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PORTIFOLIO. CASO MOBI

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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO 
GESTÃO FINANCEIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DA VIABILIDADE DO EMPREENDIMENTO – CASO MOBI: 
POSSIBILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE SGA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Luís Eduardo Magalhães - BA 
2017 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DA VIABILIDADE DO EMPREENDIMENTO – CASO MOBI: 
POSSIBILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE SGA 
 
Produção apresentada como requisito parcial para a 
obtenção do título de bacharel em gestão financeira da 
Universidade Norte do Paraná, para a disciplina 
Legislação Tributária; Contabilidade Geral; 
Empreendedorismo; Planejamento Estratégico; 
Seminário Interdisciplinar – Estratégia Empresarial 
Orientador: Profa. Isis C. Massi Vicente; Prof. Valdeci da 
Silva Araújo; Prof. Henry Nonaka; Profa. Indiara 
Beltrame; Prof. Flavio Pierobon. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Luís Eduardo Magalhães - BA 
2017 
SUMÁRIO 
 
DESENVOLVIMENTO ........................................................................................................... 4 
Planejamento Estratégico ...................................................................................................... 4 
Empreendedorismo ................................................................................................................ 8 
Legislação Tributária .............................................................................................................. 9 
 
CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 11 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 12 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DESENVOLVIMENTO 
Planejamento Estratégico 
 Devem ser considerados os ambientes externo e interno para que seja 
traçado um planejamento estratégico de marketing para a empresa Mobi, visando a 
reconfiguração da mesma e a melhoria da produção de bens e serviços, diante da 
redução de custos. 
 A análise SWOT surge sob a premissa da realização de uma investigação no 
ambiente interno da empresa, considerando fatores que representam ameaças e 
oportunidades ao empreendimento. Ou seja: trata-se de uma análise que indica os 
riscos eminentes que devem ser evitados na execução de atividades e as 
oportunidades de geração de receita que podem ser aproveitadas pelo 
empreendimento. De uma maneira geral, a análise SWOT aponta as fraquezas e 
forças da empresa analisada. 
 De tal modo, fora realizada uma análise SWOT, na qual fora diagnosticado: 
 
Forças 
 Há possibilidade financeira realização de novos investimentos. 
 A companhia apresenta lucro positivo com distribuição de dividendos. 
 A companhia atualmente não possui empréstimos ou financiamentos. 
 
Fraquezas 
 Atividade poderia ter sido maior, mas há falta de capital para investimentos 
em promoção e propaganda. 
 A capacidade da fábrica encontra-se no seu limite. 
 
Oportunidades 
 Demanda crescente para os produtos. 
 Segmento empresarial possui boas margens de lucro. 
 Novos clientes procuram a melhor relação entre preço, qualidade e 
disponibilidade. 
 As empresas do segmento não têm investido em desenvolvimento, em face 
do momento desfavorável vivido pela economia brasileira. 
 
Ameaças 
 Pode haver queda de demanda, diante do aumento de 30% na produção. 
 Clientes habituais podem deixar de comprar novos produtos se houver 
aumento nos preços praticados e se houver falta de produtos. 
 Custos altos para atender à possível nova demanda. 
 
