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RESUMO DO LIVRO DIDÁTICO Gestão de Produção Administração de Produção

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Simoni D. Quirino 
01/03/2018 
GESTÃO DE PRODUÇÃO 
Administração de Produção – Resumo da disciplina 
e respectivas unidades e sessões. 
 
A Administração da Produção ou Administração de operações é a função 
administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas 
de gestão da produção de bens e serviços. 
 1/3/2018 
 
 
 
 
 
 
 
 1 
Gestão de Produção 
Administração de Produção – Resumo da disciplina e 
respectivas unidades e sessões. 
Conceitos e fundamentos da Gestão de Produção 
 
A Administração da Produção ou Administração de operações 
é a função administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de 
técnicas de gestão da produção de bens e serviços. 
A função produção se preocupa principalmente com os 
seguintes assuntos: 
 Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção para 
atender a demanda e ser competitivo. 
 Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e serviços. 
 Sistemas de produção: arranjo físico e fluxos produtivos. 
 Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e produção 
enxuta. 
 Ergonomia 
 Estudo de tempos e 
movimentos 
 Planejamento da produção: 
planejamento de capacidade, 
agregado, plano mestre de 
produção e sequenciamento. 
 Planejamento e controle de 
projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
Segundo Slack (1996, 
p.34) a produção é a função central das 
organizações já que é aquela que vai se 
incumbir de alcançar o objetivo principal 
da empresa, ou seja, sua razão de existir. 
 
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 2 
 
 
Mapeamento de Processos 
 
O Mapeamento dos Processos de uma organização irá 
permitir obter retorno positivo em seus resultados operacionais e financeiros, 
além disso, o Mapeamento de Processos permite identificar e estruturar de 
forma adequada todos os arranjos necessários para assegurar a eficiência e a 
eficácia dos processos. Um Mapeamento de Processos bem estruturado e 
implantado permite que a organização desenvolva um processo robusto de 
melhoria contínua em seus resultados financeiros, junto a clientes, nos 
processos operacionais e técnicos e no aprendizado e conhecimento. 
A nossa proposta de projeto de consultoria para o 
desenvolvimento do Mapeamento de Processos foca nas seguintes etapas: 
 Diagnóstico: 
1- Identificar Macro Processos da Organização, suas principais 
“entradas” e “saídas”, bem como suas inter-relações. 
2- Identificar a estrutura de mapeamento de processos mais 
adequada às demandas e cultura da Organização. 
 Definições Iniciais: 
1- Revisar a base de indicadores de desempenho nos níveis: 
estratégico; tático; e operacional. 
2- Alinhar os Objetivos do Projeto de Mapeamento de Processos. 
 Planejamento de Melhorias do Processo 
1- Definição do cronograma de trabalho 
 Execução das Ações de Melhoria 
1- Desenvolver o mapeamento do processo em dois níveis: Macro 
Processo; e Subprocessos. 
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 3 
2- Estabelecer estrutura operacional dos processos com foco nos 
resultados esperados, estabelecer “pessoas”; “procedimentos 
padronizados”; “infraestrutura”; e “indicadores do processo”. 
3- Treinar pessoal envolvido nas atividades de implantação e 
manutenção do Mapeamento do Processo. 
4- Implantar a estrutura dos processos padronizados. 
 Encerramento do Projeto de Melhorias 
1- Analisar e Validar a Eficácia do Mapeamento do Processo. 
2- Apresentar resultados alcançados. 
 
 
Figura 1 Mapeamento de gerenciamento produtivo 
 
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 4 
 
Figura 2 INPUTS E OUTPUTS 
Nesse sentido, Datz, Melo e Fernandes (2004, p. 2102) afirmam que: 
O mapeamento de processos desempenha o 
papel essencial de desafiar os processos 
existentes, criando oportunidades de melhoria de 
desempenho organizacional ao identificar 
interfaces críticas e, sobretudo, criar bases para 
implantação de novas e modernas tecnologias de 
informação e de integração empresarial. 
 
 
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 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Planejamento estratégico ajuda a melhorar o 
desempenho profissional 
 
Conceito de 'Mapa Mental' ajuda na organização dos 
compromissos. 
Planejamento é uma das habilidades desejadas pelas empresas. 
Planejar: olhar para a janela do futuro e começar a construir no 
presente. É algo que exige raciocínio, tomada de decisão, determinação. 
A gestão da produção (ou gestão das 
operações) é uma das tradicionais áreas 
funcionais da gestão e inclui as funções de 
análise, escolha e implementação das 
tecnologias e processos produtivos mais 
eficientes na combinação e transformação 
dos fatores produtivos (inputs) para 
obtenção do máximo de bens e serviços 
(outputs), quer em termos de quantidade 
quer de qualidade. Este conceito pode ser 
aplicado quer a empresas industriais, quer 
a empresas comerciais e de serviços 
podendo, em nestes dois últimos casos ser 
designada por gestão das operações. 
 
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 6 
De acordo com Certo e Peter (1993), a administração ou gestão 
estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter a organização 
como um conjunto apropriadamente integrado ao seu ambiente. Para que isto 
ocorra, não basta elaborar um planejamento estratégico, analisando os 
ambientes interno e externo para que, a partir da missão, da visão da empresa 
e das diretrizes fornecidas pela sua Holding, a organização trace suas 
estratégias. Em verdade, se as estratégias não forem desdobradas em cada 
uma das áreas da empresa, implementadas pelo próprio pessoal operacional 
através de planos de ação, e controladas por indicadores-chave de 
desempenho, de nada adiantará a eficiência, inovação e qualidade das 
estratégias traçadas. Só assim a estratégia pode ser transformada em um 
processo contínuo, e em tarefas do cotidiano de todos. 
Um gestor ou equipe de gestão de empresas que adote a 
administração estratégica de forma plena deve preocupar-se com o que fazer 
em cada um dos níveis estratégicos da organização. 
No topo da pirâmide organizacional devem ser adotadas as 
seguintes medidas: 
1- Para obter uma visão sistêmica da empresa é necessário 
gerar sua missão e visão, além de prover seus gestores com 
uma análise de cenários, a partir de informações de mercado; 
2- Para atingir os objetivos gerais e a visão da empresa, o nível 
estratégico da organização, assessorado por um Grupo de 
Planejamento Estratégico (GPE), composto por seus 
principais gestores e profissionais experientes, deve gerar um 
conjunto de estratégias, a partir da análise de cenários e das 
forças e fraquezas da empresa, que podem ser obtidas da 
Cadeia de Valor da organização. 
No nível tático ou funcional da organização, medidas 
complementares devem ser empregadas: 
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 7 
1- Para que as forças e as fraquezas da empresa possam ser 
extraídas da sua Cadeia de Valor, os macroprocessos da 
devem estar mapeados e classificados em processos de 
negócio, processos organizacionais ou de integração, e 
processos de suporte gerencial; 
2- Para que os processos críticos da empresa possam ser 
priorizados, os fatores críticos de sucesso (FCS) da 
organização devem ser levantados, a partir das estratégias 
geradas pelo nível de topo da organização. Estes FCS serão 
base para determinar que processos serão considerados 
críticos para terem seu redesenhopriorizado; 
3- Para que as estratégias possam permear todas as áreas da 
organização, estas devem ser desdobradas, por seu quadro 
gerencial, em objetivos estratégicos com responsáveis, 
indicadores e metas. 
No nível básico da pirâmide organizacional, medidas finais 
devem ser utilizadas: 
1- Para que todo o planejamento estratégico tenha 
consequência, planos de ação e projetos deverão ser 
preparados por supervisores e líderes de equipe, visando 
integrar as estratégias da empresa ao seu cotidiano 
operacional; 
2- Para que um efetivo controle da execução das ações ou das 
etapas dos projetos seja realizado, ferramentas de TI 
especializadas em implementação de atividades e 
fiscalização dos indicadores de desempenho operacional (os 
Scorecards) devem ser adotadas e disponibilizadas pelo 
pessoal de TI para todos os níveis da pirâmide; 
3- Uma divulgação formal da missão e da visão da empresa, 
bem como das instruções de trabalho que envolvam os 
planos estratégicos da organização, sob a forma de uma 
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 8 
campanha interna (endomarketing); além do desenvolvimento 
das competências (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) 
necessárias à execução destas atividades, deverão ser 
providenciados pelo pessoal de RH. 
A comunicação, sob a forma de retornos e comentários 
constantes entre os três níveis estratégicos da empresa, deve ser a base de 
sustentação para o alinhamento de todas estas etapas. 
Por fim, três princípios básicos da administração estratégica 
podem ser úteis, no aumento da capacidade de sua realização: Uma liderança 
transformadora, associada a uma mudança de políticas, visando modificar as 
atitudes e práticas dos gerentes e empregados, pode revitalizar a cultura da 
empresa; o compromisso da alta administração com o conceito de mudança 
deve ser profundo e visível por todos; e os sistemas de remuneração e 
premiação da organização devem ser alterados para encorajar novos modos de 
administrar e de executar atividades, sempre visando a melhoria do 
atendimento aos clientes internos e externos da empresa. 
 
