APS ADM ESTRATÉGICA

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP
INSTITUTO DE CIÊNCIA SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Atividades Práticas Supervisionadas - APS
4º / 3º Semestres - 2011_2
São Paulo
2011 
Alexsandra Maria da Silva						RA: A685IB-3
Cláudia de Jesus							RA: A57869-2
Daniela Lidório de Oliveira						RA: A6595G-8
Jéssica Paes Barreto						RA: T835HG-0
Michelle Campos Bastos Martins					RA: A7072D-6
Disciplinas: Processos Organizacionais e Gestão de Pessoas
Tema: A Visão da Organização sob a Ótica de Processos
Um estudo sobre o Processo de Treinamento de Pessoas
Atividades Práticas Supervisionadas (APS) apresentadas como exigência para a avaliação do 4º / 3º semestres, do curso de Administração da Universidade Paulista (UNIP), sob orientação dos professores do semestre.
São Paulo
2011
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO									3
1. REVISÃO CONCEITUAL							4
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO				5
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS					9
2. ESTUDO DE CASO								12
PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ERNST & YOUNG TERCO		12
Composição da força de trabalho				13
Principais mercados						14
Concorrentes							14
Fornecedores e insumos					15
Parceria e Órgãos 							15
PROCESSO DE TREINAMENTO NA ERNST YOUNG TERCO	15
Breve histórico da Ernst & Youg University			15
Modelo de gestão e capacitação				16
Conteúdo de formação 						17
Melhor universidade corporativa				17
100 Best Companies to Work for				17
Processo de treinamento da EYU				18
CONSIDERAÇÕES FINAIS						19
CONCLUSÃO									20
REFERÊNCIAS									21
INTRODUÇÃO
A educação é a base de sustentação para qualquer pessoa, tornando nos consciente de nossos direitos e deveres, capaz de construir o melhor para nós e nosso país, contribuindo para uma sociedade mais justa e com alta qualidade de vida. 
O objetivo deste trabalho é enxergar a organização sob a ótica de processos e geri-los de forma a promover resultados mais alinhados, com intuito de mostrar uma prática extremamente compatível com as demandas existentes nos mais diversos nichos de mercados que procura identificar os processos de treinamento e prover valor e eficiência às organizações, propondo uma visão interfuncional de como esses processos poderia ser mais bem gerido resultando de maneira excelente em melhorias tangíveis e objetivas.
1. REVISÃO CONCEITUAL
Gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é o conjunto de métodos, habilidades, políticas, técnicas e práticas definidas que visam o gerenciamento de comportamentos, assim como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, remuneração por competência e avaliação de resultados de todo capital humano de uma Organização. 
Toda Organização precisa de pessoas, e os recursos humanos são os mais complexos para se gerenciar. Sendo assim é necessário o estabelecimento de estratégias e de um processo estruturado para a melhor administração do capital humano, e assim alcançar os objetivos da Organização.
Processo é um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da Organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. (Harrington - 1993) 
Para analisar os processos de uma empresa é preciso identificar suas diversas dimensões, como fluxo, sequencia e a relação e dependência entre as partes comprometidas no funcionamento do processo.
A questão do treinamento e desenvolvimento está diretamente associada à gestão de pessoas ou adminstração de recusros humanos. Todo o processo e as responsabilidades com o treinamento e desenvolvimento é inteiramente ligado ao gerenciamento do capital humano. 
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 
Treinamento é a aquisição de conhecimento, habilidades e competências como resultado de formação profissional ou do ensino de habilidades práticas relacionadas a competências úteis específicas. De acordo com Chiavenato (1999, p. 294) “O treinamento é uma maneira eficaz de delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações”.
Vale ressaltar que entre treinamento e desenvolvimento de pessoas há uma diferença. Treinamento tem a finalidade de melhorar as habilidades do profissional no desempenho de suas funções. Já o desenvolvimento de pessoas tem o foco voltado a novos cargos a serem abertos na organização com novas capacidades e habilidades a serem aprendidas pelo empregado. 
Segundo Chiavenato (1999, p. 295) “O treinamento é orientado para o presente [...] e o desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados futuramente [...]”. 
