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4. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

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Rebeschini; Fornasin & Martins. Relacionamento interpessoal e gestão de conflitos: intervenção prática em agência 
de emprego 
 
 
 
Revista Sul Americana de Psicologia, v5, n1, Jan/Jul, 2017	
	
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RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E GESTÃO DE RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E GESTÃO DE 
CONFLITOS: INTERVENÇÃO PRÁTICA EM AGÊNCIA CONFLITOS: INTERVENÇÃO PRÁTICA EM AGÊNCIA 
DE EMPREGODE EMPREGO 
 
Interpersonal relationships and conflict management: intervention practical 
employment agency 
 
Las relaciones interpersonales y gestión de conflictos: intervención práctica 
agencia de empleo 
 
 
 
Lucas dos Reis Rebeschini – Centro Universitário Salesiano de São Paulo 
Ariane Vicinaça Fornasin – Centro Universitário Salesiano de São Paulo 
Evelin Martins – Centro Universitário Salesiano de São Paulo 
 
 
 
 
 
 
 
 
Endereço para correspondência: 
lucas.rebeschini@yahoo.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lucas dos Reis Rebeschini 
Especialista em Psicologia Clínica - Humanista, Fenomenológica e Existencial pela Universidade de 
Araraquara - UNIARA e graduado em Psicologia no Centro Universitário Salesiano de São Paulo – 
UNISAL. Atua como psicólogo clínico e desenvolve projetos na área escolar, abrangendo Orientação 
Profissional e Projeto de Vida. Tem experiência anterior nas áreas social, organizacional e docência de 
nível técnico, nas disciplinas de Psicologia e Ética e Psicologia Aplicada à Enfermagem. 
 
Ariane Vicinaça Fornasin 
Psicóloga (PUCC), com Mestrado em Psicologia (PUCC), com ênfase em stress e especialização em 
Psicologia Comportamental (USP). Atualmente é professora no Centro Universitário Salesiano 
(UNISAL), com disciplinas nos cursos de Psicologia e Sistema de Informação, na área da Psicologia 
Organizacional e Gestão de Pessoas. Atua como psicóloga, prestando consultoria em Gestão do Stress em 
empresas. 
 
Evelin Martins 
Graduada em Psicologia (PUC Campinas), pós-graduada, no curso Latu Senso, em Desenvolvimento do 
Potencial Humano nas Organizações (PUC Campinas) e mestre em Psicologia, com ênfase em Liderança 
Criativa, também pela PUC Campinas. Atualmente é professora no Centro Universitário de São Paulo, 
UNISAL, ministra aulas teóricas na área da Psicologia Organizacional e do Trabalho, e atua como 
professora-orientadora de Estágio Básico e Est ágio Profissionalizante na área em Gestão de Pessoas. 
Atua como Coach em Micro e Pequenas Empresas.	
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de emprego 
 
 
 
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Resumo 
 
Este artigo apresenta as intervenções realizadas em uma agência de empregos, em uma cidade 
do interior de São Paulo, com a temática de relacionamento interpessoal e gestão de conflitos. O 
objetivo está relacionado à identificação de melhorias em pontos específicos e intervir nesses 
com os colaboradores, com foco na reestruturação de processos e na gestão de conflitos. As 
intervenções estavam direcionadas aos eixos do relacionamento interpessoal e na própria gestão 
de conflitos, com a utilização de ferramentas como a Matriz GUT, o Plano de Ação/Ferramenta 
5W1H e a implantação do Job Rotation, replicando para todos os colaboradores da agência de 
emprego, tendo a participação e o envolvimento global. Os resultados finais obtidos 
demonstram uma interação, cooperação e trabalho em equipe com maior eficácia e 
comprometimento do grupo, além de uma maior organização e estruturação de todos os setores. 
Palavras-chave: trabalho em equipe, plano de ação, desenvolvimento organizacional. 
 
