Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Simoni D. Quirino 01/03/2018 GESTÃO DE PRODUÇÃO Administração de Produção – Resumo da disciplina e respectivas unidades e sessões. A Administração da Produção ou Administração de operações é a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. 1/3/2018 1 Gestão de Produção Administração de Produção – Resumo da disciplina e respectivas unidades e sessões. Conceitos e fundamentos da Gestão de Produção A Administração da Produção ou Administração de operações é a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços. A função produção se preocupa principalmente com os seguintes assuntos: Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para atender a demanda e ser competitivo. Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços. Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos. Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção enxuta. Ergonomia Estudo de tempos e movimentos Planejamento da produção: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção e sequenciamento. Planejamento e controle de projetos Segundo Slack (1996, p.34) a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razão de existir. 1/3/2018 2 Mapeamento de Processos O Mapeamento dos Processos de uma organização irá permitir obter retorno positivo em seus resultados operacionais e financeiros, além disso, o Mapeamento de Processos permite identificar e estruturar de forma adequada todos os arranjos necessários para assegurar a eficiência e a eficácia dos processos. Um Mapeamento de Processos bem estruturado e implantado permite que a organização desenvolva um processo robusto de melhoria contínua em seus resultados financeiros, junto a clientes, nos processos operacionais e técnicos e no aprendizado e conhecimento. A nossa proposta de projeto de consultoria para o desenvolvimento do Mapeamento de Processos foca nas seguintes etapas: Diagnóstico: 1- Identificar Macro Processos da Organização, suas principais “entradas” e “saídas”, bem como suas inter-relações. 2- Identificar a estrutura de mapeamento de processos mais adequada às demandas e cultura da Organização. Definições Iniciais: 1- Revisar a base de indicadores de desempenho nos níveis: estratégico; tático; e operacional. 2- Alinhar os Objetivos do Projeto de Mapeamento de Processos. Planejamento de Melhorias do Processo 1- Definição do cronograma de trabalho Execução das Ações de Melhoria 1- Desenvolver o mapeamento do processo em dois níveis: Macro Processo; e Subprocessos. 1/3/2018 3 2- Estabelecer estrutura operacional dos processos com foco nos resultados esperados, estabelecer “pessoas”; “procedimentos padronizados”; “infraestrutura”; e “indicadores do processo”. 3- Treinar pessoal envolvido nas atividades de implantação e manutenção do Mapeamento do Processo. 4- Implantar a estrutura dos processos padronizados. Encerramento do Projeto de Melhorias 1- Analisar e Validar a Eficácia do Mapeamento do Processo. 2- Apresentar resultados alcançados. Figura 1 Mapeamento de gerenciamento produtivo 1/3/2018 4 Figura 2 INPUTS E OUTPUTS Nesse sentido, Datz, Melo e Fernandes (2004, p. 2102) afirmam que: O mapeamento de processos desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, criando oportunidades de melhoria de desempenho organizacional ao identificar interfaces críticas e, sobretudo, criar bases para implantação de novas e modernas tecnologias de informação e de integração empresarial. 1/3/2018 5 Planejamento estratégico ajuda a melhorar o desempenho profissional Conceito de 'Mapa Mental' ajuda na organização dos compromissos. Planejamento é uma das habilidades desejadas pelas empresas. Planejar: olhar para a janela do futuro e começar a construir no presente. É algo que exige raciocínio, tomada de decisão, determinação. A gestão da produção (ou gestão das operações) é uma das tradicionais áreas funcionais da gestão e inclui as funções de análise, escolha e implementação das tecnologias e processos produtivos mais eficientes na combinação e transformação dos fatores produtivos (inputs) para obtenção do máximo de bens e serviços (outputs), quer em termos de quantidade quer de qualidade. Este conceito pode ser aplicado quer a empresas industriais, quer a empresas comerciais e de serviços podendo, em nestes dois últimos casos ser designada por gestão das operações. 1/3/2018 6 De acordo com Certo e Peter (1993), a administração ou gestão estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. Para que isto ocorra, não basta elaborar um planejamento estratégico, analisando os ambientes interno e externo para que, a partir da missão, da visão da empresa e das diretrizes fornecidas pela sua Holding, a organização trace suas estratégias. Em verdade, se as estratégias não forem desdobradas em cada uma das áreas da empresa, implementadas pelo próprio pessoal operacional através de planos de ação, e controladas por indicadores-chave de desempenho, de nada adiantará a eficiência, inovação e qualidade das estratégias traçadas. Só assim a estratégia pode ser transformada em um processo contínuo, e em tarefas do cotidiano de todos. Um gestor ou equipe de gestão de empresas que adote a administração estratégica de forma plena deve preocupar-se com o que fazer em cada um dos níveis estratégicos da organização. No topo da pirâmide organizacional devem ser adotadas as seguintes medidas: 1- Para obter uma visão sistêmica da empresa é necessário gerar sua missão e visão, além de prover seus gestores com uma análise de cenários, a partir de informações de mercado; 2- Para atingir os objetivos gerais e a visão da empresa, o nível estratégico da organização, assessorado por um Grupo de Planejamento Estratégico (GPE), composto por seus principais gestores e profissionais experientes, deve gerar um conjunto de estratégias, a partir da análise de cenários e das forças e fraquezas da empresa, que podem ser obtidas da Cadeia de Valor da organização. No nível tático ou funcional da organização, medidas complementares devem ser empregadas: 1/3/2018 7 1- Para que as forças e as fraquezas da empresa possam ser extraídas da sua Cadeia de Valor, os macroprocessos da devem estar mapeados e classificados em processos de negócio, processos organizacionais ou de integração, e processos de suporte gerencial; 2- Para que os processos críticos da empresa possam ser priorizados, os fatores críticos de sucesso (FCS) da organização devem ser levantados, a partir das estratégias geradas pelo nível de topo da organização. Estes FCS serão base para determinar que processos serão considerados críticos para terem seu redesenhopriorizado; 3- Para que as estratégias possam permear todas as áreas da organização, estas devem ser desdobradas, por seu quadro gerencial, em objetivos estratégicos com responsáveis, indicadores e metas. No nível básico da pirâmide organizacional, medidas finais devem ser utilizadas: 1- Para que todo o planejamento estratégico tenha consequência, planos de ação e projetos deverão ser preparados por supervisores e líderes de equipe, visando integrar as estratégias da empresa ao seu cotidiano operacional; 2- Para que um efetivo controle da execução das ações ou das etapas dos projetos seja realizado, ferramentas de TI especializadas em implementação de atividades e fiscalização dos indicadores de desempenho operacional (os Scorecards) devem ser adotadas e disponibilizadas pelo pessoal de TI para todos os níveis da pirâmide; 3- Uma divulgação formal da missão e da visão da empresa, bem como das instruções de trabalho que envolvam os planos estratégicos da organização, sob a forma de uma 1/3/2018 8 campanha interna (endomarketing); além do desenvolvimento das competências (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) necessárias à execução destas atividades, deverão ser providenciados pelo pessoal de RH. A comunicação, sob a forma de retornos e comentários constantes entre os três níveis estratégicos da empresa, deve ser a base de sustentação para o alinhamento de todas estas etapas. Por fim, três princípios básicos da administração estratégica podem ser úteis, no aumento da capacidade de sua realização: Uma liderança transformadora, associada a uma mudança de políticas, visando modificar as atitudes e práticas dos gerentes e empregados, pode revitalizar a cultura da empresa; o compromisso da alta administração com o conceito de mudança deve ser profundo e visível por todos; e os sistemas de remuneração e premiação da organização devem ser alterados para encorajar novos modos de administrar e de executar atividades, sempre visando a melhoria do atendimento aos clientes internos e externos da empresa. 