ERP

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ERP
 
 O ABC do ERP 
 
ERP (Enterprise Resource Planning, ou sistema integrado de gestão) é um conjunto de
sistemas que tem como objetivo agregar e estabelecer relações de informação entre todas as
áreas de uma empresa. A literatura sobre o assunto apresenta uma série de resultados
positivos e benefícios a serem obtidos com a adoção desses sistemas. Porém, existem
também dificuldades a serem enfrentadas e profundas mudanças a serem realizadas, para a
obtenção dos benefícios prometidos.
ERP é uma das siglas mais conhecidas no mundo corporativo, embora nem todos saibam
seu significado: são pacotes (software) de gestão empresarial ou de sistemas integrados,
com recursos de automação e informatização, que contribuem para o gerenciamento dos
negócios empresariais. A tecnologia ERP utiliza o conceito de base de dados única, pois
todos os seus módulos ou subsistemas estão num único software. As empresas produtoras
dessa tecnologia aplicada a sistemas de informação operacional, de gestão estratégica
cresceram em todo o mundo.
A gestão empresarial pode ser conceituada como o processo de operação funcional cotidiana
de uma empresa, com otimização das atividades e procedimentos operacionais e gerenciais,
planejamento de investimentos atuais e futuros, análise dos retornos e flexibilização de
perenidade e crescimento da empresa. A gestão empresarial com ERP significa a sua
administração geral, utilizando os recursos que esse software oferece.
O software integrado é parte de uma tecnologia que registra e processa cada evento
empresarial resultante das funções empresariais básicas, a partir de uma única entrada para
processamento. A partir dessa entrada e armazenamento dos dados, o software integrado
distribui a informação para todos na empresa, de acordo com o nível estratégico, tático e
operacional em que se encontrem. Para isso, usa critérios de segurança efetivos, claros,
consistentes, em tempo real e com qualidade, ou seja, informação oportuna.
A tecnologia ERP e seus recursos, ao processar os dados cotidianos das funções
empresariais operacionais, possibilitam a integração de suas informações interdependentes.
Como exemplo dessa integração, pode-se relatar o atendimento de um pedido, que
considera e gerencia o processo e a capacidade fabril, a relação com os demais produtos em
produção, a mão-de-obra necessária, o fluxo de caixa previsto e real, o atendimento de
prazos, a análise dos clientes e dos fornecedores e ainda, o grau de risco de uma operação.
Túnel do tempo
Porém, para entendermos o que isso significa, na prática, é interessante voltar ao final da
década de 50, quando os conceitos modernos de controle tecnológico e gestão corporativa
tiveram seu início. É certo que a tecnologia vigente na época, baseada nos gigantescos
mainframes, nem de longe lembra a facilidade de uso dos computadores atuais. No entanto,
essas máquinas rodavam os primeiros sistemas de controle de estoques – atividade pioneira
da interseção entre gestão e tecnologia. A automatização era cara, lenta e para poucos. Mas
já demandava menos tempo que os processos manuais.
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No início da década de 70, a expansão econômica e a maior disseminação computacional
geraram o avô dos ERPs, os MRPs (Material Requirement Planning ou planejamento das
requisições de materiais). Eles surgiram já na forma de conjuntos de sistemas, também
chamados de pacotes, que conversavam entre si e possibilitavam o planejamento do uso dos
insumos e a administração das mais diversas etapas dos processos produtivos.
Seguindo a linha evolutiva, a década de 80 marcou o início das redes de computadores
ligadas a servidores – mais baratos e fáceis de usar que os mainframes – e a revolução nas
atividades de gerenciamento de produção e logística. O MRP transformou-se em MRP II
(Manufacturing Resource Planning ou planejamento dos recursos de manufatura), que agora
também controlava outras atividades como mão-de-obra e maquinário.
Na prática, o MRP II já poderia ser chamado de ERP pela abrangência de controles e
gerenciamento. Mas não se sabe ao certo quando o conjunto de sistemas ganhou essa
denominação. Uma data interessante é 1975, ano em que surgiu a empresa alemã – um
símbolo do setor – SAP (Systemanalyse und Programmentwicklung) que em tradução literal
seria: Análise de Sistemas e Desenvolvimento de Programas. Com o lançamento do software
R/2, ela entrou para a história da área de ERP e ainda hoje é seu maior motor de inovação.
Estabelecer comunicação
O ERP, um conjunto de sistemas integrados, tinha de conversar ou buscar dados em outros
softwares, o que nem sempre era fácil, e resultava na impressão de formulários que
precisavam ser redigitados para que as informações pudessem ser inseridas no ERP. Bem
de acordo com o distanciamento que existia entre os departamentos de uma empresa.
O próximo passo, já na década de 80, serviu tanto para agilizar os processos quanto para
estabelecer comunicação entre essas “ilhas” departamentais. Foram então agregados ao
ERP novos sistemas, também conhecidos como módulos do pacote de gestão. As áreas
contempladas seriam as de finanças, compras e vendas e recursos humanos, entre outras,
ou seja, setores com uma conotação administrativa e de apoio à produção ingressaram na
era da automação.
A nomenclatura ERP ganharia muita força na década de 90, entre outras razões pela
evolução das redes de comunicação entre computadores e a disseminação da arquitetura
cliente/servidor – microcomputadores ligados a servidores, com preços mais competitivos – e
não mais mainframes. E também por ser uma ferramenta importante na filosofia de controle e
gestão dos setores corporativos, que ganhou aspectos mais próximos da que conhecemos
atualmente.
As promessas eram tantas e tão abrangentes que a segunda metade daquela década seria
caracterizada pelo boom nas vendas dos pacotes de gestão. E, junto com os fabricantes
internacionais, surgiram diversos fornecedores brasileiros, empresas que lucraram com a
venda do ERP como um substituto dos sistemas que poderiam falhar com o Bug do Milênio –
o problema na data de dois dígitos nos sistemas de computador.
No Brasil
Assim, desde antes do ano 2000, quando a expectativa pelos perigos que seriam causados
pelo chamado Bug do Milênio aterrorizava os gerentes de TI, os ERPs passaram a ser
largamente utilizados pelas empresas. Apresentados algumas vezes como “solução mágica”
para a maioria dos problemas empresariais, eles, na verdade, são apenas sistemas
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genéricos capazes de integrar todas as informações que fluem pela empresa por intermédio
de uma base de dados única.
Para entender o mercado de ERP, mais do que se ater apenas ao aspecto técnico, é preciso
voltar no tempo, até a época da reserva de mercado, quando 90% das empresas dirigiam
seus investimentos em informática ao desenvolvimento interno. Isso resultou em soluções
programadas sem documentação, muitas vezes em Cobol, ou outros sistemas obsoletos, o
que fez com que o Bug do Milênio fosse mais temido aqui no Brasil do que em qualquer outro
país. Muitos empresários decidiram, então, passar uma borracha nos sistemas antigos e
partir para a adoção de novos e mais modernos sistemas de gestão, que prometiam
integração e segurança.
Essa postura beneficiou principalmente a SAP, que tinha vários contratos globais para servir
como argumento de venda no Brasil. A SAP influenciou o mercado nacional e cresceu tanto,
a ponto de ser a solução adotada pela maioria das empresas que figuram na famosa lista
anual da revista norte-americana Fortune 500. O mercado das médias empresas no Brasil
era pulverizado entre empresas como a Datasul, Logocenter, RM Sistemas, enquanto a
Microsiga nadava sozinha no mar das pequenas empresas.
Por volta de 2002/2003, o mercado se estabilizou, com essa configuração. As empresas que
haviam comprado o ERP desembolsaram muito dinheiro e chegarama pagar o dobro do
preço gasto com a solução, com as consultorias, as únicas capazes de ajudar no mecanismo
de implementação e de integração de processos.
Dias contados
Consultorias como a Accenture, a atual PricewaterhouseCoopers e a Plaut viveram seus
tempos áureos. O processo de implementação de um ERP era longo e demandava muito
investimento. As empresas chegavam a gastar duas vezes mais com as consultorias do que
tinha sido gasto com a solução, propriamente dita. Mas os anos dourados do ERP estavam
com os dias contados.
Nos anos 2003 e 2004, veio a estabilização. Quem comprou não pretendia gastar mais. A
SAP, depois de ter conquistado o mercado das grandes, ficou sem saída, sem ter para onde
expandir seus tentáculos. A necessidade de crescimento fez com que a multinacional focasse
o mercado das médias. Nem todas as empresas tiveram fôlego para atravessar esse período
de calmaria. Enquanto a SAP tentava “descer” para alcançar as médias, a Microsiga fez o
caminho inverso e começou a tentar a “subida” também em direção às médias. A
movimentação do mercado também trouxe mudanças na direção da SAP. Com o
amadurecimento dos projetos de ERP, ficou claro para o mercado que essas soluções não
trazem ganho estratégico e nem diferencial às companhias que a adotam. O mercado ficou
mais crítico.
Falando Sério
Quando a SAP fala em alcançar o mercado das médias empresas, ela fala sério. A empresa
tem uma meta mundial de crescimento. De 2005 a 2010, a companhia pretende passar de 26
mil clientes para 150 mil, o que significa dobrar o faturamento de 10 bilhões de dólares para
20 bilhões. A SAP chegou a ser desejada por 180 grandes empresas mundiais. Isso porque
no rol das mil maiores empresas listadas pela revista Fortune, a SAP está em 820 delas. A
meta de crescimento no Brasil também é agressiva. Passar de 700 clientes, em 2005, para 7
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mil em 2010. Para isso, a companhia aposta na atuação junto ao mercado de médias
empresas.
Esse processo resultou, em 2005, em uma série de mudanças dramáticas. A entrada da
Oracle no mercado, com a aquisição da PeopleSoft por aproximadamente US$ 10,3 bilhões,
da Siebel e da JD Edwards, deixou claro seu interesse em montar um portfolio de soluções,
unidas sob o rótulo “Fusion”. Em 2005 a linha de produtos Oracle Fusion Middleware, família
de middleware (ou seja, a camada intermediária de software que fica entre o sistema
operacional e os aplicativos de negócios, voltada para a integração e para portais da Oracle)
teve importantes conquistas. Foi a suíte mais vendida em unidades e a de crescimento mais
rápido, tanto em receita quanto em unidades. Registrou aumento de 24% em 12 meses
consecutivos.
Mas para fazer frente ao avanço da Oracle, a poderosa Microsoft começou a olhar com
carinho para esse mercado, uniu-se à SAP e lançou o Duet. Chamada anteriormente de
Mendocino, a iniciativa conjunta entre as duas empresas para a área de aplicações recebeu
oficialmente o nome de Duet – dueto, em inglês – e seu software foi lançado em 2006. A
plataforma permite o acesso a informações do sistema de gestão dentro das ferramentas do
Microsoft Office, iniciativa também anunciada pela IBM sob o codinome Atlantis, que coloca o
ERP dentro do Lotus.
A parceria entre a SAP e a Microsoft, entretanto, não é exclusiva. A SAP também trabalha
com a Macromedia para desenvolver melhores interfaces para seu ERP. As companhias
também lançaram uma campanha conjunta de marketing para o produto. A verdade é que,
com US$ 476 bilhões movimentados em 2007, o mercado de fusões e aquisições alcançou
um recorde, motivado, em grande parte, pela disputa pela liderança no mercado de ERP.
 
