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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO GESTÃO FINANCEIRA ANÁLISE DA VIABILIDADE DO EMPREENDIMENTO – CASO MOBI: POSSIBILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE SGA Luís Eduardo Magalhães - BA 2017 ANÁLISE DA VIABILIDADE DO EMPREENDIMENTO – CASO MOBI: POSSIBILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE SGA Produção apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel em gestão financeira da Universidade Norte do Paraná, para a disciplina Legislação Tributária; Contabilidade Geral; Empreendedorismo; Planejamento Estratégico; Seminário Interdisciplinar – Estratégia Empresarial Orientador: Profa. Isis C. Massi Vicente; Prof. Valdeci da Silva Araújo; Prof. Henry Nonaka; Profa. Indiara Beltrame; Prof. Flavio Pierobon. Luís Eduardo Magalhães - BA 2017 SUMÁRIO DESENVOLVIMENTO ........................................................................................................... 4 Planejamento Estratégico ...................................................................................................... 4 Empreendedorismo ................................................................................................................ 8 Legislação Tributária .............................................................................................................. 9 CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................... 12 DESENVOLVIMENTO Planejamento Estratégico Devem ser considerados os ambientes externo e interno para que seja traçado um planejamento estratégico de marketing para a empresa Mobi, visando a reconfiguração da mesma e a melhoria da produção de bens e serviços, diante da redução de custos. A análise SWOT surge sob a premissa da realização de uma investigação no ambiente interno da empresa, considerando fatores que representam ameaças e oportunidades ao empreendimento. Ou seja: trata-se de uma análise que indica os riscos eminentes que devem ser evitados na execução de atividades e as oportunidades de geração de receita que podem ser aproveitadas pelo empreendimento. De uma maneira geral, a análise SWOT aponta as fraquezas e forças da empresa analisada. De tal modo, fora realizada uma análise SWOT, na qual fora diagnosticado: Forças Há possibilidade financeira realização de novos investimentos. A companhia apresenta lucro positivo com distribuição de dividendos. A companhia atualmente não possui empréstimos ou financiamentos. Fraquezas Atividade poderia ter sido maior, mas há falta de capital para investimentos em promoção e propaganda. A capacidade da fábrica encontra-se no seu limite. Oportunidades Demanda crescente para os produtos. Segmento empresarial possui boas margens de lucro. Novos clientes procuram a melhor relação entre preço, qualidade e disponibilidade. As empresas do segmento não têm investido em desenvolvimento, em face do momento desfavorável vivido pela economia brasileira. Ameaças Pode haver queda de demanda, diante do aumento de 30% na produção. Clientes habituais podem deixar de comprar novos produtos se houver aumento nos preços praticados e se houver falta de produtos. Custos altos para atender à possível nova demanda. No mundo globalizado e capitalista a concorrência é um fator primordial para a sobrevivência de um empreendimento em seu mercado de atuação. Se a empresa não consegue se manter competitiva no mercado, ela sucumbe aos seus concorrentes. Não basta simplesmente que um produto ou serviço seja introduzido no mercado, é necessário que haja uma estratégia competitiva amparando as atividades da organização. Uma estratégia competitiva no âmbito empresarial nada mais é do que uma maneira de posicionamento de um empreendimento em face de seus concorrentes. Ora, constatamos que há livre concorrência em todos os mercados de atuação atualmente. Quando falamos nos mercados de móveis, falamos de um mercado cada vez mais competitivo e com um número considerável de concorrentes independentemente do produto ou bem oferecido pela empresa. De acordo com Kotler e Keller (2005) o pensamento estratégico se divide em três pontos vitais: liderança total em custos, diferenciação e foco. Por liderança total em custos compreendemos justamente a consistência da empresa em reduzir ao máximo todos os custos fixos e variáveis do empreendimento, podendo oferecer um preço menor ao disponibilizar determinado produto no mercado. Em um exemplo prático: se em uma loja de camisetas uma camiseta pode ser adquirida a R$ 100,00 ou R$ 115,00 a dezena o mais prudente é adquirir a dezena oferecida em menor valor, uma vez que o custo de R$ 15,00 reflete no adicional de R$ 1,50 na camiseta. A cada 3000 camisetas a diferença seria de exatamente R$ 4.500,00. De tal modo, a empresa pode cobrar um valor inferior no resultado final de seu produto caso