 
Abstract 
 
This article presents the interventions carried out in an employment agency in a city in the 
interior of São Paulo, with the theme of interpersonal and conflict management. The goal is 
related to the identification of improvements in specific points and intervene with these 
employees, focusing on restructuring and management of conflicts. Interventions were directed 
to the axes of interpersonal relationships and management itself conflicts with the use of tools 
such as GUT Matrix, the Action Plan/ 5W1H tool and the implementation of Job Rotation, 
replicating to all employees of the employment agency, with the participation and global 
involvement. The final results obtained show an interaction, cooperation and teamwork with 
greater efficiency and commitment of the group, in addition to a larger organization and 
structuring of all sectors. 
Keywords: team work, action plan, organizational development. 
 
 
Resumen 
 
Este artículo presenta las intervenciones llevadas a cabo en una agencia de empleo en una 
ciudad en el interior de Sao Paulo, con el tema de la gestión interpersonal y el conflicto. La meta 
está relacionada con la identificación de mejoras en puntos específicos y intervenir con estos 
empleados, centrándose en la reestructuración y gestión de conflictos. Las intervenciones se 
dirigen a los ejes de las relaciones interpersonales y la gestión de conflictos en sí con el uso de 
herramientas como la matriz GUT, el plan de acción/ herramienta 5W1H y la ejecución de tarea 
de rotación, replicando a todos los empleados de la agencia de empleo, con la participación y la 
implicación global. Los resultados finales obtenidos muestran una interacción, la cooperación y 
el trabajo en equipo con mayor eficiencia y compromiso del grupo, además de una gran 
organización y estructuración de todos los sectores. 
Palabras-clave: trabaho en equipo, plan de acción, desarollo organizacional. 
 
 
 
 
 
