Engenharia Do Produto (57)

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Fabrizio Leal Freitas, mestre em engenharia de produção, AQTech, Rua Lauro Linhares, 2055, Florianópolis – 
SC, (48) 3338-0007, fabrizio@aqtech.com.br 
Mauro Pacheco Ferreira, mestre em engenharia de produção, AQTech, Rua Lauro Linhares, 2055, 
Florianópolis – SC, (48) 3338-0007, mauro@aqtech.com.br 
Tiago Kaoru Matsuo, engenheiro eletricista, AQTech, Rua Lauro Linhares, 2055, Florianópolis – SC, (48) 
3338-0007, tiago@aqtech.com.br 
Fernando Antonio Forcellini, doutor em engenharia mecânica, Universidade Federal de Santa Catarina, Centro 
Tecnológico, Campus Universitário, Florianópolis, SC, (48) 3721-7041, forcellini@deps.ufsc.br 
Maria Augusta Rodrigues Orofino, mestre em gestão do conhecimento, Av. Aratãs, 650, apto 121 
Indianópolis, São Paulo, (48) 9973-8110, orofino.augusta@gmail.com. 
 
 
 
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO: APLICAÇÃO EM UM 
PROJETO DE P&D DENTRO DO PROGRAMA ANEEL 
 
Fabrizio Leal Freitas Mauro Pacheco Ferreira Tiago Kaoru Matsuo 
AQTech Engenharia e Instrumentação S.A. 
Fernando Antônio Forcellini 
Universidade Federal de Santa Catarina 
Maria Augusta Rodrigues Orofino 
Escola Superior de Propaganda e Marketing 
 
RESUMO 
O objetivo do artigo é relatar a aplicação de um modelo estruturado de desenvolvimento de 
produto em um projeto de P&D executado dentro do programa ANEEL de pesquisa e 
desenvolvimento tecnológico do setor elétrico. O estado-da-arte da engenharia de produto 
preconiza que as inovações dentro das empresas de base tecnológica podem ser alcançadas 
através do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), que deve ser estruturado em um 
modelo de referência que mapeie e integre as atividades, recursos, informações e melhores 
práticas em mapa comum para todos os envolvidos no projeto de P&D. Nestas visões 
contemporâneas o PDP é visto como um processo de negócio, ou seja, o seu foco é resultar 
em produtos que tenham valor para os clientes da empresa. Alinhado a este contexto está a 
abordagem Canvas para o mapeamento de modelos de negócio, que favorece a inovação no 
contexto mercadológico do produto. O programa ANEEL de P&D, regido pela Lei nº 9.991 
de 24 de julho de 2000, por outro lado, dispõe sobre investimentos em pesquisa e 
desenvolvimento por parte das empresas concessionárias do setor de energia elétrica no 
Brasil. De acordo com as diretrizes e orientações para a elaboração e execução de projetos de 
P&D regulados pela ANEEL, no programa ANEEL o foco da avaliação da originalidade da 
inovação se polariza para resultados em termos de capacitação profissional, capacitação 
tecnológica (produção técnico científica, apoio à infraestrutura e propriedade intelectual), 
impactos socioambientais e impactos econômicos. O presente artigo descreve as experiências 
e dificuldades em balancear estas duas abordagens – do campo de conhecimento sobre PDP e 
da regulamentação da ANEEL – na execução do projeto intitulado “Nacionalização de 
produto para monitoramento de grupos geradores” da empresa AQTech em parceria com a 
concessionária de geração ENDESA Brasil. Os resultados apresentados compõem uma série 
de sugestões e recomendações para aproximar as visões do PDP e da ANEEL de modo a 
facilitar o processo de inovação dentro de empresas de base tecnológica e concessionárias de 
energia elétrica brasileiras. O artigo também contempla a abordagem de inovação para o 
modelo de negócio do produto através da aplicação da metodologia de mapeamento Canvas. 
2/ 16 
 
PALAVRAS-CHAVE 
Desenvolvimento de produto; Inovação; P&D; ANEEL; Business Model Canvas. 
 
ABSTRACT 
The objective of this paper is to report the application of a structured product development 
model inside a R&D project being executed in the ANEEL program for research and 
technological development of the Brazilian power sector. State-of-the art product engineering 
advocates that innovations in technology-based companies may be achieved through a 
Product Development Process (PDP), which must be structured in a reference model that 
maps and integrates activities, resources, information and best practices in a common map for 
all the stakeholders in the R&D effort. In these contemporary views the PDP is seen as a 
business process, which means its focus is to result in products with value for customers of 
the company. Aligned to this context is the Business Canvas approach for mapping business 
models, which facilitate innovation in product marketing context. The ANEEL R&D 
program, governed by Law No. 9.991 24
th
 July 2000, on the other hand, regulates investments 
in research and development by the utility companies of the electric power sector in Brazil. 
According to the guidelines and guidance for the preparation and execution of R&D projects 
regulated by ANEEL, the focus of the evaluation of the originality of innovation is biased by 
results in terms of professional training, technology training (technical and scientific 
publication, support for infrastructure and intellectual property), environmental impacts and 
economic impacts. This article describes the experiences and difficulties in balancing these 
two approaches - the PDP knowledge field about PDP and ANEEL’s regulations – during the 
execution of the project entitled "Nationalization of product for generator sets monitoring" of 
the company AQTech in partnership with the power concessionaire ENDESA generation 
Brazil. The presented results compose a series of suggestions and recommendations to bring 
the views of the PDP and ANEEL together in order to facilitate the process of innovation in 
technology-based companies and utilities companies in Brazilian power sector. The article 
also includes the approach of product business model innovation by applying the Business 
Canvas mapping methodology. 
KEYWORDS 
Product development; Innovation; R&D; ANEEL; Business Model Canvas. 
 