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 9 
 
Figura 3 Mapa ilustrativo 
 
Gerente de Produção – Com que áreas dentro de 
uma empresa, um Gerente de Produção se relaciona? 
 
O Gerente de Produção é o profissional responsável por 
assegurar o cumprimento das metas de produção, dentro dos padrões de 
qualidade, quantidade, custos e prazo estabelecidos pela empresa. 
Um Gerente de Produção gerencia custos do departamento de 
produção, coordenando a programação da produção, controle de qualidade, 
requisitos de mão de obra, requisitos de materiais e estoque de produtos 
acabados. 
Está sob as responsabilidades de um Gerente de 
Produção gerenciar operadores de máquinas, supervisores e outros 
profissionais diretamente ligados à área de Produção, emprega estratégias de 
Gestão da Qualidade para melhorar a qualidade dos produtos, coordena o 
 1/3/2018 
 
 
 
 
 
 
 
 10 
departamento de Materiais para programar a produção diária, fazer previsões 
de necessidades de produção sendo elas mão de obra e matérias-primas, 
planejar e supervisionar a manutenção preventiva de máquinas e 
equipamentos, definir e programar plano operacional, analisando a demanda 
de produtos, a capacidade produtiva e recursos auxiliares, elaborando plano de 
racionalização e redução de custos, plano de investimentos, orçamento de 
despesas e necessidades de matérias-primas, desenvolver e implantar 
métodos e técnicas que visam melhorar e aperfeiçoar o processo de produção. 
 
O processo de transformação: Input e Output 
(Entrada e Saída) 
 
Tendo em vista que a AP (Administração de Produção) é o 
gerenciamento das atividades, recursos e materiais que serão utilizados para 
criação de produtos e/ou serviços, resta nítido que no interior destas atividades 
existe um processo de transformação, que é constituído de Inputs (Entradas), 
geralmente matéria-prima, que sofre um processo de transformação tendo 
como resultado a criação de produtos e/ou serviços que são os Outputs 
(Saídas). 
Neste ínterim cabe, por oportuno, 
destacar a seguinte lição “O processo 
de produção da Jaipur Rugs é um 
sistema complexo que inicia com a 
aquisição global de matérias-primas e 
termina com a distribuição mundial 
dos produtos acabados” (PRAHALAD, 
2010, p. 201, grifo nosso). 
 
Input 
(Entrada) - trata-se do 
primeiro item a adentrar no 
processo de transformação, 
Produção - Conceito, o que é, 
Significado. O termo produção se 
refere a qualquer tipo de atividade 
destinada à fabricação, 
elaboração ou obtenção de bens 
e serviços. No entanto, 
a produção é um processo 
complexo que exige vários fatores 
que podem ser divididos em três 
grandes grupos: a terra, o capital 
e o trabalho. 
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 11 
geralmente uma matéria prima ou um outro produto terminado que agora será 
transformado novamente, temos como exemplo a fabricação de um automóvel, 
podem ser chamados de Inputs ou Entradas as partes metálicas, de borracha, 
plástico, tecido, etc., que seguirão pela linha de montagem para fabricação do 
mesmo. 
De acordo com Chiavenato (2011, p. 418) “O 
sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para 
poder operar. A entrada de um sistema é tudo o 
que o sistema importa ou recebe de seu mundo 
exterior”. 
De outra banda assinalam Slack, Chambers e 
Johnston (2009, p. 9, grifo dos autores) “[...] inputs 
[...] Estes são os recursos que são tratados, 
transformados ou convertidos de alguma forma. 
Portanto, input (entrada) versa-se de todo tipo de 
recurso que vai adentrar/seguir por um 
determinado processo a fim de sofrer alterações 
em sua natureza a fim de criar algo novo, 
geralmente um produto. 
 
Processo de Transformação – é a parte onde os inputs 
serão alterados/transformados, ele pode ser constituído de diversas ferramentas 
(tecnológicas, intelectuais, humanas, eletrônica, etc.), nesse momento aquilo que 
entrou (input/entrada) terá sua matéria desfeita para ser transformar em um novo 
bem / produto. 
Sobre essa questão: 
O processo de conversão, em manufatura, muda 
o formato das matérias-primas ou muda a 
composição e a forma dos recursos. Em serviços, 
não há propriamente transformações: o serviço é 
criado (MOREIRA, 2004, p. 8, grifo do autor). 
Outro pesquisador vai mais a fundo: 
As atividades de transformação e de agregação de 
valor reúnem e transformam os recursos utilizando 
alguma forma de tecnologia (mecânica, química, 
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 12 
médica, eletrônica, etc.). Essa transformação cria 
novos bens e serviços, que possuem um valor 
maior para os consumidores que os custos de 
processamento e aquisição dos insumos para a 
empresa. (MONKS, 1987, p. 6, grifo do autor) 
Em resumo “Todas as operações produzem 
produtos e serviços através da transformação de 
entradas em saídas, o que é chamado de 
processo de transformação” (SLACK; 
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 8). 
 
Output (saída) – versa-se do produto final depois de 
concluído o processo de transformação, este por sua vez já pronto para ser 
fornecido ao consumidor. 
Vale ressaltar que atualmente grande parte dos Outputs (Saídas) 
é um composto de bens e serviços, dada a grande dinâmica do mercado bem como 
da concorrência. Logo é necessária às organizações um esquematizado processo 
de transformação para que o mesmo seja eficaz no recebimento dos Inputs, sua 
Conversão e finalmente liberação dos Outputs.1/3/2018 
 
 
 
 
 
 
 
 13 
Capacidade de Produção 
 
A palavra 
capacidade está ligada a ideia de 
volume máximo de alguma coisa, 
algum produto, algum serviço, etc. 
Numa empresa, a capacidade é uma 
informação imprescindível para 
qualquer área. Já a capacidade de 
produção corresponde à quantidade 
máxima de produtos ou serviços que 
a empresa ou uma determinada 
célula de produção, num dado 
intervalo de tempo, pode produzir. 
Toda organização 
apresenta uma capacidade total, que 
é diferente da capacidade de 
produção. Pontos importantes de 
diferenças entre estas definições 
dizem respeito à quantidade 
produzida num intervalo de tempo 
fixo ou não. Você pode estar se perguntando: Como vou saber qual a 
capacidade produtiva de minha empresa? Muito bem, esta é uma das maiores 
dificuldades no que se refere a este tema, já que depende do mix de produtos 
ou serviços oferecidos. Imagine que sua construtora adote processos 
produtivos padronizados, por exemplo, prédios de seis andares, a capacidade 
de produção pode ser de dez edifícios por ano. Mas suponha que a construção 
varie entre prédios de seis, oito, doze ou mesmo dezoito andares. Neste caso, 
a definição da capacidade de produção não é tão óbvia, então você deve se 
basear na quantidade de insumos utilizados para a produção. 
 
Infelizmente, muitas 
empresas operam abaixo de 
sua capacidade de produção, 
seja por falta de demanda, 
seja por política deliberada. 
Por exemplo, o Hospital de 
sua cidade tem 300 leitos 
para a internação, mas 
apenas 230 deles estão 
disponíveis, pois os outros 70 
encontram-se ociosos por 
questões burocráticas – este 
seria um exemplo de 
capacidade de produção 
baixa por questões política 
deliberada. Já se o mesmo 
hospital com seus 300 leitos 
atendesse só consultas 
particulares, poderia ter sua 
capacidade produtiva 
comprometida por falta de 
demanda. 
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 14 
Como Calcular a Capacidade Produtiva e a 
Produtividade de uma Empresa ou Célula Produtiva 
Classificação dos tipos de Capacidade 
 
1. Capacidade instalada 
 
A Capacidade Instalada é a capacidade máxima que um 
sistema produtivo pode produzir se trabalhar ininterruptamente, sem que seja 
considerada as perdas. Em outras palavras, é a capacidade produtiva realizada 
em uma jornada de trabalho de 24h ignorando as paradas programadas 
(manutenção, almoço, ginastica laboral, etc.) e as perdas decorrentes de erros 
de programação da produção. 
Exemplo: Vamos calcular a capacidade Instalada de uma 
fábrica de parafusos que produz 9000 parafusos/hora considerando 30 dias no 
mês: 
 Resolvendo o problema: 
9000 peças/hora x 24horas x 30 dias = 6.480.000 parafusos/ 
mês – A Capacidade Instalada na minha fábrica de parafusos é de 
6.480.000 parafusos por mês. 
 