Para a formulação da estratégia de gestão de pessoas, é importante entender que a aquisição do conhecimento e o desenvolvimento ocorrem por meio de processos. 
Estratégia segundo Mintzberg, trata-se da "Forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados”.
Quando uma Empresa estabelece uma estratégia competitiva, esta obtém um melhor retorno. Determina-se primeiro as metas e os objetivos da gestão estratégica. Isto feito, a organização precisa de ferramentas para cumpri-las, como planos de ação, disponibilidade de recursos e de pessoas.
“Uma das mais importantes estratégias para gestão de pessoas reside na intensa comunicação e retroação com os funcionários. O sistema de informação proporciona a visibilidade adequada para gerentes de linha e funcionários possam navegar e trabalhar frente metas e objetivos mutáveis e complexos.” Chiavenato (1999)
Atualmente, não adianta apenas motivar o empregado é preciso qualificá-lo para o seu melhor desenvolvimento. Sendo assim, temos duas ferramentas para o seu crescimento: a motivação e a qualificação. 
O treinamento talvez seja a forma mais corriqueira de pensar o processo de aprendizagem e disseminação de novas competências. 
“Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho” (MARRAS 2001, p. 145).
Planejar o treinamento é definir o seu objetivo e a abordagem necessária para a sua realização. O planejamento é a escolha das técnicas a serem utilizadas para alcançar o maior volume de aprendizagem com menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro. 
Para melhor estabelecimento do planejamento, devem ser respondidas as seguintes questões: O que deve ser ensinado? / Quem deve aprender? / Quando deve ser ensinado? / Onde deve ser ensinado? / Como se deve ensinar? / Quem deve ensinar?
De acordo com Chiavenato (1999, p. 297) “O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação”, as quais demonstramos a seguir:
Diagnóstico: o diagnóstico visa identificar as carências profissionais, as necessidades passadas, presentes ou futuras por meio de pesquisas internas, e assim poder descrever o problema e prever uma intervenção. Este primeiro passo do processo envolve dados e informações, definição dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas, a fim de identificar as causas e definir as ações para as devidas melhoria. Alguns indicadores de necessidade de treinamento são, por exemplo, modernização da tecnologia, alteração de processos, novos produtos e/ou serviços, baixa produção, excesso de erros e desperdícios, mau atendimentos, alto número de queixas, comunicação deficiente, pouco interesse pelo trabalho, entre outros.
As ações deverão ser voltadas para atender o melhor desempenho individual. É importante saber exatamente quais as pessoas que devem ser treinadas e o que elas precisam aprender durante esse período, assim, consequentemente aprimorar o desempenho da Empresa como um todo, levando-a a atender seus objetivos estratégicos competitivos.
Desenho do programa de treinamento: causas e necessidades identificadas, ocorre a programação do treinamento, que é o planejamento detalhadode como ele será executado, ou seja, definição de prioridades e ações, definindo os recursos, métodos, instrutores, estrutura e tempo. Envolve definir o que fazer (metas), como (estratégias) e por que fazer (objetivos).
Esta fase detecta carências em dois cenários: o reativo (representando situações em que a necessidade já existe, ocasionando problemas reais) e o prospectivo (no qual o treinamento age com vistas às metas e objetivos futuros a serem atingidos, adiantando-se a problemas e acontecimentos). Para cada cenário é necessário um tipo de planejamento, sendo definidos treinamentos e ações diferenciados.
Implementação: a implementação ou aplicação efetiva depende de alguns fatores, tais como: adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado; cooperação dos gestores e dirigentes da empresa; motivação do treinando para aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicação prática e tempo para assimilação do que foi aprendido; elaboração do material de treinamento, o qual deve ser significativo, ou seja, os métodos devem ser variados, inovadores e transferíveis para o trabalho.