1. Introdução 
A inovação desempenha papel fundamental no ambiente empresarial dos dias de hoje, 
especialmente para Empresas de Base Tecnológica (EBTs). É através de produtos e serviços 
inovadores que estas empresas se diferenciam dos concorrentes e agregam valor para os 
clientes, de forma a se manterem competitivas e vivas no atual mercado globalizado e 
altamente dinâmico. 
Todavia o processo de inovação é um caminho árduo para as EBTs, em especial para aquelas 
de pequeno porte que lutam para se estabelecer no mercado. Este artigo foca duas das 
barreiras que pequenas empresas de tecnologia tipicamente encontram ao percorrer o caminho 
da inovação tecnológica. 
A primeira dificuldade reside na própria complexidade inerente à criação de novas 
tecnologias, que é um processo que em geral embute inúmeros fatores desconhecidos que 
devem ser desvendados pela equipe de projeto ao longo do desenvolvimento. Ao encarar os 
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fatores desconhecidos do processo de inovação, invariavelmente é necessário abordar o 
problema com base em metodologias formais. A engenharia de produto como campo de 
conhecimento encara a inovação como um modelo de Processo de Desenvolvimento de 
Produtos (PDP), que nada mais é do que um conjunto disciplinado e bem definido de tarefas, 
passos e fases que descrevem os meios usuais pelo qual uma empresa repetidamente converte 
ideias embrionárias em produtos e serviços vendáveis[1]. Estudos indicam que a adoção de 
um PDP formal está fortemente correlacionada com um desempenho superior nos 
negócios[2,3], o que indica que a informalidade excessiva no processo de inovação é um 
“vilão” que deve ser combatido pelas empresas de base tecnológica. 
Ao lidar com problemas complexos de inovação, as empresas necessitam de recursos: 
pessoas, infraestrutura, máquinas, computadores, software, etc. Dentre esteso mais 
importante é o capital humano: para inovar são necessários doutores, mestres, engenheiros, 
técnicos qualificados para pensar qual tecnologia desenvolver e como desenvolvê-la. A 
exigência de recursos, em especial na forma de profissionais capacitados, nos leva à segunda 
barreira para a inovação tecnológica: a demanda de altos investimentos financeiros. O 
tamanho do orçamento destinado aos esforços de P&D está correlacionado com qualidade dos 
produtos e serviços da empresa e, consequentemente, ao seu sucesso empresarial[2]. 
No Brasil, uma fonte de recursos financeiros para inovação ao alcance das EBTs é o fomento 
tecnológico. Iniciativas governamentais canalizam recursos através de órgãos como o CNPq 
(Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico), a FINEP (Financiadora 
de Estudos e Projetos) e fundações estaduais (como a FAPESC – Fundação de Amparo à 
Pesquisa e Inovação do Estado de Santa Catarina) e também em programas de setores 
específicos da indústria, como o Programa de Pesquisa e Desenvolvimento da ANEEL 
(Agência Nacional de Energia Elétrica) do setor elétrico brasileiro. Estes recursos estão ao 
alcance das empresas inovadoras, desde que estas atendam aos requisitos em termos de 
capacitação técnica e governança corporativa da organização e de originalidade e viabilidade 
técnica e econômica da proposta de projeto, conforme regras dos programas de fomento. 
A AQTech é uma empresa de base tecnológica que desenvolve tecnologias inovadoras para 
monitoração de geradores de energia elétrica. Localizada em Florianópolis/SC, foi fundada 
em 2004 dentro da incubadora MIDI tecnológico. Este artigo descreve a experiência prática 
da AQTech na definição e implantação de seu Processo de Desenvolvimento de Produtos e na 
aplicação deste dentro de um projeto financiado através de fomento tecnológico do programa 
ANEEL de P&D. Para embasamento teórico, primeiramente são delineadas as abordagens de 
inovação segundo o programa ANEEL e segundo o campo de conhecimento da engenharia de 
produto. 
 
2. A inovação segundo critérios de P&D ANEEL 
O programa ANEEL de P&D, regido pela Lei nº 9.991 de 24 de julho de 2000[4], 
regulamenta os investimentos em pesquisa e desenvolvimento por parte das empresas 
concessionárias do setor de energia elétrica no Brasil. Esta lei regulamenta que as 
concessionárias de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica ficam obrigadas a 
aplicar, anualmente, um percentual de sua receita operacional líquida em pesquisa e 
desenvolvimento no setor elétrico brasileiro. 
Os projetos de P&D ANEEL devem ser realizados em parceria com uma entidade executora e 
entidades cooperadas, todas nacionais, que podem ser centros de pesquisa e desenvolvimento, 
instituições de ensino superior, empresas de consultoria, empresas de base tecnológica e 
empresas incubadas. Os temas para investimento em P&D são definidos pela ANEEL e 
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englobam: fontes alternativas de geração de energia elétrica; geração termelétrica; gestão de 
Bacias e reservatórios; meio ambiente; segurança; eficiência energética; planejamento de 
sistemas de energia elétrica; operação de sistemas de energia elétrica; supervisão, controle e 
proteção de sistemas de energia elétrica; qualidade e confiabilidade dos serviços de energia 
elétrica; e medição, faturamento e combate a perdas comerciais[5]. 
Segundo o manual de 2012 da ANEEL as propostas de projeto dentro do seu programa são 
avaliadas segundo critérios de originalidade, aplicabilidade, relevância e razoabilidade dos 
custos[6,7]. 
O critério originalidade, eliminatório, visa avaliar o enquadramento do projeto como atividade 
de P&D sem precedentes no estado-da-arte. Por este motivo é obrigatória a elaboração e 
apresentação de uma busca de anterioridade, que deve englobar bases de dados de patentes, 
produção científica, o próprio histórico de projetos ANEEL, entre outras fontes pertinentes. 
O critério aplicabilidade avalia o potencial de aplicação do resultado do projeto de P&D, o 
que se resume a quem aplicará o produto final (concessionária, empresa executora ou o setor 
elétrico) e em que abrangência (área, segmento, classe e número de consumidores, etc.)[6]. Os 
tipos de produto principal estão relacionados com a fase de inovação prevista para o projeto, 
conforme consta no quadro 1. 
Quadro 1 – tipos de produto principal segundo a ANEEL 
Fase da cadeia 
de inovação 
Descrição da fase da cadeia de inovação Produto principal 
Pesquisa básica 
dirigida 
Fase teórica ou experimental destinado à busca de 
conhecimento sobre novos fenômenos, com vistas ao 
desenvolvimento de produtos e processos inovadores. 
Envolve a análise de propriedades, estruturas e conexões 
para formular ou comprovar hipóteses, teorias e leis. 
Estrutura, modelo ou 
algoritmo. 
Pesquisa 
aplicada 
Aplicação de conhecimento adquirido, com vistas ao 
desenvolvimento ou aprimoramento de produtos e 
processos. Conduz à descoberta de aplicações do 
conhecimento advindo da pesquisa básica dirigida ou de 
novos métodos e maneiras de alcançar um objetivo 
específico. 
Metodologia ou técnica; 
protótipo ou projeto 
demonstrativo. 
Desenvolvimen
to experimental 
Fase sistemática, delineada a partir de conhecimento pré-
existente, visando à comprovação ou à demonstração da 
viabilidade técnica ou funcional de novos produtos, 
processos, sistemas e serviços ou, ainda, o aperfeiçoamento 
do já produzido ou estabelecido. 
Softwares ou serviços; 
implantação de projeto piloto; 
protótipo de equipamento, de 
dispositivo ou de material. 
Cabeça de série 
Aperfeiçoamento de protótipo obtido em projeto de P&D 
anterior. Procura-se, assim, melhorar o desenho e as 
especificações do protótipo para eliminar peças e 
componentes com dificuldade de reprodução em larga 
escala. 
Aprimoramento do produto 
com vistas à produção 
industrial ou à 
comercialização. Lote pioneiro 
Primeira fabricação de produto ou reprodução de licenças, 
em “escala piloto”, para ensaios de validação, análise de 
custos e refino do projeto, com vistas à produção industrial 
e/ou à comercialização. 
Inserção no 
mercado 
Encerra a cadeia da inovação e busca a difusão no setor 
elétrico dos resultados obtidos. 
 
