de 
compensação das emissões de gases de efeito estufa, por exemplo, aliada à clara 
sinalização dessa diferenciação. Além disso, a empresa conseguiu reduzir seus 
custos através da constante inovação tecnológica, um fator chave desta estratégia, e 
assim obteve significativa diminuição de desperdício de recursos, por meio da 
melhor utilização destes ou da “menor” utilização destes. 
De modo geral, aventa-se a possibilidade de a empresa estar de certo modo 
inserida em um contexto aceitável para uma empresa de seu porte e características, 
visto que a empresa aqui estudada apresenta bons conceitos quanto às 
negociações realizadas, se mantendo em um cronograma que é cumprido quanto ao 
planejamento da instituição, encerrando com um departamento de recursos 
humanos que apesar de ser na realidade um departamento pessoal, consegue 
cumprir o papel ao qual se propõe. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ANEXOS