 
 O mercado de ERP 
 
Levantamento da consultoria IDC, divulgado no início de abril de 2006, apontou que naquela
ocasião o ERP era a principal preocupação dos Gestores de Tecnologia da Informação no
País, seguido por Segurança da Informação e Voz sobre IP. Além disso, a gestão de
recursos empresariais vai receber o maior aporte de investimentos entre todos os segmentos
em TI.
O ERP foi o primeiro e talvez o maior motivador para investimentos no ambiente de
Tecnologia da Informação e muitas inovações aconteceram na tecnologia, especialmente em
relação ao seu alinhamento com os processos corporativos. Até porque, além dessas
mudanças, questões como Regulamentações e Novas Tecnologias, destacando os Web
Services, não podem deixar de ser abordadas. O período de consolidação do mercado, com
as aquisições e as fusões de companhias em ritmo quase mensal, também coloca a
importância em abordagens como Gerenciamento de Legados de ERP. A nova realidade do
ERP pode ser definida a partir da maneira como ele revolucionou os sistemas de informação.
O ano de 2002, assim como vimos no módulo 1, marca o final dos tempos áureos dos
sistemas de gestão. Os tradicionais fornecedores de pacotes ERP registravam receitas
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estagnadas ou então muito reduzidas. Para sobreviverem, começaram a buscar alternativas
que lhes permitissem retomar a geração de novas receitas e, principalmente, lucro. Em 2003,
os fornecedores reinventaram o ERP e, assim, provaram que o setor, dado como morto por
muitos – ou saturado, principalmente nas grandes corporações – estava, em verdade,
apenas adormecido.
Retorno rápido
Do lado das corporações, elas passaram a exigir projetos de menor duração, de retorno mais
rápido e de fácil comprovação para as áreas de negócios. Essas novas exigências levaram
fornecedores como SAP, Peoplesoft e Oracle a reestruturar suas decisões estratégicas e
tecnológicas. A SAP, que praticamente se tornou sinônimo de ERP entre as grandes
corporações, teve de olhar mais de perto para ameaças vindas de empresas como a Baan,
Oracle e, particularmente no Brasil, de fabricantes locais, como Datasul, Microsiga e RM
Sistemas, entre outros. Nesse momento, a empresa alemã reestruturou um de seus
departamentos mais fortes – o de marketing – para manter um novo relacionamento com
clientes e futuros clientes, cada vez mais cautelosos ao comprar.
Também a IFS (Industrial & Financial Systems) passou por mudanças para atender a clientes
mais centrados em retorno de investimentos. Sua equipe de vendas passou a ser formada
basicamente por consultores, enquanto a área de marketing trabalhava também como
geradora de leads. A estratégia resultou em uma atuação mais verticalizada da
softwarehouse, que ganhou novos clientes em segmentos inexplorados como agribusiness,
consultorias, engenharia e construção.
Embora ainda mantivesse boa parte de seu foco na venda de seu banco de dados, a Oracle
fechou uma série de acordos com outros fornecedores de sistemas de gestão. Uma vez
identificado o alvo, a estratégia era abordar o cliente com a oferta de módulos de sua
solução, voltados para aplicações complementares, como logística, suprimentos e
distribuição. Até então, a Oracle não investia pesado na competição direta com os
fornecedores de ERP. Ao contrário, vislumbrava oportunidades com as parcerias.
A PeopleSoft manteve seu foco voltado para as grandes corporações, embora tenha mudado
a abordagem: adaptou sua metodologia para tornar as implementações mais rápidas e criou
um modelo de cobrança mais flexível. Além disso, a companhia pagou 1,7 bilhão de dólares
pela J.D. Edwards, que também atuava na arena de soluções de gestão empresarial, com
forte foco no segmento de manufatura. No caso da Baan, a reestruturação também foi além
do foco no segmento industrial, com ofertas de implementações mais rápidas e valores
reduzidos. Em julho de 2003, por ser considerada uma operação “não-essencial” para a
norte-americana Invensys, que havia adquirido a companhia em agosto de 2000, a Baan teve
sua operação vendida para a SSA.
Onda de aquisições
Começava aí a onda de aquisições e consolidação a que o mercado assistiria nos anos
seguintes. As compras quase sempre eram anunciadas emgrande estilo. Elas tinham
também a função adicional de somar aos pacotes de gestão ferramentas como BI (Business
Intelligence), CRM (Customer Relationship Management) e SCM (Supply Chain
Management), entre outras. A união dessas empresas foi feita sobre uma base sólida,
construída com as implementações de ERPs, que servia como alicerce para esses outros
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pacotes, todos eles com boas oportunidades a serem exploradas.
Um estudo realizado no início de 2004 pelo The Yankee Group com 500 companhias
nacionais indicava que mais de 70% das grandes empresas (com faturamento anual entre
100 milhões e 500 milhões de reais) possuíam um sistema de gestão. Nesse mesmo grupo
de empresas, porém, os sistemas de CRM estavam presentes em apenas 30%. De acordo
com o The Yankee Group, naquela oportunidade, ao contrário do que alguns imaginavam, o
terreno do ERP também era fértil. Entre as empresas nacionais classificadas como médias
ou pequenas – situadas na faixa de faturamento anual abaixo de 100 milhões de reais – 53%
não tinham um sistema de gestão.
Transações bilionárias
O panorama significava que as gigantes fornecedoras de soluções de gestão empresarial,
como SAP, Oracle, PeopleSoft (já dona da J.D. Edwards) e SSA Global (que comprou a
Baan) deveriam prestar muita atenção nos aplicativos complementares ao ERP. A tarefa
seria difícil porque, além da concorrência entre elas próprias, essas grandes empresas ainda
teriam de enfrentar a força de fornecedores especializados, como Business Objects,
Hyperion, Cognos e Siebel, entre outros. Alguns dos integrantes do time peso-pesado
acreditaram na tendência e, em vez de enfrentar essa concorrência, decidiram sair às
compras.
Foi o caso da Oracle, que em 2005 fez pelo menos três aquisições de peso. Após muita
discussão e idas e vindas, desembolsou 10,3 bilhões de dólares pela PeopleSoft, que trouxe
com ela toda a base de clientes da J.D. Edwards. Três meses depois, a companhia absorveu
as operações da Retek e em setembro do mesmo ano anunciou a compra da fornecedora de
CRM Siebel por 5,9 bilhões de dólares. A empresa queria ganhar mercado, mesmo depois de
as grandes decisões já terem sido tomadas. Nesse cenário, a tarefa era mais difícil. Por isso,
a Oracle decidiu ganhar participação no mercado por meio de aquisições. De um jeito ou de
outro, a companhia de Larry Ellison alcançou seu objetivo. O desejo da Oracle era ter o
direito de que a SAP os reconhecesse publicamente como o inimigo número um. E eles
acreditam que, com as aquisições, conseguiram o objetivo.
No Brasil, a história se repete
Compras e fusões também foram vistas no Brasil. Em fevereiro de 2005, a Microsiga, então
há quase 22 anos no mercado, concluiu a aquisição da rival Logocenter. Com isso, a então
segunda maior empresa nacional de software de gestão empresarial, conforme dados da
IDC, adquiriu a quarta maior e se tornou a líder entre as fornecedoras brasileiras (com 16%
de participação), superando a Datasul, que na ocasião detinha 11,5% de market share. A
compra também faz a Microsiga rivalizar com a norte-americana Oracle, que desde a
aquisição da PeopleSoft passou a deter aproximadamente 13% de participação no mercado
brasileiro. A alemã SAP segue líder em 2006, com 36%. O mercado brasileiro de ERP
movimenta US$ 180 milhões e deve crescer anualmente 6% ao longo dos próximos anos.
Com a aquisição da RM Sistemas, a Totvs (do latim, totalidade) – holding que controla a
Microsiga, Logocenter e a Totvs BMI – atingiu 24% do mercado brasileiro de back office,
praticamente empatada com a SAP, com 25%. Os números são da consultoria IDC Brasil e
referem-se ao primeiro semestre de 2005. Isoladamente, a Totvs mantinha 17% do mercado
e a RM Sistemas, 7%. O levantamento de 2005 refletiu perda notável de cinco pontos
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percentuais da SAP nesse mercado.
Um ano antes, no primeiro semestre de 2004, a gigante alemã aparecia com 30%, enquanto
Microsiga e Logocenter – unidas na Totvs – totalizavam juntas 15%. A RM apresentou ligeiro
declínio em 2005, já que detinha 10% de participação no mesmo período de 2004. A Datasul,
porém, cresceu quatro pontos percentuais nesse intervalo de tempo, passando de 14% para
18%. A Oracle permaneceu estável, de 10% em 2004 para 9% em 2005; assim como a SSA
Global e a Senior Sistemas, ambas empatadas em 3% nos dois anos.
Consolidação do mercado
Foram 39 aquisições desde 2006. Na média, mais de 12 por ano. Uma por mês. O ritmo da
Oracle impressiona. Mais do que isso, gera inquietações no mercado. De um lado, o arrojo e
gigantismo da operação, de outro, o desafio da integração e da continuidade dos produtos
adquiridos. A equação econômica dessas aquisições baseia-se no fato da Oracle continuar a
desenvolver seus produtos. Além disso, a base instalada está sendo mantida, assim como o
suporte aos clientes. Ou seja, continuar a desenvolver é fundamental. Todas as empresas
que a Oracle adquiriu têm plataformas abertas.
Do ponto de vista da base instalada, é tudo facilmente integrado por meio das ferramentas de
middleware. A Oracle está desenvolvendo o Fusion como uma plataforma de ferramentas
integradas. O middleware é parte importante do Fusion. O middleware integra qualquer
aplicativo que esteja embaixo de qualquer tecnologia. O E-Business Suíte está cada vez mais
com as ferramentas do Fusion totalmente integradas, assim como o Siebel e o PeopleSoft.
Essa é a receita da Oracle para, ainda em 2009, ultrapassar a sua rival SAP na briga pelo
mercado de ERP.
Hoje já se fala na estagnação do mercado de ERP. As empresas estariam partindo para
alternativas mais sofisticadas, com o SOA, por exemplo. Porém, as empresas que ainda
estão na liderança não concordam. A SAP, por exemplo, acredita que, ao contrário do que se
imagina, ainda existe uma parcela do mercado que não foi conquistada por nenhum
fornecedor. Essas empresas, a maioria do setor público, contam com sistemas desenvolvidos
internamente. Para a SAP, o atual momento econômico exige que elas partam para uma
solução de gestão reconhecida. Muitas empresas fizeram IPOs e agora precisam de mais
transparência. Sistemas desenvolvidos internamente não cumpririam esse papel, fato que
pode vir a manter aquecido o mercado de ERP.
 