1/3/2018 9 Figura 3 Mapa ilustrativo Gerente de Produção – Com que áreas dentro de uma empresa, um Gerente de Produção se relaciona? O Gerente de Produção é o profissional responsável por assegurar o cumprimento das metas de produção, dentro dos padrões de qualidade, quantidade, custos e prazo estabelecidos pela empresa. Um Gerente de Produção gerencia custos do departamento de produção, coordenando a programação da produção, controle de qualidade, requisitos de mão de obra, requisitos de materiais e estoque de produtos acabados. Está sob as responsabilidades de um Gerente de Produção gerenciar operadores de máquinas, supervisores e outros profissionais diretamente ligados à área de Produção, emprega estratégias de Gestão da Qualidade para melhorar a qualidade dos produtos, coordena o 1/3/2018 10 departamento de Materiais para programar a produção diária, fazer previsões de necessidades de produção sendo elas mão de obra e matérias-primas, planejar e supervisionar a manutenção preventiva de máquinas e equipamentos, definir e programar plano operacional, analisando a demanda de produtos, a capacidade produtiva e recursos auxiliares, elaborando plano de racionalização e redução de custos, plano de investimentos, orçamento de despesas e necessidades de matérias-primas, desenvolver e implantar métodos e técnicas que visam melhorar e aperfeiçoar o processo de produção. O processo de transformação: Input e Output (Entrada e Saída) Tendo em vista que a AP (Administração de Produção) é o gerenciamento das atividades, recursos e materiais que serão utilizados para criação de produtos e/ou serviços, resta nítido que no interior destas atividades existe um processo de transformação, que é constituído de Inputs (Entradas), geralmente matéria-prima, que sofre um processo de transformação tendo como resultado a criação de produtos e/ou serviços que são os Outputs (Saídas). Neste ínterim cabe, por oportuno, destacar a seguinte lição “O processo de produção da Jaipur Rugs é um sistema complexo que inicia com a aquisição global de matérias-primas e termina com a distribuição mundial dos produtos acabados” (PRAHALAD, 2010, p. 201, grifo nosso). Input (Entrada) - trata-se do primeiro item a adentrar no processo de transformação, Produção - Conceito, o que é, Significado. O termo produção se refere a qualquer tipo de atividade destinada à fabricação, elaboração ou obtenção de bens e serviços. No entanto, a produção é um processo complexo que exige vários fatores que podem ser divididos em três grandes grupos: a terra, o capital e o trabalho. 1/3/2018 11 geralmente uma matéria prima ou um outro produto terminado que agora será transformado novamente, temos como exemplo a fabricação de um automóvel, podem ser chamados de Inputs ou Entradas as partes metálicas, de borracha, plástico, tecido, etc., que seguirão pela linha de montagem para fabricação do mesmo. De acordo com Chiavenato (2011, p. 418) “O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar. A entrada de um sistema é tudo o que o sistema importa ou recebe de seu mundo exterior”. De outra banda assinalam Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 9, grifo dos autores) “[...] inputs [...] Estes são os recursos que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. Portanto, input (entrada) versa-se de todo tipo de recurso que vai adentrar/seguir por um determinado processo a fim de sofrer alterações em sua natureza a fim de criar algo novo, geralmente um produto. Processo de Transformação – é a parte onde os inputs serão alterados/transformados, ele pode ser constituído de diversas ferramentas (tecnológicas, intelectuais, humanas, eletrônica, etc.), nesse momento aquilo que entrou (input/entrada) terá sua matéria desfeita para ser transformar em um novo bem / produto. Sobre essa questão: O processo de conversão, em manufatura, muda o formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há propriamente transformações: o serviço é criado (MOREIRA, 2004, p. 8, grifo do autor). Outro pesquisador vai mais a fundo: As atividades de transformação e de agregação de valor reúnem e transformam os recursos utilizando alguma forma de tecnologia (mecânica, química, 1/3/2018 12 médica, eletrônica, etc.). Essa transformação cria novos bens e serviços, que possuem um valor maior para os consumidores que os custos de processamento e aquisição dos insumos para a empresa. (MONKS, 1987, p. 6, grifo do autor) Em resumo “Todas as operações produzem produtos e serviços através da transformação de entradas em saídas, o que é chamado de processo de transformação” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 8). Output (saída) – versa-se do produto final depois de concluído o processo de transformação, este por sua vez já pronto para ser fornecido ao consumidor. Vale ressaltar que atualmente grande parte dos Outputs (Saídas) é um composto de bens e serviços, dada a grande dinâmica do mercado bem como da concorrência. Logo é necessária às organizações um esquematizado processo de transformação para que o mesmo seja eficaz no recebimento dos Inputs, sua Conversão e finalmente liberação dos Outputs.1/3/2018 13 Capacidade de Produção A palavra capacidade está ligada a ideia de volume máximo de alguma coisa, algum produto, algum serviço, etc. Numa empresa, a capacidade é uma informação imprescindível para qualquer área. Já a capacidade de produção corresponde à quantidade máxima de produtos ou serviços que a empresa ou uma determinada célula de produção, num dado intervalo de tempo, pode produzir. Toda organização apresenta uma capacidade total, que é diferente da capacidade de produção. Pontos importantes de diferenças entre estas definições dizem respeito à quantidade produzida num intervalo de tempo fixo ou não. Você pode estar se perguntando: Como vou saber qual a capacidade produtiva de minha empresa? Muito bem, esta é uma das maiores dificuldades no que se refere a este tema, já que depende do mix de produtos ou serviços oferecidos. Imagine que sua construtora adote processos produtivos padronizados, por exemplo, prédios de seis andares, a capacidade de produção pode ser de dez edifícios por ano. Mas suponha que a construção varie entre prédios de seis, oito, doze ou mesmo dezoito andares. Neste caso, a definição da capacidade de produção não é tão óbvia, então você deve se basear na quantidade de insumos utilizados para a produção. Infelizmente, muitas empresas operam abaixo de sua capacidade de produção, seja por falta de demanda, seja por política deliberada. Por exemplo, o Hospital de sua cidade tem 300 leitos para a internação, mas apenas 230 deles estão disponíveis, pois os outros 70 encontram-se ociosos por questões burocráticas – este seria um exemplo de capacidade de produção baixa por questões política deliberada. Já se o mesmo hospital com seus 300 leitos atendesse só consultas particulares, poderia ter sua capacidade produtiva comprometida por falta de demanda. 