No mundo globalizado e capitalista a concorrência é um fator primordial para 
a sobrevivência de um empreendimento em seu mercado de atuação. Se a empresa 
não consegue se manter competitiva no mercado, ela sucumbe aos seus 
concorrentes. Não basta simplesmente que um produto ou serviço seja introduzido 
no mercado, é necessário que haja uma estratégia competitiva amparando as 
atividades da organização. 
Uma estratégia competitiva no âmbito empresarial nada mais é do que uma 
maneira de posicionamento de um empreendimento em face de seus concorrentes. 
Ora, constatamos que há livre concorrência em todos os mercados de atuação 
atualmente. Quando falamos nos mercados de móveis, falamos de um mercado 
cada vez mais competitivo e com um número considerável de concorrentes 
independentemente do produto ou bem oferecido pela empresa. 
De acordo com Kotler e Keller (2005) o pensamento estratégico se divide em 
três pontos vitais: liderança total em custos, diferenciação e foco. Por liderança total 
em custos compreendemos justamente a consistência da empresa em reduzir ao 
máximo todos os custos fixos e variáveis do empreendimento, podendo oferecer um 
preço menor ao disponibilizar determinado produto no mercado. 
Em um exemplo prático: se em uma loja de camisetas uma camiseta pode 
ser adquirida a R$ 100,00 ou R$ 115,00 a dezena o mais prudente é adquirir a 
dezena oferecida em menor valor, uma vez que o custo de R$ 15,00 reflete no 
adicional de R$ 1,50 na camiseta. A cada 3000 camisetas a diferença seria de 
exatamente R$ 4.500,00. De tal modo, a empresa pode cobrar um valor inferior no 
resultado final de seu produto caso obtenha matéria-prima mais barata. 
Ou seja: se duas empresas de tal ramo atuam de maneira semelhante e 
oferecendo um produto basicamente da mesma qualidade, porém uma delas vende 
o produto mais barato justamente por ter tido um custo menor na obtenção da 
matéria-prima de seus produtos, qual delas o consumidor irá escolher? 
Evidentemente, num ponto simplista o consumidor irá optar pela mais barata. 
Todavia, como já apontado a estratégia competitiva não se limita tão somente 
a liderança total em custos. Outro aspecto de sumaríssima importância é a 
Diferenciação. Considera-se diferenciação o montante de trabalho realizado a fim de 
atingir algum desempenho superior que conceda alguma espécie de benefício em 
pró do consumidor. Ora, oferece-se mais ao consumidor. 
O último aspecto da estratégia competitiva na visão dos autores se dá 
através do foco, que conforme o próprio nome já aponta, se destina ao foco utilizado 
pela organização. Basicamente trata-se do conhecimento das necessidades do 
consumidor do seu mercado de atuação se dedicando a segmentos de mercado 
menores ao invés de focar no grande mercado. Através do foco utilizado pela 
organização, encontram-se a liderança em custos ou uma forma de diferenciação 
em face de tal empresa conhecer o seu mercado e o seu público-alvo. 
Ora, a competitividade estratégica não é nada mais além de uma adequação 
do empreendimento ao seu ambiente de atuação. A empresa deve adaptar-se às 
necessidades dos consumidores em face dos concorrentes, além de manter um 
bom relacionamento com seus fornecedores e conhecer o método de trabalho da 
sua competição direta ou indireta. 
Diante de tais prerrogativas, cumpre-se a proposição de ações passíveis de 
viabilização pela gestão da empresa, contemplando a relevância de cada ação, com 
embasamento nas premissas de visão estratégica. Com o objetivo de atender à 
demanda da Mobi, recomenda-se o desenvolvimento e implantação de um sistema 
sustentável na empresa, servindo também como ferramenta de marketing e de corte 
de custos para a empresa em questão. Trata-se de um sistema de gestão ambiental 
(SGA). 
Sabemos que no Brasil não há um grande fomento para a aplicação de 
sistemas sustentáveis em especial no quesito “inovação” de acordo com o 
advogado especialista em políticas públicas André Lima do Instituto de Pesquisa 
Ambiental daAmazônia. 
De fato, os sistemas sustentáveis e renováveis adotados pelos modelos de 
negócio e gestão em todo o território nacional são adotados segundo um modelo 
padronizado geralmente importado de países tidos como referência no segmento 
sustentável. 
O maior incentivo concedido pelo país, ainda de acordo com Lima seriam os 
incentivos fiscais contemplados pela gestão governamental, mas de acordo com 
estudo promovido pelo Instituto de Pesquisa Ambiental da Amazônia os mais de R$ 
200 bilhões concedidos em desonerações fiscais entre os anos de 2008 e 2012 não 
contemplam necessariamente o setor ambiental e sustentável. Lima, em análise de 
tal estudo vai ainda mais longe, afirmando que os incentivos fiscais concedidos às 
empresas que não dispõe da aplicação de sistemas de sustentabilidade é um 
obstáculo para o setor sustentável no país, uma vez que são concedidos incentivos 
fiscais significativos no setor de combustíveis, por exemplo, que acabam por 
aumentar a geração de energia termoelétrica. 
Eis que se impõe o primeiro desafio para a implantação de um sistema na 
Mobi: desenvolver um sistema sustentável com tecnologia nacional sem que se 
provoque sua extinção, permitindo a continuidade perpétua para as futuras 
gerações da companhia e promovendo efetivo ganho financeiro com redução de 
custos, evidenciado pelos Demonstrativos de Resultado. 
Entende-se que o projeto em questão não deve ser agressivo ao meio 
ambiente, ainda que constatemos a impossibilidade já evidenciada no presente 
artigo acerca da transformação de um empreendimento em uma organização 100% 
sustentável. Ora, a Movi pretende tornar-se autossuficiente para a execução de 
atividades em seu campo de atuação. 
Por conseguinte, a implantação da inovação na Mobi acontecerá seguindo a 
referida ordem: 
1. Planejamento: define-se a política ambiental, impactos ambientais e 
metas ambientais 
2. Execução: implantação do SGA e documentação, treinamento. 
3. Verificação: auditorias ambientais e avaliação de desempenho 
ambiental 
4. Ação: tomada de ações de melhoria contínua 
5. Comprovação: análise dos DRE’s comprovando a viabilidade da 
implantação da inovação, bem como as particularidades financeiras de 
sua implantação. 
 