O critério relevância do manual ANEEL de P&D avalia as contribuições ou impactos do 
projeto em termos científicos, tecnológicos, econômicos e socioambientais, incluindo todos os 
resultados do projeto de P&D. Estes resultados – identificados pela ANEEL como produtos 
secundários (ou adicionais) – podem vir em termos de capacitação profissional, capacitação 
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tecnológica (produção técnico científica, apoio à infraestrutura e propriedade intelectual), 
impactos socioambientais e impactos econômicos, conforme consta no quadro 2. 
Quadro 2 - produtos secundários (ou adicionais) segundo a ANEEL 
Produtos secundários Definição segundo manual ANEEL[5] 
Capacitação profissional 
Número e tipo de monografias, dissertações e teses defendidas por membros da 
equipe do projeto de P&D durante a execução do projeto. Devem ser vinculadas 
ao projeto e realizadas por instituição reconhecida pelo Ministério da Educação 
– MEC, cujo curso de pós-graduação seja recomendado pela Coordenadoria de 
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior – CAPES. Não inclui as 
atividades de treinamento interno, como as desenvolvidas por universidades 
corporativas e outras entidades não acadêmicas de prestação de serviços de 
treinamento e capacitação. 
Capacitação 
tecnológica 
Produção 
técnico 
científica 
Deverão ser analisados o tipo de produção técnico científica (Periódico ou 
Anais; Nacional ou Internacional),o título do trabalho, o nome do evento e a 
cidade onde foi realizado. 
Apoio à 
infraestrutura 
Pertinência da aquisição de materiais permanentes e equipamentos para a 
execução do projeto de P&D. materiais permanentes e os equipamentos, o 
nome do laboratório (novo ou existente), a área de pesquisa e a entidade 
beneficiada. 
Propriedade 
intelectual 
Comprovação de solicitação de Pedido de Patentes de Invenção ou de Modelos 
de Utilidade ou de Registro de Software ou de Desenho Industrial. 
Impactos Socioambientais 
a) ISA1: Possibilidade de impactos ambientais (água, ar ou solo). 
b) ISA2: Possibilidade de diversificação da matriz energética. 
c) ISA3: Possibilidade de desenvolvimento de nova atividade socioeconômica 
(lazer, turismo, pesca, agricultura, etc.). 
d) ISA4: Possibilidade de impactos na segurança ou na qualidade de vida da 
comunidade. 
Impactos 
Econômicos 
Produtividade 
Mudanças nos processos operacionais ou administrativos da empresa, 
reduzindo homem-hora, materiais, insumos e/ou tempo de execução da(s) 
atividade(s) 
Qualidade do 
fornecimento 
Redução do índice de reclamações, dos índices de continuidade (DEC, FEC e 
TMA) e dos índices de qualidade da energia fornecida, como VTCDs e outros 
distúrbios na rede. 
Gestão de 
ativos 
Redução ou da postergação de investimentos na expansão ou manutenção do 
sistema elétrico, bem como da redução do índice de roubo de equipamentos ou 
materiais. 
Perdas não 
técnicas 
 
combate a fraudes e desvios, erros de medição e faturamento ou pela redução 
de inadimplência nas diversas classes de consumo: residencial, industrial, 
comercial, rural, poder público, iluminação pública e serviço público. 
Mercado da 
empresa 
Impactar o mercado de energia da empresa e de outras empresas do setor, 
reduzindo o custo da energia gerada ou adquirida e/ou os erros de previsão do 
mercado futuro de energia elétrica. 
Eficiência 
energética 
No lado da oferta, pode ser decorrência de aumento na eficiência do sistema de 
geração, transmissão e/ou distribuição de energia, aumentando, assim, a 
capacidade e/ou confiabilidade do sistema. Do lado da demanda, pode ser 
decorrência de aumento na eficiência dos equipamentos de uso final, gerando 
economia de energia (kWh) ou reduzindo demanda no horário de ponta do 
sistema (kW). 
 
O último dos critérios de avaliação da ANEEL, a razoabilidade dos custos, avalia os impactos 
econômicos decorrentes da aplicação dos resultados do projeto, por meio do confronto entre 
os investimentos previstos ou realizados e os benefícios esperados ou proporcionados. Os 
benefícios econômicos devem ser demonstrados por meio de um estudo de viabilidade 
econômica ou de uma avaliação da expectativa de retorno do investimento realizado, com 
horizonte de tempo definido, tomando-se como referência os custos de execução do projeto e 
de aplicação de seus resultados e os benefícios decorrentes de sua implantação[6]. 
6/ 16 
 
3. A inovação segundo a engenharia de produto 
O estado-da-arte da engenharia de produto preconiza que as inovações dentro das empresas de 
base tecnológica podem ser alcançadas através de um Processo de Desenvolvimento de 
Produtos estruturado, formal e adaptado à realidade da empresa e de cada projeto específico 
de desenvolvimento. Este PDP deve ser estruturado em um modelo de referência que mapeie 
e integre as atividades, recursos, informações e melhores práticas em um mapa comum para 
todos os envolvidos no projeto de P&D. Além disso, nas visões contemporâneas do campo de 
conhecimento, o PDP é visto como um processo de negócio, ou seja, o seu foco é resultar em 
produtos que tenham valor para os clientes da empresa. 
Hoje na literatura de engenharia de produto existem diversos modelos que podem ser 
utilizados como referência para a definição do PDP de empresas de base tecnológica. Um 
destes modelos é o Modelo Unificado de Referência (MUR) elaborado por Rozenfeld et al.[8] 
e representa um PDP que engloba as melhores práticas na visão de pesquisadores de três 
grupos de pesquisa[9]. 
O MUR é composto por três “macrofases”: Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-
desenvolvimento (fig.1). Estas, por sua vez, são divididas em fases, atividades e tarefas 
necessárias para o desenvolvimento de produtos. 
 