1/3/2018 14 Como Calcular a Capacidade Produtiva e a Produtividade de uma Empresa ou Célula Produtiva Classificação dos tipos de Capacidade 1. Capacidade instalada A Capacidade Instalada é a capacidade máxima que um sistema produtivo pode produzir se trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada as perdas. Em outras palavras, é a capacidade produtiva realizada em uma jornada de trabalho de 24h ignorando as paradas programadas (manutenção, almoço, ginastica laboral, etc.) e as perdas decorrentes de erros de programação da produção. Exemplo: Vamos calcular a capacidade Instalada de uma fábrica de parafusos que produz 9000 parafusos/hora considerando 30 dias no mês: Resolvendo o problema: 9000 peças/hora x 24horas x 30 dias = 6.480.000 parafusos/ mês – A Capacidade Instalada na minha fábrica de parafusos é de 6.480.000 parafusos por mês. 2. Capacidade disponível (de projeto) A capacidade disponível é a quantidade máxima que um sistema produtivo pode produzir durante uma jornada de trabalho sem considerar qualquer tipo de perdas envolvidas. Vamos continuar no exemplo da nossa Fábrica de Parafusos, 24h diárias com mês de 30 dias totalizando 720h mensais de capacidade. Sua capacidade disponível pode ser dividida por turnos: Um Turno 1/3/2018 15 Um Turno diário de 8 horas cinco dias por semana CD= 8h/dia x 5dias/semana x 4 semanas/mês = 160 horas/mês Dois Turnos Dois Turnos Diários CD= 2(8h/dia x 5dias/semana x 4 semanas/mês) = 320 horas/mês Três Turnos Três Turnos Diários CD= 3(h/dia x 5dias/semana x 4 semanas/mês) = 480 horas/mês OBS: CADA HORA EXTRA TRABALHADA ALÉM DA JORNADA DE TRABALHO NORMAL DEVE SER SOMADA À CAPACIDADE DISPONÍVEL As tentativas de trabalhar com a máxima capacidade disponível, deve ser analisado com muita cautela pelos gestores, pois pode ocorrer o risco de se operar no vermelho, ou seja, aumenta o custo de produção com horas extras, adicional noturno, baixa qualidade e produtividade 3. Capacidade efetiva A Capacidade Efetiva é quando são subtraídas da Capacidade Disponível as perdas planejadas. As perdas planejadas são: Setups (tempos de preparação) Manutenções preventivas Auditorias de qualidade Trocas de turnos 1/3/2018 16 Refeições Ginástica laboral Necessidades fisiológicas (em média 20 minutos diário) 4. Capacidade Realizada A capacidade realizada é a capacidade real em um determinado período de tempo. A Capacidade realizada é resultante da subtração das perdas não planejadas da capacidade efetiva. As perdas não planejadas podem ser: Ausência de matéria-prima Falta de funcionários Falta de Energia Deficiências de qualidade Manutenções corretivas, etc. Índices de Capacidades Índice de Eficiência: Indica a eficiência do sistema produtivo na realização das operações programadas Índice de Eficiência= Capacidade realizada / Capacidade Efetiva Índice de Utilização: demostra a percentagem de uso da capacidade disponível Índice de utilização= Capacidade Efetiva / Capacidade Disponível Índice Disponibilidade: este índice demonstra percentualmente quanto um sistema produtivo encontra-se disponível. 1/3/2018 17 Índice de Disponibilidade= Capacidade Disponível / Capacidade instalada Para o Cálculo dos nossos índices de capacidades, vamos utilizar o exemplo da nossa fábrica de parafuso. A nossa Fábrica de Parafusos trabalha 2 turnos diários de 8 horas, respeitando o Descanso Semanal Renumerado (DSR), ou seja, temos 5 dias trabalhado por semana e um mês contém 4 semanas. Durante um mês normal de produção tem paradas programadas para troca de turno de 30 minutos para informar como está o andamento da produção, 20 minutos para ginástica laboral, 20 minutos para necessidades fisiológicas e 1 hora para refeição. Durante a produção do mês teve paradas de 315 minutos por falta de matéria prima, 480 minutos por manutenção corretiva dos equipamentos. Dados: Capacidade Instalada 24h *30 dias*60 min= 43200 min/mês Capacidade Disponível 2 turnos Diários= 340h/mês = 20400 min/mês Paradas Programadas 1/3/2018 18 Troca de turno = 30 minutos/dia * 5 dias/semana * 4 semana/mês= 600 minutos/mês Ginástica Laboral= 2 turnos *(20 minutos/dia * 5 dias/semana *4 semanas/mês) = 800 minutos/mês Necessidades Fisiológicas= 2 turnos *(20 minutos/dia * 5 dias/semana *4 semanas/mês) = 800 minutos/mês Refeições= 2 turnos *(60 minutos/dia * 5 dias/semana *4 semanas/mês) = 2400 minutos/mês Somando todas as paradas programadas temos um total de 4600 minutos/mês. Paradas Não Programadas Conforme o enunciado acima no mês tivemos 2 paradas não programadas, uma por falta de matéria-prima totalizando 315 minutos e a outra parada não programada de 480 minutos no mês, por motivo de manutenção corretiva. Somando as duas paradas não programadas temos um total de 795 minutos no mês Com esses dados podemos calcular os nossos Índices de Capacidades da nossa Empresa de Parafusos: Índice de Eficiência= Capacidade Realizada / Capacidade Efetiva 1/3/2018 19 Capacidade Efetiva= Capacidade Disponível- Paradas Programadas Capacidade Efetiva= 20400 – 4600= 15800 Capacidade Realizada= Capacidade Efetiva – Paradas Não Programadas Capacidade Realizada= 15800- 795= 15005 Índice de Eficiência= 15005/15800= 0,95 =95% Índice deUtilização= Capacidade Efetiva / Capacidade Disponível Índice de Utilização= 15800 / 20400 =0,77 = 77% Índice de Disponibilidade = Capacidade Disponível / Capacidade Instalada Índice de Disponibilidade = 20400/43200 =0,47 = 47% Índices de Produtividades Como já calculamos os nossos Índices de Capacidades da nossa Fábrica de Parafusos, agora vamos calcular os nossos índices de produtividades. Vamos continuar utilizando o exemplo da nossa Fábrica de Parafusos, em Abril uma célula de fabricação de parafusos produz parafusos de sextavado de 2” comprimento com uma bitola de 7/8, esta célula produz 3600 peças/hora. Trabalhando dois turnos diários de 8horas/dia útil, em abril foram trabalhados 20 dias, totalizando 1152000 parafusos. Para cada 100 peças prontas pesa 25,60 kg e foi utilizado 37,37 Kg de matéria-prima utilizada para 1/3/2018 20 cada 100 peças prontas. Nesta célula de trabalho contém 3 operadores/turno, e os custos mensais por operador é de R$ 2650,00 e a cada hora trabalhada existe um custo operacional de R$140,00, uma peça pronta é vendida por R$7,8. Cada Kg de matéria-prima custa R$ 12,50. Com estes dados podemos calcular os seguintes itens de produtividade · A produtividade parcial da matéria-prima (entradas e saídas em kg) · A produtividade parcial da mão de obra em pçs/HH · A Taxa de Produtividade Total Cálculo da Produtividade Parcial da Matéria-prima (MP) Nós já sabemos que a nossa célula produtiva produz 1152000 e cada 100 peças produzidas pesam 25,6 KG e para cada 100 peças produzidas utilizamos 37,37kg de MP, com isso vamos calcular qual é o nosso input e output das matérias primas para calcularmos a nossa Produtividade Parcial: O que podemos compreender deste indicador de produtividade parcial da matéria prima? Este indicador é a relação entre o que entra e o que sai de Matéria-prima, isto significa que esta minha célula produtiva de parafusos tem um aproveitamento 1/3/2018 21 de 69% da MP que se transformaram em um produto final, os outros 31% são perdas do processo Aqui já caberia um estudo para diminuir este percentual de perda, para aumentar a produtividade e o lucro da minha célula produtiva Cálculo da Produtividade Parcial da Mão-de-obra em pçs/HH Para o cálculo parcial da M.O sabemos que a nossa célula produtiva trabalha dois turnos de 8 horas, cada turno conta com 3 operadores e durante o mês de Abril foram 20 dias trabalhados. Com estes dados podemos calcular a nossa produtividade parcial em Pçs/HH Este indicador de Produtividade Parcial de 1200PÇs/HH significa que cada trabalhador trabalhando por 1 hora por dia produz 1200 parafusos Cálculo da Taxa de Produtividade Total Para o cálculo da Taxa de Produtividade total, sabemos que essa célula produz mensalmente 1152000 peças vendidas a um preço unitário de R$7,80, e para cada 100 produzidas utilizamos 37,37 kg e o custo de MP é de 12,5/Kg. Também sabemos que o custo por operador é de R$2650,00 e a nossa célula 1/3/2018 22 produtiva trabalha em 2 turnos de 8 horas por dia, o mês trabalhado foi de 20dias e o custo de processo é de R$140,00 Para calcularmos a nossa Taxa de Produtividade Total precisamos calcular a nossa saída e entrada em R$. Para o cálculo da saída pegaremos a nossa produção mensal e multiplicaremos pelo valor unitário de venda do nosso produto: Saída= 1152000 *7,8 = R$8.985.600,00 Para o Cálculo das entradas devemos dividir os custos em Custo de MP, Custo de MO e Custo de processos Custo MP Custo MO 1/3/2018 23 Custo de Processo Para obtermos os custos de entrada, precisamos somar os Custos de MO, os Custos de MP e os Custos de Processo. Custo de Entrada= R$5.441.980,00 OBS: Os custos de entrada de matéria-prima, neste nosso exemplo, corresponde à 98% dos custos de entrada, isto significa que o Gestor antes de atacar os Custos de MO e de Processo, primeiro ele terá que fazer um trabalho muito forte junto a sua Engenharia e Departamento de Compras para desenvolver novos fornecedores de Matéria-prima para baixar esse custo que tem um impacto de 98% nos seus custos de entrada Agora para calcularmos a Taxa de produtividade Total é só dividirmos a Saída pelo custo de entrada Taxa de Produtividade Total= R$8.985.600,00 / R$5.441.980,00 Taxa Produtividade Total= 1,65 Essa Taxa de Produtividade total significa que em cada R$1,00 empregado na minha produção eu tenho um retorno de R$1,65, essa é a nossa taxa de agregação de valor do processo. 