obtenha matéria-prima mais barata. Ou seja: se duas empresas de tal ramo atuam de maneira semelhante e oferecendo um produto basicamente da mesma qualidade, porém uma delas vende o produto mais barato justamente por ter tido um custo menor na obtenção da matéria-prima de seus produtos, qual delas o consumidor irá escolher? Evidentemente, num ponto simplista o consumidor irá optar pela mais barata. Todavia, como já apontado a estratégia competitiva não se limita tão somente a liderança total em custos. Outro aspecto de sumaríssima importância é a Diferenciação. Considera-se diferenciação o montante de trabalho realizado a fim de atingir algum desempenho superior que conceda alguma espécie de benefício em pró do consumidor. Ora, oferece-se mais ao consumidor. O último aspecto da estratégia competitiva na visão dos autores se dá através do foco, que conforme o próprio nome já aponta, se destina ao foco utilizado pela organização. Basicamente trata-se do conhecimento das necessidades do consumidor do seu mercado de atuação se dedicando a segmentos de mercado menores ao invés de focar no grande mercado. Através do foco utilizado pela organização, encontram-se a liderança em custos ou uma forma de diferenciação em face de tal empresa conhecer o seu mercado e o seu público-alvo. Ora, a competitividade estratégica não é nada mais além de uma adequação do empreendimento ao seu ambiente de atuação. A empresa deve adaptar-se às necessidades dos consumidores em face dos concorrentes, além de manter um bom relacionamento com seus fornecedores e conhecer o método de trabalho da sua competição direta ou indireta. Diante de tais prerrogativas, cumpre-se a proposição de ações passíveis de viabilização pela gestão da empresa, contemplando a relevância de cada ação, com embasamento nas premissas de visão estratégica. Com o objetivo de atender à demanda da Mobi, recomenda-se o desenvolvimento e implantação de um sistema sustentável na empresa, servindo também como ferramenta de marketing e de corte de custos para a empresa em questão. Trata-se de um sistema de gestão ambiental (SGA). Sabemos que no Brasil não há um grande fomento para a aplicação de sistemas sustentáveis em especial no quesito “inovação” de acordo com o advogado especialista em políticas públicas André Lima do Instituto de Pesquisa Ambiental daAmazônia. De fato, os sistemas sustentáveis e renováveis adotados pelos modelos de negócio e gestão em todo o território nacional são adotados segundo um modelo padronizado geralmente importado de países tidos como referência no segmento sustentável. O maior incentivo concedido pelo país, ainda de acordo com Lima seriam os incentivos fiscais contemplados pela gestão governamental, mas de acordo com estudo promovido pelo Instituto de Pesquisa Ambiental da Amazônia os mais de R$ 200 bilhões concedidos em desonerações fiscais entre os anos de 2008 e 2012 não contemplam necessariamente o setor ambiental e sustentável. Lima, em análise de tal estudo vai ainda mais longe, afirmando que os incentivos fiscais concedidos às empresas que não dispõe da aplicação de sistemas de sustentabilidade é um obstáculo para o setor sustentável no país, uma vez que são concedidos incentivos fiscais significativos no setor de combustíveis, por exemplo, que acabam por aumentar a geração de energia termoelétrica. Eis que se impõe o primeiro desafio para a implantação de um sistema na Mobi: desenvolver um sistema sustentável com tecnologia nacional sem que se provoque sua extinção, permitindo a continuidade perpétua para as futuras gerações da companhia e promovendo efetivo ganho financeiro com redução de custos, evidenciado pelos Demonstrativos de Resultado. Entende-se que o projeto em questão não deve ser agressivo ao meio ambiente, ainda que constatemos a impossibilidade já evidenciada no presente artigo acerca da transformação de um empreendimento em uma organização 100% sustentável. Ora, a Movi pretende tornar-se autossuficiente para a execução de atividades em seu campo de atuação. Por conseguinte, a implantação da inovação na Mobi acontecerá seguindo a referida ordem: 1. Planejamento: define-se a política ambiental, impactos ambientais e metas ambientais 2. Execução: implantação do SGA e documentação, treinamento. 