Figura 1 - Visão geral do Modelo Unificado de Referência 
Neste modelo de referência, a macrofase de Pré-desenvolvimento aborda a fase de 
Planejamento Estratégico de Produtos (PEP), que, com base em análises preliminares de 
tecnologia e mercado, traduz o portfólio de produtos da empresa e o seu alinhamento com os 
objetivos estratégicos da organização. Esta macrofase também envolve o planejamento de 
cada projeto de produto individual, que, de forma congruente com as abordagens de 
gerenciamento de projetos, aborda a definição do escopo, estimativas de tempo, custos, 
recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições do projeto[10]. 
Na macrofase de Desenvolvimento são realizadas efetivamente as atividades de projeto, 
envolvendo as fases de Projeto Informacional (PI), Projeto Conceitual (PC), Projeto 
Detalhado (PD), Preparação da Produção (PP) e Lançamento do Produto (LP). É importante 
citar que, embora aqui elas tenham sido descritas sequencialmente, muitas das fases citadas 
acontecem de maneira sobreposta, de acordo com a filosofia de engenharia simultânea. 
O objetivo do PI é estabelecer, a partir de um levantamento detalhado e minucioso de 
informações, as especificações-meta do produto, um conjunto de requisitos mensuráveis com 
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Gerenciamento de mudanças de engenhariaProcessos
de apoio
Processos
de apoio
Desenvolvimento
Projeto
Detalhado 
Projeto
Conceitual 
Projeto
Informacional 
Lançamento
do Produto
Preparação
Produção
Planejamento
Projeto
PósPré
Planejamento
Estratégico 
dos Produtos
Descontinuar
Produto
Acompanhar
Produto/
Processo
Gates >>
Processo de Desenvolvimento de Produto
Melhoria do processo de desenvolvimento de produtos
Gerenciamento de mudanças de engenhariaProcessos
de apoio
Processos
de apoio
Desenvolvimento
Projeto
Detalhado 
Projeto
Conceitual 
Projeto
Informacional 
Lançamento
do Produto
Preparação
Produção
Planejamento
Projeto
PósPré
Planejamento
Estratégico 
dos Produtos
Descontinuar
Produto
Acompanhar
Produto/
Processo
Gates >>
Processo de Desenvolvimento de Produto
Desenvolvimento
Projeto
Detalhado 
Projeto
Conceitual 
Projeto
Informacional 
Lançamento
do Produto
Preparação
Produção
Planejamento
Projeto
PósPré
Planejamento
Estratégico 
dos Produtos
Descontinuar
Produto
Acompanhar
Produto/
Processo
Gates >>
DesenvolvimentoDesenvolvimento
Projeto
Detalhado 
Projeto
Conceitual 
Projeto
Informacional 
Lançamento
do Produto
Preparação
Produção
Planejamento
Projeto
Projeto
Detalhado 
Projeto
Conceitual 
Projeto
Informacional 
Lançamento
do Produto
Preparação
Produção
Projeto
Detalhado 
Projeto
Conceitual 
Projeto
Informacional 
Lançamento
do Produto
Preparação
Produção
Planejamento
Projeto
PósPósPréPré
Planejamento
Estratégico 
dos Produtos
Descontinuar
Produto
Acompanhar
Produto/
Processo
Descontinuar
Produto
Acompanhar
Produto/
Processo
Gates >>Gates >>
Processo de Desenvolvimento de Produto
7/ 16 
 
valores-alvo e informações qualitativas adicionais que refletem como as necessidades dos 
clientes serão atendidas de uma forma ideal.Esta fase é marcada pela preocupação constante 
em registrar de forma eficaz “a voz do cliente”. 
Na fase de PC as especificações-meta são transformadas na concepção do produto, que traduz 
de forma mais concreta as funcionalidades e características do produto. A fase envolve a 
modelagem funcional do produto, a elaboração de suas alternativas de solução, arquitetura e 
alternativas de modelos de concepção, que ao final da fase deverão ser avaliadas até que se 
chegue à melhor concepção para o produto (que envolve também uma previsão de como este 
será produzido). 
Em seguida, a fase do PD engloba a concretização final do produto, onde são detalhadas as 
suas funcionalidades, características técnicas finais e o detalhamento das operações 
produtivas. As saídas típicas desta fase são as especificações detalhadas do produto – BOM 
(Bill of Material ou lista de material ou estrutura do produto), especificações dos Sistemas, 
Subsistemas e Componentes (SSC), desenhos finais com tolerâncias, plano de processo 
detalhado – e um protótipo funcional. 
Na fase de PP são concretizados os recursos de produção previstos nas fases anteriores, 
envolvendo o refinamento do processo, a obtenção dos recursos e infraestrutura produtivos 
necessários, planejamento e produção de um primeiro lote e homologação do processo. O 
principal resultado desta fase é um lote piloto do produto, que deve atender às especificações 
técnicas detalhadas na fase anterior. 
A macrofase de Desenvolvimento é finalizada com a fase LP, que viabiliza o produto 
comercialmente para os clientes. Esta etapa engloba o desenvolvimento dos processos de 
suporte à comercialização do produto (vendas, distribuição, atendimento ao cliente e 
assistência técnica) e as atividades de marketing e evento de lançamento propriamente dito. A 
saída principal desta fase é o produto no mercado, sendo utilizado pelos clientes aos quais se 
destina. 
A macrofase de Pós-Desenvolvimento abrange as fases de Acompanhamento do Produto e 
Processo e Descontinuação do Produto no Mercado. A fase de Acompanhamento do Produto 
e Processo envolve basicamente a monitoração do desempenho do produto desenvolvido, que 
resulta em relatórios que possuem o objetivo de melhorar continuamente a qualidade com que 
os clientes da empresa estão sendo atendidos. Já a fase de Descontinuação do Produto no 
Mercado engloba a retirada do produto de circulação e o encerramento efetivo do seu ciclo de 
vida, acompanhado do fechamento formal do projeto e realimentação do processo. 
Durante todo o desenvolvimento, o modelo ainda prevê a realização de processos de apoio. O 
gerenciamento de mudanças de engenharia é realizado para registrar as lições aprendidas 
durante o desenvolvimento que possam impactar positivamente no produto e processo, em um 
ciclo de melhoria contínua. De forma análoga, o processo de melhorias do PDP engloba as 
atividades de aprimoramento são coordenadas de modo a viabilizar a evolução contínua do 
processo. 
Todavia, é importante ressaltar que o MUR não representa um modelo específico de PDP para 
ser aplicado diretamente à projetos de P&D dentro de uma empresa. O MUR é um modelo de 
referência genérico, ou seja, ele representa a idealidade do processo de inovação de produtos 
segundo as melhores práticas do campo de conhecimento, devendo ser adaptado para 
realidades específicas como, por exemplo, um setor da economia, uma empresa específica ou 
mesmo tipos diferentes de projeto dentro de uma mesma organização (fig. 2). Neste contexto, 
os modelos específicos servem como uma referência para o processo da empresa, padroni-
zando as etapas e os conceitos e a terminologia envolvida no desenvolvimento. 
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Figura 2 - Modelos de referência genéricos, específicos e projetos. Fonte: Rozenfeld (2007) 
Desta maneira, os modelos de referência específicos são adaptados a cada um dos projetos de 
produto da empresa, dependendo de características inerentes ao desenvolvimento. Por 
exemplo, a avaliação do quão completo o modelo de PDP deverá ser para aplicação em um 
determinado projeto pode ser realizada através de uma matriz que avalie a novidade e a 
complexidade do projeto em questão (fig.3). 
 