1/3/2018 24 Conclusão: Assim podemos entender o quanto é importante o Gestor conhecer seus índices de Capacidade Produtiva e de Produtividade da sua Empresa ou Departamento, pois serão estes índices que darão a direção que deveremos seguir para implementar melhorias contínuas no nosso processo produtivo, aumentando assim a nossa competitividade e a lucratividade da Companhia. Não adianta o Gestor "sair correndo" implementando ferramentas de Lean Six Sigma se não conhece o seu ambiente a fundo. Consórcio Modular No ambiente de consórcio modular, os parceiros são responsáveis pela execução das operações ao longo da linha de montagem. Desta forma cada parceiro deve também especificar os processos, ferramentas e controles utilizados. O sistema de planejamento de processo deve garantir informações precisas e padronizadas sobre o fluxo de produção, operações a serem executadas, ferramentas e peças utilizadas, os controles necessários e informações visuais da operação a ser realizada, que podem ser fotos ou desenhos em uma base de dados única e acessível por todos os parceiros. As quatro metodologias utilizadas para viabilizar o desenvolvimento integrado de produto: 1- Engenharia Simultânea – O estudo realizado pelo DARPA definiu Engenharia Simultânea da seguinte forma (WINNER et al., 1988 apud PRASAD, 1996): "Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e paralelo do 1/3/2018 25 projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes." A partir dessa definição surgiram muitas outras. O conceito de Engenharia Simultânea tornou-se muito mais abrangente, podendo incluir a cooperação e o consenso entre os envolvidos no desenvolvimento, o emprego de recursos computacionais (CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM) e a utilização de metodologias (DFx, QFD, entre outras). 2- Stage-Gate: uma ferramenta flexível para a otimização do portfólio de projetos – é uma prática de gestão que cria a disciplina necessária para impedir o desperdício de recursos em projetos de menor potencial. Os projetos são separados em diversos estágios 1/3/2018 26 (Stages) seguidos por pontos de decisão (Gates) onde se reavalia se ele deve ou não continuar em frente. Trata-se de uma ferramenta desenvolvida ao longo de anos de estudos de boas práticas de empresas líderes em desenvolvimento de novos produtos. 3- O ciclo de vida do produto – Os produtos já nascem com data prevista para serem retirados do mercado.O ciclo de vida de um produto pode ser entendido como a história completa do produto através de suas fases de vendas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. É o conceito de obsolescência planejada, ou seja, os produtos já nascem com data prevista para serem retirados do mercado. 4- Líderes de equipes multifuncionais – As equipes multifuncionais são aquelas equipes compostas por pessoas revolvedoras de problemas mútuos, nesse caso, as pessoas desse tipo de equipe geralmente escolhem o líder da equipe e se subordinam aos seus departamentos funcionais. Projeto – conceito Um projeto consiste em esforço temporário empreendido com um objetivo pré-estabelecido, definido e claro, seja criar um novo produto, serviço, processo. Tem início, meio e fim definidos, duração e recursos limitados, em uma sequência de atividades relacionadas. 1/3/2018 27 Figura 4 fases de um projeto. Objetivos do projeto de processos: O objetivo geral objetivo geral é atender às necessidades do consumidor ao proporcionar níveis adequados de qualidade, rapidez, pontualidade, flexibilidade e custo. Atividade de Projeto Projetos de processo e projeto de produtos/serviços estão inter- relacionados: 1/3/2018 28 Unidade II - Mapeamento do Processo Produtivo O conceito e os tipos de layout O layout é a técnica de administração de operações cujo objetivo é criar a interface homem-máquina para aumentar a eficiência do sistema de produção. O arranjo físico (layout) é muito importante para a 1/3/2018 29 produtividade, pois o fluxo dos processos pode ser otimizado ou prejudicado em função da distribuição física dos equipamentos. Deve, por isso, ser bem estudado porque as alterações futuras podem ser custosas ou mesmo não praticáveis. Tipos de Layout Segundo Jones e George (2008), "existem três formas básicas de se arranjar as estações de trabalho: layout por produto, layout por processo e layout com posição fixa". Layout por produto, as máquinas são organizadas de modo que cada operação necessária para fabricar um produto seja realizada em estações de trabalho dispostas em uma sequência fixa. Normalmente os operários ficam parados nesse arranjo e uma esteira transportadora move o produto que está sendo trabalhado para a estação de trabalho seguinte, e assim ele é montado progressivamente. (JONES & GEORGE, 2008) Layout por processo, as estações de trabalho não são organizadas em uma sequência fixa. Em vez disso, cada estação de trabalho é relativamente autônoma e um produto vai para qualquer estação de trabalho que seja necessária para realizar a operação seguinte para completar o produto. O layout por processo normalmente é adequado para ambientes fabris que produzem uma série de produtos sob encomenda, cada um deles adequado às necessidades de um diferente tipo de cliente. (JONES & GEORGE, 2008) Layout com posição fixa, o produto permanece em uma posição fixa. Suas partes componentes são produzidas em estações de trabalho remotas e levadas para a área de produção para a montagem final. As equipes autogeridas estão cada vez mais usando layout com posição fixa. As equipes diferentes montam cada parte componente e, depois, enviam essas partes para a equipe de montagem final, que faz o produto final. Um layout com posição fixa costuma ser usado para produtos como jatos, mainframes e turbinas a gás (produtos que são complexos e difíceis de montar ou tão grandes que movimentá-los de uma estação de trabalho para 1/3/2018 30 outra poderia ser difícil). (JONES & GEORGE, 2008). Assim, a disposição do arranjo físico deve ser pensada no longo- prazo e ter a flexibilidade necessária para se adequar as mudanças planejadas no médio e longo-prazos, considerando a competência essencial da organização. REFERÊNCIAS sobre o assunto citado acima: BANZATO, Eduardo. Integrando layout com movimentação de materiais. Artigo publicado em agosto de 2001. Disponível em: <http://www.guialog.com.br/ARTIGO217.htm>. Acesso em: 10 de Out de 2013. JONES, Gareth R.; GEORGE, Jennifer M. Administração Contemporânea. 4ª edição. São Paulo: McGraw-Hill, 2008. PARANHOS FILHO, Moacyr. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: IBPEX, 2007. Fluxograma de Processo Figura 5 Ilustração de um fluxograma de processo de produção de camisas. 1/3/2018 31 Entenda O fluxograma é uma ferramenta utilizada para representar a sequência e interação das atividades do processo por meio de símbolos gráficos. Os símbolos proporcionam uma melhor visualização do funcionamento do processo, ajudando no seu entendimento e tornando a descrição do processo mais visual e intuitiva. No gerenciamento de processos, a ferramenta tem como objetivo garantir a qualidade e aumentar a produtividade dos trabalhadores. Isso acontece pois a documentação do fluxo das atividades torna possível realizar melhorias e esclarece melhor o próprio fluxo de trabalho. Símbolos do Fluxograma 1/3/2018 32 REFERÊNCIA das citações acima. PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre Reis. Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: UNICESP, 2007. SLACK, Nigel et al. Administração de Produção. São Paulo: Atlas, 2002. Tempos e Movimentos na Produção O estudo de tempos e movimentos é definido como o estudo sistemático dos sistemas de trabalho com o objetivo de projetar o melhor método de trabalho (geralmente o de menor custo), padronizar este método de trabalho e determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando em um ritmo normal, para executar uma operação específica. As primeiras aplicações do estudo de tempos datam do final do século passado, com as contribuições de Frederick Taylor na Midvale Steel Company para determinação de tempo necessário ao desempenho dos vários tipos de trabalho e a maneira correta de realiza-los. Anos mais tarde, Taylor condensava seu trabalho em um livro denominado Princípios de Administração científica. No primeiro princípio Taylor propões que se faça uma análise do trabalho através do estudo dos movimentos elementares de cada operário, identificando os úteis e eliminando os inúteis para aumentar a produtividade. O segundo princípio mostrava que se o trabalho for estudado, analisado e simplificado, o operário adequado pode ser escolhido mais facilmente. No terceiro princípio, Taylor mostrava que o planejamento e o controle do trabalho executado são funções da gerência e não mais do contramestre. A gerência deve, apoiar-se em especialistas, organizar departamentos específicos para esse fim. Atribui-se a Henry Ford a concepção e a implantação das linhas 1/3/2018 33 de montagem onde, em última instância, aprofunda a proposta taylorista reduzindo ao mínimo os movimentos necessários e promovendo a economia das tarefas mentais por parte dos operadores. Técnicas para determinação do tempo padrão Cronometragem: Para a execução da cronometragem, são necessários um cronômetro centesimal, prancheta e folha de observações. O procedimento segue alguns passos: Obter informações sobre operador e operação em estudo. Dividir a operação em elementos e registrara descrição completa do método. Observar e registrar o tempo gasto pelo operador. Determinar o número de ciclos a serem cronometrados. Avaliar o ritmo do operador. Verificar se foi cronometrado um número suficiente de ciclos. Determinar tolerâncias. Determinar o tempo padrão para as operações. Amostragem do Trabalho: Essa técnica é utilizada para determinação da relação entre tempos produtivos e improdutivos, entre tempo de atividade e tempo de espeta, etc. Sua utilidade principal é para observação geral de um grande número de tarefas e operadores. Deve se seguir algumas regras básicas: Definir o objeto de observação e os estados possíveis (trabalho x descanso, produtivo x improdutivo). As observações devem ser adequadamente espaçadas e feitas em momentos escolhidos aleatoriamente. O percurso do analista pela fábrica, para observações, deve ser variável. Tempos predeterminados: O sistema MTM (Methods-Time Measurement) de tempos sintéticos é utilizado desde 1948, e fundamenta-se em compor uma tarefa a partir de elementos, associando a cada movimento um tempo sintético determinado pela natureza e pelas condições de execução de movimento. A unidade utilizada nas tabelas MTM é o centésimo milésimo de 1/3/2018 34 hora (0,00001h). Os movimentos elementares podem ser divididos em: Alcançar. Movimentar. Girar e aplicar pressão. Agarrar. Posicionar. Soltar. Desmontar. Tempos de movimentação dos olhos e tempo de focalização. Movimentação do corpo, perna e pé. Figura 6 ilustração das especificações dos tempos e movimentos Processos Os processos de uma organização são elementos vivos: 1/3/2018 35 diariamente, surgem novas demandas que exigem a sua adaptação. O Desenvolvimento de processo e a sua manutenção e melhoria é realizado através de práticas de gestão de processos produtivos. Considerando que um processo é uma estrutura para ação, suportada pela ordenação das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, “inputs” (entradas) e “outputs” (saídas) claramente identificados e que tem como principal finalidade gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos. A gestão de processos produtivos é concebida como um conjunto de atividades ou etapas que visa à melhoria da qualidade dos produtos que são oferecidos por uma organização. Dessa forma, uma centralização nos processos, buscando aperfeiçoá-los é fundamental para competitividade destas organizações. Figura 7 processo de produção 1/3/2018 36 Figura 8 Processo da produção de café Mapeamento do Processo Produtivo 1/3/2018 37 Padronizar processos é a base para uma gestão estratégica. Na busca pelo alcance de melhores resultados e melhorias nas etapas de produção, os gestores têm buscado no mapeamento de processos uma modelagem do fluxo de atividades com vistas a ganhos de competitividade e melhor desempenho. O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial que permite compreender o funcionamento de cada etapa do processo produtivo de forma a examiná-lo e melhorá-lo. Por meio dessa ferramenta é possível ter controle de todos os passos-chave do funcionamento da organização, possibilitando melhorar processos já existentes ou implantar estratégias voltadas para processos. Via de regra, o mapeamento de processos exige que os responsáveis esbocem um fluxo de atividade, uma vez que a padronização é o primeiro passo de um mapeamento. Ou melhor, para conhecer o processo atual de atividades é necessário obter um fluxo preliminar das atividades executadas. Como a padronização é resultado de um processo modelado, fica evidente que para mapear todos os processos é necessário utilizar alguma simbologia (ou mesmo anotações) específica, ou seja, o mapeamento consiste em elaborar um fluxograma para melhor compreensão de um processo e, é claro, para documentar um processo. Pelo mapeamento dos processos, é possível: Eliminar tarefas desnecessárias; Reduzir os atrasos ou retrabalhos; Esclarecer os papéis dentro do processo; Reduzir custos e automatizar rotinas; Mudar processos com rapidez de forma a torná-los mais ágeis; Padronizar em conformidade com as melhores práticas de produção, gerando maior transparência; Ter maior controle e monitoramento; 1/3/2018 38 Conseguir melhor satisfação e resposta do cliente quanto ao produto/serviço entregue. Figura 9 Imagem de um fluxograma Como funciona? O mapeamento de processos procura mapear visualmente o fluxo de atividades de um processo, descrevendo e analisando cada tarefa para atingir os objetivos de gestão. Tenha em mente que: 1/3/2018 39 O mapeamento de processos permite definir os processos que são executados pela empresa em forma de fluxograma ou gráficos, identificando as áreas problemáticas, como é o caso de problemas de capacidade, atrasos ou mesmo falhas. Uma vez identificados, é possível desenvolver soluções e introduzir novos processos melhorados. O mapeamento de processos permite que uma organização: Estabeleça o que está acontecendo e por quê; Meça o quão eficientemente o processo está funcionando; Reúna informações para entender onde está ocorrendo o desperdício e a ineficiência produtiva – e o seu impacto sobre os clientes; Desenvolva novos processos e aperfeiçoe aqueles existentes, de forma a reduzir ou eliminar a ineficiência e aumentar o desempenho. Etapas Quais são as entradas e as saídas do processo? Quais são as metas estabelecidas? Quais são os problemas enfrentados? Existem métricas utilizadas? 1/3/2018 40 Quais são os riscos? Outras que achar necessárias. Quais seriam os principais erros cometidos ao desenhar um mapeamento de processos? Aplicação de mapeamento de processos em tipos inapropriados de processos: Cada processo executado deve ter um tipo de mapeamento adequado, o que envolve uma metodologia apropriada ao que foi planejado e ao que está sendo realizado. Não ter foco no mapeamento de processos e não considerar fatores externos: A análise preliminar pode apontar áreas onde ocorrem as ineficiências de processos, mas as causas subjacentes podem residir fora dos processos onde esses problemas são diagnosticados. Via de regra, a causa da ineficiência pode estar fora do processo. Criar “mapas perfeitos de processos” e esquecer de melhorar o negócio: Muitos gestores acabam focando esforços na criação de perfeitos “mapas de processo” e esquecem que o objetivo dessa ferramenta é melhorar as etapas do processos produtivo. É preciso utilizar as informações geradas para compreender o negócio, ou seja, juntar as partes para as coisas fazerem sentido. Entenda – Definição de Gestão de Materiais O fluxo de materiais eficiente é muito importante para que as empresas entreguem seus produtos no momento, na qualidade, na quantidade, no preço e no lugar certo ou seja, a essência do conceito de logística. 