3. Verificação: auditorias ambientais e avaliação de desempenho ambiental 4. Ação: tomada de ações de melhoria contínua 5. Comprovação: análise dos DRE’s comprovando a viabilidade da implantação da inovação, bem como as particularidades financeiras de sua implantação. Destaca-se que a Mobi utilizará essa orientação no desenvolvimento e fomento de seu SGA, todavia o fará de maneira flexível não se atendo a contemplação rígida do conteúdo supramencionado. Empreendedorismo Para que o planejamento estratégico aqui apresentado possa ser colocado em prática de modo adequado, faz-se indispensável a figura do empreendedor na condução de tal processo levando em consideração a gestão da empresa Mobi. O empreendedorismo requer uma disciplina gerencial própria para o desempenho do profissional. Dado que encontramos na contemporaneidade um número maior de empreendedores do que em qualquer outro tempo na história, torna-se fundamental que não tão somente os empreendedores, mas investidores, administradores e todos os envolvidos no âmbito organizacional busquem constante atualização. As características necessárias para o bom empreendedor levando em consideração as concepções modernas e âmbito de atuação específico no plano estratégico aqui proposto são a iniciativa e perseverança, habilidade para mensurar e tomada de iniciativa ao correr riscos, capacidade de planejar diante de adversidades, execução do plano estratégico com eficiência e qualidade e a liderança necessária para coordenar tais atividades, exercendo a função de administrador. No planejamento estratégico, de tal modo, o empreendedor atua como a figura central que responsabiliza-se juntamente com os seus liderados pela execução bem sucedida do plano traçado. Visto que a Mobi já conta com profissional nesse sentido, dispensa-se a contratação de terceiro para integrar o quadro de colaboradores da empresa. O entendimento de empreendedorismo não se confunde com a conceituação de empreendedor, sendo este o indivíduo que apresenta a exploração inovadora de novos recursos e materiais desenvolvendo novas formas de organização, objetivando a introdução de novos produtos em serviços em um determinado mercado de atuação. Basicamente, podemos compreender o empreendedor como “aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados” (DORNELLAS, 2001, p. 37). A própria palavra empreendedor deriva do francês “entrepreneur”, que em uma rasa tradução pode ser interpretada como o desígnio daquele que inicia algo novo assumindo os riscos inerentes a esse processo. No mesmo sentido, quando tratamos do intraempreendedorismo, tem-se que: (... ) a atitude intraempreendedora é definida como a determinação em busca da solução nova ou criativa para desafiar e confrontar as velhas práticas da empresa, incluindo o desenvolvimento e a melhora de velho ou novo produto, serviço, mercado, técnica de administração e tecnologias para desempenhar as funções organizacionais, assim como mudanças em estratégias, nas suas organizações, e na forma como a empresa lida com os competidores num âmbito mais amplo (...) o intraempreendedorismo refere-se a um processo interno de uma empresa existente, independentemente do seu tamanho, e lida não somente com novos negócios, mas também com outras atividades e orientações inovadoras (LANA, 2010, p. 27). De tal modo, a importância do intraempreendedorismo para o planejamento estratégico da Mobi recaí sobre o ideal de inovação, visto que a implementação do sistema de gestão ambiental (SGA) trata-se de uma novidade ainda recente no contexto organizacional da contemporaneidade. Nesse novo processo torna-se indispensável que o empreendedor atue internamente, gerindo e tomando decisões acerca do processo em questão, contribuindo para que o mesmo se dê de maneira bem sucedida, levando em consideração as diretrizes apresentadas no planejamento estratégico, bem como as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de tal acontecimento. Legislação Tributária O surgimento do ISSQN no âmbito tributário brasileiro se deu ao fim do ano de 1965, através da Emenda Constitucional nº. 18, a qual preconizou em seu artigo 15 que “compete aos municípios o imposto sobre serviço de qualquer natureza, não compreendidos na competência tributária da União e dos Estados”. Dessa forma, os antigos tributos apresentados anteriormente se extinguiram diante da possibilidade de tributação do Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISSQN). Nesse ponto, entretanto, o ISSQN não passou a ser considerado como uma remodelação da antiga tributação imposta no país, de modo que o ISSQN era considerado “um imposto novo no Brasil, cuja hipótese de incidência jamais pode ser confundida com qualquer outro imposto até então previsto no ordenamento tributário brasileiro” (MORAES, 1984, p. 62). Em seu artigo 156, inciso II, a Constituição da República Federativa do Brasil determina que o ISSQN trata-se da cobrança de tributo que onera sobre um determinado bem econômico imaterial (ou seja, na própria prestação de serviço), recaindo sobre os serviços de qualquer natureza. Podemos compreender então que o ISSQN tributa quanto a “prestação de serviços de qualquer natureza, definidos em lei complementar, em que ocorre a circulação de um bem imaterial, na etapa de circulação econômica, que se considera serviço de qualquer natureza” (MORAES, 1984, p. 84). Levando em consideração o caso específico da Mobi, constatou-se que a principal