Destaca-se que a Mobi utilizará essa orientação no desenvolvimento e 
fomento de seu SGA, todavia o fará de maneira flexível não se atendo a 
contemplação rígida do conteúdo supramencionado. 
 
Empreendedorismo 
 Para que o planejamento estratégico aqui apresentado possa ser colocado 
em prática de modo adequado, faz-se indispensável a figura do empreendedor na 
condução de tal processo levando em consideração a gestão da empresa Mobi. O 
empreendedorismo requer uma disciplina gerencial própria para o desempenho do 
profissional. Dado que encontramos na contemporaneidade um número maior de 
empreendedores do que em qualquer outro tempo na história, torna-se fundamental 
que não tão somente os empreendedores, mas investidores, administradores e 
todos os envolvidos no âmbito organizacional busquem constante atualização. 
 As características necessárias para o bom empreendedor levando em 
consideração as concepções modernas e âmbito de atuação específico no plano 
estratégico aqui proposto são a iniciativa e perseverança, habilidade para mensurar 
e tomada de iniciativa ao correr riscos, capacidade de planejar diante de 
adversidades, execução do plano estratégico com eficiência e qualidade e a 
liderança necessária para coordenar tais atividades, exercendo a função de 
administrador. 
 No planejamento estratégico, de tal modo, o empreendedor atua como a 
figura central que responsabiliza-se juntamente com os seus liderados pela 
execução bem sucedida do plano traçado. Visto que a Mobi já conta com 
profissional nesse sentido, dispensa-se a contratação de terceiro para integrar o 
quadro de colaboradores da empresa. 
 O entendimento de empreendedorismo não se confunde com a conceituação 
de empreendedor, sendo este o indivíduo que apresenta a exploração inovadora de 
novos recursos e materiais desenvolvendo novas formas de organização, 
objetivando a introdução de novos produtos em serviços em um determinado 
mercado de atuação. Basicamente, podemos compreender o empreendedor como 
“aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, 
assumindo riscos calculados” (DORNELLAS, 2001, p. 37). A própria palavra 
empreendedor deriva do francês “entrepreneur”, que em uma rasa tradução pode 
ser interpretada como o desígnio daquele que inicia algo novo assumindo os riscos 
inerentes a esse processo. 
 No mesmo sentido, quando tratamos do intraempreendedorismo, tem-se que: 
(... ) a atitude intraempreendedora é definida como a determinação em 
busca da solução nova ou criativa para desafiar e confrontar as velhas 
práticas da empresa, incluindo o desenvolvimento e a melhora de velho ou 
novo produto, serviço, mercado, técnica de administração e tecnologias 
para desempenhar as funções organizacionais, assim como mudanças em 
estratégias, nas suas organizações, e na forma como a empresa lida com 
os competidores num âmbito mais amplo (...) o intraempreendedorismo 
refere-se a um processo interno de uma empresa existente, 
independentemente do seu tamanho, e lida não somente com novos 
negócios, mas também com outras atividades e orientações inovadoras 
(LANA, 2010, p. 27). 
 