 
 ERP na prática 
 
Ajustes em infra-estrutura de Tecnologia da Informação (TI) para receber os pacotes de
gestão empresarial (ERP) são normais. No entanto, antes de qualquer decisão, rumo à
substituição total de microcomputadores, servidores e equipamentos de rede, é preciso
observar o que pode ser reaproveitado. Especialistas indicam que se aproveite ao máximo o
que esteja implementado em casa e a própria experiência prévia com sistemas integrados do
tipo ERP.
Mas como isso pode ser feito? A primeira ação é radiografar a infra-estrutura, não só o que
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se tem hoje, mas também o que seria desejável com a entrada do pacote de gestão, como
forma de planejar os investimentos necessários. Processos de tecnologia bem-definidos para
a adoção do pacote de gestão são extremamente importantes, pois eles facilitam os ajustes
da infra-estrutura. Como processos, entendam-se abordagens e diretrizes tecnológicas, entre
elas a padronização de sistemas operacionais e a uniformização da compra de
equipamentos.
Um possível impacto negativo dos sistemas e máquinas legadas – que já existem na
empresa – pode ser minimizado com a compra de softwares de integração, responsáveis
pela ponte entre o ERP e o que a empresa já tem. Outro aspecto importante que permeia a
introdução de um sistema de gestão é o da segurança. Não é preciso montar uma política
específica para a área – caso a empresa não a tenha, é claro -, mas é essencial criar
diretrizes de concessão de acessos.
Afinal, nem todos os funcionários precisam ou devem acessar o ERP. Outra indicação
universal é que, independentemente da infra-estrutura,a empresa mantenha um ambiente de
desenvolvimento/testes de implementação do ERP e outro de produção dos sistemas atuais
até ter certeza de que o projeto está seguro para ser efetivada a troca.
Passo-a-passo
Fase 1 Raio X
Fase 2 Desenvolvimento
Fase 3 Teste
Fase 4 Treinamento
Fase 5 Implementação
Fase 6 – Avaliação
Lições da implementação do ERP
- Defina, em detalhes, o que será realizado.
- Liste o que se espera dos novos recursos.
- Combine o processo de implementação com a cultura empresarial.
- Defina as responsabilidades do fornecedor e as dos parceiros em contrato.
- Mantenha o gerenciamento da estrutura sob controle e reforce o comprometimento.
- Teste e treine.
Sistemas operacionais
Quando falamos no melhor sistema operacional – que pode ser aplicado à infra-estrutura
como um todo – para trabalhar com uma solução de ERP, três palavras surgem como as
mais importantes: custo, cultura e disponibilidade. O custo deve ser encarado como a
necessidade de preservar o investimento realizado ou de dimensionar aquele que será
preciso fazer. Já a cultura diz respeito à história e às experiências da empresa com este ou
aquele sistema. E a disponibilidade faz referência ao que o sistema operacional pode
oferecer diante do ERP.
No geral, a indicação de um sistema operacional para operar com o ERP é uma questão
estratégica da empresa e segue a orientação dos equipamentos escolhidos e daqueles já
instalados. Porém, a experiência da empresa pode e deve ser enfatizada, e a questão da
geração de custos não pode ser desprezada. O sistema operacional precisa ser encarado
como um suporte ao ERP e não o contrário.
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Para alguns consultores, o pacote de gestão não deve influenciar a adoção de um sistema
operacional, mas se adequar ao que a empresa já utiliza. No entanto, uma análise de
requerimento do sistema de ERP depende do próprio tamanho da companhia e da
abrangência do projeto – com relação estreita ao número de módulos (partes do sistema de
gestão) e de pessoas que irão acessá-lo. Se esse estudo, por exemplo, apontar para
diversas plataformas, essa será a melhor orientação.
Tradicionalmente, o sistema operacional preferido na instalação dos pacotes de gestão era o
UNIX, especialmente quando o MS Windows NT ainda não era adequado o suficiente para
encarar um processamento que envolvesse máquinas de maior porte, assim como o Linux,
um primo mais acessível do UNIX. Com diversos sabores ou versões de acordo com os
fornecedores, o mundo UNIX proporciona mais segurança e processamento em larga escala
com menos falhas, ideal para quem faz uso de sistemas com múltiplas operações e acessos,
como acontece com o ERP.
Diversos fornecedores de sistemas de gestão, até pela proximidade e relação de negócios
com a Microsoft, apostam fortemente no NT. É fato que depois da versão 2000, o sistema
evoluiu e adequou-se mais às exigências de processamento e de redução de problemas de
continuidade no processamento. Contudo, de acordo com a plataforma de hardware mais
indicada para a empresa, deve ser feita uma avaliação criteriosa do sistema operacional. O
conservadorismo, a cultura e os serviços prestados ao longo da última década pela família
UNIX - ainda bastante utilizado nas implementações de acordo com as pesquisas de
mercado – podem falar mais alto, dependendo do parceiro escolhido para a adoção.
Uma recomendação é prioritária: a implementação do ERP não deve ser encarada como um
banco de provas para experimentar um sistema operacional, no qual a experiência em si é o
que fala mais alto. Um ambiente seguro e que tenha sido testado e aprovado pela empresa é
muito mais importante nesse momento do que sentir o gosto de um projeto cheio de relevos
de modernidade.
Bancos de dados
Como acontece com os sistemas operacionais, o banco de dados mais indicado para operar
com o ERP depende muito mais do gosto do freguês do que de um entrosamento ou
aderência dos sistemas. Acabou a época em que uma solução dependia ao extremo da
outra, e os fornecedores escolhiam um banco de dados para evoluir ambiente de gestão
empresarial. É evidente que o desenvolvimento de algumas soluções ainda pode trazer
resquícios dessa relação, mas a tônica é que o pacote opere, e bem, com qualquer marca de
banco de dados.
Os fabricantes de maior peso no mercado de banco de dados – Oracle, Microsoft e IBM - têm
