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LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 1 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 2 ÍNDICE APRESENTAÇÃO 7 AULA 1: PENSAMENTO ADMINISTRATIVO 8 INTRODUÇÃO 8 CONTEÚDO 8 EVOLUÇÃO 8 ATIVIDADE DE TRABALHO 10 MODELOS DE GESTÃO: ANTIGOS X NOVOS 10 REVOLUÇÃO INDUSTRIAL: SURGIMENTO DAS MÁQUINAS 12 REDESCOBERTA DO SER HUMANO 15 MOMENTO ATUAL 17 PERFIL DO GESTOR MODERNO 18 MECANISMOS DE GESTÃO 19 PROCESSOS NAS ORGANIZAÇÕES 20 FUNCIONAMENTO DOS PROCESSOS 20 APRENDA MAIS 26 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 26 REFERÊNCIAS 28 AULA 2: CULTURA ORGANIZACIONAL 29 INTRODUÇÃO 29 CONTEÚDO 29 PRIMEIRAS PALAVRAS 29 IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO 30 CULTURA DA SOCIEDADE 30 CULTURA DENTRO DO AMBIENTE EMPRESARIAL 32 ATIVIDADE PROPOSTA 1 34 CAÇADOR DE TENDÊNCIAS 34 CLIMA ORGANIZACIONAL: EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO 35 MODELOS DE GESTÃO: ANTIGO X CONTEMPORÂNEO 36 PESQUISA DE CULTURA E DE CLIMA 37 PROCESSOS DE COMUNICAÇÃO 38 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 3 DISTORÇÕES DE CONTEÚDO: RUÍDOS DE COMUNICAÇÃO 40 MODELOS DE COMUNICAÇÃO 41 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 43 REFERÊNCIAS 44 AULA 3: NEGOCIAÇÃO – GESTÃO DE CONFLITOS 45 INTRODUÇÃO 45 CONTEÚDO 45 CONFLITO E NEGOCIAÇÃO 45 VISÃO POSITIVA DO CONFLITO 46 CAUSAS DOS CONFLITOS 47 NÍVEIS DE CONFLITOS 47 TIPOS DE CONFLITOS 49 CONSEQUÊNCIAS DOS CONFLITOS 50 ORGANIZAÇÕES E CONFLITOS INTERPESSOAIS 51 CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO 52 ETAPAS DO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 53 HABILIDADE DO NEGOCIADOR 55 ERROS PASSÍVEIS DE NEGOCIAÇÕES 55 DICAS PARA A NEGOCIAÇÃO 56 PRINCIPAIS ESTILOS DE NEGOCIADORES 58 ATIVIDADE PROPOSTA 59 REFLEXÃO 59 APRENDA MAIS 60 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 60 REFERÊNCIAS 63 AULA 4: TRABALHO EM EQUIPE 64 INTRODUÇÃO 64 CONTEÚDO 64 RELAÇÕES PESSOAIS 64 COMO SE DARÃO AS RELAÇÕES PESSOAIS? 65 DIFERENÇA ENTRE EQUIPE E GRUPO 66 EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 68 VANTAGENS DAS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 68 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 4 PILARES DO TRABALHO EM EQUIPE 69 CONFLITOS E RELACIONAMENTOS PESSOAIS NA ORGANIZAÇÃO 71 AÇÕES DO GESTOR 72 APRENDA MAIS 76 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 76 REFERÊNCIAS 78 AULA 5: LIDERANÇA FORMAL E INFORMAL 79 INTRODUÇÃO 79 CONTEÚDO 79 CONCEITOS DE LIDERANÇA 81 LIDERANÇA E PODER 82 O LÍDER IDEAL 84 PARA REFLETIR 85 CINCO QUALIDADES PARA O EXERCÍCIO DA LIDERANÇA E GERENCIAMENTO PARTICIPATIVO 85 LIDERANÇAS FORMAIS E INFORMAIS 87 LIDERANÇA E PROCESSO NO TRABALHO 88 O LÍDER E A DELEGAÇÃO 90 APRENDA MAIS 92 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 92 REFERÊNCIAS 93 AULA 6: FUNÇÕES DA LIDERANÇA 94 INTRODUÇÃO 94 CONTEÚDO 94 FUNÇÕES DA LIDERANÇA. CARACTERÍSTICAS DO LÍDER 94 O MUNDO DO TRABALHO HOJE 96 LIDERANÇA E DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL 98 FUÇÕES DAS LIDERANÇA 100 OS SETE HÁBITOS 101 APRENDA MAIS 102 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 102 REFERÊNCIAS 103 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 5 AULA 7: ESTILOS DE LIDERANÇA 104 INTRODUÇÃO 104 CONTEÚDO 104 MODELOS DE LIDERANÇA 104 ESTILOS GERENCIAIS 105 LIDERANÇA SERVIDORA 107 PAPEL DO LÍDER SERVIDOR 109 LIDERANÇA SITUACIONAL 110 BINÔMIO TAREFA-RELACIONAMENTO 112 DIFERENÇAS ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA 114 O QUE OS LÍDERES PRECISAM APRENDER 115 APRENDA MAIS 116 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 116 REFERÊNCIAS 118 AULA 8: MODELO DE LIDERANÇA COACHING 119 INTRODUÇÃO 119 CONTEÚDO 119 INTRODUÇÃO 119 COACHING 120 TIPOS DE COACHING 123 MENTORING 123 O LÍDER-COACH 124 APRENDA MAIS 127 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 127 REFERÊNCIAS 128 ANEXOS 129 ANEXO 1: UM ANTIGO COLEGA 129 CHAVES DE RESPOSTA 130 AULA 1 130 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 130 AULA 2 130 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 6 ATIVIDADE PROPOSTA 1 130 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 130 AULA 3 131 ATIVIDADE PROPOSTA 131 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 131 AULA 4 132 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 132 AULA 5 132 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 132 AULA 6 133 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 133 AULA 7 133 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 133 AULA 8 134 EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 134 CONTEUDISTA 135 LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 7 Liderança e processos de gestão - Apostila Apresentação A boa relação do gestor com sua equipe vem sendo o grande diferencial para o sucesso das empresas contemporâneas. Nesse cenário, a retenção de talentos está condicionada ao ambiente proporcionado pela empresa e pelas oportunidades de crescimento nela existentes. Dessa forma, considerado como figura central do referido processo, o gestor assume importância estratégica na condução de sua equipe e deve possuir sólida formação para se transformar em agente de desenvolvimento e estimulador de potencial. Nesta disciplina, discutiremos sobre os estilos de liderança presentes nas empresas e os modelos de comunicação e negociação necessários à gestão de conflitos dentro da cultura organizacional. Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: Identificar estratégias para a negociação e a comunicação nas empresas; Utilizar os estilos de liderança de modo adequado; Gerenciar equipes de alta performance. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 8 Aula 1: Pensamento administrativo Introdução Nesta aula, você saberá como as correntes de pensamento predominantes em diversas épocas influenciaram a forma de pensar dentro das empresas, gerando mudanças na gestão de pessoas. Todas as organizações possuem processos e precisam entendê-los para aperfeiçoá-los constantemente. Logo, a partir da compreensão dos macroprocessos organizacionais, você terá condições de analisar os processos internos de cada realidade empresarial e de redesenhá-los – quando necessário. Objetivos Reconhecer as fases do pensamento administrativo e sua correlação com a evolução do pensamento da humanidade; Identificar como o pensamento administrativo e a evolução dos modelos de gerenciamento estimularam a valorização das pessoas dentro das empresas; Explicar como os macroprocessos são desenhados e como estão divididos nas organizações. Conteúdo Evolução Todos nós sabemos que a capacidade de evoluir é inerente à condição humana. Isso justifica nossa busca incessante por melhores condições de vida, o que tem provocado grandes alterações no cotidiano de cada indivíduo. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 9 No ambiente empresarial, não poderia ser diferente: a forma de gerir as pessoas sempre se modifica. Através deste estudo, identificaremos como essas transformações ocorreram simultaneamente aos movimentos que dominaram o pensamento humano em diversas épocas da história. Durante esse percurso, duas características se destacaram no progresso do pensamento administrativo, levando-nos às seguintes conclusões: A evolução não é linear Isso significa que o referido processo evolutivo não aconteceu em uma curva crescente, sempre em direção à melhoria. A evolução apresentou momentos altos e baixos, além de diversas fases de avanços e retrocessos. A partir desse movimento contínuo, experimentamos novos modelos de gestão para, depois, restabelecer os antigos. A evolução não é excludente Essa característica demonstra que podemos admitir a existência simultânea – no mesmo período e local – de modelos administrativos diferentes e, por vezes, contraditórios. Essa é a essência do pensamento dialético1. Em outras palavras, um modelo não precisaeliminar o antecessor para ser válido e provar sua eficácia, pois consegue mostrar sua funcionalidade mesmo quando outros ainda são aplicados. 1 Pensamento dialético Debate de ideias em que um posicionamento é defendido e contradito logo depois, como uma oposição de forças (antítese) que tendem a se dissolver em uma solução (síntese). Esse processo ocorre por meio do diálogo e da discussão. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 10 Atividade de trabalho Em um período anterior à Revolução Industrial, a sociedade era agrária, e a maioria dos trabalhadores vivia no campo. O local de trabalho era sua própria casa ou a fazenda, o que permitia a convivência muito mais próxima com as famílias. Em muitos casos, inclusive, toda a família trabalhava unida na preparação da terra para o plantio e a colheita. Mas, nessa época, os nobres e o clero não trabalhavam, pois a atividade laboral era considerada de pouco prestígio e sem muito glamour. O conceito de que o trabalho enobrece o homem é muito recente na história do pensamento. Atenção Fazendo uma analogia desse período com a atualidade, podemos comparar tais trabalhadores com os profissionais de hoje: aqueles que praticam home office2, mantendo contato com a empresa para a qual prestam serviços pelo computador. Modelos de gestão: antigos X novos Na fase da história a que nos referimos anteriormente, não havia muita mobilidade social, e era raro uma pessoa conseguir furar esse bloqueio. 