Figura 3 – matriz de avaliação de novidade e complexidade para adaptação do PDP 
Neste caso, projetos com alto grau de novidade para a empresa e alto grau de complexidade 
da tecnologia a ser desenvolvida (inovação radical, por exemplo) demandam modelos de PDP 
completos e minuciosos, representados na figura 3 pelos quadrados vermelhos do canto 
superior direito da matriz. Já projetos de P&D rotineiros e com baixa complexidade, como, 
por exemplo, desenvolvimentos de inovações incrementais de produto, demandam modelos 
de PDP mais simples e enxutos, representados pelo quadrado branco do canto inferior 
esquerdo da matriz. 
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4. A experiência da AQTech em inovação 
4.1 Processo de Desenvolvimento de Produtos na prática 
A AQTech tem buscado um modelo estruturado de desenvolvimento de produtos desde 2006, 
como uma forma de sistematizar o seu processo de inovação. As iniciativas neste sentido 
foram compostas por parceria com o Grupo de Engenharia de Produto e Processo (GEPP) da 
UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina e formação em nível de mestrado de membro 
da equipe AQTech no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, também da 
UFSC. 
O modelo adotado pela AQTech como base para a estruturação de seu PDP foi o Modelo 
Unificado de Referência[8], que foi adaptado em um primeiro momento para Empresas 
Nascentes de Base Tecnológica[11] e, posteriormente, para os projetos da AQTech. O modelo 
de PDP da AQTech é ilustrado na figura 4. 
 