1/3/2018 41 Fluxo de material é definido como “a parte da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo eficientee armazenamento de bens, serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem para ponto de consumo, a fim de atender às exigências dos clientes. SIPOC É uma sigla formada pelas cinco partes dessa ferramenta: supplier (fornecedores), input (entradas), process (processo), output (saídas) e customer (clientes). A ferramenta busca melhorar o entendimento dos processos, definindo suas partes principais. Quando não se entende a fundo o processo, torna-se impossível gerenciá-los. Por isso, a SIPOC se mostra uma ferramenta adequada para aqueles que buscam o entendimento dos processos e sua posterior otimização. Como já dissemos, cada letra da palavra SIPOC se refere a uma parte dessa ferramenta. Por isso, explicaremos a seguir o que significa cada uma delas: 1/3/2018 42 Figura 10 Exemplo da aplicação do SIPOC Padronização de Processos A Padronização de Processos trata do estabelecimento de regras e normas que possibilitam a integração de sistemas, subsistemas e processos tornando as operações mais eficientes e eficazes. Podemos dizer que a Padronização de Processos é um dos pontos de partida para gerar resultados estáveis e dentro do esperado, além de ser uma das principais bases para a melhoria contínua dentro das organizações. 1/3/2018 43 8 benefícios na padronização de processos 1. Permite utilizar adequadamente os recursos disponíveis; 2. Beneficia a operacionalização do processo; 3. Aumenta a produtividade; 4. Desenvolve a qualidade dos produtos; 5. Obtém o controle do processo; 6. Reduz custos; 7. Facilita o engajamento de colaboradores; 8. Utiliza novas tecnologias. Relembrando Figura 11 linha de produção dos seus produtos conforme a demanda dos clientes. 1/3/2018 44 Unid. II Mapeamento do processo produtivo Tipos de Layout O layout de produção, também denominado arranjo físico, é uma representação gráfica do chão de fábrica. Existem vários tipos de layouts de produção, sendo que cada um é mais adequado a certo tipo de processo produtivo. Os três principais tipos são: Layout por produto ou linear no qual o produto se movimenta entre as máquinas e os postos de trabalho, que permanecem fixos. É aplicável em linhas de montagem como a fabricação de automóveis. Layout por processo ou funcional, é aplicado, por exemplo, quando são fabricados produtos com fluxos de produção diferentes envolvendo os mesmos equipamentos. Layout fixo ou posicional, no qual o produto permanece fixo no local enquanto máquinas e pessoal se movimentam executando as tarefas de produção. É o caso da fabricação de um navio. 1/3/2018 45 Figura 12 Áreas de influência de um projeto de leiaute. Elencamos algumas finalidades do desenvolvimento e das melhorias no leiaute: Melhor adaptar as pessoas ao ambiente – conforto e segurança; Agrupar pessoas que possuem a mesma atividade a ser desempenhada. Racionalizar os fluxos de fabricação ou tramitação de processos. Melhor organizar maquinas, moveis e matérias primas. Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro do ambiente organizacional, Leiaute- Layout flexibilidade da produção complexidade do processo produtivo manuseio de materiais estoques investimento em equipamentos segurança, conforto e conveniencia utilização de mão de obra area utilizada 1/3/2018 46 Facilitar a supervisão e permitir o controle da quantidade e da qualidade; Permitir a flexibilidade (capacidade para absorver alterações variações) e as expansão da capacidade produtiva; Impressionar, favoravelmente, clientes e visitantes. Nnnnnnnnnnn NR-12: Como adequar o layout de Produção? A Norma Reguladora NR-12 Segurança no trabalho em máquinas e equipamentos, do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), define “referências técnicas, princípios fundamentais e medidas de proteção para garantira saúde e a integridade física dos trabalhadores e estabelece requisitos mínimos para a prevenção de acidentes e doenças do trabalho nas fases de projeto e de utilização de máquinas e equipamentos de todos os tipos”. Ao determinar o layout de produção é necessário observar as determinações dos itens 12.6 a 12.13 da NR-12 que são específicos para o arranjo físico e instalações. Estes itens basicamente estabelecem que cada coisa deve estar em seu lugar e que seu local deve ser definido de forma a promover a segurança e evitar acidentes, indo ao encontro do que o próprio layout de produção propõe. Segundo o International Labour Office, de Genebra, Layout é: A posição relativa dos departamentos, seções ou escritórios dentro do conjunto de uma fábrica, oficina ou área de trabalho manual ou intelectual; dentro de cada departamento ou seção; dos meios de suprimento e acesso às áreas de armazenamento e de serviços, tudo relacionado dentro do fluxo de trabalho. 1/3/2018 47 Assimile Gerenciando o Fluxo de Materiais O fluxo de materiais eficiente é muito importante para que as empresas entreguem seus produtos no momento, na qualidade, na quantidade, no preço e no lugar certo ou seja, a essência do conceito de logística. Fluxo de material é definido como “a parte da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo eficiente e armazenamento de bens, serviços e informações relacionadas desde o ponto de origem para ponto de consumo, a fim de atender às exigências dos clientes. 1/3/2018 48 O principal objetivo da gestão de materiais é “para resolver os problemas de um total ponto de vista da empresa, coordenando o desempenho dos vários materiais, fornecendo uma rede de comunicação, e controle do fluxo. Ferramentas para mapear os fluxos-processos 1. SIPOC (** já visto anteriormente): a prática que promete melhorar seu fluxo logístico – é uma ferramenta que faz parte da metodologia Six Sigma DMAIC, um conjunto de práticas desenvolvidas para melhoria de processos organizacionais. A sigla SIPOC vem do inglês e significa: S = Supplier, fornecedor. I = Input, insumo. P = Process, representa o processo envolvido. O = Output, resultado. C = Client, pessoas ou entidades que usufruem dos benefícios do resultado. 2. Fluxograma Vertical: também conhecido como diagrama de processo (flow process chart), recebe esse nome pois organiza as atividades de maneira vertical, com as atividades sendo arranjadas de maneira vertical e sequencial. 1/3/2018 49 Figura 14 ignificado dos símbolos. 3. Ciclo produtivo – é um conceito econômico. O processo produtivo envolve o comprimento de um conjunto de etapas realizadas pela mesma empresa ou por empresas diferentes, mas todas conducentes* à Figura 13 Exemplo de fluxograma vertical 1/3/2018 50 obtenção do mesmo bem. Neste caso, diz-se que o processo de produção de qualquer bem económico obedece a um cicloprodutivo que se repete com uma certa regularidade. Técnicas de tempos e movimentos O estudo de tempos e movimentos é definido como o estudo sistemático dos sistemas de trabalho com o objetivo de projetar o melhor método de trabalho (geralmente o de menor custo), padronizar este método de trabalho e determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando em um ritmo normal, para executar uma operação específica. 1/3/2018 51 Figura 15 Estudo trabalho Assimile 1/3/2018 52 Existem três tipos de ergonomia: Física – contempla a anatomia humana; Cognitiva – contempla os processos mentais; Organizacional – contempla a otimização dos sistemas sociotécnicos, incluindo suas estruturas organizacionais Ciclo é o conjunto de elementos que constituem uma tarefa, ou seja, um ciclo é uma tarefa completa. Existem duas formas para determinar quantos ciclos cronometrar: 1. Pela via prática ou do bom senso do analista, que vai fazendo as medidas e quando sente confiança nos resultados obtidos; 2. Através da estatística. Utilizando a fórmula: 1/3/2018 53 Fórmulas Figura 16 onde p é a relação entre o total de tempo parado devido as permissões e a jornada de trabalho (fração de porcentagem, exemplo: 20% = 0,20). 