2 Home office Expressão inglesa que significa trabalho realizado em casa. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 11 Havia, dessa forma, certa predestinação em relação ao futuro dos indivíduos no âmbito profissional: filho de artesão era artesão, filho de soldado era soldado e filho de rei era rei. Em um cenário com essas características, que funcionou por milênios, como podemos entender a ferramenta de gestão de pessoas? Evidentemente, não havia necessidade de requinte ou de preocupação com os cuidados a que estamos acostumados hoje em dia. O modelo de gestão da época resumia-se apenas à coerção e era praticamente centralizado na figura do capataz que, de modo geral, não possuía formação alguma para liderar ou compreender aspectos mais subjetivos do ser humano. Atualmente, ainda encontramos muitas situações semelhantes a essa. Você já deve ter assistido a reportagens sobre empregados libertados de trabalhos em que eram tratados como escravos ou em situação de cárcere privado. Esses exemplos comprovam o que afirmamos anteriormente: LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 12 Os antigos modelos de gestão ainda estão presentes no mundo contemporâneo e convivem com aqueles mais modernos. Esse modelo de gestão também pode ser visto na obra do pintor modernista Cândido Portinari, em sua obra de 1934 - O Café, onde o capataz aparece de forma coerciva numa liderança imposta. Revolução Industrial: surgimento das máquinas Com o início da Revolução Industrial, o mundo passou por uma mudança radical: o homem foi substituído pelas máquinas. Essa revolução impactou tanto a humanidade que nunca mais fomos os mesmos – as máquinas de hoje, por exemplo, são motivo de empolgação. Com a introdução das máquinas nas fábricas ou empresas, o trabalho de 5 ou 10 homens, agora, era feito por um equipamento que funcionava sem parar, não pedia aumento de salário tampouco faltava por algum motivo. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 13 Isso chamou a atenção de muitos gestores, que se entusiasmaram com a possibilidade de otimização do trabalho. Tanto foi assim que, para conseguir um emprego, o homem deveria se igualar à máquina, transformando-se em uma peça da engrenagem. Como consequência disso, vários trabalhadores passaram a adoecer de forma precoce e deixaram de manifestar sua individualidade. Afinal, esse tratamento os reduzia a meros objetos que podiam ser descartados quando não oferecessem o retorno desejado ou substituídos rapidamente quando apresentassem algum defeito. Galeria de vídeos Sem dúvida, o mais emblemático registro dessa situação encontra-se eternizado nestas cenas do filme Tempos Modernos, de Charlie Chaplin LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 14 O período de surgimento das máquinas caracterizou-se por um pensamento administrativo voltado para os seguintes modelos de trabalho: Modelo taylorista Desenvolvido por Taylor 3 , esse modelo foi marcado pelo controle do trabalhador e a repetição mecânica de movimentos minuciosamente estudados. Modelo fordista Para Ford4 , as tarefas deveriam ser simples, a fim de facilitar a linha de produção, ou seja, o trabalhador não precisava pensar muito. Esse indivíduo representava mais a mão de obra do que um ser reflexivo com ideias ou desejos de crescimento profissional. Com esse trabalho fatigante e sem prazer em que se baseavam tais modelos, chegou-se a afirmar que o único objetivo do trabalho era o salário e que nada mais interessaria ao trabalhador. 3 Frederick Taylor Engenheiro norte-americano que revolucionou todo o sistema produtivo no início do século XX ao introduzir o conceito da chamada Administração Científica – base sobre a qual se desenvolveu a atual Teoria Geral da Administração. Preocupado em estudar o tempo das ações humanas nas fábricas, Taylor acreditava na possibilidade de redução dos tempos mortos e dos movimentos desnecessários do operador, o que ampliaria as condições de otimização de qualquer processo de trabalho. Adaptado de: http://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/. 4 Henry Ford Defensor da ideia de Taylor, Ford era adepto da racionalização do trabalho e foi o responsável pela introdução da linha de montagem: processo que permitia a circulação de peças sobre uma esteira até os postos de trabalho de cada operário, que adotava movimentos reduzidos e precisos na realização da tarefa atribuída a ele. Disso resultou o conceito de automação do trabalho. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 15 Mas a utilização das máquinas para fins bélicos nas primeira e segunda grandes guerras mundiais fez com que muitos filósofos e pensadores de vários lugares do mundo se questionassem quanto ao uso e à importância dessas invenções. Afinal, o próprio conceito de homem estava ficando em segundo plano. Por isso, era necessário reverter esse quadro. Guardadas as proporções, nossa espécie começou a renascer. Redescoberta do ser humano Após a Revolução Industrial, os estudos sobre a importância do relacionamento humano se multiplicaram e a humanização do trabalho começou a ganhar um corpo teórico. Nessa fase, as pesquisas sobre motivação do trabalhador e os aspectos da liderança se destacaram. Uma dessas pesquisas ocorreu em uma fábrica de Western Electric, situada em Chicago, que contratou uma equipe de pesquisa de Harvard afim de averiguar a influência das condições da luminosidade na produtividade de seus funcionários. Depois de diversas formas de análise a conclusão que pôde extrair foi que não era a luminosidade que influenciava no aumento da produtividade e sim o grau de integração social entre os funcionários que fazia subir o nível de produção, ou seja, a pesquisa demonstrou a importância do fator psicológico na produtividadee como o relacionamento entre os diversos níveis hierárquicos estimula o sentimento de pertença de um grupo e de uma organização. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 16 Essa pesquisa ficou conhecida como experiência de Hawthorne. Atenção Esse período deixou grandes conquistas para o trabalhador. Conquistas essas que são mantidas até os dias atuais. O combate ao rigor excessivo da liderança, a preocupação com o ambiente físico do trabalho, a organização de treinamentos para o trabalhador (educação para o trabalho), o estímulo à autonomia, e a consciência do prazer e da autorrealização com o seu trabalho são vitórias antigas que respiramos nos ares contemporâneos. A evolução no pensamento administrativo dessa época foi provocada pelos reflexos da organização do trabalhador em classes. As empresas se viram obrigadas a se relacionarem com movimentos organizados que lutavam por interesses coletivos. Sendo assim, novas técnicas foram desenvolvidas para a condução de negociações e para gerenciar conflitos que, não raro, chegavam à paralização total das atividades empresariais. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 17 Os direitos trabalhistas adquiridos trouxeram estabilidade aos empregados de muitos países e provocaram ajustes na forma de administração de empresas. Como resultado, a relação capital-trabalho se modificou, o que implicou a aprendizagem constante de ambos os lados. Momento atual Finalmente, considerado como eclético e mais flexível, o pensamento administrativo da atualidade tem como proposta conciliar os dois grandes modelos anteriores. Se pudéssemos fazer uma síntese dessa proposta, diríamos que se trata de respeitar as diferenças, admitindo que os desafios ainda são enormes. Mas, apesar das desigualdades e dos problemas diversos ainda presentes no cenário atual, seu foco está em extrair de cada um dos modelos citados o que há de melhor. Em outras palavras, o modelo contemporâneo de gestão propõe utilizar o estado da arte de cada um de seus antecessores. Diante de um cenário constantemente mutável, o pensamento administrativo de hoje deve estar pautado na capacidade de prontidão e de competência do gestor em propor mudanças sempre que necessário. Galeria de vídeos LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 18 Assista ao vídeo “Empresas modernas têm mudanças no ambiente e nas rotinas de trabalho”. Após assistir ao vídeo sugerido, você deve ter percebido que a capacidade para atuar no mercado de hoje envolve muito mais do que apenas ter uma boa formação. Atualmente, espera-se que o profissional apresente diversas competências, não tendo seu perfil de trabalho totalmente definido. Ele deve ter domínio técnico (competências técnicas) aliado ao lado relacional (competências comportamentais). Ou seja, de nada adianta ter competências técnicas e dominar muito bem determinadas funções se não consegue trabalhar em equipe ou se não é escolhido para formar uma dupla em determinado projeto. Além disso, cultura geral, domínio de línguas, capacidade de adaptação e comprometimento com a organização são exigências cada vez mais comuns para profissionais com desejo de carreira profissional. Perfil do gestor moderno Vivemos, atualmente, em um mundo globalizado que ultrapassa barreiras. Com o advento da tecnologia – cujo intuito é eliminar as distâncias –, acabamos nos tornando profissionais mais exigentes em relação à qualidade de vida e às possibilidades de crescimento dentro das organizações. Esse nível de exigência 5recai sobre aqueles que se encontram em posições de liderança. Diante desse cenário, cabe ao gestor moderno preparar-se para fazer frente ao novo perfil que dele se espera, pensando em um futuro incerto. 