Figura 4 - Modelo de PDP da AQTech 
O modelo de PDP da AQTech agrega as filosofias e melhores práticas de PDP da literatura, 
tais como alinhamento estratégico do portfólio, planejamento formal das etapas de projeto 
com estágios de avaliação marcados por entregáveis (artefatos), utilização de times 
multifuncionais, integração com o planejamento de produção, entre outras. 
O processo de desenvolvimento de novos produtos da empresa inicia com base no Plano 
Estratégico Empresarial (PEE), documento que define os cenários futuros da empresa e os 
desdobra em objetivos estratégicos de longo prazo. Com base nestas informações o 
Planejamento Estratégico de Produtos, a primeira etapa do PDP, desdobra os PEE em 
produtos e serviços atuais e futuros. Os resultados dessa fase são o portfólio de produtos, 
ideias de projeto cronologicamente organizadas e esboço dos próximos projetos a serem 
desenvolvidos. 
A segunda fase do modelo é o planejamento do projeto, que detalha minuciosamente as 
informações necessárias para a gestão de projetos em termos de escopo, tempo (cronograma), 
custos (orçamento), integração, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisição 
e envolvidos no desenvolvimento da inovação proposta. Estas informações são formalizadas 
no plano de projeto, que é o artefato formal da fase. 
Em seguida é executado o projeto informacional, que detalha todas as informações acerca do 
projeto para detalhar de forma minuciosa a “dor do cliente”, ou seja, o problema ou lacuna 
Lançamento
do Produto
Preparação
da Produção
Projeto
detalhado
Projeto
Conceitual
Projeto
Informacional
Planejamento
do Projeto
Planejamento
Estratégico de
Produtos
Plano Estratégico
Empresarial
Portfólio de
Produtos
Ideias de Projeto
Plano de Projeto Especificações-
Meta
Concepção do
produto
Especificação final
do produto
Protótipo funcional
Procedimento de
produção
Lote piloto
Folder de produto
Produto
Datasheets de
componentes
Manual do produto
Artefatos FasesLEGENDA
Arquitetura do
produto
Listas de
componentes
Relatório de
validação do
protótipo
Esboço de Projeto
Protótipo virtual
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que o produto final deve solucionar. O resultado da etapa de projeto informacional é a 
especificação-meta do produto. 
Com base na especificação-meta é realizado o projeto conceitual do produto, que detalha as 
tecnologias e estratégias de desenvolvimento que serão adotadas para solucionar as 
necessidades do cliente. Artefatos que são resultados típicos desta fase são a concepção e 
arquitetura do produto e um protótipo virtual. 
Em seguida é realizado o projeto detalhado, que se desdobra nas atividades de 
desenvolvimento técnico propriamente dito. Tarefas típicas da fase de projeto detalhado são 
design de esquemático eletroeletrônico, projeto mecânico, layout de placas de circuito 
impresso, programação de firmware, desenho de software, codificação do software, entre 
outras. Os resultados desta fase são a especificação final do produto, lista de componentes, 
relatórios de validação do protótipo e o próprio protótipo funcional. 
A partir disso é realizada a preparação para produção do produto. Esta etapa formaliza os 
recursos de manufatura necessários para viabilizar o produto na forma de procedimento de 
produção e executa a fabricação de um lote do produto em caráter piloto, tipicamente em 
baixa escala. 
A última etapa do modelo é o lançamento do produto. Nesta fase são concretizados os 
documentos básicos para a comercialização futura do produto no mercado. Resultados típicos 
desta fase são compostos pelo folder comercial do produto, datasheet do produto, manual do 
produto e o próprio produto final que é resultado do projeto de P&D. 
4.2 Fomentos tecnológicos 
Na última década a AQTech vem utilizando o fomento tecnológico para viabilizar o alcance 
de seus produtos inovadores para o setor de energia elétrica. O histórico da equipe da 
empresa, que ecoa em experiências anteriores à sua fundação, é composto por uma dúzia de 
projetos de P&D realizados dentro de programas de fomento de órgãos como CNPq, FINEP, 
FAPESC e em parceria com grandes concessionárias de energia do setor elétrico brasileiro 
como CELESC, CEMIG, CESP e ENDESA. 
Os esforços para alcançar os pré-requisitos que tornam a AQTech elegível e atrativa para a 
execução de P&D em programas de fomento englobaram investimentos na capacitação 
técnica da equipe e rigor em termos de governança corporativa. 
O mercado de atuação da AQTech é o setor elétrico brasileiro, o que naturalmente direciona 
os esforços de captação de projetos de fomento da empresa para o programa ANEEL de P&D. 
Algumas tendência do mercado confirmam a atratividade desta estratégia de patrocínio da 
inovação dentro de empresas de base tecnológica. Pode-se citar, por exemplo, a migração do 
foco dos projetos de P&D para o ambiente empresarial ao invés da academia, o que 
demonstra o viés do mercado em busca de produtos comerciais dentro das etapas finais da 
cadeia de inovação (desenvolvimento experimental, cabeça de série e inserção no mercado) 
em detrimento às pesquisas puramente acadêmicas. 
A experiência mais recente da AQTech no programa ANEEL de P&D é a execução do projeto 
de desenvolvimento experimental intitulado “Nacionalização de produto para monitoramento 
de grupos geradores” em parceria com a concessionária de geração ENDESA Brasil. Este 
projeto compõe o esforço de P&D que converge para resultados que incluem tanto alto grau 
de inovação em termos de pesquisa científica quanto a concretização da tecnologia para futura 
comercialização na forma de produto comercial. O produto principal do projeto AQTEch-
ENDESA é um protótipo nacional para monitoração de grupos geradores, que integra 
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hardware e software para digitalização e registro de sinais elétricos, comunicação serial 
RS232/485 e ethernet em protocolo Modbus e conectividade em rede ethernet e GSM/GPRS. 
A aplicação principal do produto é o monitoramento de grupos geradores a diesel, gás natural, 
dentre outros combustíveis. Em concessionárias de energia a aplicação direta do produto está 
no monitoramento dos geradores usados nos serviços auxiliares das plantas, além da 
disponibilidade da fonte de energia de emergência. As possibilidades de expansão da 
aplicação do produto incluem a monitoração de aproveitamentos baseados em energias 
renováveis tais como eólica, solar, biomassa, entre outras. Também contempla a sua 
utilização como plataforma de telemetria para sistemas de geração distribuída. Estes aspectos 
alinham o projeto tanto à vertente do crescimento da geração em plantas de autoprodução 
quanto as novas vertentes que visam tornar a matriz energética mais limpa e preparar o 
mercado para a operação através de redes inteligentes (smart grids). É um projeto de ampla 
aplicabilidade no setor elétrico, podendo ser aplicado a grupos geradores em sistemas 
auxiliares, geradores de emergência, grupos locais, etc. 
Os resultados planejados para o projeto AQTech-ENDESA incluem quase que a totalidade 
dos tipos de produto principal previstos pelo manual de P&D ANEEL, conforme pode ser 
visto no quadro3. 
Quadro 3 – Produtos principais do projeto AQTech-ENDESA 
Fase da cadeia 
de inovação 
Tipos de produto principal 
como preconizado pela 
ANEEL[6] 
Produtos resultantes do projeto AQTech-ENDESA 
Desenvolvimento 
experimental 
Softwares 
Software embarcado otimizado para aquisição de dados 
Software web para monitoramento de geradores 
Serviços Serviços de monitoramento de geradores (SaaS) 
Implantação de projeto 
piloto 
Implantação de projetos pilotos de monitoramento de 
geradores 
Protótipo de equipamento de 
dispositivo 
Protótipo de hardware para monitoramento de geradores 
Protótipo de material. - 
 
Em termos de produtos secundários, conforme critério relevância do manual ANEEL de 
P&D, o projeto AQTech-ENDESA contribui em termos de capacitação profissional, 
capacitação tecnológica (produção técnico científica e apoio à infraestrutura), impactos 
socioambientais e impactos econômicos, conforme consta no quadro 4. 
Quadro 4 - produtos secundários (ou adicionais) do projeto AQTech-ENDESA 
Produtos secundários como 
preconizado pela ANEEL[6] 
Produtos resultantes do projeto AQTech-ENDESA 
Capacitação profissional 
Três monografias de graduação e duas dissertações de mestrado para membros 
da equipe do projeto de P&D no IFSC, UFSC e Unisul, instituições 
reconhecidas pelo Ministério da Educação – MEC. 
Capacitação 
tecnológica 
Produção 
técnico 
científica 
Cinco artigos em publicações técnico científicas. 
Apoio à 
infraestrutura 
Materiais permanentes e equipamentos para a execução do projeto de P&D em 
laboratório do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Santa 
Catarina (IFSC) 
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Produtos secundários como 
preconizado pela ANEEL[6] 
Produtos resultantes do projeto AQTech-ENDESA 
Impactos Socioambientais 
-Redução de impactos ambientais (água, ar ou solo): a monitoração de grupos 
geradores possibilita a auditoria de emissões de carbono. 
-Diversificação da matriz energética: a monitoração de geração eólica e solar 
apoia o estudo de viabilidade econômica de fontes renováveis. 
-Impactos na segurança ou na qualidade de vida da comunidade: a monitoração 
de geração contribui para a redução da indisponibilidade da energia elétrica 
para a comunidade. 
Impactos 
Econômicos 
Produtividade 
A monitoração dos geradores impacta na redução de custos de homem-hora e 
peças sobressalentes nas atividades de manutenção. 
Qualidade do 
fornecimento 
Redução do índice de reclamações, dos índices de continuidade (DEC,FEC e 
TMA) e dos índices de qualidade da energia fornecida, como VTCDs e outros 
distúrbios na rede. 
Gestão de 
ativos 
A monitoração dos geradores impacta no aumento da vida útil e consequente 
postergação de investimentos na expansão ou manutenção do sistema elétrico 
de geração. 
Perdas não 
técnicas 
 
A monitoração de geração distribuída quando amplamente adotada pode 
impactar na redução de fraudes e desvios, erros de medição e faturamento. 
Mercado da 
empresa 
A monitoração de geradores possibilita a auditoria de contratos de energia, o 
que pode impactar no mercado de energia da empresa e reduzir o custo da 
energia gerada ou adquirida. 
Eficiência 
energética 
A monitoração de geradores aumenta a eficiência do sistema de geração, 
aumentando a capacidade e/ou confiabilidade do sistema. 
 