Avaliação e acompanhamento: esta é a etapa final do processo de treinamento. Nesta etapa avalia-se se o treinamento atingiu o objetivo, se atendeu às necessidades da organização e das pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se comprometeram e estão aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se o clima organizacional melhorou. A avaliação pode ser feita de diversas formas: aumento da produtividade; melhorias na qualidade dos resultados; redução dos custos (retrabalhos e outros); otimização da eficiência e eficácia; modificação percebida das atitudes e comportamentos; elevação do saber (conhecimento e conscientização); aumento das habilidades; redução do índice de acidentes
Melhoria do clima organizacional; aumento da motivação pessoal.
Após a realização de treinamentos percebe-se que o empregado aprende mais sobre as suas atividades e sobre as necessidades da empresa, possibilitando a utilização dos novos conhecimentos para o crescimento da organização. A criação de um clima interno favorável ao treinamento, propiciando oportunidades para colocar em prática o que se aprendeu, e o comprometimento da Empresa como um todo são fundamentais para o sucesso do treinamento. 
Esta etapa final visa avaliar se todo investimento financeiro e dispêndio de tempo obteve os resultados esperados, tanto para a Empresa como para os indivíduos treinados.
Entre os recursos e tecnologias utilizados, didáticos e instrucionais que podem ser utilizados como apoio ao treinamento destaca-se os recursos auditivos e audiovisuais (como DVDs, slides, CDs e outros), teleconferências; comunicações eletrônicas; e-mail e tecnologia de multimídia. 
Os princípios da gestão da qualidade, que fundamentam as normas da família ISO da qual a NBR ISO 10015:2001 é parte integrante, enfatizam a importância da atuação sistêmica dos gerentes de Recursos Humanos e da necessidade de treinamento e capacitação adequados. O foco direcionado na capacitação pessoal dos colaboradores da empresa evidencia a ação pró-ativa organizacional e faz com que a empresa ganhe destaque no mercado. A NBR ISO 10015 - Gestão da Qualidade - Diretrizes para Treinamento, indica nas entrelinhas que as empresas devem criar mecanismos funcionais para conhecer a aprimorar suas competências. A aplicação do conceito Core Competence, permite direcionar o foco do treinamento e concentrar energias no objetivo estratégico da empresa. Isto em si, caracteriza a atuação estratégica do Departamento de Recursos Humanos.
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS
FRANCO define Universidade Corporativa como:
“Uma atividade estrategicamente orientada para integrar o desenvolvimento das pessoas ao desempenho esperado delas como equipes, onde todos terão uma visão estratégica dos destinos da organização.” (FRANCO, 1999, p.38)
Meister (1999, p. 7) define Universidade Corporativa como sendo: “Um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais”.
Os programas de educação corporativa destacam-se como um sistema de desenvolvimento de pessoas e talentos humanos alinhado às estratégias de negócio da Empresa, que evidenciam uma poderosa fonte de vantagem competitiva. 
Esse papel de geração de novos conhecimentos para organização vem da universidade corporativa, que tem em sua missão reter conhecimentos críticos, estratégicos e disseminá-los na organização com o uso de ferramentas de treinamento constante.
A educação corporativa propõe o desenvolvimento de uma estrutura de educação voltada à disponibilização de conhecimentos de interesse da empresa, na qual os profissionais envolvidos recebem capacitação e requalificação profissional. Trata-se de um modelo estruturado utilizado para transmitir conhecimentos específicos sobre determinados assuntos estratégicos para o alcance dos objetivos da Empresa.
Desta forma, observa-se que o conhecimento é o alicerce para que o processo produtivo se desenvolva, proporcionando sustentabilidade financeira e competitividade mercadológica a empresa.
Para continuar com os programas de capacitação, educação continuada, treinamento e desenvolvimento humano, a organização investe grandes quantias nos programas de treinamentos aplicados pela universidade corporativa, com objetivo de retorno, seja ele o desenvolvimento do empregado na organização e na vida social, assim como retorno financeiro. O conhecimento vem se transformando no recurso que mais agrega valor aos negócios.