2. Capacidade disponível (de projeto) 
 
A capacidade disponível é a quantidade máxima que um 
sistema produtivo pode produzir durante uma jornada de trabalho sem 
considerar qualquer tipo de perdas envolvidas. 
Vamos continuar no exemplo da nossa Fábrica de Parafusos, 
24h diárias com mês de 30 dias totalizando 720h mensais de capacidade. Sua 
capacidade disponível pode ser dividida por turnos: 
Um Turno 
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 15 
Um Turno diário de 8 horas cinco dias por semana CD= 8h/dia x 
5dias/semana x 4 semanas/mês = 160 horas/mês 
Dois Turnos 
Dois Turnos Diários CD= 2(8h/dia x 5dias/semana x 4 semanas/mês) = 320 
horas/mês 
Três Turnos 
Três Turnos Diários CD= 3(h/dia x 5dias/semana x 4 semanas/mês) = 480 
horas/mês 
OBS: CADA HORA EXTRA TRABALHADA ALÉM DA JORNADA DE 
TRABALHO NORMAL DEVE SER SOMADA À CAPACIDADE DISPONÍVEL 
As tentativas de trabalhar com a máxima capacidade 
disponível, deve ser analisado com muita cautela pelos gestores, pois pode 
ocorrer o risco de se operar no vermelho, ou seja, aumenta o custo de produção 
com horas extras, adicional noturno, baixa qualidade e produtividade 
3. Capacidade efetiva 
A Capacidade Efetiva é quando são subtraídas da Capacidade Disponível as 
perdas planejadas. 
As perdas planejadas são: 
 Setups (tempos de preparação) 
 Manutenções preventivas 
 Auditorias de qualidade 
 Trocas de turnos 
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 16 
 Refeições 
 Ginástica laboral 
 Necessidades fisiológicas (em média 20 minutos diário) 
4. Capacidade Realizada 
A capacidade realizada é a capacidade real em um determinado período de 
tempo. A Capacidade realizada é resultante da subtração das perdas não 
planejadas da capacidade efetiva. As perdas não planejadas podem ser: 
 Ausência de matéria-prima 
 Falta de funcionários 
 Falta de Energia 
 Deficiências de qualidade 
 Manutenções corretivas, etc. 
Índices de Capacidades 
Índice de Eficiência: Indica a eficiência do sistema produtivo na realização 
das operações programadas 
Índice de Eficiência= Capacidade realizada / Capacidade Efetiva 
Índice de Utilização: demostra a percentagem de uso da capacidade 
disponível 
Índice de utilização= Capacidade Efetiva / Capacidade Disponível 
Índice Disponibilidade: este índice demonstra percentualmente quanto um 
sistema produtivo encontra-se disponível. 
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Índice de Disponibilidade= Capacidade Disponível / Capacidade 
instalada 
Para o Cálculo dos nossos índices de capacidades, vamos utilizar o exemplo 
da nossa fábrica de parafuso. 
A nossa Fábrica de Parafusos trabalha 2 turnos diários de 8 horas, 
respeitando o Descanso Semanal Renumerado (DSR), ou seja, temos 5 dias 
trabalhado por semana e um mês contém 4 semanas. 
Durante um mês normal de produção tem paradas programadas para troca de 
turno de 30 minutos para informar como está o andamento da produção, 20 
minutos para ginástica laboral, 20 minutos para necessidades fisiológicas e 1 
hora para refeição. 
Durante a produção do mês teve paradas de 315 minutos por falta de matéria 
prima, 480 minutos por manutenção corretiva dos equipamentos. 
Dados: 
Capacidade Instalada 
24h *30 dias*60 min= 43200 min/mês 
Capacidade Disponível 
2 turnos Diários= 340h/mês = 20400 min/mês 
Paradas Programadas 
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 18 
Troca de turno = 30 minutos/dia * 5 dias/semana * 4 semana/mês= 600 
minutos/mês 
Ginástica Laboral= 2 turnos *(20 minutos/dia * 5 dias/semana *4 
semanas/mês) = 800 minutos/mês 
Necessidades Fisiológicas= 2 turnos *(20 minutos/dia * 5 dias/semana *4 
semanas/mês) = 800 minutos/mês 
Refeições= 2 turnos *(60 minutos/dia * 5 dias/semana *4 semanas/mês) 
= 2400 minutos/mês 
Somando todas as paradas programadas temos um total de 4600 
minutos/mês. 
 
Paradas Não Programadas 
Conforme o enunciado acima no mês tivemos 2 paradas não programadas, 
uma por falta de matéria-prima totalizando 315 minutos e a outra parada não 
programada de 480 minutos no mês, por motivo de manutenção corretiva. 
Somando as duas paradas não programadas temos um total de 795 
minutos no mês 
Com esses dados podemos calcular os nossos Índices de Capacidades da 
nossa Empresa de Parafusos: 
Índice de Eficiência= Capacidade Realizada / Capacidade Efetiva 
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Capacidade Efetiva= Capacidade Disponível- Paradas Programadas 
Capacidade Efetiva= 20400 – 4600= 15800 
Capacidade Realizada= Capacidade Efetiva – Paradas Não Programadas 
Capacidade Realizada= 15800- 795= 15005 
Índice de Eficiência= 15005/15800= 0,95 =95% 
Índice deUtilização= Capacidade Efetiva / Capacidade Disponível 
Índice de Utilização= 15800 / 20400 =0,77 = 77% 
Índice de Disponibilidade = Capacidade Disponível / Capacidade 
Instalada 
Índice de Disponibilidade = 20400/43200 =0,47 = 47% 
 
Índices de Produtividades 
Como já calculamos os nossos Índices de Capacidades da nossa Fábrica de 
Parafusos, agora vamos calcular os nossos índices de produtividades. 
Vamos continuar utilizando o exemplo da nossa Fábrica de Parafusos, em 
Abril uma célula de fabricação de parafusos produz parafusos de sextavado 
de 2” comprimento com uma bitola de 7/8, esta célula produz 3600 
peças/hora. Trabalhando dois turnos diários de 8horas/dia útil, em abril foram 
trabalhados 20 dias, totalizando 1152000 parafusos. Para cada 100 peças 
prontas pesa 25,60 kg e foi utilizado 37,37 Kg de matéria-prima utilizada para 
 1/3/2018 
 
 
 
 
 
 
 
 20 
cada 100 peças prontas. Nesta célula de trabalho contém 3 operadores/turno, 
e os custos mensais por operador é de R$ 2650,00 e a cada hora trabalhada 
existe um custo operacional de R$140,00, uma peça pronta é vendida por 
R$7,8. Cada Kg de matéria-prima custa R$ 12,50. 
Com estes dados podemos calcular os seguintes itens de produtividade 
· A produtividade parcial da matéria-prima (entradas e saídas em kg) 
· A produtividade parcial da mão de obra em pçs/HH 
· A Taxa de Produtividade Total 
 Cálculo da Produtividade Parcial da Matéria-prima (MP) 
Nós já sabemos que a nossa célula produtiva produz 1152000 e cada 100 
peças produzidas pesam 25,6 KG e para cada 100 peças produzidas 
utilizamos 37,37kg de MP, com isso vamos calcular qual é o nosso input e 
output das matérias primas para calcularmos a nossa Produtividade Parcial: 
 
O que podemos compreender deste indicador de produtividade parcial da 
matéria prima? 
Este indicador é a relação entre o que entra e o que sai de Matéria-prima, isto 
significa que esta minha célula produtiva de parafusos tem um aproveitamento 
 1/3/2018 
 
 
 
 
 
 
 
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de 69% da MP que se transformaram em um produto final, os outros 31% 
são perdas do processo 
Aqui já caberia um estudo para diminuir este percentual de perda, para 
aumentar a produtividade e o lucro da minha célula produtiva 
Cálculo da Produtividade Parcial da Mão-de-obra em pçs/HH 
Para o cálculo parcial da M.O sabemos que a nossa célula produtiva trabalha 
dois turnos de 8 horas, cada turno conta com 3 operadores e durante o mês 
de Abril foram 20 dias trabalhados. 
Com estes dados podemos calcular a nossa produtividade parcial em Pçs/HH 
 
Este indicador de Produtividade Parcial de 1200PÇs/HH significa que cada 
trabalhador trabalhando por 1 hora por dia produz 1200 parafusos 
Cálculo da Taxa de Produtividade Total 
Para o cálculo da Taxa de Produtividade total, sabemos que essa célula 
produz mensalmente 1152000 peças vendidas a um preço unitário de R$7,80, 
e para cada 100 produzidas utilizamos 37,37 kg e o custo de MP é de 12,5/Kg. 
Também sabemos que o custo por operador é de R$2650,00 e a nossa célula 
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produtiva trabalha em 2 turnos de 8 horas por dia, o mês trabalhado foi de 
20dias e o custo de processo é de R$140,00 
Para calcularmos a nossa Taxa de Produtividade Total precisamos calcular a 
nossa saída e entrada em R$. 
Para o cálculo da saída pegaremos a nossa produção mensal e 
multiplicaremos pelo valor unitário de venda do nosso produto: 
Saída= 1152000 *7,8 = R$8.985.600,00 
 
Para o Cálculo das entradas devemos dividir os custos em Custo de MP, 
Custo de MO e Custo de processos 
Custo MP 
 
Custo MO 
 
 
 
 
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Custo de Processo 
 
Para obtermos os custos de entrada, precisamos somar os Custos de MO, os 
Custos de MP e os Custos de Processo. 
Custo de Entrada= R$5.441.980,00 
OBS: Os custos de entrada de matéria-prima, neste nosso exemplo, 
corresponde à 98% dos custos de entrada, isto significa que o Gestor 
antes de atacar os Custos de MO e de Processo, primeiro ele terá que 
fazer um trabalho muito forte junto a sua Engenharia e Departamento de 
Compras para desenvolver novos fornecedores de Matéria-prima para 
baixar esse custo que tem um impacto de 98% nos seus custos de 
entrada 
Agora para calcularmos a Taxa de produtividade Total é só dividirmos a Saída 
pelo custo de entrada 
Taxa de Produtividade Total= R$8.985.600,00 / R$5.441.980,00 
Taxa Produtividade Total= 1,65 
Essa Taxa de Produtividade total significa que em cada R$1,00 
empregado na minha produção eu tenho um retorno de R$1,65, essa é a 
nossa taxa de agregação de valor do processo. 
 