5 Nível de exigência Entre as exigências mais comuns voltadas para profissionais da área de negócios, estão: LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 19 Ter a capacidade para atuar no mercado de hoje envolve muito mais do que apenas possuir uma boa formação. Esse profissional precisa apresentar diversas competências – sejam estas técnicas ou comportamentais –, articulando-as umas com as outras. Até porque de nada adianta dominar muito bem determinadas funções se não é possível trabalhar em equipe. Com a competição cada vez mais acirrada e um consumidor mais crítico e consciente de seus direitos, pequenos detalhes no gerenciamento organizacional podem significar o ganho ou a perda de importantes negócios. Mecanismos de gestão Para atrair e manter profissionais talentosos dentro das empresas, os gestores modernos devem utilizar as mais recentes ferramentas de gestão e liderança. O foco desses mecanismos está no relacionamento do seguinte binômio: Como práticas eficazes para manter a motivação do trabalhador em início de carreira, podemos citar a valorização da inteligência emocional e o empowerment 6 . Evidentemente, nada disso acontece em um mundo perfeito. Cultura geral; Domínio de línguas; Capacidade de adaptação; Comprometimento com a organização. 6 Empowerment LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 20 O nível de estresse nunca atingiu um patamar tão alto – afinal, jamais se exigiu tanta perfeição dentro de prazos cada vez menores. Além disso, muitas pessoas associam suas noções de felicidade ao sucesso profissional. Por essa razão, o gestor precisa transformar-se em um agente de desenvolvimento humano, pautando sua gestão nas estratégias que potencializam performances, sem deixar de lado os PROCESSOS. Processos nas organizações Quando estudamos a forma como as empresas são gerenciadas, entendemos o motivo de tanta atenção aos processos: são eles que garantem a essência de um empreendimento e seu resultado positivo. Os processos organizam as atividades previstas pela empresa e possibilitam que os funcionários visualizem cada etapa da cadeia desenhada para FAZER O NEGÓCIO ACONTECER. Nem sempre, essa segmentação de tarefas é de simples compreensão, o que tem obrigado as organizações a se debruçarem, continuamente, em estudos permanentes de melhoria de processos. Veja, a seguir, em um nível macro, como funcionam os processos empresariais e entenda cada uma de suas etapas dentro de uma sequência sistêmica. Funcionamento dos processos Dentro de uma organização, os processos dividem-se em três grandes dimensões, quais sejam: Palavra de língua inglesa que significa empoderar, ou seja, dar poder ao colaborador para que tenha autonomia e se sinta mais comprometido com seu trabalho. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 21 De forma bem resumida, qualquer empresa é concebida com estas finalidades: ser útil e apresentar soluções que contemplem as necessidades de seus clientes. Muitas dessas soluções, inclusive, são expostas antes mesmo da solicitação dos consumidores. Quando ampliamos nosso olhar sobre cada uma dessas dimensões, começamos a depurar suas sutilezas e a entender a importância das relações estabelecidas entre elas. Disso resulta a importância do gerenciamento por processos! Ao utilizar a ferramenta de gerenciamento de processos, não basta às empresasapenas verificar se parte deles funciona muito bem, porque outro segmento pode deixar a desejar. Todos devem estar comprometidos uns com os outros. É por isso que o gestor deve propor a interface entre as atividades da organização e agir como facilitador para os realinhamentos necessários. Subdividindo os processos em elementos mais detalhados, chegamos ao seguinte desenho: LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 22 1 - Atenção ao foco do cliente Atualmente, mais do que focar no cliente, devemos atentar para onde ele direciona suas intenções. Essa é uma tendência do gerenciamento moderno que distingue um processo do outro por sua qualidade. Esse pequeno detalhe faz a grande diferença: o cliente reconhece que o esforço da empresa está concentrado em entender exatamente sua demanda através de SEU ponto de vista, e não da visão de mercado. Esse rapport 7deve ser franco e natural, de modo que possamos sentir cada situação como verdadeiros consumidores. Quando consegue atingir esse padrão de atendimento, a organização incorpora tal postura como traço de sua cultura. A demanda do cliente deve ser analisada por completo, pois só dessa forma entenderemos exatamente o que ele necessita. É possível, por exemplo, sugerir algumas ideias de demandas desconhecidas pelos consumidores. Geralmente, essas soluções causam maior impacto positivo. 7 Rapport Palavra francesa que significa acolhimento. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 23 Portanto, saber ouvir os discursos explícitos ou implícitos do cliente é o ponto central de um bom atendimento. A qualidade desse serviço é representada pela percepção do consumidor quando sente que sua demanda passa a ser, também, NOSSA demanda. 2 - Planejamento O planejamento é a etapa crucial de todo e qualquer processo. Trata-se do momento em que analisamos a conjuntura organizacional, definindo as possibilidades e os caminhos mais viáveis de concretização das atividades. Muitas vezes, essa fase é negligenciada em empresas cujas culturas são imediatistas. A consequência é o retrabalho e a surpresa com custos não previstos. Poderemos evitar esse quadro se planejarmos as tarefas com riqueza de detalhes, fazendo um levantamento de todos os cenários possíveis com foco no futuro. Um planejamento bem feito inclui as demandas do cliente e a viabilidade de soluções para determinados problemas. Para tal, devemos: Definir metas claras; Verificar quais são os recursos necessários8 para atingi-las; 8 Recursos necessários Entre os meios necessários para a realização de um projeto, podemos destacar: A quantidade de recursos humanos; Os recursos materiais; O aporte financeiro. Esses dados formam a matéria-prima do orçamento – como, por exemplo, o prazo de entrega e a faixa de preço final para o cliente. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 24 Identificar, previamente, os riscos envolvidos no processo; Considerar a gama de variáveis externas que podem comprometer o acordado com o cliente. Finalmente, essa etapa é concluída com a elaboração do Plano de Ação – quando definimos O QUE, POR QUE, QUANDO, COMO, ONDE será feito e POR QUEM será gerenciado. 3 - Gerenciamento do processo Este é o momento em que o gestor pode – e DEVE – mostrar toda a sua competência, efetivando, de modo empreendedor, aquilo que foi planejado. Sua preparação para gerenciar e executar qualquer projeto dentro de uma organização deve-se basear em uma única palavra: FLEXIBILIDADE. Considerando que as mudanças ocorrem com uma velocidade cada vez maior, muito do que foi planejado e orçado dentro de um contexto específico pode necessitar de novos cálculos e ajustes para garantir sua manutenção. Essas variáveis não controladas9 pela organização podem ser previstas no planejamento, mas isso não impede que o gestor realinhe, com frequência, os processos da empresa. Um gestor bem preparado deve praticar duas ações: Monitorar o andamento do projeto 9 Variáveis não controladas Como exemplos de imprevistos a que as empresas estão sujeitas, podemos citar: A demissão voluntária de profissionais-chave; O atraso por parte de fornecedores na entrega de insumos importantes; A alteração de marcos regulatórios em virtude de mudanças governamentais etc. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 25 Esta ação pode ser concretizada através de indicadores bem definidos que são analisados por procedimentos frequentes de follow up10. Quando isso acontece, as pequenas variações de rumo são rapidamente detectadas e logo corrigidas. Aplicar o plano B Esta alternativa não é fruto de atitude intempestiva ou de lampejos de sorte. Afinal, algumas situações podem ocorrer sem que todas as variáveis tenham sido mapeadas e previstas no planejamento – mesmo quando este é bem elaborado. Nesses casos, o gestor deve ter perspicácia suficiente para agir com velocidade e com a intensidade correta, redirecionando o curso do trabalho. 