As Universidades Corporativas (UC) chegaram ao Brasil com considerável atraso. As primeiras instituições nacionais do gênero começaram a operar no início da década de 90 com a abertura comercial. Atualmente, temos mais de cem universidades corporativas instaladas no país, conforme exemplificamos a seguir:
	ABN-AMRO BANK
	CARREFOUR
	FORD
	MARCOPOLO
	SECOVI
	ACCOR
	CEF
	GESSY LEVER
	MCDONALD´S
	SIEMENS
	ALCOA
	CITIBANK
	GLOBO
	MONSANTO
	SOFTWAY
	ALGAR
	COCA-COLA
	GM
	MOTOROLA
	SOUZA CRUZ
	ALL - LOGÍSTICA
	CORREIOS
	GRUPO MARTINS
	NATURA
	TAM
	AMBEV
	CORREIOS
	HABIB'S
	NESTLÉ
	TELEMAR
	AMIL
	CREDICARD
	HSBC
	NOVARTIS
	TIGRE
	ARBRAS
	DATASUL
	IBM
	PÃO DE AÇÚCAR
	ULLIAN
	ASSOCIL
	ELMA CHIPS
	ILLY DO CAFÉ
	PETROBRÁS
	UNIMED-RJ
	BANCO CENTRAL
	EMBRAER
	INSS
	PICCADILLY
	VALE
	BANCO DO BRASIL
	EMBRATEL
	ITAÚ
	RENNER
	VARIG
	BANK BOSTON
	FIAT
	KRÜGER
	RHODIA
	VISA
	BOSCH
	FIEC-CE
	LEADER MAGAZINE
	SADUA
	VOLKSWAGEN
	BRASIL TELECOM
	FIESC
	LOSANGO
	SANTANDER
	XEROX
TABELA 1 Algumas Universidades Corporativas implantadas no Brasil.
Um número considerável de organizações vem criando sua própria Universidade Corporativas, motivadas pela convicção de que interessa à empresa integrar o trabalho e a aprendizagem de maneira mais consistente, como forma de ampliar as habilidades de seus recursos humanos, visando à continuidade da prestação de um serviço de qualidade para a empresa.
2. ESTUDO DE CASO
PERFIL DA ORGANIZAÇÃO
Ernst &Young Terco Auditoria e Consultoria S/S: empresa de capital fechado que atua no ramo de auditoria e consultoria empresarial. 
Suas raízes remetem ao século 19 e à história de nossos fundadores Alwin C. Ernst e Arthur Young. Em 1989 Arthur Young uniu-se a Ernst & Whinney para criar a Ernst & Young. Em 2010 a Ernst Young integra suas atividades com a Terco, fornando então a Ernst & Young Terco Auditoria e Consultoria S/S.
A Ernst & Young Terco é uma das empresas líderes na prestação de serviços profissionais, que incluem auditoria, imposto, finanças e contabilidade. É considerada umas das Big Four, ou seja, uma das quatro maiores empresas internacionais do setor.
É uma empresa de grande porte, com sedemundial em Londres.
Número de colaboradores em todo o mundo: 144,441 mil.
Receitas globais: US$ 21,4 bilhões em 2009.
Áreas geográficas: Américas, Europa, Oriente Médio, Índia e África, Extremo Oriente, Japão, Oceania.
Escritórios: 695 em 140 países.
No Brasil, conta com mais 3,4 mil clientes e 3,5 mil colaboradores, a empresa passa a ocupar o segundo lugar no ranking em número de companhias listadas na Bovespa, com 111 companhias auditadas.
Número de colaboradores: 3.500 mil.
Com sede em São Paulo.
Escritórios: Campinas | SP; Rio de Janeiro | RJ; Belo Horizonte | MG; Blumenau | SC; Brasília | DF; Goiânia | GO; Curitiba | PR; Porto Alegre | RS; Recife | PE e Salvador | BA.
Clientes: mais de 3.400 clientes de grande, médio e pequeno portes, sendo que 111 são companhias listadas na CVM e fazem parte da carteira especial da equipe de auditoria.
Composição da força de trabalho
Atualmente a Ernst & Young Terco conta com 3.500 mil colaboradores em todo o Brasil. Destes, 15% são sócios, diretores ou gerentes de área, 60% são auditores ou consultores, estagiários e trainnes, e 25% são da área de apoio ou administrativa (CBS).