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De acordo com Brondani (2010) no cenário atual das organizações as relações 
interpessoais estão sendo mais valorizadas, por sua vez, o olhar sobre o capital humano 
tornou-se diferenciado, percebendo que as pessoas são a vantagem competitiva das 
organizações, e os resultados e a própria produtividade tem consequências no bem-estar 
do ambiente de trabalho. Nessas relações, a amizade e o respeito auxiliam o 
fortalecimento do convívio entre os indivíduos, que são constituídos de emoções e 
sentimentos, como por exemplo, ser aceito pelo outro e aceitar, ser compreendido e 
compreender e ser amado e amar. Além dos elementos apresentados anteriormente, que 
transmitem segurança afetiva e possivelmente um equilíbrio emocional, assimilar a 
diferença entre as pessoas e saber lidar com este fato, permite a construção de um 
ambiente organizacional saudável e produtivo. 
Segundo Ventorini e Garcia (2004) as diferenças e similaridades pessoais podem 
gerar efeitos positivos ou negativos, na vida da organização e dos relacionamentos 
interpessoais. As similaridades podem se referir aos cargos ocupados, personalidade, 
percepções (dos relacionamentos e do mundo), comportamento, atividades 
desempenhadas e habilidades. Essas características podem melhorar os resultados do 
trabalho em equipe, facilitar a comunicação, possibilitar uma melhor percepção do outro 
e diminuir os conflitos de opinião. Entretanto, no caso da similaridade dos objetivos 
profissionais, por exemplo, pode possibilitar uma possível disputa por status, 
reconhecimento, posições, cargos ou recursos, alcançando até conflitos referentes à 
distribuição de poder. Neste contexto as diferenças são positivas, propiciando um 
estímulo para uma interação de ideias e o confronto delas por perspectivas diferentes, 
estendendo-se ao trabalho em equipe, cujo conhecimento e as habilidades divergentes 
trazem efeitos benéficos para a organização e pessoas envolvidas neste processo. No 
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entanto, as diferenças pessoais podem afetar a comunicação, dificultar a percepção 
adequada dos outros e, assim, gerar conflitos de opinião. 
Nos relacionamentos interpessoais ocorrem influências que extrapolam as 
dimensões cognitivas e afetivas, e esses aspectos presentes nas organizações podem 
gerar consequências nas áreas psicológica, política, econômica e a própria cultura 
organizacional. Brondani (2010) afirma que as relações sociais são constituídas no 
relacionamento entre as pessoas podendo ser observadas nas formas de tratamento, nos 
gestos e nos olhares. Para que seja alcançado sucesso em um relacionamento 
interpessoal o diálogo franco, a atenção, quando for solicitado por outra pessoa, e se 
colocar no lugar do outro são itens que devem estar presentes. 
De acordo com Ventorini e Garcia (2004) a reciprocidade apresenta caráter positivo 
para as organizações. Um exemplo disso seria a manifestação de comportamentos 
amistosos que podem eliciar nas respostas amistosas, tendo esse mesmo efeito na troca 
de conhecimentos e informações. Porém, um dos percalços causados pela reciprocidade 
está relacionado com comportamentos hostis, causando uma reação de comportamentos 
ou de retaliações agressivas. A complementaridade também pode ser prejudicial ou 
benéfica para a vida organizacional, contendo em suas interações a natureza do ensinar 
e aprender, planejar e executar, atender e ser atendido. Para além desses aspectos, cada 
momento exige ações diferenciadas por parte dos envolvidos, e são indispensáveis para 
o bom funcionamento organizacional. Por outro lado, pode acarretar prejuízos ao 
provocar excesso de dependência, comportamentos de submissão e dominância, ou o 
desenvolvimento de ações estratégicas, como executar e planejar. E esses 
comportamentos podem ser encontrados em equipes no ambiente corporativo, e é 
necessário um cuidado de todos para manter um meio saudável de trabalho. 
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Considerando-se o trabalho em equipe, a eficácia nas atividades laborais depende, 
fundamentalmente, da colaboração de todos os membros da equipe, de modo que se 
ajudem de forma recíproca. Para além dos esforços e desempenhos individuais há 
sempre que se garantir as ações positivas, tais como colaboração, comunicação objetiva 
e rápida entre um e outro membro, criticidade e unicidade quanto as análises e 
resultados de acordo com os objetivos da organização. Assim sendo, se faz importante a 
capacidade de lidar e tolerar os diferentes pontos de vistas, geradores de conflitos 
quando não bem gerenciados. 
O conflito afeta diretamente o desempenho das equipes em várias esferas, tanto pelo 
lado positivo quanto o negativo. Este elemento está presente nos ambientes de 
trabalhos, e é claramente percebido, entretanto nem sempre é assumido com facilidade 
pela organização, ocorrendo que, ao admitir que essa situação exista, pode-se evidenciar 
uma falta de controle sobre os colaboradores, indicando uma possível falha na dinâmica 
organizacional, e protelando, assim, uma ação para amenizar essas situações de 
conflitos (Mcintyre, 2007) 