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Conclusão: 
Assim podemos entender o quanto é importante o Gestor 
conhecer seus índices de Capacidade Produtiva e de Produtividade da sua 
Empresa ou Departamento, pois serão estes índices que darão a direção que 
deveremos seguir para implementar melhorias contínuas no nosso processo 
produtivo, aumentando assim a nossa competitividade e a lucratividade da 
Companhia. Não adianta o Gestor "sair correndo" implementando ferramentas 
de Lean Six Sigma se não conhece o seu ambiente a fundo. 
 
Consórcio Modular 
 
No ambiente de consórcio modular, os parceiros são 
responsáveis pela execução das operações ao longo da linha de montagem. 
Desta forma cada parceiro deve também especificar os processos, ferramentas 
e controles utilizados. 
O sistema de planejamento de processo deve garantir 
informações precisas e padronizadas sobre o fluxo de produção, operações a 
serem executadas, ferramentas e peças utilizadas, os controles necessários e 
informações visuais da operação a ser realizada, que podem ser fotos ou 
desenhos em uma base de dados única e acessível por todos os parceiros. 
 
As quatro metodologias utilizadas para viabilizar 
o desenvolvimento integrado de produto: 
 
1- Engenharia Simultânea – O estudo realizado pelo DARPA definiu 
Engenharia Simultânea da seguinte forma (WINNER et al., 1988 
apud PRASAD, 1996): "Engenharia Simultânea é uma abordagem 
sistemática para o desenvolvimento integrado e paralelo do 
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 25 
projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo 
manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que as 
pessoas envolvidas no desenvolvimento considerem, desde o 
início, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da 
concepção ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e 
requisitos dos clientes." A partir dessa definição surgiram muitas 
outras. O conceito de Engenharia Simultânea tornou-se muito 
mais abrangente, podendo incluir a cooperação e o consenso 
entre os envolvidos no desenvolvimento, o emprego de recursos 
computacionais (CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM) e a utilização de 
metodologias (DFx, QFD, entre outras). 
 
 
 
2- Stage-Gate: uma ferramenta flexível para a otimização do 
portfólio de projetos – é uma prática de gestão que cria a disciplina 
necessária para impedir o desperdício de recursos em projetos de 
menor potencial. Os projetos são separados em diversos estágios 
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(Stages) seguidos por pontos de decisão (Gates) onde se reavalia 
se ele deve ou não continuar em frente. Trata-se de uma 
ferramenta desenvolvida ao longo de anos de estudos de boas 
práticas de empresas líderes em desenvolvimento de novos 
produtos. 
3- O ciclo de vida do produto – Os produtos já nascem com data 
prevista para serem retirados do mercado.O ciclo de vida de um produto pode ser entendido como a história 
completa do produto através de suas fases de vendas: 
introdução, crescimento, maturidade e declínio. É o conceito 
de obsolescência planejada, ou seja, os produtos já nascem com 
data prevista para serem retirados do mercado. 
4- Líderes de equipes multifuncionais – As equipes multifuncionais 
são aquelas equipes compostas por pessoas revolvedoras de 
problemas mútuos, nesse caso, as pessoas desse tipo de equipe 
geralmente escolhem o líder da equipe e se subordinam aos seus 
departamentos funcionais. 
 
 
Projeto – conceito 
 
Um projeto consiste em esforço temporário empreendido com 
um objetivo pré-estabelecido, definido e claro, seja criar um novo produto, 
serviço, processo. Tem início, meio e fim definidos, duração e recursos 
limitados, em uma sequência de atividades relacionadas. 
 
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Figura 4 fases de um projeto. 
 
Objetivos do projeto de processos: 
 
 O objetivo geral objetivo geral é atender às necessidades 
do consumidor ao proporcionar níveis adequados de qualidade, rapidez, 
pontualidade, flexibilidade e custo. 
 
Atividade de Projeto 
 
Projetos de processo e projeto de produtos/serviços estão inter-
relacionados: 
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Unidade II - Mapeamento do Processo Produtivo 
 
 
 
 O conceito e os tipos de layout 
 
O layout é a técnica de administração de operações cujo 
objetivo é criar a interface homem-máquina para aumentar a eficiência do 
sistema de produção. 
O arranjo físico (layout) é muito importante para a 
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produtividade, pois o fluxo dos processos pode ser otimizado ou prejudicado em 
função da distribuição física dos equipamentos. Deve, por isso, ser bem 
estudado porque as alterações futuras podem ser custosas ou mesmo não 
praticáveis. 
 
Tipos de Layout 
 
Segundo Jones e George (2008), "existem três formas básicas de 
se arranjar as estações de trabalho: layout por produto, layout por processo 
e layout com posição fixa". 
 Layout por produto, as máquinas são organizadas de modo que cada 
operação necessária para fabricar um produto seja realizada em estações 
de trabalho dispostas em uma sequência fixa. Normalmente os operários 
ficam parados nesse arranjo e uma esteira transportadora move o produto 
que está sendo trabalhado para a estação de trabalho seguinte, e assim ele 
é montado progressivamente. (JONES & GEORGE, 2008) 
 Layout por processo, as estações de trabalho não são organizadas em uma 
sequência fixa. Em vez disso, cada estação de trabalho é relativamente 
autônoma e um produto vai para qualquer estação de trabalho que seja 
necessária para realizar a operação seguinte para completar o produto. 
O layout por processo normalmente é adequado para ambientes fabris que 
produzem uma série de produtos sob encomenda, cada um deles adequado 
às necessidades de um diferente tipo de cliente. (JONES & GEORGE, 2008) 
 Layout com posição fixa, o produto permanece em uma posição fixa. Suas 
partes componentes são produzidas em estações de trabalho remotas e 
levadas para a área de produção para a montagem final. As equipes 
autogeridas estão cada vez mais usando layout com posição fixa. As 
equipes diferentes montam cada parte componente e, depois, enviam essas 
partes para a equipe de montagem final, que faz o produto final. 
Um layout com posição fixa costuma ser usado para produtos como jatos, 
mainframes e turbinas a gás (produtos que são complexos e difíceis de 
montar ou tão grandes que movimentá-los de uma estação de trabalho para 
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outra poderia ser difícil). (JONES & GEORGE, 2008). 
Assim, a disposição do arranjo físico deve ser pensada no longo-
prazo e ter a flexibilidade necessária para se adequar as mudanças planejadas no 
médio e longo-prazos, considerando a competência essencial da organização. 
 
REFERÊNCIAS sobre o assunto citado acima: 
BANZATO, Eduardo. Integrando layout com 
movimentação de materiais. Artigo publicado em 
agosto de 2001. Disponível em: 
<http://www.guialog.com.br/ARTIGO217.htm>. 
Acesso em: 10 de Out de 2013. 
JONES, Gareth R.; GEORGE, Jennifer 
M. Administração Contemporânea. 4ª edição. São 
Paulo: McGraw-Hill, 2008. 
PARANHOS FILHO, Moacyr. Gestão da Produção 
Industrial. Curitiba: IBPEX, 2007. 
 
 
Fluxograma de Processo 
 
 
Figura 5 Ilustração de um fluxograma de processo de produção de camisas. 
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 31 
 Entenda 
 
O fluxograma é uma ferramenta utilizada para representar 
a sequência e interação das atividades do processo por meio de símbolos 
gráficos. Os símbolos proporcionam uma melhor visualização do 
funcionamento do processo, ajudando no seu entendimento e tornando a 
descrição do processo mais visual e intuitiva. 
No gerenciamento de processos, a ferramenta tem como 
objetivo garantir a qualidade e aumentar a produtividade dos trabalhadores. Isso 
acontece pois a documentação do fluxo das atividades torna possível realizar 
melhorias e esclarece melhor o próprio fluxo de trabalho. 
 