Em seu quadro de funcionários a Empresa tem 5% de deficientes e/ou reabilitados e 5% jovens aprendizes. A EYT conta ainda com 70 funcionários terceirizados para os serviços de limpeza e manutenção.
A empresa exige em suas contratações que o candidato para área de apoio ou administrativa (CBS) tenha no mínimo ensino médio completo dando preferência para aqueles que têm nível superior. Para a parte operacional, sendo auditores e/ou consultores, é exigido nível superior na respectiva área de atuação.
A idade média dos profissionais da empresa é de 45 anos, o que é uma média baixa e cada empregado passa por pelo menos 40 horas de treinamento por ano. 
A seguir demonstramos o perfil dos colaboradores da Empresa:
	Nível escolar
	Número
	Porcentagem
	Pós-graduação/MBA
	1.995
	57%
	Graduados
	980
	28%
	Ensino médio
	521
	15%
	Total
	3500
	100
Principais mercados
A Ernst & Young Terco atua em diversificados setores de mercado. Atualmente, tem como objetivo ser a líder em serviços para empresas de capital aberto. 
A Ernst & Young Terco atua em diversificados setores do mercado, preparando seus profissionais para atuar de forma adequada para cada segmento, como: farmacêutico, metalúrgico, construção civil, imobiliários, montadora de automóveis, serviços de saúde, serviços de software, turismo, terceiro setor, concessionário de serviços públicos, administração pública e ensino particular, universidades, alimentícios, financeiras, bancos, varejo, industrias em geral, etc.
Concorrentes
Deloitte Touche Tohmatsu Limited: é uma empresa de auditoria, consultoria tributária e em gestão de riscos empresariais, corporate finance, outsourcing, consultoria em capital humano e atuarial. Fundada em 1845 na Suíça, possui mais de 700 escritórios afiliados em quase 140 países, contando com cerca de 1.300.000 profissionais.
Pricewaterhouse Coopers: presta os serviços de auditoria e consultoria e outros serviços acessórios para todo tipo de empresa e no mundo inteiro. Foi formada em 1998, presente em 149 países, com cerca de 140 mil colaboradores no Brasil. 
‘KPMG: presta serviços profissionais, que incluem auditoria, impostos finanças e contabilidade e assessoria empresarial. Conta com 138.000 profissionais atuando em 150 países. No Brasil, tem, aproximadamente, 4.000 profissionais distribuídos em 12 Estados e Distrito Federal e 20 cidades. 
Fornecedores e insumos
A empresa conta com fornecedores para a área de apoio, nas mais básicas necessidades, como materiais de escritório e tecnologias em geral (computadores, notebooks, impressoras e sofwares). As quantidades e os valores não foram divulgados pela Empresa.
Parceria e Órgãos 
A Empresa trabalha em parceria e responde legalmente aos seguintes órgãos: IBRACON - Instituto dos Auditores Independes do Brasil; CVM - Comissão de Valores Mobiliários; CPC - Comitê de Pronunciamentos contábeis; CRC - Conselho Regional de Contabilidade; CFC - Conselho Federal de Contabilidade.
PROCESSO DE TREINAMENTO NA ERNST & YOUNG TERCO
Breve histórico da Ernst & Youg University
A Ernst & Young Terco conta com sua própria universidade corporativa. A iniciativa, que consome anualmente mais de R$20 milhões, pode ser definida como o primeiro centro de desenvolvimento de competências da empresa, com sede própria, voltado para o aperfeiçoamento profissional de seus colaboradores brasileiros, que busca complementar a formação dos profissionais da EYT, para firmar valores e desenvolver novas competências que alcem os profissionais a um patamar diferenciado no mercado.
Batizada como Ernst & Young University (EYU) e localizada em São Paulo, a Universidade Corporativa é a primeira criada por uma empresa de auditoria no Brasil e está em linha com as demais práticas globais de formação profissional adotadas pela empresa no mundo. 
O projeto foi criado consistente do ponto de vista acadêmico, estruturado para preencher as eventuais lacunas de formação presentes em seus setores de atuação. a Ernst & Young Terco contratou o professor Armando Lourenzo, doutor e mestre em administração pela FEA/USP e com larga experiência no segmento educacional. 