De uma forma vivencial, Mcintyre (2007) salienta um exemplo sobre o conflito 
disfuncional no momento em que um vendedor se compromete a fazer uma entrega, 
com prazos inexistentes de acordo com a programação da produção e o chefe, 
responsável pela produção, vai tentar persuadí-lo de que o prazo de entrega não é 
realizável. Dessa forma, o vendedor esforça-se por convencer o seu chefe de que “sem 
clientes satisfeitos não se terá emprego!”. Nesse exemplo, pode-se identificar uma longa 
história de frustrações entre os dois departamentos, a pressão para serem os mais 
produtivos possíveis, entre outros. O conflito, quando não administrado, acaba por 
provocar o bloqueio do sistema da organização 
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De acordo com McIntyre (2007) a existência de um baixo nível de conflito nas 
organizações pode causar uma estagnação, tornando-a vulnerável, de forma que ocorra 
falta de eficácia e um empobrecimento nas tomadas de decisões, enquanto um alto nível 
pode direcionar as organizações para um caos. Neste aspecto que se faz necessária a 
gestão de conflitos, transformando a situação conflitante em positiva ao invés de 
negativa, cabendo aos gestores assumir o controle ou colaboradores do alto do 
organograma das organizações, justificado pela formação adequada para gerir questões 
de liderança e possuir autoridade para mudanças. 
De acordo com Brondani (2010) as pessoas carregam em si, e apresentam por meio 
das atitudes no ambiente de trabalho, crenças e valores pessoais aprendidos na cultura 
familiar e apresentam, por vezes, hábitos ruins de comunicação que afetam a equipe. 
Esses aprendizados, quando observados em desacordo com os objetivos 
organizacionais, devem ser orientados de forma específica e direcionados mediante os 
objetivos que se quer alcançar. A atenção a sensibilidade e a habilidade de um bom líder 
é a chave de um processo transformador, e por meio do diálogo é possível favorecer 
compreensões, potencializar competências, estabelecer metas, possibilitar o 
comprometimento de todos, atingindo-se, assim, o resultado esperado. 
Dessa forma, nesse presente trabalho, o pesquisador observou e apresentou vários 
fatores, identificados numa agência de emprego e relacionados a questão do conflito. 
Dentro do contexto das relações sociais, para além das boas condições das relações 
interpessoais necessárias numa organização, foi possível identificar meios que 
favorecessem maior interação entre as pessoas, melhor compreensão do contexto de 
trabalho e consciência da necessidade de implantação de ações com foco no 
Desenvolvimento Organizacional. 
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Método 
O objetivo da pesquisa foi o desenvolvimento de ações de melhorias por meio de 
diferentes ferramentas administrativas, como forma de discutir, definir e implantar 
ações com foco nos conflitos identificados no ambiente organizacional. A intervenção 
prática ocorreu em uma na agência de emprego localizada no interior de São Paulo, 
contando com a participação de 07 (sete) colaboradores atuantes entre os setores: 
recepção, departamento pessoal, recrutamento e seleção, financeiro e diretoria. As 
ferramentas utilizadas para execução do trabalho consistiram no Levantamento de 
Necessidades, Plano de Ação, Daily Scrum, reunião breve dos colaboradores antes do 
início das funções, 5W1H, modelo que organiza o planejamento e execução das ações 
programadas, Matriz GUT, a fim de identificar e priorizar a importância dos 
procedimentos e tarefas (Gravidade), classificando (Urgência) e prevendo a 
consequência (Tendência), atribuindo os valores em cada categoria, “após essa 
ponderação, somam-se na horizontal os valores de cada problema e pelo total eles se 
hierarquizam” (Behr; Moro; Estabel, 2008, p. 37), Quadro de Prioridades, relacionando 
atividades Urgente x não urgente atribuindo a classificação de não importantex 
importante, e Job rotation, rotação dos colaboradores pelos setores/funções da empresa 
com o objetivo do conhecimento mais refinado e aprofundado das atividades. 
 O trabalho teve início com um levantamento de necessidades realizado em 
diferentes setores da organização respectivamente recepção, departamento pessoal, 
recrutamento e seleção e financeiro, e após essa ação, discutiu-se as informações juntos 
aos membros da diretoria. As informações captadas nesta etapa possibilitaram a 
identificação de aspectos como: dificuldade dos colaboradores em assumir os erros, 
dificultando sua percepção e correção pelos gestores, a má condição dos equipamentos 
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eletrônicos, por conta de travamentos e lentidões. Também foi percebido o 
distanciamento e o aumento dos conflitos entre os setores no período do fechamento da 
folha de pagamento, período conturbado e delicado para quem está envolvido nesse 
processo, gerando impaciência e incompreensão pela pressão para não haver erros, além 
da dificuldade em perceber com clareza a reciprocidade do auxílio entre os setores, 
entre outros. 
Desta forma, houve algumas intervenções, com o objetivo de minimizar os atritos, 
principalmente nos setores do Departamento Pessoal e Recrutamento e Seleção. Sendo 