Destaca-se também como resultados uma série de Workshops realizados como transferência 
tecnológica entre a AQTech e os parceiros de pesquisa IFSC, UFSC e UNISUL, com a 
participação de professores e alunos; interações com potenciais clientes e usuários para 
levantamento de requisitos, refinamento de especificação e validação dos protótipos; e o 
desenvolvimento técnico de novos fornecedores e co-desenvolvedores. Estes resultados não 
foram incluídos nos quadros acima. 
4.3 Business Model Canvas 
Durante a fase de planejamento estratégico de produtos do modelo de PDP da AQTech, 
algumas ferramentas de avaliação do portfólio de produtos (e consequentemente dos projetos 
de P&D) são utilizadas como ferramentas de apoio à decisão. Dentre elas está a metodologia 
Business Model Canvas para a modelagem do negócio (fig.5). 
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Figura 5 – Business Model Canvas 
A metodologia Canvas, proposta por Osterwalder[12, 13], prevê a construção do modelo de 
negócio através de 9 blocos bem definidos: 
 Segmentos de clientes: define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que 
uma empresa pretende alcançar e servir; 
 Proposições de valor: descreve o pacote de produtos e serviços que criam valor para 
um segmento de clientes específico; 
 Canais: descreve como uma empresa se comunica e atinge os seus segmentos de 
clientes para oferecer uma proposição de valor; 
 Relacionamento com o cliente: descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa 
estabelece com segmentos específicos de clientes; 
 Fluxos de receita: representa o dinheiro de uma empresa gera a partir de cada 
segmento de clientes (os custos devem ser subtraídos das receitas para criar ganhos); 
 Recursos chave: descreve os ativos mais importantes que são requeridos para fazer um 
modelo de negócio funcionar; 
 Atividades chave: descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer 
para fazer o seu modelo de negócio funcionar; 
 Parcerias chave: descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de 
negócio funcionar; 
 Estrutura de custo: descreve todos os custos incorridos para operar o modelo de 
negócio. 
O fato de a AQTech ser uma empresa de base tecnológica implica que há um forte viés de 
negócio no processo de inovação. A própria adoção do Modelo Unificado de Referência para 
o PDP, que vê o desenvolvimento de produtos como um processo de negócio, segue nessa 
vertente. A figura 6 ilustra a aplicação do Business Model Canvas dentro da AQTech. 
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Figura 6 – aplicação de Business Model Canvas na AQTech 
4.3 Dificuldades em balancear as abordagens de inovação 
Durante todo o seu processo de formação como empresa, a AQTech esteve permeada pela 
necessidade de acoplar as diferentes demandas dentro do processo de inovação, entre elas o 
estado-da-arte no desenvolvimento de produto e as exigências e regras dos programa de 
fomento tecnológico (tal como o programa ANEEL de P&D). 
Em 2013 foi realizado, durante a execução do projeto AQTech-ENDESA, um trabalho de 
conclusão de curso de Engenharia de Produção da UFSC cujo objetivo foi propor melhorias 
no PDP da AQTech[14]. O estudo identificou o afastamento do modelo de desenvolvimento 
da empresa de conceitos enxutos (lean) e sugeriu melhorias para o processo de PDP. Além 
disso, propiciou uma análise mais ampla da situação em que foram identificadas divergências 
entre as visões da engenharia de produto em uma EBT e do programa ANEEL de P&D. 
Entende-se que a identificação destes desacoplamentos é importante para abrir uma 
perspectiva de conciliação das duas abordagens. 
A primeira diferença entre as abordagens está no fato de que o P&D ANEEL não é focado em 
processos de negócio. Os resultados do processo de inovação segundo a ANEEL não visam 
especificamente agregar valor para clientes (no sentido comercial da palavra) da EBT, mas 
ficam em objetivos mais acadêmicos de pesquisa. Esta característica embute para a EBT uma 
demanda extra no processo de desenvolvimento de produtos inovadores. Além de se 
preocupar em chegar a produtos comercialmente viáveis e que atendam as necessidades dos 
clientes, a equipe de projeto da EBT precisa também considerar a relevância estritamente 
científica do projeto (publicar artigos técnicos, por exemplo). 
Outra característica dos projetos de P&D com fomento tecnológico que afasta o PDP de 
conceitos enxutos é a carga excessiva de burocracia. A experiência da AQTech é povoada por 
vivências neste sentido. O desenho de um circuito eletrônico que leva 6 semanas em um 
projeto interno consome 14 semanas quando dentro de um projeto de fomento, por exemplo. 
Essa carga extra é decorrente da série de relatórios, planilhas de controle, reuniões de 
coordenação externas e demais atividades trazidas pelo rigor de gestão da patrocinadora do 
projeto. Estas exigências ainda variam de empresa para empresa, não seguindo um padrão. 
Esta característica dos projetos fomentados, embora inerente ao processo, implica muitas 
vezes em uma carga de coordenação do projeto superior ao próprio desenvolvimento técnico 
do projeto de P&D, o que afasta o processo de inovação de conceitos enxutos. Ao contrário 
do que preconiza a literatura de PDP, o programa ANEEL de P&D não prevê modelos 
simplificados de projeto em função da fase da cadeia inovação e complexidade do resultado 
final, para citar alguns exemplos. O que acontece na prática é que projetos grandes e 
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complexos de inovação radical são tratados com o mesmo rigor técnico-científico e contábil 
de projetos enxutos e de inovação incremental. 
Outro desacoplamento encontrado entre as abordagens do P&D ANEEL e o do campo de 
conhecimento do PDP está nos resultados da inovação. Enquanto o PDP foca nos resultados 
alcançados pela exploração comercial do produto, ou seja, da venda de produtos e seu 
impacto em termos de receita e lucratividade da EBT, o P&D ANEEL exige a apresentação 