"Criamos um método estruturado de ensino que busca desenvolver talentos aptos ao exercício de suas atividades profissionais e à gestão e continuidade dos negócios, por meio de um processo de aprendizado contínuo e aplicado" explica Armando Lourenzo. 
Modelo de gestão e capacitação
O modelo de gestão e de capacitação da EYU baseia-se nos valores da empresa no Brasil e no mundo. Seu foco está centrado na demanda e na estratégia de capacitação de cada área de negócio, além de estar alinhado aos planos e às políticas de Recursos Humanos. Dessa forma, todos os colaboradores da Ernst & Young Terco no Brasil participam obrigatoriamente do programa de formação - de trainees, profissionais de apoio, auditores e assessores a gerentes, diretores executivos e sócios da Ernst & Young Terco.
No que tange à capacitação, a metodologia de ensino é outro diferencial da universidade corporativa da Ernst & Young Terco no Brasil. Ela contempla a fase de aprendizado teórico do colaborador (learning), seguida por experiências práticas que nortearão seu crescimento e desenvolvimento como profissional (experiences). O programa de formação prevê ainda aconselhamento da liderança imediata, o que contribui para um melhor aproveitamento educacional.
Conteúdo de formação 
Os cursos ministrados na EYU serão elaborados em aulas virtuais e no formato presencial, com o intuito de desenvolver habilidades pessoais e de gestão (management skills), competências específicas ou técnicas de cada área de negócio, incluindo demandas de conhecimento por indústria e necessidades da área de RH.
Dessa forma, a grade curricular segue os critérios de competências estabelecidas pela empresa e está dividida em três grupos gerais: técnicos; management skills e facultativos. 
Melhor universidade corporativa
Pelo terceiro ano consecutivo, a Ernst & Young University - EYU foi eleita uma das três melhores universidades corporativas do País, durante o CUBIC Award Brasil 2011, premiação realizada pelo International Quality & Productivity Center (IQPC). Em março de 2011, a Ernst & Young University recebeu o prêmio de melhor universidade corporativa brasileira, concedido pelo Centro Internacional de Qualidade & Produtividade dos Estados Unidos (IQPC, em inglês), obteve o primeiro lugar na categoria Corporate University Best in Class ao lado da Amil, em segundo lugar e Sabesp, na terceira posição.
100 Best Companies to Work for
No mundo, a Ernst & Young recebeu, em janeiro de 2011, o prêmio 100 Best Companies to Work for da revista Fortune. A Ernst & Young é listada na 77ª posição entre as 100 empresas do grupo. Para conhecer a lista completa, acesse o site www.fortune.com/bestcompanies.Processo de treinamento da EYU
A EYU tem em torno de 2.300 alunos, todos contratados pela empresa. A universidade é para todo mundo, não só para quem está entrando. O treinamento de “trainees” é o mais intenso, são muitas horas de treinamento, mas de uma maneira geral, todas as pessoas passam por treinamento, independente da área. O processo mais longo que a EYU tem é de 180 horas/aula, normalmente semanais.
Todos os treinamentos são dados durante o dia. Enquanto o funcionário está em treinamento ele não está trabalhando. Eles recebem uma agenda anual e assim ficam sabendo quando têm que se disponibilizar para o treinamento.
O objetivo principal é melhorar a qualificação dos profissionais, associar a educação à estratégia de negócios da empresa, desenvolver as pessoas dentro de um processo de qualidade o mais rapidamente possível e maximizar os investimentos em educação que temos, que não são pequenos. Para se ter uma idéia, hoje é feito um investimento em torno de 5% da receita.
A Ernst & Young University conta com uma ampla grade de treinamentos relacionados a temas de relevância no cenário de negócios. Conduzidos por especialistas, esses programas são dirigidos para o desenvolvimento profissional em suas respectivas áreas com precisão e profundidade, sempre acompanhando as atualizaçãos mais recentes de cada tema, a fim de proporcionar ao participante conhecimento, opinião crítica e habilidade em sua aplicação.