Símbolos do Fluxograma 
 
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REFERÊNCIA das citações acima. 
PEINADO, Jurandir; GRAEML, Alexandre 
Reis. Administração da produção: operações 
industriais e de serviços. Curitiba: UNICESP, 
2007. 
SLACK, Nigel et al. Administração de 
Produção. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
 
Tempos e Movimentos na Produção 
 
O estudo de tempos e movimentos é definido como o estudo 
sistemático dos sistemas de trabalho com o objetivo de projetar o melhor 
método de trabalho (geralmente o de menor custo), padronizar este método de 
trabalho e determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente 
treinada, trabalhando em um ritmo normal, para executar uma operação 
específica. 
As primeiras aplicações do estudo de tempos datam do final do 
século passado, com as contribuições de Frederick Taylor na Midvale Steel 
Company para determinação de tempo necessário ao desempenho dos vários 
tipos de trabalho e a maneira correta de realiza-los. Anos mais tarde, Taylor 
condensava seu trabalho em um livro denominado Princípios de Administração 
científica. No primeiro princípio Taylor propões que se faça uma análise do 
trabalho através do estudo dos movimentos elementares de cada operário, 
identificando os úteis e eliminando os inúteis para aumentar a produtividade. O 
segundo princípio mostrava que se o trabalho for estudado, analisado e 
simplificado, o operário adequado pode ser escolhido mais facilmente. No 
terceiro princípio, Taylor mostrava que o planejamento e o controle do trabalho 
executado são funções da gerência e não mais do contramestre. A gerência 
deve, apoiar-se em especialistas, organizar departamentos específicos para 
esse fim. 
Atribui-se a Henry Ford a concepção e a implantação das linhas 
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de montagem onde, em última instância, aprofunda a proposta taylorista 
reduzindo ao mínimo os movimentos necessários e promovendo a economia 
das tarefas mentais por parte dos operadores. 
 
Técnicas para determinação do tempo padrão 
 
Cronometragem: Para a execução da cronometragem, são 
necessários um cronômetro centesimal, prancheta e folha de observações. O 
procedimento segue alguns passos: 
 Obter informações sobre operador e operação em estudo. 
 Dividir a operação em elementos e registrara descrição completa do método. 
 Observar e registrar o tempo gasto pelo operador. 
 Determinar o número de ciclos a serem cronometrados. 
 Avaliar o ritmo do operador. 
 Verificar se foi cronometrado um número suficiente de ciclos. 
 Determinar tolerâncias. 
 Determinar o tempo padrão para as operações. 
 
Amostragem do Trabalho: Essa técnica é utilizada para 
determinação da relação entre tempos produtivos e improdutivos, entre tempo 
de atividade e tempo de espeta, etc. Sua utilidade principal é para observação 
geral de um grande número de tarefas e operadores. Deve se seguir algumas 
regras básicas: 
 Definir o objeto de observação e os estados possíveis (trabalho x descanso, 
produtivo x improdutivo). 
 As observações devem ser adequadamente espaçadas e feitas em 
momentos escolhidos aleatoriamente. 
 O percurso do analista pela fábrica, para observações, deve ser variável. 
 
Tempos predeterminados: O sistema MTM (Methods-Time 
Measurement) de tempos sintéticos é utilizado desde 1948, e fundamenta-se 
em compor uma tarefa a partir de elementos, associando a cada movimento um 
tempo sintético determinado pela natureza e pelas condições de execução de 
movimento. A unidade utilizada nas tabelas MTM é o centésimo milésimo de 
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hora (0,00001h). Os movimentos elementares podem ser divididos em: 
 Alcançar. 
 Movimentar. 
 Girar e aplicar pressão. 
 Agarrar. 
 Posicionar. 
 Soltar. 
 Desmontar. 
 Tempos de movimentação dos olhos e tempo de focalização. 
 Movimentação do corpo, perna e pé. 
 
 
 
 
Figura 6 ilustração das especificações dos tempos e movimentos 
 
Processos 
 
Os processos de uma organização são elementos vivos: 
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diariamente, surgem novas demandas que exigem a sua adaptação. O 
Desenvolvimento de processo e a sua manutenção e melhoria é realizado 
através de práticas de gestão de processos produtivos. 
Considerando que um processo é uma estrutura para ação, 
suportada pela ordenação das atividades de trabalho no tempo e no espaço, 
com um começo, um fim, “inputs” (entradas) e “outputs” (saídas) claramente 
identificados e que tem como principal finalidade gerar os resultados definidos, 
de forma a apoiar os seus objetivos. A gestão de processos produtivos é 
concebida como um conjunto de atividades ou etapas que visa à melhoria da 
qualidade dos produtos que são oferecidos por uma organização. Dessa forma, 
uma centralização nos processos, buscando aperfeiçoá-los é fundamental para 
competitividade destas organizações. 
 
Figura 7 processo de produção 
 
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Figura 8 Processo da produção de café 
 
 
 
 
 
 
 
Mapeamento do Processo Produtivo 
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Padronizar processos é a base para uma gestão estratégica. 
Na busca pelo alcance de melhores resultados e melhorias nas etapas de 
produção, os gestores têm buscado no mapeamento de processos uma 
modelagem do fluxo de atividades com vistas a ganhos de competitividade 
e melhor desempenho. 
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial que 
permite compreender o funcionamento de cada etapa do processo produtivo de 
forma a examiná-lo e melhorá-lo. Por meio dessa ferramenta é possível ter 
controle de todos os passos-chave do funcionamento da organização, 
possibilitando melhorar processos já existentes ou implantar estratégias 
voltadas para processos. 
Via de regra, o mapeamento de processos exige que os 
responsáveis esbocem um fluxo de atividade, uma vez que a padronização é o 
primeiro passo de um mapeamento. Ou melhor, para conhecer o processo atual 
de atividades é necessário obter um fluxo preliminar das atividades executadas. 
Como a padronização é resultado de um processo modelado, 
fica evidente que para mapear todos os processos é necessário utilizar alguma 
simbologia (ou mesmo anotações) específica, ou seja, o mapeamento consiste 
em elaborar um fluxograma para melhor compreensão de um processo e, é 
claro, para documentar um processo. 
Pelo mapeamento dos processos, é possível: 
 Eliminar tarefas desnecessárias; 
 Reduzir os atrasos ou retrabalhos; 
 Esclarecer os papéis dentro do processo; 
 Reduzir custos e automatizar rotinas; 
 Mudar processos com rapidez de forma a torná-los mais ágeis; 
 Padronizar em conformidade com as melhores práticas de produção, 
gerando maior transparência; 
 Ter maior controle e monitoramento; 
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 Conseguir melhor satisfação e resposta do cliente quanto ao 
produto/serviço entregue. 
 
 
Figura 9 Imagem de um fluxograma 
 
 
Como funciona? 
O mapeamento de processos procura mapear visualmente o 
fluxo de atividades de um processo, descrevendo e analisando cada tarefa para 
atingir os objetivos de gestão. 
 
 
Tenha em mente que: 
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O mapeamento de processos permite definir os processos que 
são executados pela empresa em forma de fluxograma ou gráficos, 
identificando as áreas problemáticas, como é o caso de problemas de 
capacidade, atrasos ou mesmo falhas. Uma vez identificados, é possível 
desenvolver soluções e introduzir novos processos melhorados. 
O mapeamento de processos permite que uma organização: 
 
 Estabeleça o que está acontecendo e por quê; 
 Meça o quão eficientemente o processo está funcionando; 
 Reúna informações para entender onde está ocorrendo o desperdício e a 
ineficiência produtiva – e o seu impacto sobre os clientes; 
 Desenvolva novos processos e aperfeiçoe aqueles existentes, de forma a 
reduzir ou eliminar a ineficiência e aumentar o desempenho. 
 
Etapas 
 Quais são as entradas e as saídas do processo? 
 Quais são as metas estabelecidas? 
 Quais são os problemas enfrentados? 
 Existem métricas utilizadas? 
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 Quais são os riscos? 
 Outras que achar necessárias. 
 
Quais seriam os principais erros cometidos ao desenhar 
um mapeamento de processos? 
 Aplicação de mapeamento de processos em tipos inapropriados de 
processos: Cada processo executado deve ter um tipo de 
mapeamento adequado, o que envolve uma metodologia 
apropriada ao que foi planejado e ao que está sendo realizado. 
 Não ter foco no mapeamento de processos e não considerar 
fatores externos: A análise preliminar pode apontar áreas onde 
ocorrem as ineficiências de processos, mas as causas subjacentes 
podem residir fora dos processos onde esses problemas são 
diagnosticados. Via de regra, a causa da ineficiência pode estar fora do 
processo. 
 Criar “mapas perfeitos de processos” e esquecer de melhorar o 
negócio: Muitos gestores acabam focando esforços na criação de 
perfeitos “mapas de processo” e esquecem que o objetivo dessa 
ferramenta é melhorar as etapas do processos produtivo. É preciso 
utilizar as informações geradas para compreender o negócio, ou seja, 
juntar as partes para as coisas fazerem sentido. 
 