compatibilidade garantida com todos os sistemas ERP, o que assegura ambientes com boa
capacidade de aderência. Como regra de sobrevivência, é mais interessante aproveitar e
adequar o repositório de dados ao pacote de gestão do que o contrário. O que determina a
performance do banco de dados é como o ERP acessa as informações ali contidas.
Afinal, como conceito, os sistemas de gestão podem ser traduzidos como a padronização e a
universalização das informações. Para que isso aconteça, é importante que o banco de
dados atue em conjunto com ele. Dessa forma, permitindo que as informações sejam
introduzidas no sistema uma única vez e, em tempo real, possam ser distribuídas para todas
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as partes do sistema com as quais ele está relacionado. Com essa base comum, elimina-se a
redundância e a redigitação.
Normalmente, um sistema ERP é construído, usa e está integrado a um banco de dados
relacional, que pode ser compreendido como o estabelecimento de vínculos de informação
entre diferentes dados. Um exemplo da integração entre os sistemas é quando uma ordem
de compra – que é inserida uma única vez – dispara informação para outros módulos e bases
de dados como estoque de peças, manufatura, logística etc, sendo que aquela ordem é
seguida e acompanhada em toda a sua extensão, até que seja finalizada, normalmente, com
o pagamento da nota fiscal. Tudo sem redundância ou sobreposição da informação.
Plataforma de hardware
A plataforma – configuração e formatação das máquinas – mais indicada por especialistas
em ERP para processar aplicativos de gestão integrada é a cliente/servidor. Como cliente
entenda-se um microcomputador utilizado pelo usuário para acessar informações em outra
máquina do mesmo perfil, mas com configurações mais altas e que hospede os módulos de
gestão e/ou a base de dados.
Ao contrário dos mainframes, que centralizam os dados e limitam o número de usuários
simultâneos e a interação de quem os utiliza, essa configuração permite o uso de diversos
equipamentos que conversam entre si com informações distribuídas. Como acontece com os
outros aspectos da infra-estrutura, a idéia do reaproveitamento também é predominante no
quesito hardware para o ERP. As opções para operar o sistema são múltiplas, de
equipamentos com processadores RISC e Intel até máquinas que se assemelham ao poder
de processamento dos mainframes como os IBM AS-400.
Um ambiente heterogêneo – com diferentes máquinas e sistemas – não é um bicho-de-sete-
cabeças. A maioria das corporações faz uso dessa composição que pode ser preservada no
momento de utilização do ERP. No entanto, é recomendável contratar uma consultoria
externa para referendar a opção de ambiente e fazer testes com resultados concretos para o
usuário não ser surpreendido na hora em que o sistema de gestão entrar em operação
efetiva.
Rede de comunicação
Uma rede de computadores está pronta para operar com um ERP depois de um extenso
mapeamento dos usuários, dos números e da localização dos pontos que serão envolvidos
com o sistema de gestão. Provavelmente, o que será gerado de tráfego é maior do que a
velocidade de comunicação de banda contratada, mas apenas um capacity planning – como
são chamados esses relatórios – pode dizer com certeza.
Mesmo diante de uma radiografia que indica mudanças nas redes locais e na infra-estrutura
de comunicação de longa distância – utilizada quando a empresa tem instalações distribuídas
em prédios, cidades, Estados ou países diferentes -, o investimento adicional deve ser
efetuado de acordocom a implementação do pacote de gestão. Como o processo é feito na
seqüência dos módulos (pedaços do sistema global de ERP), é possível economizar recursos
de acordo com a demanda de entrada dos usuários e localidades.
Alguns consultores apontam que existe certo exagero quando se fala no aumento de tráfego
gerado pelo ERP, e que as corporações antes de contratar esses sistemas já trabalham de
algum modo com a troca de dados em rede. Deixando de lado a polêmica, é certo, no
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entanto, que para a transferência de dados em uma rede corporativa não importa tanto a
tecnologia de comunicação, e sim a velocidade e a redundância das conexões das redes.
A preferência recai ainda na contratação de provedores com tecnologias distintas para o link
principal e o de contingência ou backup. Assim como a relação usuários/banda para delimitar
a velocidade das conexões deve seguir parâmetros e estudos que comportem situações de
pico nas operações e não trabalhar na média de banda disponível.
Corporações com diferentes pontos de atuação geográfica devem ter conexões velozes e
redundantes, mas a melhor pergunta que uma empresa deve fazer é: “O que aquela
localidade representa e como garantir um bom fluxo de dados – envio e acesso à
informação?”.
A redundância do ambiente de comunicação muitas vezes pode exigir investimento adicional
em links de backup. Mais uma vez, o custo deve ser avaliado em seus pormenores. E a
pergunta mais comum que pode surgir é: “Devo investir em uma estrutura redundante ou
correr o risco de uma falha em um ponto de comunicação que alimenta o ERP com
informações on-line e em tempo real?” Neste último caso, o prejuízo sempre pode ser muito
maior.
Em determinadas localidades, uma boa saída é a montagem de uma rede VPN (Virtual
Private Network), que significa uma infra-estrutura de acesso de comunicação que utiliza a
Internet como entrada. É ideal para lugares distantes e usuários que necessitam de grande
mobilidade – forças de vendas, por exemplo – e que acessam o ERP a todo o instante, já que
os sistemas de gestão cada vez mais estão voltados para acesso e envio de dados pela
Web.
Outra estratégia interessante é checar todos os equipamentos da rede, dos switches aos
hubs, periodicamente, para saber se eles estão prontos para um eventual aumento da troca e
envio de dados ao ERP. Como complemento, toda a malha de cabeamento deve ser
revisada, e as baterias de testes para verificar todas as conexões também devem ser uma
constante.
 