assim, após as informações obtidas no Levantamento de Necessidades, a diretoria 
compreendeu que em relação ao fechamento da folha de pagamento seria importante 
agilidade e assertividade das pessoas envolvidas nessa atividade. Dessa forma, iniciou-
se a implantação de ações de melhorias por meio de curso específico, direcionados às 
colaboradoras, quanto as atividades desenvolvidas no Departamento Pessoal o que 
gerou uma motivação na equipe deste setor. 
Outra ação desenvolvida foi no setor de Recrutamento e Seleção, em que houve a 
sugestão que a resposta sobre a não contratação dos candidatos fosse realizado por meio 
de um e-mail padrão, diminuindo o desgaste de ligações e não atrasando processos mais 
urgentes. Neste setor, outra ação implantada foi a pré-entrevista que deveria acontecer 
pelo telefone, antes do candidato ser chamada para ir até a agência, determinando assim, 
e excluindo, candidatos que não podem trabalhar em algum turno específico, que 
tenham uma pretensão salarial maior, entre outros fatores, tornando a entrevista 
presencial mais assertiva, e otimizando tempo das colaboradoras dos setores envolvidos 
neste processo. 
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 Após esses passos, ocorreu as intervenções visando o campo de relacionamento 
interpessoal e métodos que diminuíam o impacto das tensões nas rotinas diárias dos 
setores, como a aplicação de conceitos práticos organizacionais (Job Rotation) e 
ferramentas (Matriz GUT, Plano de Ação 5W1H e Quadro de Prioridades). 
Inicialmente, a intervenção realizada utilizou o Job Rotation com todos os funcionários 
pelos setores da agência de emprego, estabelecendo uma ordem lógica, evitando a 
repetição da ordem que o setor seria visitado, minimizando eventuais problemas com 
processos, que ocorrem em horários fixos. 
Houve a execução e conclusão do job-rotation em 07 (sete) setes dias, com a 
participação de todos os funcionários, incluindo o sócio-diretor, de modo a possibilitar 
um maior conhecimento e compreensão dos métodos e procedimentos de todos os 
setores. Na maioria dos casos, apesar do conhecimento das rotinas básicas dos setores, o 
conteúdo das informações fornecidas extrapolou o esperado, desta forma, auxiliou na 
compreensão de algumas atitudes questionadas anteriores entre os colaboradores, como 
por exemplo, as do setor do Departamento Pessoal, que identificaram a importância da 
conferência das informações antes do lançamento e realçaram que quando o raciocínio é 
interrompido, principalmente na transferência de uma ligação, o impacto possivelmente 
será negativo e por vezes ocasionar o retrabalho de todo o processo da inserção dos 
dados no sistema interno da Agência de Emprego, com a revelação de uma 
maximização da compreensão entre os colaboradores por atitudes criticadas 
anteriormente e que agora se propuseram a buscar uma resolução em conjunto, 
objetivando a minimização dos conflitos e atritos a cerca da execução do trabalho entre 
eles. 
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De modo a finalizar a ação, houve a apresentação individual para toda a equipe do 
conceito e importância da reunião diária de Scrum (Daily Scrum), que segundo 
Carvalho e Mello (2012) é um ágil encontro envolvendo todos os membros de uma 
equipe, objetivando a definição das tarefas do dia e informar-se sobre os resultados das 
do dia anterior. Esta reunião pode ser denominada também como Stand Up Meeting 
(reunião em pé), por habitualmente os membros da equipe realizarem ela de pé, visando 
uma maior agilidade. Em conjunto com esta ação, foi implementado o Quadro de 
Prioridades que auxiliaria na definição dos temas presentes nas reuniões diária. 
Posteriormente, ocorreu uma reunião com o sócio-proprietário para a elaboração da 
Matriz GUT e após a confecção do Plano de Ação no modelo da Ferramenta 5W1H, 
identificando de forma mais direta e estruturada as ações, motivos, procedimentos, 
locais, responsáveis e prazos para as ações acontecerem, conforme os itens priorizados 
na Matriz GUT e as seguintes ações: estruturar a prospecção de novos clientes; entrar 
em contato com todas as empresas, verificando as vagas em aberto; implementar 
gráficos com dados específicos do Recrutamento & Seleção; formulação de regras para 
uso de celular e da internet; fazer escala para organização/limpeza da área externa e 
adquirir uma impressora com scanner; 
Após a confecção, houve a transmissão da Matriz GUT e o Plano de Ação para o 
restante das funcionárias, explicando os conceitos de ambos para o conhecimento de 
todos, desde a sua elaboração até a sua efetiva aplicação, e principalmente, as novas 
responsabilidades e procedimentos que serão desenvolvidos na agência a partir da 
segunda quinzena do mês de setembro deste ano. Para finalizar este processo de 
intervenção utilizou a aplicação uma dinâmica, onde todos os colaboradores, incluindo 
o sócio-proprietário, deveriam exemplificar com uma palavra o quê representou o 
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processo para eles. Desta forma, 28,57% (2) escolheram a palavra “melhoria”, 28,57% 
(2) “mudança”, 14,29% (1) “novo”, 14,29% (1) “ordem” e 14,29% (1) “organização”, 
totalizando 100% (7). 
 