 Entenda – Definição de Gestão de 
Materiais 
 
O fluxo de materiais eficiente é muito importante para que as 
empresas entreguem seus produtos no momento, na qualidade, na quantidade, 
no preço e no lugar certo ou seja, a essência do conceito de logística. 
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Fluxo de material é definido como “a parte da cadeia de 
abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo eficientee 
armazenamento de bens, serviços e informações relacionadas desde o ponto 
de origem para ponto de consumo, a fim de atender às exigências dos clientes. 
 
SIPOC 
 
É uma sigla formada pelas cinco partes dessa ferramenta: 
supplier (fornecedores), input (entradas), process (processo), output (saídas) e 
customer (clientes). 
A ferramenta busca melhorar o entendimento dos processos, 
definindo suas partes principais. Quando não se entende a fundo o processo, 
torna-se impossível gerenciá-los. 
Por isso, a SIPOC se mostra uma ferramenta adequada para 
aqueles que buscam o entendimento dos processos e sua posterior otimização. 
Como já dissemos, cada letra da palavra SIPOC se refere a 
uma parte dessa ferramenta. Por isso, explicaremos a seguir o que significa 
cada uma delas: 
 
 
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Figura 10 Exemplo da aplicação do SIPOC 
 
Padronização de Processos 
 
A Padronização de Processos trata do estabelecimento de 
regras e normas que possibilitam a integração de sistemas, subsistemas e 
processos tornando as operações mais eficientes e eficazes. Podemos dizer 
que a Padronização de Processos é um dos pontos de partida para gerar 
resultados estáveis e dentro do esperado, além de ser uma das principais bases 
para a melhoria contínua dentro das organizações. 
 
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8 benefícios na padronização de 
processos 
 
1. Permite utilizar adequadamente os recursos disponíveis; 
2. Beneficia a operacionalização do processo; 
3. Aumenta a produtividade; 
4. Desenvolve a qualidade dos produtos; 
5. Obtém o controle do processo; 
6. Reduz custos; 
7. Facilita o engajamento de colaboradores; 
8. Utiliza novas tecnologias. 
 
Relembrando 
 
Figura 11 linha de produção dos seus produtos conforme a demanda dos clientes. 
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Unid. II Mapeamento do processo produtivo 
Tipos de Layout 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O layout de produção, também denominado arranjo 
físico, é uma representação gráfica do chão de fábrica. 
Existem vários tipos de layouts de produção, sendo 
que cada um é mais adequado a certo tipo de processo produtivo. Os 
três principais tipos são: 
Layout por produto ou linear no qual o produto se 
movimenta entre as máquinas e os postos de trabalho, que 
permanecem fixos. É aplicável em linhas de montagem como a 
fabricação de automóveis. 
Layout por processo ou funcional, é aplicado, por 
exemplo, quando são fabricados produtos com fluxos de produção 
diferentes envolvendo os mesmos equipamentos. 
Layout fixo ou posicional, no qual o produto 
permanece fixo no local enquanto máquinas e pessoal se 
movimentam executando as tarefas de produção. É o caso da 
fabricação de um navio. 
 
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Figura 12 Áreas de influência de um projeto de leiaute. 
 
Elencamos algumas finalidades do desenvolvimento e das 
melhorias no leiaute: 
 Melhor adaptar as pessoas ao ambiente – conforto e segurança; 
 Agrupar pessoas que possuem a mesma atividade a ser desempenhada. 
 Racionalizar os fluxos de fabricação ou tramitação de processos. 
 Melhor organizar maquinas, moveis e matérias primas. 
 Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e 
documentos dentro do ambiente organizacional, 
Leiaute-
Layout
flexibilidade 
da produção
complexidade 
do processo 
produtivo
manuseio de 
materiais
estoques
investimento 
em 
equipamentos
segurança, 
conforto e 
conveniencia 
utilização de 
mão de obra
area utilizada
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 Facilitar a supervisão e permitir o controle da quantidade e da qualidade; 
 Permitir a flexibilidade (capacidade para absorver alterações variações) 
e as expansão da capacidade produtiva; 
 Impressionar, favoravelmente, clientes e visitantes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nnnnnnnnnnn 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NR-12: Como adequar o layout de Produção? 
A Norma Reguladora NR-12 
Segurança no trabalho em máquinas e 
equipamentos, do Ministério do Trabalho e 
Emprego (MTE), define “referências técnicas, 
princípios fundamentais e medidas de proteção 
para garantira saúde e a integridade física dos 
trabalhadores e estabelece requisitos mínimos 
para a prevenção de acidentes e doenças do 
trabalho nas fases de projeto e de utilização de 
máquinas e equipamentos de todos os tipos”. 
Ao determinar o layout de 
produção é necessário observar as determinações 
dos itens 12.6 a 12.13 da NR-12 que são específicos 
para o arranjo físico e instalações. Estes itens 
basicamente estabelecem que cada coisa deve 
estar em seu lugar e que seu local deve ser 
definido de forma a promover a segurança e 
evitar acidentes, indo ao encontro do que o 
próprio layout de produção propõe. 
 
Segundo o International Labour 
Office, de Genebra, Layout é: A posição relativa dos 
departamentos, seções ou escritórios dentro do 
conjunto de uma fábrica, oficina ou área de trabalho 
manual ou intelectual; dentro de cada departamento 
ou seção; dos meios de suprimento e acesso às áreas de 
armazenamento e de serviços, tudo relacionado dentro 
do fluxo de trabalho. 
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 Assimile 
 
 
 
Gerenciando o Fluxo de Materiais 
 
O fluxo de materiais eficiente é muito importante para que as 
empresas entreguem seus produtos no momento, na qualidade, na quantidade, 
no preço e no lugar certo ou seja, a essência do conceito de logística. 
Fluxo de material é definido como “a parte da cadeia de 
abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo eficiente e 
armazenamento de bens, serviços e informações relacionadas desde o ponto 
de origem para ponto de consumo, a fim de atender às exigências dos clientes. 
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O principal objetivo da gestão de materiais é “para resolver os 
problemas de um total ponto de vista da empresa, coordenando o desempenho 
dos vários materiais, fornecendo uma rede de comunicação, e controle do fluxo. 
 
Ferramentas para mapear os fluxos-processos 
 
1. SIPOC (** já visto anteriormente): a prática que promete 
melhorar seu fluxo logístico – é uma ferramenta que faz 
parte da metodologia Six Sigma DMAIC, um conjunto de 
práticas desenvolvidas para melhoria de processos 
organizacionais. A sigla SIPOC vem do inglês e significa: 
 
S = Supplier, fornecedor. 
I = Input, insumo. 
P = Process, representa o processo envolvido. 
O = Output, resultado. 
C = Client, pessoas ou entidades que usufruem dos benefícios 
do resultado. 
 
2. Fluxograma Vertical: também conhecido como diagrama 
de processo (flow process chart), recebe esse nome pois 
organiza as atividades de maneira vertical, com as 
atividades sendo arranjadas de maneira vertical e 
sequencial. 
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Figura 14 ignificado dos símbolos. 
 
3. Ciclo produtivo – é um conceito econômico. O processo 
produtivo envolve o comprimento de um conjunto de 
etapas realizadas pela mesma empresa ou por 
empresas diferentes, mas todas conducentes* à 
Figura 13 Exemplo de fluxograma vertical 
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 50 
obtenção do mesmo bem. Neste caso, diz-se que o 
processo de produção de qualquer bem económico 
obedece a um cicloprodutivo que se repete com uma 
certa regularidade. 
 
 
Técnicas de tempos e 
movimentos 
 
O estudo de tempos e movimentos é definido como o estudo 
sistemático dos sistemas de trabalho com o objetivo de projetar o melhor 
método de trabalho (geralmente o de menor custo), padronizar este método de 
trabalho e determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente 
treinada, trabalhando em um ritmo normal, para executar uma operação 
específica. 
 
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 51 
 
Figura 15 Estudo trabalho 
 
 Assimile 
 
 
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 52 
 Existem três tipos de ergonomia: 
 Física – contempla a anatomia humana; 
 Cognitiva – contempla os processos mentais; 
 Organizacional – contempla a otimização dos sistemas sociotécnicos, 
incluindo suas estruturas organizacionais 
 
Ciclo é o conjunto de elementos que constituem uma tarefa, ou 
seja, um ciclo é uma tarefa completa. Existem duas formas para determinar 
quantos ciclos cronometrar: 
1. Pela via prática ou do bom senso do analista, que vai fazendo as 
medidas e quando sente confiança nos resultados obtidos; 
2. Através da estatística. Utilizando a fórmula: 
 
 
 
 
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 53 
 Fórmulas 
 
 
Figura 16 onde p é a relação entre o total de tempo parado devido as permissões 
e a jornada de trabalho (fração de porcentagem, exemplo: 20% = 0,20). 
 