 
 Tendências 
 
Depois de décadas de desenvolvimento e de aplicações que agregam cada vez mais valor ao
negócio, o ERP torna-se uma ferramenta essencial dentro das empresas. Esse mercado de
ERP se desenvolveu muito ao longo dos anos, mas hoje, um dos assuntos mais discutidos
em relação a ele é a integração de sistemas e a venda de pacotes fechados que não
possuam apenas o ERP, mas soluções analíticas de BI, datawarehouse, entre outras. Com
essas ações, o cliente está cada vez mais exigente e demanda não apenas um produto
completo e alinhado ao negócio de sua empresa, como também de baixo custo.
Quando o cliente opta por comprar, por exemplo, uma solução de ERP e, separadamente,
uma solução de BI, ele vai ter de pagar duas licenças, duas manutenções, além de não ter
suas informações integradas. Nesse sentido, a onda de aquisições de empresas de
tecnologia está cada vez mais forte, já que as companhias criam um atendimento
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 11
multifacetado, capaz de atender todas as necessidades do cliente com uma única solução.
As organizações despertam agora para o fato de que o ERP não é um custo e sim um
investimento que agrega valor. Porém, outro ponto a destacar é que o mercado pode crescer
ainda mais, principalmente no que se refere à implementação da ferramenta, porque as
companhias ainda têm muitos processos a serem controlados e otimizados. É importante que
o ERP acompanhe constantemente a evolução da gestão da empresa. Por isso, o cliente dá
cada vez mais importância a produtos que venham acompanhados de suporte e atendimento.
Estratégias de atendimento
Dentro do contexto de pequenas e médias empresas, a SAP é uma das companhias que foca
sua estratégia em oferecer sistemas com 70% de sua estrutura pré-configurada de acordo
com as características do cliente e do segmento.
Essa é uma tendência que está interessando as médias companhias, principalmente porque
reduz os custos da implementação, que, até então, era o fator que mais impossibilitava a
concretização desses negócios nesse tipo de organizações, ainda que o investimento fosse
necessário. Essa estratégia de venda de pacotes prontos está sendo utilizada por diversas
empresas que buscam mais participação no mercado brasileiro. O conceito possibilita uma
perspectiva diferente de atender os clientes com maior grau de especialização em seus
segmentos e oferecer diferenciais juntamente com o ERP.
Aquisições
Sabe-se que o mercado de ERP sofreu um grande estouro no final dos anos 90. Porém,
depois do grande número de sistemas vendidos nesse período, o mercado deu uma freada
nos investimentos. Os anos 2000, 2001 e 2002 não foram bons para 95% do mercado.
Porém, novas tendências chegaram e, em 2005, o mercado partiu para o reaquecimento.
Nesse mesmo período, uma pesquisa feita pela IDC identificou que pelo menos 22% dos
entrevistados afirmaram que priorizavam os projetos de gestão empresarial. Nessa mesma
pesquisa, 25% dos CIOS indicaram que o ERP era a principal preocupação para tornar as
decisões mais eficientes e seu trabalho mais seguro para a companhia e para os negócios.
Um ponto importante que atrai os investimentos novamente para os sistemas de gestão é a
necessidade de melhora dos processos de produção, logística e compras. Isso porque em
determinados segmentos isso pode colaborar para a redução de perdas com armazenagem e
melhorar a gestão de estoques ou inventários.
As empresas têm procurado não somente uma solução pontual que atenda desafios isolados,
como também algo que lhes proporcione um benefício maior. Dentro desse conceito, o ERP
tem sido uma escolha muito freqüente por se tratar de uma base consistente e que possibilita
até mesmo, quando necessário, um forte relacionamento com o cliente.
A Oracle é um exemplo interessante: está partindo para uma estratégia de aquisições de
empresas a fim de oferecer uma fusão de aplicações utilizando diversas tecnologias
orientadas a serviço (SOA). Para tornar sua oferta mais robusta, a companhia passou a
adquirir empresas de diversos tipos de tecnologias, como CRM, ERP, aplicação para varejo,
gestão logística, entre outras.
Relacionamento fortalecido
O ERP funciona muito melhor em parceria com outras ferramentas. E é nessa direção que o
mercado caminha, de modo que os produtos comercializados sejam empacotados e que o
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 12
relacionamento com o cliente seja fortalecido.
Com esse movimento do mercado, os atuais fornecedores de sistemas ERP precisam passar
a oferecer soluções diferenciadas, porque sozinho, em muitos casos, ele não funciona mais.
Precisa estar acompanhado de uma série de outras ferramentas que complementem a sua
atuação.
Além disso, há uma série de outros motivos que justificam o fato de o ERP figurar sempre
nas primeiras colocações do ranking de investimentos. Os pontos mais fortes são: a
integração e a oferta de informações para o processo de tomada de decisão, e base de
dados para outras aplicações empresariais, como SCM, CRM, BI, entre outras.
O mercado hoje em dia percebe que existem diferentes realidades vividas pelas empresas,
no que se refere aos investimentos, governança corporativa, processos e modelo de negócio.
Cada um desses lados impacta diretamente no investimento de ERP e também na oferta.
Não se pode oferecer um produto padrão com a ilusão de que ele vai solucionar os
problemas de todas as companhiasigualmente. Os clientes mudam, os desafios mudam, a
tecnologia se desenvolve e a os fornecedores precisam mudar também, e acima de tudo,
acompanhar as tendências.
Pesquisa
De acordo com o Instituto Sem Fronteiras (ISF), os CIOs brasileiros esperam para 2008 um
aumento de 10% nos investimentos em TI, crescimento que foi de 12% entre 2006 e 2007. O
ISF estima que o mercado corporativo invista R$ 49 bilhões em 2008 com terceiros. O
instituto divulgou uma série de estudos junto aos CIOs e principais executivos da área de TI,
indicando quais serão as tendências de investimentos para 2008. Foram entrevistadas mil
empresas de grande e médio porte de diversos segmentos.
O principal projeto para os CIOs em 2008 ainda é lidar com o seu ERP. Apesar de apenas
13% dos entrevistados não possuírem ERP, 43% deles estão satisfeitos com a solução. Tais
números demonstram que a organização de processos e gestão eletrônica da empresa ainda
é um desafio e constitui mercado para os fornecedores.
Há ainda um grande interesse na adoção de metodologias como ITIL, Cobit e governança de
TI, adoção essa que se encontra bastante ligada à melhor gestão de TI em termos de
resultados financeiros. Esta tendência é verificada com maior intensidade nas empresas de
capital aberto do setor, que têm a necessidade constante de divulgar o destino de seus
investimentos e suas despesas com tecnologia aos stakeholders.
Outra nova tendência relacionada ao ERP, foi o lançamento recente no mercado brasileiro de
uma nova plataforma de ERP em código livre, desenvolvida em Java, pela empresa
Megawork. Segundo a empresa, a nova plataforma propicia reduções de custos de 30% a
40% na instalação de sistema ERP em indústria, pois o software livre não demanda cobrança
de licenças. Basta apenas que o usuário faça um download e instale o produto.
De acordo com a Megawork, o diferencial desta nova versão é trazer o módulo MRP (Material
Requirement Planning), para planejamento de produção, além de um design mais versátil
para o usuário acessar todas as funcionalidades mais facilmente. Entre os principais avanços
do MRP, estão a simulação de diversos cenários por várias demandas, especialmente útil
para análises gerenciais; o fácil custeio dos produtos necessários à produção; o
planejamento de compras, ordens de produção e outros; incluindo a vantagem de usar um
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 13
único sistema.
Um levantamento realizado em 2007 pelo The 451 Group revela que as empresas de
tecnologia gastaram US$ 476 bilhões em 3.559 operações de fusões e aquisições, sendo 80
delas com valores acima de US$ 1 bilhão. No ano anterior, foram investidos US$ 455 bilhões
em 4.015 negociações – em 73 dos casos, o montante superou US$ 1 bilhão. “O grande
impulsionador dos acordos no último ano foi a consolidação”, afirma relatório do The 451
Group.
Dois fatores influenciaram este movimento: a polpuda geração de caixa de empresas
maduras (a IBM, por exemplo, gera um fluxo livre de dinheiro de cerca de US$ 1 bilhão todos
os meses) e a demanda dos clientes de lidar com menos fornecedores. Além disto, nos
contratos globais, a empresa que contrata quer o mesmo nível de serviço em todo lugar.
Em 2008, mesmo que as previsões mais pessimistas sobre a crise da economia se
confirmem, o cenário aponta para mais consolidações, principalmente no mercado de
software, que tem sido o mais ativo nesse processo nos últimos anos.
De acordo com a Forrester Research, quatro gigantes – IBM, Microsoft, Oracle e SAP
–respondem por 35% das vendas de software para empresas e governos em todo o mundo.
Em 2008, a participação deve chegar a 39%. Coincidência (ou não), elas são as empresas
com o maior histórico de aquisições nos últimos três anos – acompanhadas de perto por
Cisco e HP, do setor de hardware que têm caminhado cada vez mais rápido para a venda de
software e serviços.
 