possibilidade de benefício diante do ISSQN concentra-se em acumular outros benefícios fiscais, diante da impossibilidade de transferência de negócios especificamentepor tratar-se da cobrança do tributo. De tal modo: (...) pode ser considerado incentivo fiscal qualquer instrumento, de caráter tributário ou financeiro, que conceda a particulares vantagens passíveis de expressão em pecúnia, com o objetivo de realizar finalidades constitucionalmente previstas por meio da intervenção estatal por indução. Essas vantagens podem operar subtrações ou exclusões no conteúdo de obrigações tributárias ou mesmo adiar os prazos de adimplemento dessas obrigações. É possível, ainda, que autorizem transferências diretas destinadas a cobrir despesas de custeio das entidades beneficiadas (ASSUNÇÃO, 2010, p. 18). Na concepção de Batalha (2005) os incentivos fiscais são oriundos da indução de comportamentos para que sejam alcançados objetivos dispostos no Diploma Constitucional, buscando conciliar o interesse coletivo, a promoção do desenvolvimento econômico e o bem comum visando a coletividade. O autor fundamenta que a incidência dos incentivos fiscais contribui de maneira congruente para que as empresas tenham mais responsabilidade social, diante da prerrogativa da aplicação dos recursos para o desenvolvimento local ou o desenvolvimento de seu segmento de atuação no mercado, melhorando inclusive sua imagem perante à comunidade. Neto (2012) complementa, afirmando que os tributos não servem apenas para o abastecimento dos cofres públicos, sendo que desempenham outras funções e influenciam significativamente na economia e no comportamento dos cidadãos e empresas. Visto que a imposição do dever tributário no Brasil represente um grande fardo para os que a suportam, a supressão ou redução da carga fiscal tem o efeito contrário, estimulando o comportamento dos sujeitos beneficiados. A concessão de incentivos fiscais, de tal forma, aproveita-se desse efeito positivo para objetivar a redução da carga fiscal, de modo que a norma tributária coloca-se não no sentido de arrecadar, mas sim de encorajar que ações positivas sejam tomadas. CONCLUSÃO O presente estudo partiu da análise do caso Mobi para traçar um planejamento estratégico com o intuito de ultrapassar os obstáculos de gestão da organização em questão. O primeiro passo foi traçar os pontos fracos, fortes, ameaçar e oportunidades para o planejamento em questão, que girou em torno da implantação e desenvolvimento de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), dada a possibilidade de alcance de incentivos fiscais, possibilidade de apresentar o mesmo como um diferencial competitivo, posicionamento estratégico dentre o seu mercado de atuação, dentre outros. Outro ponto de destaque do estudo concentrou-se na participação do empreendedor (enquanto gestor e naturalmente líder) na execução do planejado. Verificou-se que o empreendedor é figura central para a execução do projeto, devendo articular e estabelecer os critérios para o processo de implementação e desenvolvimento do SGA levando em consideração seu processo decisório e as diretrizes estabelecidas no planejamento. Visto que o presente estudo buscou abarcar tal possibilidade, não se fez necessário um grande aprofundamento contábil, visto que os aspectos inerentes à contabilidade da empresa não foram relevantes para traçar o planejamento estratégico da mesma. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ASSUNÇÃO, M.A. Incentivos Fiscais e Desenvolvimento Econômico: a função das normas tributárias indutoras em tempos de crise. 2010. Disponível em: www3.tesouro.fazenda.gov.br/Premio_TN/XVPremio/politica/MHpf ceXVPTN/Tema_3_MH.pdf < acesso: ABR/2017 > BATALHA, R.S. Incentivos Fiscais e Financeiros-fiscais – Uma análise jurídica sob a ótica do desenvolvimento regional: o caso FUNDAP (BRASIL 1988 – 2005). 2005. 138 f. Dissertação (Mestrado em Direito) – Faculdade de Direito de Campos – RJ. 2005. DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo. Transformando idéias em negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2008. KOTLER, P; KELLER, K.L. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12. Ed.. São Paulo: Pearson, 2006. 750 p LANA, B.M.H. Intraempreendedorismo: Uma Análise Das Percepções Do Gestor Sobre O Perfil De Seus Funcionários. Dissertação de mestrado apresentada em cumprimento parcial às exigências do Curso de Mestrado em Administração da Universidade Fumec. Belo Horizonte, 2010. MORAES, B.R. Doutrina e Prática do ISS - 1ª Edição - 3ª tiragem - Ed. Revista dos Tribunais: 1984. NETO, C.B.C. O Avesso do Tributo: Incentivos e Renúncias Fiscais no Direito Brasileiro. São Paulo: USP, 2012. Disponível em: www.teses.usp.br/teses/disponiveis/2/2133/tde-15082013-084732/pt-br.php < acesso: ABR/2017 >
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