 De tal modo, a importância do intraempreendedorismo para o planejamento 
estratégico da Mobi recaí sobre o ideal de inovação, visto que a implementação do 
sistema de gestão ambiental (SGA) trata-se de uma novidade ainda recente no 
contexto organizacional da contemporaneidade. 
 Nesse novo processo torna-se indispensável que o empreendedor atue 
internamente, gerindo e tomando decisões acerca do processo em questão, 
contribuindo para que o mesmo se dê de maneira bem sucedida, levando em 
consideração as diretrizes apresentadas no planejamento estratégico, bem como as 
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de tal acontecimento. 
 
Legislação Tributária 
 O surgimento do ISSQN no âmbito tributário brasileiro se deu ao fim do ano 
de 1965, através da Emenda Constitucional nº. 18, a qual preconizou em seu artigo 
15 que “compete aos municípios o imposto sobre serviço de qualquer natureza, não 
compreendidos na competência tributária da União e dos Estados”. Dessa forma, os 
antigos tributos apresentados anteriormente se extinguiram diante da possibilidade 
de tributação do Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISSQN). Nesse 
ponto, entretanto, o ISSQN não passou a ser considerado como uma remodelação 
da antiga tributação imposta no país, de modo que o ISSQN era considerado “um 
imposto novo no Brasil, cuja hipótese de incidência jamais pode ser confundida com 
qualquer outro imposto até então previsto no ordenamento tributário brasileiro” 
(MORAES, 1984, p. 62). 
 Em seu artigo 156, inciso II, a Constituição da República Federativa do Brasil 
determina que o ISSQN trata-se da cobrança de tributo que onera sobre um 
determinado bem econômico imaterial (ou seja, na própria prestação de serviço), 
recaindo sobre os serviços de qualquer natureza. 
Podemos compreender então que o ISSQN tributa quanto a “prestação de 
serviços de qualquer natureza, definidos em lei complementar, em que ocorre a 
circulação de um bem imaterial, na etapa de circulação econômica, que se 
considera serviço de qualquer natureza” (MORAES, 1984, p. 84). Levando em 
consideração o caso específico da Mobi, constatou-se que a principal possibilidade 
de benefício diante do ISSQN concentra-se em acumular outros benefícios fiscais, 
diante da impossibilidade de transferência de negócios especificamentepor tratar-se 
da cobrança do tributo. 
De tal modo: 
(...) pode ser considerado incentivo fiscal qualquer instrumento, de caráter 
tributário ou financeiro, que conceda a particulares vantagens passíveis de 
expressão em pecúnia, com o objetivo de realizar finalidades 
constitucionalmente previstas por meio da intervenção estatal por indução. 
Essas vantagens podem operar subtrações ou exclusões no conteúdo de 
obrigações tributárias ou mesmo adiar os prazos de adimplemento dessas 
obrigações. É possível, ainda, que autorizem transferências diretas 
destinadas a cobrir despesas de custeio das entidades beneficiadas 
(ASSUNÇÃO, 2010, p. 18). 
 