 
 A segurança no mundo ERP 
 
A segurança sempre é um tema preocupante. Especialmente nas soluções de ERP, que
reúnem os principais dados da companhia e são diretamente responsáveis pelo bom
desempenho da organização, essas questões são ainda mais delicadas. Qualquer falha nos
sistemas de gestão empresarial – a base da tecnologia da companhia – pode comprometer
para sempre uma organização. Não é à toa que um levantamento da IDC aproxima esses
dois temas: realizado com 880 executivos de empresas brasileiras de diversos tamanhos, dá
conta que os sistemas de gestão empresarial (ERP) são os campeões de intenções de
investimentos, seguidos de perto pela Segurança da Informação. Quando levado ao mercado
de pequenas e médias empresas, no entanto, o cenário é diametralmente oposto. A
Segurança da Informação domina as intenções dos empreendedores, com o ERP na
seqüência.
Se essa pesquisa mostra que, separadas, as duas tecnologias já representam parte do
cotidiano, a segurança integrada ao ERP ainda é um assunto pouco abordado. Para fornecer
uma abordagem prática, as seguintes questões devem ser respondidas: Informações
sensíveis podem ser mostradas para usuários não autorizados? As funções críticas são
realizadas apenas pelas pessoas certas na organização? O seu sistema de ERP dá aos
usuários corretos o acesso às informações relevantes para suportar decisões de negócios?
Sua estrutura de e-commerce tem um plano de segurança desenvolvido? É possível estar
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 14
aderente aos requerimentos de auditoria externa e interna? Há condições de eliminar a
exposição de informações confidenciais? Acima de tudo, quão confiável é sua rede e seu
sistema de ERP?
Além dessas questões, outro fator precisa ser abordado. Como as ferramentas de ERP
passaram, com o tempo, a integrar soluções de business-to-business (B2B), Supply Chain
Management (SCM) e Customer Relationship Management (CRM), o ambiente começou a
ficar mais integrado. O cenário hoje tem diversas aplicações que conversam livremente entre
si, com as informações estratégicas centralizadas.
Ou seja, agora existe um alvo único e bem-definido que pode ser atacado diretamente. De
maneira resumida, a segurança em tempos de ERPs integrados mundialmente, demanda
uma mudança no paradigma de tudo o que foi definido como proteção até então. Não se trata
mais de discutir bits e bytes do tráfego da rede, mas é necessário que exista uma visão única
envolvendo os negócios da companhia e as transações que podem causar perdas financeiras
ou de imagem por fraudes no sistema, abusos ou erros.
Revolução do ERP ameaça segurança
Não é preciso ser especialista em segurança para entender que, quando existe apenas uma
única porta de entrada, ela é mais visada e exige mais proteção. Se o ambiente anterior
pecava pelo excesso de soluções que não se comunicavam, os dados possuíam uma
proteção inesperada: eram mais difíceis de ser encontrados e, por conseqüência, de ser
roubados. Com a interoperabilidade e mais transparência como palavras de ordem, essa
defesa estrutural acabou.
Existem outras maneiras de se defender, mas elas não estão sendo analisadas atentamente.
Por exemplo, as funcionalidades de proteção que acompanham as soluções de gestão
empresarial e as ferramentas de segurança presentes no banco de dados no qual o ERP vai
rodar. Criptografia ou forma de acesso seguro costumam ser comuns para grande parte das
soluções de mercado. Ainda assim, não são poucos os casos de empresas que
simplesmente não ativam essas soluções de segurança dentro do ERP e do banco de dados.
Por outro lado, é preciso verificar se essas funcionalidades não são repetitivas entre si ou,
pior, conflitantes, criando gargalos na rotina da empresa.
Independente da solução, a ferramenta de gestão deve dar acesso fácil às fases de auditoria.
Antes mesmo de adicionar uma solução de gestão de identidade e acesso (Identity and
Access Management), os sistemas de ERP e o banco de dados deve fornecer condições
para entender qual usuário acessou qual funcionalidade. Aauditoria garante o controle do
administrador de rede no caso de um delito ou da exigência de uma regulamentação
governamental.
Anos atrás, inúmeros fornecedores e especialistas em Segurança da Informação afirmavam
que a companhia estava garantida se sua rede estivesse protegida. A evolução dos
criminosos virtuais e a mudança na maneira de atacar, no entanto, provaram que esse
conceito cuidava apenas de parte da verdade. Evitar que criminosos externos entrem na
companhia não passa de parte de uma iniciativa de segurança bem-sucedida, já que
usuários internos desavisados ou mal-intencionados podem danificar de dentro os sistemas
de negócios, o que representa uma capacidade de causar danos tão grandes, ou até
maiores, para a organização. Dentro dessa realidade, o ERP passa a ser visto como
DiálgoTI / NextGenerationCenter Pagina 15
perímetro da companhia.
O novo ERP e a segurança
Assim como a maior parte dos mercados de tecnologia maduros, o segmento de gestão
empresarial passou a apostar em formas de adicionar valor agregado para responder à
“comoditização”. Ainda que tenham se reproduzido sistemas de ERP com funcionalidades de
CRM, BI ou arquitetura baseada em Web Services – como nos exemplos das gigantes Oracle
e SAP – a Segurança da Informação está longe de ser vista como um diferencial competitivo
para o ERP.
Por mais que os ataques externos e as intrusões não tenham sido eliminados, longe disso, as
taxas de fraudes de origem interna e de abusos do sistema seguem em ritmo frenético,
aproveitando as facilidades de um único sistema que gerencia contas a pagar, benefícios aos
empregados e outras informações críticas para a organização. O comportamento das
empresas, de maneira geral, se resume a tratar o ERP apenas com controles internos que
visam limitar o comportamento dos usuários, enquanto a linha de frente de proteção
corporativa concentra-se no sacramentado quinteto: antivírus, firewall, sistema de detecção e
prevenção de intrusos, além de VPNs.
Essa estrutura consolidada tem tido sucesso no controle de ataques externos visando o ERP
e suas informações. No entanto, o cenário com um ERP com novas funcionalidades e com
inúmeros usuários acessando o sistema demanda novos níveis de segurança já nas
transações. Relatório do Gartner sobre o tema aponta que “as organizações deveriam
considerar, de maneira global, o conjunto de funções e controles de segurança que
perpassam o ambiente inteiro, para que ele gere transações confiáveis”. O relatório salienta
que as vulnerabilidades vão ser exploradas em sua maioria por inimigos internos.
Uma das funcionalidades agregadas ao novo ERP traz uma preocupação maior. Se, ao
comentar os benefícios de negócios, as soluções de Supply Chain Management têm valor
inquestionável, elas não são tão promissoras quando se começa a levar em conta a
Segurança da Informação. A adoção dos parceiros de negócios dentro do ERP da companhia
representa mais uma série de vulnerabilidades dentro do sistema da empresa. Agora, as
organizações devem confiar não apenas nas ações de seus funcionários, mas também nas
de seus parceiros de negócios e na estrutura de defesa de perímetro deles.
Formas de proteção
Quando se aborda qualquer companhia, na figura do gestor de Segurança da Informação,
sobre o nível de proteção presente no seu ERP, a resposta não foge de garantir o acesso
correto via o binômio usuário e senha. A partir daí, o caminho mais comum é limitar esse
acesso por perfis de autorização de determinados grupos ou individuais. Um exemplo
clássico é impedir que o responsável pelo setor de contas a pagar tenha acesso às
informações do setor de Recursos Humanos ou de Estoque.
Esse passo é muito importante, mas é só o início de uma política de segurança para o ERP.
Outro requisito básico, a criptografia, também tem papel primordial. Ela está relacionada
prioritariamente a limitar a capacidade de exportar a base de dados livremente e também a
impedir que esses dados sejam farejados durante seu percurso na rede. No entanto, a
criptografia precisa endereçar a necessidade de proteção contra o acesso sem autorização
de usuários que foram autenticados no sistema.
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Outra ferramenta importante, os logs, tem um problema muito grande no ERP. De maneira
geral, esses logs podem ser auditáveis, marcando transações individuais ou mudanças no
sistema, mas fornecem poucos detalhes sobre a relevância dessa transação. O contexto,
definindo os eventos que ocorreram antes e depois da transação em questão, passa ao
largo. Só abordando o contexto é que os auditores internos podem analisar os logs buscando
transações irregulares.
No entanto, mais da metade das organizações não configura os sistemas de ERP para
manter os logs de auditoria, argumentando que não precisam de mais um entrave que cause
degradação da performance. Na realidade, a idéia da necessidade desses arquivos não está
consolidada no mercado. Aquelas companhias que, contudo, utilizam os logs para auditoria,
o fazem via uma lógica simples para armazenar transações que fogem de parâmetros
definidos manualmente, o que significa, em longo prazo, uma explosão de falsos positivos e a
necessidade de uma análise humana sobre esse material.
Para se ter um sistema de gestão empresarial mais seguro é preciso combinar as
ferramentas disponíveis, tanto no ERP, quanto no banco de dados, ativando e customizando,
conforme a necessidade dos negócios. Acima de tudo, é preciso criar uma fase de análise.
São muitos os casos de companhias que se perderam ao gerenciar suas soluções de
criptografia, gestão de acesso e, principalmente, os logs. Vale definir com uma consultoria
qual será a política a ser adotada para proteção, tendo sempre em vista o negócio da
empresa e entendendo o novo papel que o ERP tem no cenário atual.
 