1/3/2018 54 Folha de processo É um documento que contém todas as informações necessárias para que se possa montar o produto específico. Quais são as anotações necessárias em uma folha de processos? Identificação do produto: Fica no início do documento e deve conter o nome do produto e o código do cliente. Cuidados e Verificações: Aqui são descritos alguns cuidados e verificações importantes que devem ser feitas antes de iniciar o processo produtivo. Fluxo de Processo: Essa é uma das partes mais importantes da folha de processos, pois o fluxograma deve informar de maneira clara e objetiva a sequência de processos a qual o produto deve ser submetido. 1/3/2018 55 Figura 17 folha ilustrativa Etapas para padronização dos fluxos, tempos e métodos: estudos dos fluxos de materiais estudos dos tempos e metodos identificação dos fluxos, tempos e metodos a serem utilizados validação dos fluxos, tempos e metodos a serem utilizados padroniz ação dos fluxos, tempos e metodos 1/3/2018 56 Unid. III Estratégia e Decisão na produção Figura 18 – Estratégia – “Linguisticamente, estratégia deriva da palavra grega strategos, que significa comandar um exército. Padronização tem relação com uniformidade e garantia de que seja feito sempre da mesma maneira. A padronização de processos é uma maneira de formalizar a produção, e isso não significa deixar de lado a criatividade e a flexibilidade, nem submeter os trabalhadores a normas rígidas ou rotinas monótonas. 1/3/2018 57 A estratégia de operações vai tratar exatamente do conjunto de decisões relacionadas à função de produção ou operações “que é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 5). Por outro lado, alguns autores conseguem defini-la de forma clara: A estratégia de produção está, portanto, preocupada com o desenvolvimento de um planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da empresa, de modo que haja um alto grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia corporativa de longo prazo da companhia (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p. 42). Diante desse quadro “A estratégia de produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as atividades da produção” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 61). Mediante aos pontos citados acima sobre estratégia, podemos dizer que as tomada de decisões deve ser sistematizada e focalizada em problemas estratégicos, que provoquem impactos e se disseminem em mudanças pela empresa. 1/3/2018 58 Figura 19 Processo do planejamento da estratégia da produção Entenda De acordo como PORTER in MONTGOMERY & PORTER (1998:237) a estratégia corporativa é o plano geral de uma empresa diversificada, a qual tem dois níveis de estratégia: a estratégia das unidades de negócio (ou competitiva) e a estratégia corporativa (ou da totalidade do grupo empresarial). Resumidamente, podemos dizer que Estratégia corporativa é Macro, pois contempla a organização-corporação como um todo. De acordo como PORTER in MONTGOMERY & PORTER 1/3/2018 59 (1998:237) a estratégia corporativa é o plano geral de uma empresa diversificada, a qual tem dois níveis de estratégia: a estratégia das unidades de negócio (ou competitiva) e a estratégia corporativa (ou da totalidade do grupo empresarial). As Prioridades Competitivas são a base de uma estratégia, pois irão ditar como a empresa atua no mercado, se diferenciando dos concorrentes e eventualmente obtendo uma vantagem competitiva para o empreendimento. Segundo Slack, as Prioridades Competitivas são denominadas como objetivos de desempenho e ele as classifica em: Custo; Rapidez, Flexibilidade, Qualidade e Confiabilidade. Assimile Tecnologia da Informação (TI) é o instrumento que permite a sincronização dos fluxos (fluxos de materiais coordenado com fluxos de informação). Produtividade e competitividade A produtividade é uma decorrência da eficiência, ou seja, à medida que a produção é eficiente, alcança maiores níveis da produtividade. Produtividade é a relação ótima entre custo e benefício, entre uma relação entre 1/3/2018 60 o produzido (output) e os recursos utilizados (inputs). Ciclo de produtividade INPUTS – SÃO TODOS OS RECURSOS NECESSÁRIOS PARA A REALIZAÇÃO DA TRANSFORMAÇÃO (PRODUÇÃO). OUTPUTS – SÃO AS SAÍDAS DO PROCESSO PRODUTIVO, SENDO OS PRINCIPAIS: BENS E OU SERVIÇOS, INFORMAÇÕES E FINANCEIRO. 1/3/2018 61 Fatores determinantes na produtividade Impacto econômico da melhoria da produtividade 1/3/2018 62 Dessa forma, podemos concluir que o aumento de produtividade está vinculado a três formas: 1- Produzir mais outputs usando o mesmo nível de inputs; 2- Produzir a mesma quantia de outputs usando o menor nível de inputs; 3- Produzir mais outputs usando o menor nível de inputs. Entenda O que é gargalo de produção e como acabar com esse contratempo? Para entender melhor temos que saber sobre: O que é a Teoria das Restrições? Proposta pelo físico israelense Eliyahu Moshe Goldratt no livro A Meta, a chamada Teoria das Restrições (no inglês Theory of Constraints ou TOC) é uma filosofia de negócios que se baseia na existência de restrições ou gargalos.Um gargalo nada mais é do que um recurso dentro do sistema de produção cuja capacidade é menor ou igual à demanda alocada para esse recurso. Em outras palavras, um gargalo é uma máquina ou processo de fabricação incapaz de atender a demanda que lhe é requisitada; uma máquina parada devido a algum defeito é temporariamente um gargalo, pois 1/3/2018 63 é incapaz de produzir qualquer coisa (sua capacidade é nula). Evolução nos sistemas de produção e novas práticas Produção enxuta – é uma filosofia de agregar valor através da eliminação dos desperdícios existentes na organização. Figura 20 O Sistema de Produção Enxuta, também conhecido como Lean Manufacturing, Produção Lean, Lean Thinking, Produção Puxada, ou TPS (Toyota Production System – em português – Sistema Toyota de Produção), é um sistema de produção elaborado pela Toyota 1/3/2018 64 entre 1948 e 1975, que integra o Lean Manufacturing, Just-in-Time (JIT), Kanban e o nivelamento de produção ou Heijunka. Esse sistema é visto como uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender às necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e a moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização. Em outras palavras, a Produção Enxuta visa a eliminação progressiva do desperdício, pelo fluxo contínuo com que os processos produtivos ocorrem, pela produção segundo a demanda do cliente, no tempo e na quantidade por este estabelecidos e, por fim, pela relação próxima e de parceria com fornecedores. De forma simplista, podemos classificar as atividades de três maneiras: 1. AV – atividades que agregam valor, aos olhos do cliente final, tornam o produto ou o serviço mais valioso; 2. NAV – atividades que não agregam valor, aos olhos do cliente final, não tornam o produto ou serviço mais valioso e não são necessários mesmo em atuais circunstâncias; 3. Atividades necessárias que não agregam valor – aos olhos do cliente final, mas que são necessárias, a não ser que o processo atual mude radicalmente. AS FILOSOFIAS DO PENSAMENTO ENXUTO O Pensamento Enxuto adota como filosofia as seguintes premissas: Cliente em primeiro lugar: o Nenhum defeito deve ser passado para o cliente; o O preço é determinado pelo cliente; 1/3/2018 65 o O pedido exato do cliente deve ser atendido imediatamente. Pessoas são os recursos de maior valor: o São as pessoas que tratam os problemas; o As pessoas querem fazer contribuições valiosas para o mundo; o A capacidade de desenvolvimento das pessoas é ilimitada. Melhoria Contínua (Kaizen): o Melhoria de qualidade, redução de custos e do lead time; o Promover o desenvolvimento das pessoas para alcançar os objetivos propostos e agregar valor ao trabalho. Foco onde as coisas acontecem: o É onde as atividades que agregam valor acontecem; o É onde há mudanças constantes, por isso é necessário estar na área para entender a condição atual; o Deve-se escutar as pessoas que estão executando as atividades (quem conhece melhor a operação?). Gerencia de qualidade O Gerenciamento da qualidade em Projetos busca assegurar 1/3/2018 66 que o projeto satisfaça as necessidades do cliente e envolve todas atividades do projeto por todo o seu ciclo de vida. O GP deve conscientizar toda equipe sobre a importância de buscar os objetivos da qualidade e para isso, deve oferecer as condições necessárias para que o time possa alcançá-los. Figura 21 processos do gerenciamento da qualidade do projeto. CICLO PDCA PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust) é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. É também conhecido como o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-do-study-act). É uma ferramenta baseada na repetição, aplicada sucessivamente nos processos buscando a melhoria de forma continuada para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. 