 Na concepção de Batalha (2005) os incentivos fiscais são oriundos da 
indução de comportamentos para que sejam alcançados objetivos dispostos no 
Diploma Constitucional, buscando conciliar o interesse coletivo, a promoção do 
desenvolvimento econômico e o bem comum visando a coletividade. O autor 
fundamenta que a incidência dos incentivos fiscais contribui de maneira congruente 
para que as empresas tenham mais responsabilidade social, diante da prerrogativa 
da aplicação dos recursos para o desenvolvimento local ou o desenvolvimento de 
seu segmento de atuação no mercado, melhorando inclusive sua imagem perante à 
comunidade. 
 Neto (2012) complementa, afirmando que os tributos não servem apenas 
para o abastecimento dos cofres públicos, sendo que desempenham outras funções 
e influenciam significativamente na economia e no comportamento dos cidadãos e 
empresas. Visto que a imposição do dever tributário no Brasil represente um grande 
fardo para os que a suportam, a supressão ou redução da carga fiscal tem o efeito 
contrário, estimulando o comportamento dos sujeitos beneficiados. A concessão de 
incentivos fiscais, de tal forma, aproveita-se desse efeito positivo para objetivar a 
redução da carga fiscal, de modo que a norma tributária coloca-se não no sentido 
de arrecadar, mas sim de encorajar que ações positivas sejam tomadas. 
 
CONCLUSÃO 
 O presente estudo partiu da análise do caso Mobi para traçar um 
planejamento estratégico com o intuito de ultrapassar os obstáculos de gestão da 
organização em questão. O primeiro passo foi traçar os pontos fracos, fortes, 
ameaçar e oportunidades para o planejamento em questão, que girou em torno da 
implantação e desenvolvimento de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), dada a 
possibilidade de alcance de incentivos fiscais, possibilidade de apresentar o mesmo 
como um diferencial competitivo, posicionamento estratégico dentre o seu mercado 
de atuação, dentre outros. 
 Outro ponto de destaque do estudo concentrou-se na participação do 
empreendedor (enquanto gestor e naturalmente líder) na execução do planejado. 
Verificou-se que o empreendedor é figura central para a execução do projeto, 
devendo articular e estabelecer os critérios para o processo de implementação e 
desenvolvimento do SGA levando em consideração seu processo decisório e as 
diretrizes estabelecidas no planejamento. 
 Visto que o presente estudo buscou abarcar tal possibilidade, não se fez 
necessário um grande aprofundamento contábil, visto que os aspectos inerentes à 
contabilidade da empresa não foram relevantes para traçar o planejamento 
estratégico da mesma. 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
ASSUNÇÃO, M.A. Incentivos Fiscais e Desenvolvimento Econômico: a função das 
normas tributárias indutoras em tempos de crise. 2010. Disponível em: 
www3.tesouro.fazenda.gov.br/Premio_TN/XVPremio/politica/MHpf 
ceXVPTN/Tema_3_MH.pdf < acesso: ABR/2017 > 
BATALHA, R.S. Incentivos Fiscais e Financeiros-fiscais – Uma análise jurídica sob a 
ótica do desenvolvimento regional: o caso FUNDAP (BRASIL 1988 – 2005). 2005. 
138 f. Dissertação (Mestrado em Direito) – Faculdade de Direito de Campos – RJ. 
2005. 
DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo. Transformando idéias em negócios. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2008. 
KOTLER, P; KELLER, K.L. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12. 
Ed.. São Paulo: Pearson, 2006. 750 p 
LANA, B.M.H. Intraempreendedorismo: Uma Análise Das Percepções Do Gestor 
Sobre O Perfil De Seus Funcionários. Dissertação de mestrado apresentada em 
cumprimento parcial às exigências do Curso de Mestrado em Administração da 
Universidade Fumec. Belo Horizonte, 2010. 
MORAES, B.R. Doutrina e Prática do ISS - 1ª Edição - 3ª tiragem - Ed. Revista dos 
Tribunais: 1984. 
NETO, C.B.C. O Avesso do Tributo: Incentivos e Renúncias Fiscais no Direito 
Brasileiro. São Paulo: USP, 2012. Disponível em: 
www.teses.usp.br/teses/disponiveis/2/2133/tde-15082013-084732/pt-br.php < 
acesso: ABR/2017 >

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