 
 Calculando o ROI 
 
O que é ROI? A definição do termo – traduzido como retorno sobre o investimento - é uma
questão que tem provocado discussões entre profissionais de TI e de negócios. De um lado,
de acordo com profissionais do mercado, é praticamente impossível medir o ROI da
tecnologia porque se trata de uma atividade meio, que suporta o negócio da companhia. No
entanto, líderes das áreas de negócios não querem ser exclusivos na cobrança por
resultados com baixo custo. Uma das razões para o impasse é a explicação do problema. No
geral, a definição baseia-se em dados financeiros: métrica que permite às empresas
calcularem os seus ganhos.
Porém, esse não é um argumento suficiente para projetos de tecnologia que precisam ser
considerados por meio de determinadas iniciativas. Nesse caso, quando a pergunta recai
sobre o ROI, os profissionais querem saber: quanto terei de retorno com esse aporte?
Como alternativa para justificar custos, os profissionais de TI têm recorrido ao lugar comum
ao se posicionar como um suporte aos negócios. Mas o instituto de pesquisas Gartner já
constatou que essa afirmação perdeu eficiência, e que a Tecnologia da Informação necessita
lançar mão de métricas para sentar à mesa com outras unidades sem receber uma
tempestade de críticas. Por que não utilizar os mesmos recursos de departamentos como o
comercial, marketing e RH? Um dos cálculos possíveis diz respeito ao número de
empregados suportados pelo departamento por um determinado período, outro é o custo
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para a área de TI colocar na rua o caminhão de uma transportadora.
Segundo o Gartner, cinco métricas bem-definidas suportam os objetivos da TI. Porém,
tradicionalmente, quando profissionais de tecnologia e o corpo diretivo de uma empresa
discutem sobre o ROI de um investimento em tecnologia, na maioria das vezes, se pensa nos
benefícios puramente financeiros, apesar de ser possível avaliar também o retorno intangível
do investimento. Os benefícios financeiros incluem o impacto no orçamento e nas finanças da
corporação, como redução de custos eaumento de vendas.
Já os benefícios intangíveis incluem o impacto na operação ou na performance da operação
e resultados da empresa, que podem ser traduzidos como o aumento da satisfação do
cliente, qualidade da informação e redução de tempo. Atualmente, os tomadores de decisão
fazem a seleção de projetos baseando-se na relação entre quanto a organização irá pagar e
quais benefícios serão extraídos desse aporte. Se o cálculo mostra bons números, o valor
que pode ser extraído da nova solução acompanha essa evolução.
Anos dourados
Os anos dourados do ERP situam-se entre 1997 e 1999. Fatores como a intensa busca por
soluções integradas em substituição aos aplicativos modulares, assim como a substituição
dos sistemas legados e a necessidade de correções e adequações ao Bug do Milênio, foram
responsáveis por elevar as receitas dos fornecedores de sistemas de gestão empresarial a
patamares nunca antes – nem depois – alcançados.
Naquela época, a cada duas semanas era anunciado um novo projeto de ERP. Muitos
empresários diziam que a partir daquele momento a gestão deles seria espetacular. Mas hoje
está claro que o ERP é apenas uma condição básica para que a empresa participe da
competição. As companhias descobriram, acreditaram e apostaram – algumas com um
pouco mais de entusiasmo do que outras – que o ERP era de importância estratégica para o
negócio. O processo de compra, geralmente liderado pelo próprio dono da companhia, era
conduzido de forma muito direta e as vendas nunca foram fechadas de forma tão fácil quanto
naqueles anos.
Quem vendia os sistemas não entendia o negócio do cliente e quem comprava entendia
menos ainda o que iria implementar. Hoje, por outro lado, os fornecedores de ERP sentam
com o cliente para entender seu negócio. O processo de compra ficou mais longo, mas muito
mais seguro, tanto para o cliente, quanto para o fornecedor.
O objetivo principal, naquele momento, era manter a linha de produção em funcionamento e
conseguir faturar os produtos no dia 1º de janeiro. Outros detalhes e adaptações podiam ficar
para depois. Além disso, ninguém se preocupava muito em quanto estava gastando em TI,
pois, em tese, todo esse investimento iria se pagar lá na frente.
Um ponto positivo desse processo, no entanto, é que os prazos apertados devido ao Bug
trouxeram ao mercado nacional a capacidade de se adequar, de forma ágil, às necessidades
e prazos exíguos, além de posicionar as empresas brasileiras em pé de igualdade no
mercado global. Hoje, as companhias acreditam que isso teve um preço. Elas sabem que
fizeram o que tinha de ser, mas têm consciência de que poderiam ter feito melhor.
Decisões estratégicas
O fato é que o Bug do Milênio contribuiu sensivelmente para melhorar a qualidade de gestão
de TI no Brasil. Até aquele momento, as deficiências clássicas das empresas nacionais,
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como metodologia e planejamento, eram ainda mais acentuadas. O Bug e a adoção de ERPs
mostraram ao executivo de TI a necessidade de disciplina na hora de executar os projetos.
Passada a época dos ajustes, no entanto, o mercado atingiu o platô.
Era a chamada “ressaca do ERP”: quem já tinha adotado não iria comprar uma nova versão
tão cedo e quem ainda não tinha preferiu esperar. Queriam ter certeza de que conseguiriam
adotar as versões preparadas para conversar de forma transparente com ferramentas como
Customer Relationship Management (CRM) e Business Intelligence (BI), além de estarem
prontas para suportar aplicações e novos modelos de negócio na Web.
Além disso, o fantasma do ROI não parava de assombrar os CIOs que, pressionados pela
diretoria e acionistas de suas empresas, não conseguiam mensurar com exatidão como e
quando os investimentos em ERP seriam amortizados. A abundância de recursos tinha
chegado ao fim. Mas esse era um movimento já esperado pelos fornecedores, que sabiam
que isso iria acontecer, levando em conta o quanto tinha sido investido até aquele momento.
A queda era inevitável. Nesse momento, os grandes fornecedores, com a SAP, decidiram
realinhar suas estratégias e desenvolver soluções para atender a próxima onda. Os anos de
2000 e 2001 caracterizaram um período no qual a empresa alemã focalizou os processos
internos, estreitando o relacionamento com os clientes.
Internet: a maior das ondas
Novas ondas vieram. A maior delas, a Internet, prometia mudar a forma como tudo
funcionaria dali em diante. Apesar de verdadeira, a premissa não aconteceu na velocidade