1/3/2018 67 Unid. IV PPCP? Planejamento, Programação e Controle da Produção O planejamento, programação e controle da produção é uma área de decisão da manufatura, relacionada ao planejamento e controle dos recursos do processo produtivo, com o objetivo de gerar bens e serviços. É um sistema de transformação e informações, pois recebe informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, maneiras de produzir, capacidade produtiva, entre outros; onde essas informações são transformadas em ordens de fabricação. O sistema PPCP corresponde a uma função da administração que planeja e controla os suprimentos de materiais e atividades de processo da empresa, com o objetivo de que produtos específicos sejam produzidos por métodos específicos para atender o programa de vendas preestabelecido. O objetivo do PPCP é fornecer informações necessárias para o dia a dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanças e chão de fábrica (PLOSSL, 1985, p.11) 1/3/2018 68 Figura 22 Sistema de PPCP na Gestão da Produção. O PPCP é um conjunto de funções inter- relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais administradores da empresa (ZACARELLE, 1979). 1/3/2018 69 Figura 23 Principais entradas e saídas do PPCP Tubino (2010) estabelece algumas atividades básicas do PPCP, sendo a primeira delas o planejamento estratégico da produção, que consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período (longo prazo), segundo as previsões de demanda e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. Para Tubino (2010), após a realização do planejamento é necessário realizar a programação da produção, a qual estabelece no curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais. 1/3/2018 70 Figura 24 Fluxo e informação do PPCP Figura 25 Níveis hierárquicos e estratégicos de PPCP – RUSSOMANO (1995) considera o PPCP um componente primordial na estratégia das empresas para afrontar as crescentes exigências dos consumidores. São estabelecidas três níveis hierárquicos e estratégicos para o PPCP. NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICO NÍVEL OPERACIONAL 1/3/2018 71 TÉCNICAS DE PREVISÃO DE MATERIAIS A previsão de demanda futura é a base para todas as decisões estratégicas e de planejamento em uma cadeia de suprimentos. Dessa forma os gestores podem antever o futuro e planejar adequadamente suas ações em dois momentos distintos: Planejar o sistema produtivo (longo prazo: produtos-serviços, instalação, equipamentos); E para programar o uso (curto prazo): planos de produção, armazenagem e compras, sequenciamento) desde sistema produtivo. DEMANDA INDEPENDENTE– demanda de um item que não tem nenhuma relação com a demanda de outros itens, como demanda de peças sobressalentes. DEMANDA DEPENDENTE – são itens, geralmente, componentes de um produto final que demanda de outros itens (geralmente produto final) 1/3/2018 72 MRP O MRP é uma sigla referente as palavras, em inglês, Material Requirement Planning, que calcula as necessidades em função da demanda independente. Este, geralmente funciona em um softwares, devido à quantidade e complexidade dos produtos a serem produzidos e consequentemente gerenciados. O MRP surge como um sistema de apoio às decisões, respondendo algumas perguntas básicas: O quê Quanto Quando Para que o MRP funcione são necessárias informações que alimentem o sistema. TÉCNICAS QUALITATIVAS: Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos produtos, cenário político-econômico instável; Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticos e técnicas quantitativas. TÉCNICAS QUANTITATIVAS: Series temporais – modelos matemáticos da demanda relacionando dados históricos de vendas do produto com o tempo; Causais – associar dados históricos de vendas do produto com uma ou mais variáveis relacionadas a demanda. 1/3/2018 73 Figura 26 definição básica de MRP Figura 27 Integração do MRP – INPUTS x OUTPUTS 1/3/2018 74 MÉTODOS DE PREVISÃO DE MATERIAIS Estimar ou prever estoques é importante para evitar a falta de mercadorias para a venda ou de insumos para a produção. A esta afirmação devemos acrescentar que a previsão deve estar relacionada a um conjunto de métodos e ao conhecimento do previsor sobre o mercado, não é simplesmente a adivinhação (FERNANDES, GODINHO, 2010). Etapas de um modelo de previsão: Acuracidade é a precisão e exatidão de dados e informações, quando há ausencia de erros ou equivocos. Objetivo do modelo Coleta e analise dos dados Seleção e técnica de previsão Obtenção das previsões Monitoramento do modelo 1/3/2018 75 Etapas do planejamento das necessidades de materiais – MRP Uma das formas mais usuais de demonstração da estrutura do produto é a arvore do produto, a qual é demonstrada na figura abaixo: Parametrização - ter definido os parametros referentes ao produto. Obtenção da Demanda e Vendas - obter as informações de previsões de vendas e pedidos em carteira. (pedidos confirmados) Validade do Estoque - verificação das quantidades disponiveis no estoque. Cálculo das necessidades líquidas - calcular as reais necessidaes, considerando as politicas de estoque. Liberação de Ordens - liberar as ordens de montagem, fabricação e compra. 1/3/2018 76 As situações abaixo: 1. PAI – o item produto acabado, também é chamado de item PAI, e consequentemente aqueles componentes abaixo em sua hierarquia são os componentes filhos. O item PAI sempre será o nível 0 (zero); 2. O objetivo do MPR é definir as quantidades e o momento que ada item deve ser produzido ou comprado, a fim de atender ao planejamento da produção. Figura 28 Dinâmica de cálculo da necessidade liquida e liberação de ordem 1/3/2018 77 3. Matriz de liberação de ordens: Onde o significado as linhas segue abaixo: 1/3/2018 78 MATERIAIS DE DECISÃO E PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO A disseminação das informações, para a produção, ocorre inicialmente através do plano mestre de produção – PMP ou MPS = Master Production Schedule – um planejamento a médio e curto prazo que norteia diretamente a produção. Planejamento da capacidade - de longo prazo: deteremina o tamanho das instalações e a potencialidade da empresa. Planejamento Agregado - concilia a capacidade com as previsões de demanda. Planejamento Mestre da Produção - estabelece o que irá efetivamente ser produzido a curto prazo (poucas semanas). Capacidade produtiva á a quantidade máxima de produtos que podem ser obtidos, por uma determinada unidade produtiva durante um período de tempo. 1/3/2018 79 Como resultado do Planejamento agregado, encontramos o plano de produção, no qual Tubino (2010) sugere alguns passos para gerar o documento: 1. Agrupar os produtos em famílias afins; 2. Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano; 3. Determinar a previsão da demanda destas famílias para o período, no horizonte de planejamento; 4. Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada alternativa disponível (turno norma, turno extra, subcontratações, tec.); 5. Definir políticas de produção e estoques que balizarão o plano; 6. Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível; 7. Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes; 8. Analisar as restrições de capacidade produtiva; 9. Eleger o plano mais viável estrategicamente. 1/3/2018 80 Bons estudos sempre!!!
Compartilhar