de resultados científicos menos tangíveis, como a capacitação profissional, capacitação 
tecnológica (produção técnico científica, apoio à infraestrutura e propriedade intelectual) e 
impactos socioambientais. Mesmo os impactos econômicos previstos no manual da ANEEL 
(produtividade, qualidade do fornecimento, gestão de ativos, perdas não técnicas, mercado da 
empresa e eficiência energética) se aplicam à concessionária de energia e não à empresa de 
base tecnológica que é executora do projeto de P&D. Seguindo este raciocínio, mesmo um 
projeto que resulte em um produto inovador que gera milhões de reais em receita poderá ser 
mal avaliado pela ANEEL se não incluir a publicação de artigos, conclusões de pós-
graduação, patentes depositadas, e assim por diante. 
Diante destas perspectivas cabe buscar um alinhamento estratégico entre a abordagem do PDP 
e o programa de P&D ANEEL visando uma maior proximidade com a realidade das EBTs 
brasileiras.5. Conclusão 
Este artigo apresentou a experiência da AQTech na aplicação de um Processo de 
Desenvolvimento de Produtos dentro de um projeto de P&D do programa ANEEL de 
inovação. Como resultado apresenta-se as seguintes sugestões e recomendações para 
aproximar as visões do PDP e da ANEEL a respeito do processo de inovação: 
 Fortalecer a relevância dos resultados de negócio das EBTs executoras de projetos de 
P&D dentro do programa ANEEL; 
 Flexibilizar o modelo de gestão dos projetos fomentados no programa ANEEL, de 
forma a diminuir a burocracia na coordenação das atividades de projeto e permitir a 
adoção de conceitos enxutos; 
 Para as EBTs recomenda-se planejar os projeto de P&D dentro no programa ANEEL 
considerando não só os resultados de projeto do produto, mas também a pesquisa 
puramente científica. 
A aplicação da metodologia Business Canvas permitiu a priorização do projeto AQTech-
ENDESA para os objetivos de negócio, o que funcionou como catalisador da adoção de um 
modelo de comercialização inovador para o produto resultante. 
Como oportunidades de trabalhos futuros, sugere-se a elaboração de um modelo de referência 
para o processo de desenvolvimento de produtos inovadores especificamente para o programa 
ANEEL de P&D. Tal modelo, específico do setor, deve ser adaptável com base em critérios 
como fase da cadeia de inovação, grau de complexidade da tecnologia almejada, porte da 
empresa, entre outros critérios pertinentes. 
O alcance destas melhorias visa a facilitar o processo de inovação dentro de empresas de base 
tecnológica em parceria com concessionárias de energia elétrica dentro do programa de P&D 
ANEEL do setor elétrico brasileiro. 
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6. Referências 
[1] PRODUCT DEVELOPMENT & MANAGEMENT ASSOCIATION (PDMA). NPD 
Glossary. 2009. Disponível em: <http://www. pdma.org/npd_glossary.cfm>. Acesso em: 
27 fev. 2009. 
[2] COOPER, R. G.; KLEINSCHMIDT, E. J. Winning businesses in product development: 
the critical success factors: a formal new product process isn't enough--you need a high-
quality process, a clear and visible strategy, enough people and money, and a respectable 
R&D budget. How does your program rate on these 10 metrics? Research-Technology 
Management, v. 50, n. 3, p 52-66, 2007. 
[3] GRIFFIN, A. PDMA Research on New Product Development Practices: Updating 
Trends and Benchmarking Best Practices. Journal of product Innovation Management, 
New York, v. 14, p.429-458, 1997. 
[4] BRASIL. Lei nº 9.991 de 24 de julho de 2000. Dispõe sobre realização de investimentos 
em pesquisa e desenvolvimento e em eficiência energética por parte das empresas 
concessionárias, permissionárias e autorizadas do setor de energia elétrica, e dá outras 
providências. Diário Oficial [da República Federativa do Brasil], Brasília, DF. 
[5] ANEEL. Agência Nacional de Energia Elétrica (Brasil). Temas para investimentos em 
P&D. Disponível em <http://www.aneel.gov.br/area.cfm?idArea=641>. 
[6] ANEEL. Agência Nacional de Energia Elétrica (Brasil). Manual do programa de 
pesquisa e desenvolvimento tecnológico do setor de energia elétrica. Brasília: ANEEL, 
2012. 61 p. 
[7] ANEEL. Agência Nacional de Energia Elétrica (Brasil). Guia do avaliador de projetos 
de P&D - programa de pesquisa e desenvolvimento tecnológico do setor de energia 
elétrica. Brasília: ANEEL, 2010. 30 p. 
[8] ROZENFELD, H. et al. Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para 
a melhoria do processo. São Paulo: Saraiva, 2006. 542p. 
[9] FORCELLINI, F. A. et al. Integrando os conhecimentos em PDP de três grupos de 
pesquisa: proposta de um modelo de referência e suas aplicações. In: CONGRESSO 
BRASILEIRO DE GESTÃO DE DESEN¬VOLVIMENTO DE PRODUTOS (CBGDP), 
IV, 2003, Gramado. Anais... Gramado: UFRGS, 2003. 
[10] PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK). Um guia do 
conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). Project 
Management Institute, Inc., 2004. 3ª ed., 405p. 
[11] FREITAS, F. L. Modelo de referência para o processo de desenvolvimento de 
produtos das empresas nascentes de base tecnológica da incubadora MIDI 
Tecnológico. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro 
Tecnológico, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Florianópolis, 
2010. 225 p. 
[12] Osterwalder, A. The Business Model Ontology - a proposition in a design science 
approach. Ph.D. thesis, University of Lausanne, Ecole des Hautes Etudes Commerciales 
HEC. 2004. 173 p. 
[13] Osterwalder, A; Pigneur, Y; Smith, A. Business Model Generation: A Handbook 
for Visionaries, Game Changers, and Challengers. John Wiley & Sons, New Jersey. 
2010. 
[14] HOLLER, W.R. Proposta de melhoria no processo de desenvolvimento de 
produtos de uma pequena empresa de base tecnológica. Trabalho de Conclusão de 
Curso apresentado ao Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da 
Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do título em Engenharia, área 
Elétrica, habilitação Produção Elétrica. Orientador: Prof. Fernando Antônio Forcellini, Dr. 
Florianópolis, 2013.