4 - Entrega de resultados A entrega de resultados representa o coroamento de todo projeto: é quando garantimos a qualidade do que foi encomendado no prazo definido. Trata-se do momento em que a empresa fornecedora tem a chance de encantar o cliente com uma entrega acima de suas expectativas. Essa superação tem produzido a fidelização de consumidores exigentes que, além de aguardarem pelo acordado, esperam algo a mais por parte do fornecedor. Muitas vezes, a entrega ocorre antes do previsto, em um prazo mais curto. Em outras ocasiões, esse serviço diferencial se apresenta em forma de garantia maior do produto ou de assistência técnica estendida. 10 Follow up Expressão inglesa que significa fazer o acompanhamento. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 26 O importante é oferecer ao cliente uma surpresa agradável! 5 - Fator humano Finalmente, chegamos ao fator humano. Toda a linha do processo de trabalho que apresentamos anteriormente só é possível porque existem PESSOAS que lhe dão o suporte necessário. Esses profissionais formam o verdadeiro diferencial para o sucesso de qualquer projeto. Ao longo desta disciplina, você entenderá a importância do ser humano dentro das organizações e o motivo pelo qual as empresas estão buscando cada vez mais humanizar o ambiente de trabalho, valorizando os indivíduos que nelas atuam. Aprenda Mais Conheça o Blog Para quem quer passar e leia o post sobre a Natureza e evolução do pensamento administrativo encontrado no Material Complementar. Exercícios de fixação Questão 1 Analisando a evolução do pensamento administrativo, é INCORRETO afirmar que no período do surgimento das máquinas: a) Foram criadas as teorias sobre motivação. b) A única finalidade do trabalho era o salário. c) A simplificação do trabalho especializava o trabalhador. d) O trabalhador não deveria pensar muito, mas ser alienado. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 27 e) Os equipamentos representavam a perfeição, e o homem deveria imitá- los. Questão 2 O mundo atual dos negócios exige que os profissionais possuam condições de alto desempenho no trabalho, além do convívio adequado em equipe. Essas competências são, respectivamente, denominadas:a) Específicas e globais b) Empresariais e sociais c) Trabalhistas e emocionais d) Técnicas e comportamentais e) Organizacionais e relacionais Questão 3 Todas as empresas possuem processos desenhados para otimizar seu trabalho. Entre as opções a seguir, assinale aquela que aponta a sequência CORRETA de macroprocessos que devem ser realizados em prol dessa melhoria contínua: a) Identificação da demanda, planejamento e entrega do produto. b) Atenção ao foco do cliente, planejamento e entrega de resultados. c) Planejamento, gerenciamento do processo e entrega de resultados. d) Gerenciamento do processo, elaboração da solução e planejamento. e) Identificação da demanda, elaboração da solução e entrega do produto. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 28 Referências CARBONE, Pedro Paulo (org.). Gestão por competência e gestão do conhecimento. 3ª ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 29 Aula 2: Cultura organizacional Introdução Nesta aula, trataremos da cultura organizacional e de suas influências na rotina das empresas. Além disso, enfatizaremos a importância do clima organizacional para a fidelização de talentos e a promoção da qualidade de vida no trabalho. Para identificar cada uma dessas particularidades no mundo corporativo, é preciso realizar pesquisas internas, cujos resultados auxiliam na definição de ações estratégicas de melhoria. Tal discussão também fará parte deste estudo. Por fim, apresentaremos os modelos e processos de comunicação, destacando as comunicações vertical e horizontal dentro da empresa. Objetivos: Demonstrar como a cultura organizacional se estabelece dentro da empresa e afeta todos os seus processos; Reconhecer a importância do clima organizacional como agente de retenção de colaboradores; Identificar os processos de comunicação e seus elementos. Conteúdo Primeiras palavras Como sabemos, a cultura de uma empresa define sua forma de agir e de se apresentar ao mercado. É ela que, muitas vezes, desperta o interesse de um talento em participar de determinado processo seletivo. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 30 Afinal, quem não deseja trabalhar em uma organização cuja cultura valoriza o profissional e incentiva o desenvolvimento de todos os seus colaboradores? O clima empresarial, por sua vez, reflete o prazer de se trabalhar nesse lugar e faz com que o ambiente seja estimulante e, ao mesmo tempo, acolhedor. Mas quais são os aspectos que envolvem a cultura e o clima organizacional? Nesta aula, daremos destaque a essas singularidades dentro do mundo corporativo. Importância do fator humano Provavelmente, você já ouviu que as PESSOAS são a “alma” do negócio! Esse ditado se fundamenta no fato de que o ser humano tem sido o grande agente de mudança tanto da sociedade quanto das empresas. Portanto, podemos concluir, sem receio, que o sucesso de um empreendimento está vinculado ao diferencial proporcionado pelos indivíduos que o conduzem. São eles que põem em prática aquilo que foi planejado. Em outras palavras, de nada adiantará um excelente desenho de processos organizacionais se o fator humano não estiver comprometido com ele. Para que possamos entender esse fenômeno, devemos analisar em que contexto tudo isso acontece. Disso resulta a importância do estudo da cultura organizacional! Cultura da sociedade Se pararmos para observar o meio social em que vivemos, entenderemos que a cultura dos povos se constitui por sua produção subjetiva e objetiva. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 31 Veja, agora, em que consiste cada um desses aspectos: Produção subjetiva Como subjetiva, entendemos a produção mental do pensamento humano, ou seja, tudo aquilo que representa a cultura de um povo. São exemplos de produções subjetivas: Crenças; Lendas e histórias; Leis; Ideias; Valores e padrões de comportamento etc. Produção objetiva Como objetiva, entendemos a produção externa à consciência do homem – aquela que independe de suas preferências individuais, mas se configura como uma convenção. São exemplos de produções objetivas: A arte e o artesanato; O vestuário e a alimentação; O mobiliário; As instituições; As máquinas e as construções etc. A cultura organizacional importou esses termos dos estudos da cultura da sociedade e passou a utilizá-los na análise da dinâmica empresarial. Sendo assim, os conceitos de ritos, tabus, mitos e crenças podem ser vistos como elementos organizacionais e considerados quando há necessidade de preparo de diagnóstico de empresas. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 32 Veja, a seguir, como esses modelos de produção se aplicam ao ambiente organizacional. Cultura dentro do ambiente empresarial Ao considerarmos a cultura organizacional, devemos levar em conta que a empresa está inserida dentro da sociedade e que é influenciada por ela. Por isso, o modelo empresarial nos permite identificar as mesmas formas de produção de cultura que apresentamos anteriormente, mas com características específicas. Vejamos: Subjetividade da cultura organizacional A produção de subjetividade organizacional diz respeito às normas e aos valores que regem a rotina administrativa da empresa. É isso que possibilita a organização da hierarquia e de sua rede de relações dentro do ambiente corporativo. Tais regulamentos organizacionais definem o que é certo e errado, normal e anormal, e quem será digno de promoção – por ter agido dentro das normas – ou de punição – por tê-las burlado. Esses traços de cultura da empresa devem ser bem entendidos por todos que dela fazem parte, sob pena de haver grande chance de ruído de comunicação ou frustração pelo não entendimento das normas vigentes. Objetividade da cultura organizacional A produção de objetividade organizacional está relacionada aos instrumentos e processos 11utilizados para se trabalhar na empresa. 