Nos programas técnicos, são oferecidos módulos específicos das práticas de Auditoria, Impostos, Gestão de Riscos e Transações Corporativas, tais como: IFRS, assessoria tributária, auditoria interna, Valuation, avaliação de ativos intangíveis, Project Management, Derivativos.
Já nos programas de gestão, a Ernst & Young University oferece treinamentos sobre habilidades interpessoais, que podem ser combinados ou ministrados separadamente. Entre os temas oferecidos, estão: formação de instrutores, gestão de equipes, gestão do tempo, liderança em equipes de alto desempenho, redação empresarial, comunicação empresarial, técnicas de negociação e de vendas, etiqueta empresarial.
A instituição tradicional nunca vai atender a uma necessidade específica, esse não é o papel dela. Em parceria com uma Universidade de Primeiros Linha, a EYU iniciará um MBA in company, o curso atenderá às necessidades da empresa em uma área específica, essa modalidade pode fazer com que as universidades se aproximem das empresas. A universidade de modo geral não tem o caráter de formação técnica, já uma universidade corporativa pode atuar neste nível. No conteúdo, além de matérias ligadas à consultoria, os alunos aprenderão sobre liderança, trabalho em equipe, gestão e avaliação de pessoas. 
Considerações finais
Em se tratando da Empresa estudada, especificamente, destaca algumas destas vantagens: redução de turnover; aumento da produtividade e qualidade; menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo; rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções e à cultura da empresa; melhoria gradativa do potencial humano, mediante escolha sistemática dos melhores talentos e melhoria do nível das relações humanas. Muito do que se pôde observar está ligado à realização de um trabalho interdisciplinar, envolvendo o Setor de Gestão de Pessoas e as equipes de liderança. 
Verifica-se que o processo de treinamento, sendo realizado de modo correto, sem atropelos de cada uma de suas etapas, é responsável pela apresentação de profissionais bem treinados e mais qualificados ao mercado, comprometendo-se em suprir as necessidades dos seus clientes.
CONCLUSÃO
As empresas com visão de futuro e que não equiparam seus funcionários como máquinas e sim como parceiros de seu negócio, estão no rumo certo de crescimento e de lucro, de fatia de mercado e de capital humano comprometido, criativo e inovador.
Para se chegar a esses resultados foi primordial saber, desde o início do trabalho, o que resulta na competitividade das empresas e, sem sombra de dúvida, o ser humano foi considerado o ativo mais importante das organizações.
Quanto ao treinamento, o grau de satisfação, foi bastante alto nas questões, em relação à aprendizagem, mostrando envolvimento por parte dos colaboradores, revelando uma média alta bastante considerável, evidenciando homogeneidade nas respostas, e indicam que 84% dos respondentes afirmaram que o grau de satisfação na questão em que apontam habilidades e competências quanto ao treinamento aplicado é bem visto.
Investir no trabalhador se torna uma necessidade para sua permanência no mercado e para fidelidade de seus clientes. Por esta razão as organizações devem privilegiar o investimento em recursos humanos, pois com as ferramentas do treinamento, a empresa e os empregados estarão trilhando para o caminho do sucesso.
REFERÊNCIA
CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
FLEURY A; FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competência.
HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Makron Books.
MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico. 4. ed. São Paulo: Futura, 2001.
FRANCO, Dermeval. Universidades corporativas: uma realidade no mundo empresarial. 1. Ed. São Paulo: Editora Abril. 1999. 
MEISTER, Jeanne C. Educação corporativa. A gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. 1. Ed. São Paulo: Editora Makron Books. 1999.
http://www.moodle.ufba.br/mod/book/view.php?id=10930&chapterid=9924
http://pt.wikipedia.org/wiki/Treinamento
http://www.ey.hu/BR/pt/Home
http://www.sobreadministracao.com/programa-de-trainee-ernst-young-terco-2011/
http://www.faibi.com.br/noticias/2007/07/05.htm#27811
http://veja.abril.com.br/noticia/brasil/universidades-corporativas-crescem-brasil
http://www.guiacurso.com.br/escolha.php?id=555&destaque=1
http://www.rhportal.com.br/artigos - Treinamento e Desenvolvimento