FICHAMENTO ESCRITORIO DE PROJETOS ATEKPC

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATEGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Nome do aluno: Josimar Silva de Sousa
Trabalho da disciplina Gerenciamento de Projetos,
 Tutor: Prof. José Manuel Bernar Borges Lourenço.
Local: Belém/PA
2018
Estudo de Caso : 
Gerenciamento de Projetos 
O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC
REFERÊNCIA: MCFARLAN. F. WARREN 
		 KELL. MARK 
		 HUPP. JOHN
O estudo é voltado a experiência pratica na implantação do escritório de gerenciamento de projetos da empresa AtekPC.
John Strider, Diretor de Informática da AtekPC, ao observar as mudanças frequentes do mercado e com novos desafios a frente em desenvolver projetos significativos para o crescimento da empresa, implementa o novo Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO).
	Frente a este novo desafio Strider precisava de tempo e de recursos para seguir em frente com mais esta iniciativa, sabendo do resultado positivo que o PMO traria para a AtekPC, ele acreditava que o maior beneficio deste era o alinhamento das direções estratégicas de negócios com recursos da TI, e sua equipe já consolidada, confiava no sucesso do novo PMO.
	Em virtude da atuação do mercado agressivo que a empresa estava passando e também com a queda dos lucros a redução de custos era a melhor opção, nesse contexto a AtekPC precisava se tornar uma empresa mais ágil frente as concorrentes no mercado, buscando especialização para não serem incorporadas pelas empresas de maior porte.
	Em 2006 foi criado o escritório de Planejamento Estratégico responsável pelas mudanças de negócios, sobre a orientação do escritório o PMO a empresa começa a gerenciar projetos com mais eficiência visando a correta implementação do Escritório de planejamento.
	A AtekPC em seu portfolio de aplicações não promovia uma total integração as áreas, com a chegada do novo PMO com grandes e complexos projetos a proposta era padronizar o gerenciamento e trazer melhorias, porem em 2007 os projetos de TI ainda era gerido pelo GP, o analista chefe fazia a gerencia dos projetos com recursos de sua área, ou seja tudo era resolvido pela Gerencia de produção.
	A AtekPC evolui aos poucos e perceberam que as responsabilidades do PMO não eram bem definidas e por diverso fatores esse escopo de foi definido de maneira muito lenta pois o ames ainda era limitado a projetos de TI. Então a diretoria de informática definiu que as responsabilidades do PMO seria estabelecer, publicar e disseminar práticas de projetos, padrões e ferramentas, a autoridade no novo PMO era restrita apenas se tivesse se provado em negócios e em TI.
	Dois modelos organizacionais foram levados em consideração para o PMO. Eles eram conhecidos como PMO-pesado e PMO-leve, e representavam dois extremos de um espectro de abordagens PMO, em um extremo, o PMO pesado se concentrava em obter especialistas que eram usados pelo PMO, pois nenhum projeto fugia do controle deste. 
Durante este processo de adaptação houveram diversos problemas relacionados a quebra de cultura uma vez que o PMO trazia um novo modelo de gestão, aos poucos foi sendo implementado os benefícios do mesmo, mas para algumas áreas o impacto parecia ser negativo, então a equipe de Nelson trabalhava para obter comprometimento das áreas funcionais usando sua equipe para auxiliar e dirigir gerenciamento de projetos para os projetos principais.
	Como diretor de Desenvolvimento de Aplicações, Steinberg foi um dos primeiros apoiadores do PMO e ele viu algum avanço ao se quebrar tais barreiras culturais.
	Com algumas áreas dando apoio, a equipe PMO continuou seus esforços de implementação. Diversos gerentes, incluindo aqueles diretamente relacionados com o PMO, reconheceram a necessidade de uma equipe maior de especialistas para criar padrões e métodos rapidamente, e eles defendiam uma estratégia de implementação mais rápida e com intensidade de recursos.
	A questão da governança do PMO não havia sido amplamente discutida, mas já possuía certa importância. Determinar como provar o valor do PMO era um grande desafio para Nelson: “Provar seu valor é o único modo de fazer tudo funcionar. E isso será difícil por que não havia muito registro de dados antes. Mas mesmo que não seja muito preciso, podemos mostrar que... devemos ser capazes de mostrar avanço.”
	Dada esta abordagem para avaliação do desempenho PMO por meio de consenso subjetivo e dados sem comprovação, a próxima questão da governança era descobrir para quem o PMO responderia.
	No momento, ele respondia para Steinberg como Diretor de Desenvolvimento de Aplicações, o que, em sua opinião, era devido à sua experiência com metodologias e padrões.
	Acredito que enquanto permaneça um elemento, uma divisão separada na TI, sempre haverá esta relação “nós-eles”, e o sentimento de que estamos lá para fazer do nosso jeito, é nosso próprio trabalho e nossa função o fazer ele funcionar melhor... Nós fizemos alguns trabalhos com aplicações de grupo e tivemos sucesso. As pessoas querem mais. Então espero que eles tenham bastante espaço para iniciar o PMO e para mostrar os benefícios. Isso venderá para as outras áreas e permitirá que continue.
	A indústria da computação está mudando, e a AtekPC estava dedicada a lidar com pressões dramáticas de competidores maiores, como HP, Dell e Lenovo. Para competir com uma indústria em transformação na qual ocorria consolidação, a AtekPC implementou um Escritório de Planejamento corporativo.
	A criação do PMO já revelou diversas questões, algumas que se provaram muito controversas para se resolver imediatamente. A AtekPC se sentia seu caminho em direção ao PMO. Conforme tentavam criar um acordo sobre questões básicas do PMO, todos na organização de TI estavam cientes dos desafios que enfrentavam e o risco relacionado ao fracasso. Os projetos se acumulavam rapidamente. O sucesso dependeria inteiramente da decisão e de seus esforços, e esse era um motivo de preocupação para eles.
Fonte: AtekPC.
	
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