 
 
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 54 
 
 
 
Folha de processo 
 
É um documento que contém todas as informações necessárias 
para que se possa montar o produto específico. 
Quais são as anotações necessárias em uma folha de 
processos? 
 Identificação do produto: Fica no início do documento e deve conter o 
nome do produto e o código do cliente. 
 Cuidados e Verificações: Aqui são descritos alguns cuidados e 
verificações importantes que devem ser feitas antes de iniciar o processo 
produtivo. 
 Fluxo de Processo: Essa é uma das partes mais importantes da folha de 
processos, pois o fluxograma deve informar de maneira clara e objetiva 
a sequência de processos a qual o produto deve ser submetido. 
 
 
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Figura 17 folha ilustrativa 
Etapas para padronização dos fluxos, tempos e métodos: 
 
estudos 
dos fluxos 
de 
materiais
estudos 
dos 
tempos e 
metodos
identificação 
dos fluxos, 
tempos e 
metodos a 
serem 
utilizados 
validação 
dos 
fluxos, 
tempos e 
metodos 
a serem 
utilizados
padroniz
ação dos 
fluxos, 
tempos e 
metodos 
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Unid. III Estratégia e Decisão na produção 
 
 
 
Figura 18 – Estratégia – “Linguisticamente, estratégia deriva da palavra 
grega strategos, que significa comandar um exército. 
Padronização tem relação com 
uniformidade e garantia de que seja 
feito sempre da mesma maneira. 
A padronização de processos é uma 
maneira de formalizar a produção, e 
isso não significa deixar de lado a 
criatividade e a flexibilidade, nem 
submeter os trabalhadores a normas 
rígidas ou rotinas monótonas. 
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A estratégia de operações vai tratar exatamente do conjunto de decisões 
relacionadas à função de produção ou operações “que é responsável por 
satisfazer às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega 
de produtos e serviços” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 5). 
 
Por outro lado, alguns autores conseguem defini-la de forma 
clara: 
A estratégia de produção está, portanto, preocupada com o 
desenvolvimento de um planejamento de longo prazo para determinar como 
melhor utilizar os principais recursos da empresa, de modo que haja um alto 
grau de compatibilidade entre esses recursos e a estratégia corporativa de 
longo prazo da companhia (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p. 42). 
Diante desse quadro “A estratégia de produção diz respeito ao 
padrão de decisões e ações estratégicas que define o papel, os objetivos e as 
atividades da produção” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 61). 
Mediante aos pontos citados acima sobre estratégia, podemos 
dizer que as tomada de decisões deve ser sistematizada e focalizada em 
problemas estratégicos, que provoquem impactos e se disseminem em 
mudanças pela empresa. 
 
 
 
 
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Figura 19 Processo do planejamento da estratégia da produção 
 
 Entenda 
 
De acordo como PORTER in MONTGOMERY & PORTER 
(1998:237) a estratégia corporativa é o plano geral de uma empresa 
diversificada, a qual tem dois níveis de estratégia: a estratégia das unidades de 
negócio (ou competitiva) e a estratégia corporativa (ou da totalidade do grupo 
empresarial). Resumidamente, podemos dizer que Estratégia corporativa é 
Macro, pois contempla a organização-corporação como um todo. 
De acordo como PORTER in MONTGOMERY & PORTER 
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 59 
(1998:237) a estratégia corporativa é o plano geral de uma empresa 
diversificada, a qual tem dois níveis de estratégia: a estratégia das unidades de 
negócio (ou competitiva) e a estratégia corporativa (ou da totalidade do grupo 
empresarial). 
As Prioridades Competitivas são a base de uma estratégia, pois 
irão ditar como a empresa atua no mercado, se diferenciando dos concorrentes 
e eventualmente obtendo uma vantagem competitiva para o empreendimento. 
Segundo Slack, as Prioridades Competitivas são denominadas como objetivos 
de desempenho e ele as classifica em: Custo; Rapidez, Flexibilidade, Qualidade 
e Confiabilidade. 
 
 Assimile 
 
Tecnologia da Informação (TI) é o instrumento que permite a 
sincronização dos fluxos (fluxos de materiais coordenado com fluxos de 
informação). 
 
 
Produtividade e competitividade 
 
A produtividade é uma decorrência da eficiência, ou seja, à 
medida que a produção é eficiente, alcança maiores níveis da produtividade. 
Produtividade é a relação ótima entre custo e benefício, entre uma relação entre 
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 60 
o produzido (output) e os recursos utilizados (inputs). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ciclo de produtividade 
 
 
 
 
 
 
 INPUTS – SÃO TODOS OS RECURSOS 
NECESSÁRIOS PARA A REALIZAÇÃO DA 
TRANSFORMAÇÃO (PRODUÇÃO). 
 
 OUTPUTS – SÃO AS SAÍDAS DO PROCESSO 
PRODUTIVO, SENDO OS PRINCIPAIS: BENS 
E OU SERVIÇOS, INFORMAÇÕES E 
FINANCEIRO. 
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 61 
Fatores determinantes na produtividade 
 
 
Impacto econômico da melhoria da produtividade 
 
 
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 62 
 
Dessa forma, podemos concluir que o aumento de 
produtividade está vinculado a três formas: 
1- Produzir mais outputs usando o mesmo nível de inputs; 
2- Produzir a mesma quantia de outputs usando o menor nível de 
inputs; 
3- Produzir mais outputs usando o menor nível de inputs. 
 
 
Entenda 
O que é gargalo de produção e como acabar com esse 
contratempo? 
 
Para entender melhor temos que saber sobre: O que é a 
Teoria das Restrições? 
Proposta pelo físico israelense Eliyahu Moshe Goldratt no 
livro A Meta, a chamada Teoria das Restrições (no inglês Theory of 
Constraints ou TOC) é uma filosofia de negócios que se baseia na existência 
de restrições ou gargalos.Um gargalo nada mais é do que um recurso dentro 
do sistema de produção cuja capacidade é menor ou igual à demanda 
alocada para esse recurso. 
Em outras palavras, um gargalo é uma máquina ou processo 
de fabricação incapaz de atender a demanda que lhe é requisitada; uma 
máquina parada devido a algum defeito é temporariamente um gargalo, pois 
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 63 
é incapaz de produzir qualquer coisa (sua capacidade é nula). 
 
 
 
 
Evolução nos sistemas de produção e novas práticas 
 
 
 Produção enxuta – é uma filosofia de agregar valor através 
da eliminação dos desperdícios existentes na organização. 
 
Figura 20 O Sistema de Produção Enxuta, também conhecido como Lean Manufacturing, 
Produção Lean, Lean Thinking, Produção Puxada, ou TPS (Toyota Production System – em 
português – Sistema Toyota de Produção), é um sistema de produção elaborado pela Toyota 
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 64 
entre 1948 e 1975, que integra o Lean Manufacturing, Just-in-Time (JIT), Kanban e o 
nivelamento de produção ou Heijunka. 
 
Esse sistema é visto como uma filosofia de gerenciamento 
que procura otimizar a organização de forma a atender às necessidades do 
cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo 
custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e a moral de seus 
colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as 
partes da organização. Em outras palavras, a Produção Enxuta visa a 
eliminação progressiva do desperdício, pelo fluxo contínuo com que os 
processos produtivos ocorrem, pela produção segundo a demanda do 
cliente, no tempo e na quantidade por este estabelecidos e, por fim, pela 
relação próxima e de parceria com fornecedores. 
De forma simplista, podemos classificar as atividades de três 
maneiras: 
1. AV – atividades que agregam valor, aos olhos do cliente final, 
tornam o produto ou o serviço mais valioso; 
2. NAV – atividades que não agregam valor, aos olhos do cliente 
final, não tornam o produto ou serviço mais valioso e não são 
necessários mesmo em atuais circunstâncias; 
3. Atividades necessárias que não agregam valor – aos olhos do 
cliente final, mas que são necessárias, a não ser que o 
processo atual mude radicalmente. 
 
AS FILOSOFIAS DO PENSAMENTO ENXUTO 
 
O Pensamento Enxuto adota como filosofia as seguintes 
premissas: 
 Cliente em primeiro lugar: 
o Nenhum defeito deve ser passado para o cliente; 
o O preço é determinado pelo cliente; 
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 65 
o O pedido exato do cliente deve ser atendido imediatamente. 
 Pessoas são os recursos de maior valor: 
o São as pessoas que tratam os problemas; 
o As pessoas querem fazer contribuições valiosas para o mundo; 
o A capacidade de desenvolvimento das pessoas é ilimitada. 
 Melhoria Contínua (Kaizen): 
o Melhoria de qualidade, redução de custos e do lead time; 
o Promover o desenvolvimento das pessoas para alcançar os 
objetivos propostos e agregar valor ao trabalho. 
 Foco onde as coisas acontecem: 
o É onde as atividades que agregam valor acontecem; 
o É onde há mudanças constantes, por isso é necessário estar na 
área para entender a condição atual; 
o Deve-se escutar as pessoas que estão executando as atividades 
(quem conhece melhor a operação?). 
 