Resultados e Discussão 
 
Segundo Tamayo e Paschoal (2003) as demandas do colaborador no ambiente 
organizacional tem referência fundamentalmente na maneira do tratamento e o respeito 
como ser humano encontrado na organização, assim como, encontrar oportunidades 
para satisfazer as necessidades visando atingir as expectativas e objetivos pela própria 
atividade do trabalho. Ao ingressar em uma determinada organização o interesse básico 
do ser humano não é o aumento do lucro para a empresa, mas satisfazer as necessidades 
pessoaisdas mais variadas ordens, caso não encontre no trabalho meio para essa 
satisfação das suas expectativas ou maneiras de atingir as principais metas da sua 
existência, ocorrerá um processo interno de um sentimento de exploração e não de 
troca. Analisando os resultados obtidos por meio das ações de melhorias (entrevistas, 
job rotation, entre outros) foi possível ressaltar a satisfação dos colaboradores em 
exercer suas atividades na agência de emprego, fato este justificado pelo período de 
registro e a disponibilidade em todas as ações propostas ao longo das intervenções, 
alcançando os resultados esperados. 
O número reduzido de funcionários, totalizando sete, incluindo o sócio-proprietário, 
refere-se a uma nova dinâmica das organizações, atualmente ocorre que “os “ventos da 
mudança”, embalados pela globalização, varrem as organizações, buscando transformá-
las em instituições mais eficientes e com quadro de pessoal reduzido.” (Ferreira; Alves; 
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Tostes, 2009, p. 320). Sendo assim, ocorreu uma proximidade natural da 
diretoria (sócio-proprietário) com as outras colaboradoras, existindo uma visão positiva 
sobre a liderança, destacando o respeito proveniente do sócio-proprietário perante as 
colaboradoras. Por sua vez, o sócio-proprietário visualizou uma possibilidade de 
melhoria no clima organizacional, Brondani (2010) afirma que os líderes por meio de 
estímulos e incentivos têm um papel fundamental nas mudanças nos aspectos 
comportamentais e, também, na manutenção das boas relações interpessoais, e torna-se 
um personagem importante na gestão de conflitos. 
Apesar da grande satisfação das colaboradoras, algumas situações diárias, como 
falas e atitudes mal compreendidas, sobrecarga de serviço, rotinas divergentes, entre 
outras desgastam o relacionamento interpessoal. De acordo com Silva e Mendes (2012) 
o conflito é a existência de interesses, sentimentos e ideias antagônicos que podem 
chocar-se, não sendo algo acidental ou casual, mas é inerente à vida organizacional. 
Aquém disto, o conflito traz em sua essência forças destrutivas, que podem ter um 
direcionamento da situação culminando em desgaste ou oposições e também forças 
construtivas, que permitem inovações e mudanças. Nesta situação especifica, por 
melhor que o clima organizacional aparente ser, “a convivência humana não é fácil e as 
pessoas passam a maior parte de suas vidas dentro da empresa.” (Brondani, 2010, p. 
21), consequentemente em determinado momento poderá ocorrer conflitos e 
automaticamente o clima organizacional ser prejudicado. Tendo em vista uma 
minimização destes eventuais conflitos, e a preservação do clima organizacional 
positivo, houve intervenções pontuais, estruturando procedimentos e possibilitando 
novos e mais conhecimento de modo geral para os colaboradores. 
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 Entre as ações realizadas, o job rotation obteve o maior índice de aprovação, na 
avaliação positiva pelos envolvidos, proporcionando uma ampliação da “visão 
organizacional, o que promove o comprometimento e responsabilidade no momento de 
obter um determinado resultado.” (Moscardini, 2013, p. 34). Por meio da boa 
receptividade do Plano de Ação/Ferramenta 5W1H, observou-se organização e 
planejamento das situações previstas no plano de ação, resultando um maior controle 
dos processos que foram estruturados (Mcgregor, 1999), ficando evidente que a 
“parceria entre os membros da equipe facilitam a realização das tarefas, e também a 
ideia que juntos podem transformar a realidade e melhorar em busca do sucesso.” 
(Brondani, 2010, p. 21). 
 
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Submissão: 30/06/2016 
Última revisão: 13/04/2017 
Aceite final: 18/06/2017

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