11 Instrumentos e processos No grupo de instrumentos e processos relativos à cultura da empresa, estão: As máquinas; LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 33 Esse aspecto também expressa muito da cultura da organização e deve ser observado quando queremos entender como ela funciona. Isso pode ser percebido, por exemplo, pelas seguintes características: • Decoração de diversos ambientes corporativos, em que há modelos de cadeiras específicos para níveis hierárquicos diferentes; • Vagas exclusivas no estacionamento da empresa. Atenção É comum iniciarmos a análise da cultura de uma organização a partir de sua procedência. No caso das multinacionais, por exemplo, devemos considerar seu país de origem. Já no caso das empresas nacionais, precisamos identificar o Estado em que sua matriz está localizada, pois é de lá que partem suas orientações gerais. Isso ajuda a entender o funcionamento das corporações e a melhor forma de intervenção em seu ambiente – quando necessário. Os equipamentos; O layout ou disposição do mobiliário; A forma como o trabalho é dividido; Os recursos materiais; A linguagem específica, ou seja, os termos técnicos; Os cronogramas etc. LIDERANÇAE PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 34 Material complementar Para saber mais sobre a noção de cultura dentro das empresas, leia o texto: Cultura organizacional. Atividade proposta 1 Agora que você já aprendeu um pouco sobre a cultura organizacional, vamos realizar uma atividade! Assista ao vídeo A metáfora dos cinco macacos e, em seguida, faça o que se pede: Analise a formação de uma cultura, traçando um paralelo entre a experiência realizada com os macacos e a realidade empresarial em que se demitem pessoas e se integram as admitidas. Caçador de tendências Como vimos na atividade proposta anteriormente, além da cultura interna das empresas, também devemos atentar para a importância das modificações na cultura geral que acontecem nas sociedades e podem influenciar os negócios da corporação. Trata-se de tendências e alterações de hábitos que devem ser identificados antes que os produtos e serviços da empresa fiquem defasados. O profissional que vem assumindo esse segmento chama-se Chief Culture Officers (CCO) – Diretores de Cultura – ou coolhunter – caçador de tendências. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 35 Focados nas rápidas modificações de traços na cultura, esses profissionais têm a função de decodificar as tendências da moda, da música, do cinema, enfim, os comportamentos da sociedade, a fim de atualizar os traços culturais da empresa – seus valores e sua imagem. Tudo isso tem importância tanto para fidelizar clientes quanto para transformar a empresa em uma organização atraente capaz de captar e conseguir reter talentos. Clima organizacional: exercício de fixação Se a cultura de uma empresa é associada a sua personalidade, o clima organizacional representa sua emoção. Em outras palavras, o grau de felicidade de uma organização é medido pelas emoções dos trabalhadores que nela atuam – afetadas diretamente pela atmosfera predominante no ambiente corporativo. Quando esse clima é bem diagnosticado, podemos verificar o nível de motivação dos colaboradores e de sua satisfação em fazer parte daquela empresa. Dessa forma, é possível obter um retrato não apenas dos sentimentos de cada profissional mas também de cada segmento organizacional que merece ser investigado. Vamos ver um exemplo? Suponha que determinada empresa de grande porte esteja preocupada com o nível de produtividade de seu pessoal, que vem caindo ao longo dos últimos meses. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 36 Material complementar Para saber mais sobre a noção de clima no ambiente empresarial, leia o texto: Abordagens teóricas e dimensões empíricas do conceito de clima organizacional. Modelos de gestão: antigo X contemporâneo Antigamente, a empresa era considerada como império da racionalidade: local em que o trabalhador devia anular-se emocionalmente. Essa concepção respaldou muitas campanhas motivacionais fundamentadas na individualidade que estimulavam a luta pelo poder, o conflito e a desunião. O sucesso da empresa era, então, definido pela lei da sobrevivência. Mas não havia atmosfera social nem profissional que suportasse, por tanto tempo, um ambiente de trabalho como esse. Se toda empresa visa à melhoria de seu desempenho, de seus lucros e de sua imagem no mercado, como pensar em desenvolvimento sem considerar o clima organizacional como indicador de êxito? Por isso, a preocupação com a saúde de seu cliente interno, ou seja, com o bem-estar do trabalhador, começou a fazer parte do escopo das organizações. Veja, agora, como se deu a evolução dos modelos de gestão quanto ao entendimento do fator humano no mundo corporativo: GESTÃO ANTIGA - Modelo econômico A recompensa monetária bastava para motivar o profissional. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 37 GESTÃO CONTEMPORÂNEA - Visão humanista O empregado passa a ser visto como sociável e suscetível ao grau de satisfação proporcionado pelo ambiente de trabalho. Em outras palavras, a relação direta entre satisfação e produtividade virou um FATO e tornou-se, logicamente, interesse de estudo dos gestores. Por sua vez, a identificação do clima dentro das organizações – quanto ao nível de prazer e de satisfação do funcionário – deixou de ser um aspecto incompatível com a seriedade do ambiente empresarial para ser estimulado como forma de agir sobre a performance desse trabalhador. Pesquisa de cultura e de clima A identificação dos traços de uma cultura ou do clima organizacional deve ter como objetivo a produção de material estratégico para a tomada de decisão. Portanto, qualquer erro nesse diagnóstico pode levar a empresa a uma direção equivocada. A forma de reduzirmos esse risco está na realização de PESQUISAS internas de satisfação. Com a aplicação de adequados instrumentos e perguntas bem elaboradas, é possível extrair, em todos os níveis, a percepção que os colaboradores possuem da empresa. A partir do mapeamento e da interpretação desses dados, podemos montar o PLANO DE AÇÃO que oferecerá respostas aos empregados. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 38 Um dos aspectos mais delicados das pesquisas internas a que nos referimos está na prontidão da resposta por parte da empresa ao sinal de insatisfação destacado pelos colaboradores, que pode contemplar uma série de temas12. A demora quanto à prática de ações que atuem sobre esses pontos pode provocar a perda de credibilidade no processo e aumentar o descontentamento diagnosticado. Mas há uma forma de a empresa manter os funcionários satisfeitos diante da cultura e do clima organizacional: basta sustentar a comunicação entre seus pares! Processos de comunicação O ato de comunicação13 é utilizado, há muito tempo, pelas empresas. Os processos que o envolvem são constituídos pela dinâmica produzida por elementos bem definidos dentro um sistema que, em sua essência, conduz a informação às pessoas. 12 Temas Entre os temas investigados pelas pesquisas de satisfação das empresas, estão: Ambiente físico; Modelos de recompensa e reconhecimento; Ambiente psicológico; Relação com chefia; Satisfação com benefícios; Orgulho em fazer parte da empresa; Comunicação; Divisão de responsabilidade; Participação na tomada de decisão; Delegação; Autonomia no trabalho; Exercício da criatividade etc. 13 Comunicação Do grego communis que significa comum. Trata-se da tarefa de tornar conhecido algo comum por meio do intercâmbio de informações. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 39 Esses elementos podem ser divididos em: Elementos básicos Elementos mais específicos Emissor Quem emite a mensagem. Mensagem Conteúdo transmitido. Canal de Comunicação Meio utilizado para essa transmissão. Receptor Quem recebe a mensagem. Emissor Quem emite a mensagem. Mensagem Conteúdo transmitido. Codificadores Aqueles que põem a mensagem no código adequado para ser enviada. Canal de Comunicação Meio utilizado para essa transmissão. Receptor Quem recebe a mensagem. Decodificadores Aqueles que traduzem o conteúdo do código ao receberem a mensagem. Feedback Sinais que retroalimentam quem emitiu a mensagem, informando se ela foi entendida. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 40Atenção Apesar de toda a tecnologia de ponta e de toda a literatura a respeito desses processos, ainda encontramos muitos problemas de comunicação em todos os diagnósticos realizados sobre esse tema. Distorções de conteúdo: ruídos de comunicação Logicamente, os processos de comunicação nem sempre ocorrem de forma linear e eficaz. Em grande parte, o que percebemos está filtrado por distorções do conteúdo transmitido. Essas distorções acontecem pelos ruídos de comunicação, ou seja, interferências oriundas de fatores externos14 ou internos15. Veja o nível de concentração das informações percebidas pelos indivíduos dentro das organizações: 14 Fatores externos Como exemplos de fatores externos aos processos de comunicação, podemos citar as informações que chegam simultaneamente ao ambiente de trabalho, as falhas no canal de comunicação etc. 15 Fatores internos Como exemplos de fatores internos aos processos de comunicação, podemos citar: Os estados emocionais do receptor; Os bloqueios por preconceitos; O cansaço etc. Fatores subjetivos e não verbais 53% Percepção pelo corpo. 38% Percepção pelo tom da voz. Palavras ditas Percepção de apenas 7%. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 41 Em virtude da elevada chance de ruídos, os processos de comunicação tornam-se mais complexos. Isso expõe o cuidado que a empresa e os gestores devem ter ao enviar mensagens a seus colaboradores. Modelos de comunicação Os modelos de comunicação utilizados dentro das empresas devem ser analisados a partir das seguintes direções de conteúdo: Vertical descendente A direção vertical descendente configura a comunicação hierárquica dentro da organização. Por isso, ela acontece de cima para baixo e permite à autoridade enviar ordens e determinações aos colaboradores. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 42 Sabendo que a mensagem pode ser enviada de várias formas – escrita, oral ou não verbal –, o que importa, nesse caso, é como seu conteúdo está sendo entendido pelos receptores. Vertical ascendente A comunicação que segue a direção vertical ascendente ocorre de baixo para cima e quantifica as possibilidades de que dispõe um colaborador para ser ouvido por seus gestores ou pela alta gestão da empresa. Nesse caso, cabe ao gestor identificar que canais são disponibilizados para esse fim e qual é sua real eficácia. Afinal, quantas mensagens importantes são transmitidas pelos trabalhadores, mas não chegam aos níveis mais elevados da organização? Além disso, esses conteúdos podem ser distorcidos por profissionais de níveis intermediários. Horizontal ou lateral As mensagens que seguem uma direção horizontal ou lateral são aquelas que acontecem entre pessoas ou equipes do mesmo nível. A transmissão desse tipo de conteúdo está mais livre das comunicações hierarquizadas e pode facilitar o trabalho, mas também atrapalhá-lo. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 43 Nesse caso, cabe ao gestor atentar para qualquer indício de distorção da mensagem, estimulando que a comunicação seja instrumento para favorecer a troca ou o feedback. Em outras palavras, é necessário utilizar, prioritariamente, canais que permitam a percepção quase imediata das reações do interlocutor. Exercícios de fixação Questão 1 Assinale, entre as opções a seguir, aquela que NÃO apresenta um dos elementos dos processos de comunicação: a) Ruído e receptor b) Emissor e receptor c) Mensagem e feedback d) Receptor e mensagem e) Canal de comunicação e emissor LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 44 Questão 2 A produção de cultura organizacional segue o mesmo modelo da cultura geral, ou seja, ocorre de forma subjetiva e objetiva. Dentro do ambiente empresarial, são exemplos de produção subjetiva: a) Layout e logo b) Regras e normas c) Mobiliário e decoração d) Formulários e processos e) Maquinário e ferramentas Questão 3 Ao aplicar uma pesquisa de clima, a empresa deve entender que o principal fator de sucesso está na prática de ações que atuem sobre os pontos de atenção identificados. A demora dessa atitude pode provocar diversos problemas, tais como: a) Dificuldade para analisar os resultados. b) Reconhecimento de que o colaborador está certo. c) Aceitação quanto à impossibilidade de executar ações. d) Necessidade de preparo de orçamento detalhado. e) Perda de credibilidade no processo e aumento da insatisfação diagnosticada. Referências TEIXEIRA, Gilnei Mourão. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2006. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 45 Aula 3: Negociação – gestão de conflitos Introdução Saber conduzir situações de conflito é uma qualidade muito importante e essencial para empresas e pessoas. Essa capacidade é propulsora de inovações. Afinal, é dos conflitos que surgem oportunidades de mudança de grupos sociais e possibilidades de desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos. Nesta aula, vamos aprender a agenciar e a gerenciar conflitos, entendendo as caraterísticas da atividade de negociação. Objetivos: Diagnosticar a negociação e o conflito nas rotinas empresariais; Empregar a negociação e a gestão de conflitos com vistas ao alcance de metas; Descrever o gerenciamento de conflitos a partir de seus tipos e de suas especificidades. Conteúdo Conflito e negociação “Um processo de negociação bem conduzido não faz somente um vencedor, mas gera condições de satisfazer todas as pessoas envolvidas com os resultados atingidos.” Fonte: Sayed, 2003. Observe a charge ao lado. Ela é caricata e não condiz com a afirmação de Sayed, tendo em vista que a suposta mesa de negociação – representada por uma faca – é uma verdadeira armadilha para os trabalhadores. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 46 Casos como esse geram conflitos dentro do ambiente empresarial! Os conflitos permeiam a existência humana desde os tempos mais remotos. O interesse nos gêneros do vizinho, em suas armas, na caverna mais privilegiada sempre foram motivos de ataques, invasões, saques etc. Com o advento da linguagem e dos processos da civilização, a diferença de interesses passou, então, a ser negociada, levando-se em conta as vantagens para um e outro lado. Mas o conflito não é, necessariamente, ruim, negativo ou improdutivo, como muitos pensam. Trata-se de uma oportunidade para repensarmos situações, reavaliarmos possibilidades e refazermos planos. Vamos entender melhor esse conceito? Visão positiva do conflito Na gestão empresarial, o conflito16 é praticamente inevitável, mas essencial para o sucesso das organizações. Vamos conferir por que ele é tão importante. Embora considerado desagradável em muitas circunstâncias, o conflito também pode apontar para direções positivas. Afinal, ele é capaz de: • Energizar uma situação estagnada que impede melhorias; • Ajudar a romper paradigmas; 16 Conflito Relação social com funções positivas para a sociedade, desde que sua potencialidade destrutiva e desintegradora possa ser mantida sob controle. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 47 • Aperfeiçoar rotinas viciadas e improdutivas etc.Enfim, o conflito é o momento de alçar novos voos em direção a melhorias organizacionais tão almejadas. Mas antes de identificarmos como é possível tratá-lo dessa forma, vamos conhecer quais são as causas e consequências dos conflitos, os níveis em que se enquadram e a tipologia atribuída a eles. Causas dos conflitos Uma boa administração dos conflitos deve levar em conta sua origem e seus desdobramentos. Como possíveis causas dos conflitos, podemos citar: Frustração pessoal com pessoas que compartilham os mesmos ideais e que, em determinado momento, tomam direções diferentes. Temperamentos e personalidades que, se não forem trabalhados em seu cotidiano, serão fontes de agressões, descontentamentos e competições desnecessárias. Metas diferentes dentro do mesmo setor organizacional, que podem gerar insatisfação com colegas, superiores e clientes. Percepções distintas que podem gerar conflitos, até porque analisamos o mundo de acordo com nossos modelos mentais – que são diferentes. No ambiente de trabalho, isso é motivo de desentendimentos e de inimizades. Níveis de conflitos Como vimos anteriormente, os conflitos podem ser causados por inúmeros motivos. Justamente em função disso, eles se enquadram dentro dos seguintes níveis: LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 48 Discussão Este nível representa o início de qualquer conflito. Trata-se do momento em que as partes lançam ideias diferentes e tentam fundamentá-las. Debate Neste nível de conflito, há a participação do lado emocional das pessoas. Trata-se do momento em que as tentativas de convencer a outra parte tornam-se mais evidentes. Façanhas Neste nível de conflito, as partes começam a desvalorizar os argumentos uma da outra, destacando, em excesso, suas posições. Imagens fixas Este nível de conflito inclui argumentos baseados na imagem preconcebida que as partes formam com relação às demais. Neste momento, a emoção não permite a clara percepção do outro. Loss of face Neste nível de conflito, a teimosia domina as partes, fazendo com que não aceitem os argumentos uma da outra – o que justifica a nomenclatura loss of face17. Por isso, muitas vezes em nome do orgulho, o conflito é mantido a qualquer custo. Estratégias Neste nível de conflito, há uma visível distorção no processo de comunicação, e ameaças e punições aparecem claramente. 17 Loss of face Expressão de origem inglesa que, em sentido figurado, significa ficar com a cara no chão, ou seja, ficar em situação penosa ou vexatória – como a de quem prometeu e não pôde cumprir. Adaptado de: Dicionário Aulete online. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 49 Frieza Neste nível de conflito, aparecem sentimentos de destruição e nenhuma solidariedade com o outro. Perda do controle O foco deste nível de conflito é a autopreservação e a preparação instintiva para a luta. Agressões declaradas Neste nível de conflito, materializa-se a agressão que pode causar sérios danos às partes envolvidas. Atenção É possível aplicarmos essa descrição nivelada a qualquer tipo de conflito. Se reconhecermos, rapidamente, as motivações para as desavenças, poderemos transformá-las em conhecimento mútuo e sublimar a agressividade em pactos de civilidade. Tipos de conflitos Já sabemos que o conflito está por toda parte, mas podemos aprender a manipulá-lo em benefício próprio e de todos os que estão a nossa volta. A identificação do tipo de conflito a que, possivelmente, estamos sujeitos nos auxilia a administrá-lo e a otimizar as relações organizacionais. Vamos conhecer algumas dessas espécies: LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 50 Latente Muitas vezes, o conflito nem é percebido e não costuma ser declarado, mas aparece como um pequeno incômodo com o outro – que é facilmente descartado. Percebido Neste caso, há a percepção do conflito, mas ele ainda não é exposto. As partes o conhecem, entretanto, ainda usam ferramentas racionais para lidar com ele. Sentido Neste caso, a emoção se manifesta no conflito. Este é o momento de parar e conversar. Manifesto Este é o conflito aberto e percebido, inclusive, por terceiros. Trata-se de um grave tipo de conflito que deve ser trabalhado com a máxima urgência em benefício das partes e da organização. Consequências dos conflitos Como dissemos anteriormente, os conflitos podem gerar diversas consequências, não necessariamente apenas consequências negativas. Vamos conhecê-las? Podem desviar a atenção das metas reais estabelecidas questionando grupos de trabalhos e mobilizando-os para novas mudanças desejadas. Podem tornar a vida das partes sem valor, especialmente os que costumeiramente perdem nas negociações, o que interfere em suas relações pessoais e profissionais. Podem favorecer a percepção cristalizada dos envolvidos, como é comum nas instituições. Se por um lado existem os estereótipos LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 51 genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus “perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”. Esses aspectos citados muitas vezes são considerados negativos, o que realmente são, mas, ao mesmo tempo, podemos enumerar outras consequências dos conflitos, apontando para direções diferentes, vamos vê- las? Podem ser fatores de socialização, quando colocam os novos participantes da equipe envolvidos em causas que nunca participaram antes. Desenvolvem o equilíbrio das relações de poder, uma vez que na resolução de conflitos, ganhadores diferentes se evidenciam. A formação de alianças é facilitada para uma determinada negociação, mas também fomentam a formação de alianças para proporcionar mais poder em conflitos específicos. Os conflitos sempre são úteis, positivos ou negativos que sejam, pois desempenham um papel importante para a evolução e transformação das organizações e das pessoas. Para se lidar com conflitos é necessário o conhecimento de trabalho com grupos, gerir preconceitos e tentar alinhar as expectativas e desejos das partes. Organizações e conflitos interpessoais Dentro das organizações, os conflitos podem ocorrer entre dois ou mais membros de uma equipe. Como já mencionamos, suas causas são variadas e incluem temas como valores, sexualidade, papéis não aceitos, condição financeira, entre outros. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 52 A cena ao lado destaca alguns desses conflitos, quais sejam: • Hierárquicos: conflitos com a autoridade participante da equipe ou outra pertencente à organização que acontecem em função da discordância de normas, de estilos de liderança, de avaliações não reconhecidas etc.; • Pessoais: conflitos decorrentes de crenças, valores e expectativas diferentes, apadrinhamentos, competições com colegas de equipe etc. Para cada uma dessas manifestações de natureza conflituosa, cabe sempre a negociação de conflitos18! Veja, a seguir, como lidar com esse processo. Galeria de vídeos Assista ao vídeo “Homens de honra” Conflitos e negociação O processo de negociação deve ser entendido como uma arte, cujos pilares incluem: CRIATIVIDADE + INTUIÇÃO + SENSIBILIDADE Trata-se do momento de aprendizado e aperfeiçoamento.Por isso, os bons negociadores utilizam a perspicácia para ouvir as partes, ponderar suas decisões, e equilibrar vantagens e desvantagens para cada um dos envolvidos. 18 Negociação de conflitos Ciência ou estudo aprofundado que busca o equilíbrio entre as partes que o formam. Alguns autores descrevem as técnicas mais variadas de negociação de conflitos de acordo com sua natureza e intensidade. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 53 O processo de comunicação está profundamente inserido no contexto de qualquer negociação. Para que ela seja eficiente, é importante que os pontos a serem negociados estejam definidos e bem fundamentados em suas reivindicações. Sendo assim, em todas as negociações, devemos levar em conta: A identificação dos aspectos comuns entre as partes; Os interesses implicados; O foco centrado na busca de soluções; A determinação dos benefícios das partes envolvidas. Fonte: BIRA & CLÁUDIA. Charges Pró-EMIA. São Paulo, 2010. Etapas do processo de negociação Toda negociação passa por etapas importantes a serem observadas. Entretanto, não devemos entendê-las como rígidas e imutáveis. 1. Definição dos objetivos O primeiro passo no planejamento de cada negociação é determinar os objetivos. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 54 Precisamos saber o que queremos e o que o outro quer, sejam: • Resultados ótimos; • Resultados reais; • Prioridades inegociáveis. 2. Preparação A boa preparação é fundamental para a negociação de sucesso. Essa fase inclui a definição de metas, o conhecimento das exigências da outra parte, as técnicas de negociação e a relação pós-negociação. 3. Início Um ambiente favorável reduz tensões desnecessárias, o que facilita a busca do consenso. 4. Desenvolvimento A negociação deve sempre se basear em um planejamento preexistente, a fim de que os argumentos sejam fundamentados em fatos reais, e não em suposições ou emoções. 5. Selo ou acordo Este é o momento de repassar toda a negociação e listar as exigências de ambas as partes. Por isso, a paciência é muito importante nesta fase, que inclui: • O resumo do acordo; • A revisão dos benefícios; • A checagem dos mal-entendidos; • A documentação dos resultados e dos compromissos assumidos; • A elaboração do cronograma para as próximas etapas – se necessário. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 55 6. Avaliação Nesta fase, verificamos os pontos favoráveis e desfavoráveis da negociação, avaliamos as técnicas utilizadas e comemoramos a conquista de resultados – quando pertinente. Habilidade do negociador Dentre as descrições de muitos autores, citamos algumas habilidades requeridas do negociador, quais sejam: • Comunicação direta e eficaz, podendo usar metáforas – se necessário; • Justiça, responsabilidade, integridade, autodisciplina e confiança; • Interesse no aperfeiçoamento constante; • Aptidão para ouvir com paciência e análise; • Foco no lado racional; • Habilidade para lidar com as diferenças; • Persuasão no uso da linguagem corporal e gestual. Por sua experiência no assunto, Márcio Miranda também nos dá algumas sugestões quanto às habilidades do negociador. Assista ao vídeo ao lado e confira seus conselhos. Erros passíveis de negociações Apesar de bem intencionados, aqueles que conduzem as negociações podem cometer e estar sujeitos a alguns equívocos, tais como: • Negociar com pessoas despreparadas; • Não ser flexível nas posições; • Descontrolar-se; • Não ter argumentos para as proposições da outra parte; • Não respeitar limites e metas; • Não estar suficientemente preparado e se arrepender depois; • Assumir erros de outros; LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 56 • Valorizar minúcias em detrimento do todo; • Não administrar o conflito e fugir dele; • Descumprir prazos ou combinações; • Desrespeitar diferenças; • Falar muito e ouvir pouco; • Não usar a empatia; • Utilizar linguagem de difícil compreensão; • Desvalorizar os resultados obtidos. Mas é possível evitar esses erros! Veja, a seguir, algumas dicas para dar prosseguimento ao processo de negociação. Dicas para a negociação Veja, agora, algumas orientações para os momentos que antecedem a negociação e para o decorrer desse processo. ANTES DURANTE Procure responder às seguintes perguntas: Lembre-se sempre de: Com quem vou negociar? Ouvir com atenção; Qual é sua escolaridade? Ter argumentos de manobras para as propostas oferecidas; Qual é seu nível intelectual? Recusar compromissos, caso não concorde com seus termos; O que vou falar e como o farei? Tomar cuidado com concessões em demasia no começo; Que postura é mais eficaz? Nunca fechar todas as portas; De que forma entenderão a comunicação? Demonstrar reciprocidade de condições nas propostas; Como poderei ser interessante para a outra parte? Trabalhar com agenda para otimizar o tempo da reunião; Quais serão as resistências e como lidar com elas? Não responder impulsivamente às perguntas, que devem ser analisadas cuidadosamente; Nunca desvalorizar a outra parte; Não interromper o interlocutor; Não deixar a reunião passar de duas horas sem pausas para um café. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 57 Objeções mais comuns Muitas vezes, as negociações são permeadas por dificuldades ou resistências impostas pela outra parte. A esses obstáculos damos o nome de OBJEÇÕES. Em função de sua natureza desafiadora, devemos encará-las como oportunidades para o crescimento profissional do negociador. Vamos conhecer as objeções que ocorrem durante o processo de negociação: Objeções ao produto ou serviço – Quando a outra parte acredita que seu produto ou serviço não está de acordo com suas necessidades. Nesse caso, há indecisão para marcar entrevistas. Exemplo: “Nesse momento, não estamos interessados.” Objeções de adiamento – Maneira de a outra parte evitar discussão naquele momento. Esta é a objeção mais comum que precisa ser superada. Afinal, se o assunto for colocado de lado, será muito provável que o envolvido na negociação nunca mais concorde com o que você quer. Exemplo: “Envie-me mais informações. Eu vou pensar sobre o assunto.” Objeções de preço – Neste caso, a outra parte acredita que seu preço é muito alto, embora não encontre nada de errado em seu produto ou serviço. Exemplo: “Não estamos em condições de arcar com estas despesas.” Objeções pessoais – A outra parte pode ter passado, anteriormente, por alguma experiência desagradável com um tipo de negócio semelhante ao seu. Exemplo: “Da última vez que marquei com alguém para realizar este serviço, o indivíduo chegou com um atraso de duas horas ou não cumpriu o combinado”. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 58 Principais estilos de negociadores Todas as teorias e todos os modelos de negociação são fundamentados no estudo do comportamento humano – especialmente em situações de conflitos. Seja para negociar a ida ao cinema ou o fim de uma guerra, a base da proposição é a mesma: a solução de um conflito e a adequação das necessidades de ambas as partes. Essas teorias não tentam classificar o homem, mas sim entender como sua conduta pode potencializar os processos de negociação com vistas a resultados satisfatórios. Vamos ver, agora, algunsestilos próprios de negociadores: Catalisador Negociador criativo, cheio de ideias, flexível e empreendedor. Seu perfil é dinâmico e inovador. Em determinadas situações, mostra-se quase como um visionário. Embora considerado por outros como pouco preparado e sonhador, possui enorme capacidade de persuasão. Apoiador Negociador que valoriza muito o ser humano e tenta entender a fundo as necessidades do outro, o que o torna digno de muita confiança para a outra parte. Sua desvantagem é a falta de assertividade e de posicionamento firme. Controlador Negociador rápido nas decisões e assertivo. Ele tenta virar o jogo para seu lado e valoriza em excesso suas condições. Por isso, pode ser visto como insensível e desinteressado quanto aos pontos de vista do outro. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 59 Analítico Negociador que explora ao máximo o interesse e as condições do outro. Ele analisa com detalhes as proposições e pode ser visto como excessivamente minucioso e sem visão global do tema tratado. Atenção Nenhuma das características listadas é melhor ou pior do que a outra. O importante é que o bom negociador as conheça e saiba aplicá-las quando a situação exigir comportamentos distintos. Atividade proposta Leia o texto Um antigo colega (Anexo1) e responda: Se você fosse o diretor da Empresa X, como ajudaria Pedro a entender a situação vivenciada por ele? Justifique sua resposta com base na análise do tipo de conflito a que o texto se refere. Reflexão A situação que avaliamos na Atividade proposta pode ocorrer em qualquer ambiente de trabalho. Por isso, precisamos estar aptos a lidar com o inesperado e a negociar conflitos. Para auxiliá-lo nessa tarefa, sugerimos que siga a filosofia de trabalho do famoso consultor e coach 19Abraham Shapiro: 19 Coach Palavra de origem inglesa que significa treinador ou instrutor – aquele cujo objetivo é encorajar e motivar seu cliente a atingir uma meta através de novas técnicas que facilitem seu aprendizado. Adaptado de: http://www.significados.com.br/coaching/. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 60 Não deixe que seu tempo de empresa lhe faça insensível a ponto de se esquecer de seu tempo sem empresa! Aprenda Mais Conheça a página so SEBRAE e leia a matéria sobre Como melhorar sua empresa no link abaixo: http://www.sebrae.com.br/momento/quero-melhorar-minha-empresa/comece-por- voce/negociacao Exercícios de fixação Questão 1 Aponte a característica que NÃO faz parte de um processo de negociação: a) Busca de acordo e de consenso. b) Realização de intervalo em alguns casos. c) Habilidade na utilização de critérios subjetivos. d) Existência de, pelo menos, duas partes envolvidas. Questão 2 Leia o texto a seguir: Para cada situação, há um taco certo Por Hugo Bethlem20 As negociações são uma parte crítica da dinâmica do varejo – fazemos um número cada vez maior delas todos os dias em uma velocidade crescente. Cada negociação mexe com os estoques, com a logística e com as margens. Nós nos relacionamos com cerca de 5.000 fornecedores. 20 Diretor executivo comercial do grupo Pão de Açúcar. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 61 Por essas razões, nossas negociações precisam ser padronizadas tanto quanto possível. Não podemos deixar que cada comprador tenha uma abordagem ou um objetivo diferente, ou que meu estilo pessoal dite o do grupo. Também não podemos abrir mão da ética e da transparência – todas as condições envolvidas precisam ser absolutamente claras. A partir de então, surgiu a decisão de criar um estilo corporativo de negociação, com base no qual estamos treinando nossos profissionais. No treinamento, mostramos que eles devem se orientar não pelo emocional ou pela força, mas pelo planejamento. Sem planejamento, você não tem tempo para conhecer melhor quem está do outro lado e não consegue partir para a negociação munido de todas as informações necessárias. Mas treinar não significa criar comportamentos mecânicos. Os contextos mudam, e o negociador precisa saber escolher as ferramentas adequadas a cada caso, como se fosse um jogador de golfe selecionando o taco certo para aquela jogada. Fonte ROSENBURG, Cynthia. A arte do aperto de mãos. Revista Exame.com. Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0790/noticias/a-arte-do-aperto-de-maos- m0052279. Acesso em: 02 out. 2013. Considerando as orientações descritas no texto, avalie as afirmações seguintes. I. A criação de um estilo corporativo de negociação na empresa descrita pauta-se em estabelecer convicções éticas e promover treinamentos. O objetivo é fazer com que os negociadores optem por decisões racionais baseadas na identificação das questões em pauta na negociação e em LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 62 sua priorização, na construção de um leque de acordos alternativos, e no desenvolvimento de estratégias e táticas. II. A analogia entre o jogador de golfe e o negociador aponta para a ideia de que não existe um padrão ideal para aplicarmos ao comportamento do negociador. No entanto, é possível estabelecer estilos que, de certo modo, resultam em encaminhamento da negociação em consonância com os valores e objetivos organizacionais. III. A questão ética priorizada pela organização descrita foi um motivo importante para a implementação do treinamento em negociações na referida empresa. No entanto, sabemos que é impossível promover um treinamento em ética, pois a ética de um negociador corresponde a sua ética pessoal. Considerando as orientações do texto, assinale a opção que apresenta a(s) afirmação(ões) CORRETA(S): a) I b) III c) I e II d) II e III e) I, II e III Questão 3 O papel de uma negociação conduzida nos princípios éticos consiste em: a) Ceder para conquistar a outra parte e tornar o processo mais fácil da próxima vez. b) Obter as vantagens desejadas, sabendo que a outra parte também obteve o que quis. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 63 c) Utilizar o poder de persuasão para fazer com que uma das partes concorde com a outra e faça o que deseja. d) Desistir do processo quando o outro sugere ganhos não pensados que beneficiam a ambos, mas por vias duvidosas. e) Focar ao máximo no interesse de uma das partes, desqualificando a outra, a fim de obter ganhos para a empresa em que a primeira trabalha. Referências REIS, Ana Maria Viegas (org.). Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. LIDERANÇA E PROCESSOS DE GESTÃO - APOSTILA 64 Aula 4: Trabalho em equipe Introdução Nesta aula, trataremos da gestão de equipes. Vamos aprender a diagnosticar o seu nível através da análise do seu desempenho técnico e da sua integração interpessoal. Também vamos discutir os conceitos de grupo, equipe e time, entendendo quando podemos perceber uma equipe de alta performance. Relacionaremos a noção de capacitação técnica conjugada à qualidade do aspecto emocional do grupo. Objetivos: Entender os aspectos do relacionamento humano quando em empresas; Compreender as características dos grupos e equipes; Entender como funciona uma equipe de alta performance; Identificar tipos de conflitos nas equipes; Descrever as ações do gestor numa equipe. Conteúdo
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