 
 
 
Gerencia de qualidade 
 
O Gerenciamento da qualidade em Projetos busca assegurar 
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 66 
que o projeto satisfaça as necessidades do cliente e envolve todas 
atividades do projeto por todo o seu ciclo de vida. 
O GP deve conscientizar toda equipe sobre a importância de buscar os 
objetivos da qualidade e para isso, deve oferecer as condições necessárias 
para que o time possa alcançá-los. 
 
Figura 21 processos do gerenciamento da qualidade do projeto. 
CICLO PDCA 
 
PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust) é 
um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e 
melhoria contínua de processos e produtos. É também conhecido como o 
círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou 
PDSA (plan-do-study-act). 
É uma ferramenta baseada na repetição, aplicada 
sucessivamente nos processos buscando a melhoria de forma continuada para 
garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. 
 
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 67 
 
 
Unid. IV PPCP? Planejamento, Programação e Controle da 
Produção 
O planejamento, programação e controle da produção é uma 
área de decisão da manufatura, relacionada ao planejamento e controle dos 
recursos do processo produtivo, com o objetivo de gerar bens e serviços. É um 
sistema de transformação e informações, pois recebe informações sobre 
estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, maneiras de produzir, 
capacidade produtiva, entre outros; onde essas informações são transformadas 
em ordens de fabricação. 
O sistema PPCP corresponde a uma função da administração 
que planeja e controla os suprimentos de materiais e atividades de processo da 
empresa, com o objetivo de que produtos específicos sejam produzidos por 
métodos específicos para atender o programa de vendas preestabelecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O objetivo do PPCP é fornecer 
informações necessárias para o 
dia a dia do sistema de 
manufatura reduzindo os 
conflitos existentes entre vendas, 
finanças e chão de fábrica 
(PLOSSL, 1985, p.11) 
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 68 
 
 
Figura 22 Sistema de PPCP na Gestão da Produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O PPCP é um conjunto de funções inter-
relacionadas que objetivam comandar o 
processo produtivo e coordená-lo com os 
demais administradores da empresa 
(ZACARELLE, 1979). 
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 69 
 
Figura 23 Principais entradas e saídas do PPCP 
 
Tubino (2010) estabelece algumas atividades básicas do 
PPCP, sendo a primeira delas o planejamento estratégico da produção, que 
consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período 
(longo prazo), segundo as previsões de demanda e a disponibilidade de 
recursos financeiros e produtivos. 
Para Tubino (2010), após a realização do planejamento é 
necessário realizar a programação da produção, a qual estabelece no curto 
prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à 
composição dos produtos finais. 
 
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 70 
 
Figura 24 Fluxo e informação do PPCP 
 
 
Figura 25 Níveis hierárquicos e estratégicos de PPCP – RUSSOMANO (1995) 
considera o PPCP um componente primordial na estratégia das empresas para 
afrontar as crescentes exigências dos consumidores. São estabelecidas três níveis 
hierárquicos e estratégicos para o PPCP. 
NÍVEL 
ESTRATÉGICO 
NÍVEL TÁTICO 
NÍVEL OPERACIONAL
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 71 
 
 
TÉCNICAS DE PREVISÃO DE MATERIAIS 
 
 
A previsão de demanda futura é a base para todas as decisões 
estratégicas e de planejamento em uma cadeia de suprimentos. Dessa forma 
os gestores podem antever o futuro e planejar adequadamente suas ações em 
dois momentos distintos: 
 Planejar o sistema produtivo (longo prazo: produtos-serviços, instalação, 
equipamentos); 
 E para programar o uso (curto prazo): planos de produção, 
armazenagem e compras, sequenciamento) desde sistema produtivo. 
 
 
 
 
 
 
 
DEMANDA INDEPENDENTE– demanda de um item 
que não tem nenhuma relação com a demanda de outros 
itens, como demanda de peças sobressalentes. 
DEMANDA DEPENDENTE – são itens, geralmente, 
componentes de um produto final que demanda de outros 
itens (geralmente produto final) 
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 72 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MRP 
 
O MRP é uma sigla referente as palavras, em inglês, Material 
Requirement Planning, que calcula as necessidades em função da demanda 
independente. Este, geralmente funciona em um softwares, devido à 
quantidade e complexidade dos produtos a serem produzidos e 
consequentemente gerenciados. 
O MRP surge como um sistema de apoio às decisões, 
respondendo algumas perguntas básicas: 
 O quê 
 Quanto 
 Quando 
Para que o MRP funcione são necessárias informações que 
alimentem o sistema. 
 
TÉCNICAS QUALITATIVAS: 
 Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos 
produtos, cenário político-econômico instável; 
 Questões estratégicas – em conjunto com modelos 
matemáticos e técnicas quantitativas. 
TÉCNICAS QUANTITATIVAS: 
 Series temporais – modelos matemáticos da demanda 
relacionando dados históricos de vendas do produto com 
o tempo; 
 Causais – associar dados históricos de vendas do 
produto com uma ou mais variáveis relacionadas a 
demanda. 
 
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 73 
 
 
Figura 26 definição básica de MRP 
 
Figura 27 Integração do MRP – INPUTS x OUTPUTS 
 
 
 
 
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 74 
MÉTODOS DE PREVISÃO DE MATERIAIS 
 
Estimar ou prever estoques é importante para evitar a falta de 
mercadorias para a venda ou de insumos para a produção. 
A esta afirmação devemos acrescentar que a previsão deve 
estar relacionada a um conjunto de métodos e ao conhecimento do previsor 
sobre o mercado, não é simplesmente a adivinhação (FERNANDES, 
GODINHO, 2010). 
Etapas de um modelo de previsão: 
 
 
 
 Acuracidade é a precisão e exatidão de dados e informações, 
quando há ausencia de erros ou equivocos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Objetivo do modelo
Coleta e analise 
dos dados
Seleção e técnica 
de previsão
Obtenção das 
previsões
Monitoramento 
do modelo
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Etapas do planejamento das necessidades de materiais – MRP 
 
 
 
Uma das formas mais usuais de demonstração da estrutura do 
produto é a arvore do produto, a qual é demonstrada na figura abaixo: 
 
 
Parametrização - ter definido os parametros 
referentes ao produto.
Obtenção da Demanda e Vendas - obter as 
informações de previsões de vendas e pedidos 
em carteira. (pedidos confirmados)
Validade do Estoque - verificação das 
quantidades disponiveis no estoque.
Cálculo das necessidades líquidas - calcular as 
reais necessidaes, considerando as politicas de 
estoque.
Liberação de Ordens - liberar as ordens de 
montagem, fabricação e compra.
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As situações abaixo: 
 
1. PAI – o item produto acabado, também é chamado de item PAI, e 
consequentemente aqueles componentes abaixo em sua hierarquia são 
os componentes filhos. O item PAI sempre será o nível 0 (zero); 
2. O objetivo do MPR é definir as quantidades e o momento que ada item 
deve ser produzido ou comprado, a fim de atender ao planejamento da 
produção. 
 
Figura 28 Dinâmica de cálculo da necessidade liquida e liberação de ordem 
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 77 
 
 
 
3. Matriz de liberação de ordens: 
 
Onde o significado as linhas segue abaixo: 
 
 
 
 
 
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 78 
MATERIAIS DE DECISÃO E PROGRAMA MESTRE DE 
PRODUÇÃO 
 
A disseminação das informações, para a produção, ocorre 
inicialmente através do plano mestre de produção – PMP ou MPS = Master 
Production Schedule – um planejamento a médio e curto prazo que norteia 
diretamente a produção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Planejamento da capacidade - de longo 
prazo: deteremina o tamanho das 
instalações e a potencialidade da empresa.
Planejamento Agregado - concilia a 
capacidade com as previsões de demanda.
Planejamento Mestre da Produção -
estabelece o que irá efetivamente ser 
produzido a curto prazo (poucas semanas).
Capacidade produtiva á a quantidade 
máxima de produtos que podem ser obtidos, 
por uma determinada unidade produtiva 
durante um período de tempo. 
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 79 
Como resultado do Planejamento agregado, encontramos o 
plano de produção, no qual Tubino (2010) sugere alguns passos para gerar o 
documento: 
1. Agrupar os produtos em famílias afins; 
2. Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem 
incluídos no plano; 
3. Determinar a previsão da demanda destas famílias para o 
período, no horizonte de planejamento; 
4. Determinar a capacidade de produção pretendida por 
período, para cada alternativa disponível (turno norma, turno 
extra, subcontratações, tec.); 
5. Definir políticas de produção e estoques que balizarão o 
plano; 
6. Determinar os custos de cada alternativa de produção 
disponível; 
7. Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os 
custos decorrentes; 
8. Analisar as restrições de capacidade produtiva; 
9. Eleger o plano mais viável estrategicamente. 
 
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 80 
 
Bons estudos sempre!!!

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