esperada e muitas empresas, que apostaram tudo nas tecnologias corretas, mas no timing
errado, perderam muito dinheiro. Do lado dos fornecedores de ERP, surgiram duas novas
estratégias para tentar reverter os balanços: a verticalização dos sistemas, com foco em
diferentes segmentos e a tentativa, ainda que frustrada, de implementar o modelo de aluguel
de sistemas de gestão, via ASP. A verticalização veio com força naquele momento porque foi
atingido o ponto máximo que o software genérico podia atender. Para fazer bem, seria
necessário ter mais detalhes do negócio de cada cliente.
No entanto, a demanda pela verticalização não veio dos clientes, mas sim da necessidade
dos fornecedores de ERP de gerar mais receitas. O modelo ASP, que nunca saiu do papel,
era, no fundo, uma estratégia de financiamento no longo prazo com um produto muito
semelhante ao anterior. Era quase um relançamento do mesmo software. E esse conceito
evoluiu para o que conhecemos hoje como “on demand”. Naquele momento, analistas
apontam que a oferta do modelo ASP foi precipitada, tanto do lado dos fornecedores, que
não souberam vender ou não tinham prontos os serviços adequados, quanto do lado dos
data centers, que não possuíam uma plataforma flexível o suficiente naquela época.
Conceito perfeito
Nascido de outra vertente, mas também com muita força, surgia o movimento do CRM. Na
época, analistas e empresas afirmavam que como o back office das companhias já contava
com o ERP, era chegada a hora de olhar para o front office e otimizar o relacionamento com
os clientes, de preferência com ferramentas de CRM. O conceito era perfeito, mas na prática,
a tecnologia não estava pronta para entregar o que as empresas queriam. A Vantive do Brasil
foi a primeira fornecedora de soluções de CRM no mercado nacional e foi adquirida pela
PeopleSoft em março de 2000, a qual, por sua vez, foi comprada pela Oracle em 2004.
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Hoje já é consenso que as expectat ivas em torno do CRM também foram
superdimensionadas. Empresas como Siebel, Scopus e a própria Vantive, que tinham
faturamento na casa dos 200 milhões de dólares, viram suas receitas atingirem até 1 bilhão
de dólares. O problema é que esse movimento não se repetiu no Brasil. O maior erro das
empresas foi achar que um projeto de CRM era do mesmo tamanho de um ERP.
O BI ganhou força quando os executivos já estavam “escaldados” com tantas promessas. A
percepção do mercado, naquele momento, não era das melhores: prometeram milagres com
o ERP e nada aconteceu, a bolha da Internet estourou e os investimentos em CRM não
aumentaram as vendas, conforme esperado. Nesse ponto, tornou-se necessário um
ambiente de BI bem-estruturado, capaz de oferecer diferencial estratégico para a empresa,
ao apresentar indicadores de cada gestão e modelo de negócios, de forma individualizada. A
força do BI foi ter chegado de forma mais sutil, em projetos menores e com expectativas mais
realistas, com as empresas muito mais preocupadas com o quanto gastariam para obter o
que precisavam da área de TI.
Ao analisar esse período, com o equilíbrio que só o tempo pode trazer, fica claro que essa foi
a época de consolidação definitiva do mercado de ERP no país. Passadas as turbulências,
percebe-se também que foi uma fase de aquecimento para a onda de consolidação e
reposicionamento estratégico que viria depois. Além disso, pode-se dizer também que nessa
fase registra-se o amadurecimentodas empresas nacionais, que mudaram sua percepção
em relação a TI e ao modo como ela impactaria os negócios. Nada seria como antes. Era
chegada a hora da maturidade.
Uma das principais transformações nesse período foi a evolução do papel de CIO dentro das
empresas. De gerente de CPD, que apenas aprovava a compra de softwares e gerenciava os
sistemas legados, o profissional passou a ter de entender de finanças e compreender a
estratégia de negócios, além de comprovar os investimentos feitos nos grandes sistemas de
gestão. Naquele momento, os CIOs começaram efetivamente a falar de negócios.
Como a decisão da implementação de ERP passava – e ainda passa – pelo comando da
empresa, o responsável pela área de TI precisava falar a mesma linguagem e entender quais
os principais objetivos dos projetos. No boom do setor em busca de profissionais qualificados
surgiu até um mercado paralelo de CIOs, que eram bons implementadores e executores de
ERP. Assim, as atribuições desse cargo foram aparecendo e evoluindo até a complexidade
do perfil atual.
 
 
 Pequenas e médias 
 
Que as grandes empresas passaram a utilizar os ERP amplamente não é nenhuma
novidade. Conforme mencionado nos módulos anteriores, na década de 90, os sistemas
ainda eram muito caros e, portanto, o mercado era contemplado apenas pelas grandes
corporações. Porém, com o passar dos anos, essas grandes organizações implementaram
os sistemas necessários até chegarem ao momento de saturação do mercado. Nesse
período, as possibilidades de negócio dos fornecedores de ERP se reduziram e o mercado
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médio começou a se tornar um atrativo para esses fornecedores.
Até então, a cultura dos fornecedores de ERP sempre havia enfatizado os grandes clientes,
ou seja, sempre esteve envolvida com vendas diretas, apoiando-se no relacionamento com
as consultorias, empresas que ainda faziam a implementação dos sistemas. Mas dada a
importância que esse enorme mercado passou a ter, diante do marasmo verificado com a
consolidação do ERP nas grandes companhias, foi preciso descer na pirâmide. Os
fornecedores de ERP começaram a recorrer a integradores e, mais e mais, às revendas e
aos consultores independentes que possuem relacionamento estreito com pequenas e
médias empresas.
Ainda que sejam classificadas como pequenas ou médias, muitas empresas que continuam a
controlar seus gastos em dispersas planilhas de cálculo pela rede podem estar perdendo
terreno no atual cenário competitivo de negócios. E elas já se conscientizaram dessa
realidade. Hoje em dia, os principais fabricantes, de olho nesse atraente mercado, ajustaram
suas soluções aos pequenos e médios negócios. Há algum tempo ouve-se de fornecedores
de sistemas de gestão que as pequenas e médias empresas serão o próximo alvo de suas
estratégias. A mesma idéia foi lançada por outros grandes fornecedores, mas suas
estratégias esbarraram em fatores como a especificidade dos negócios e a pulverização
geográfica das empresas além, é claro, dos preços das soluções. Agora parecem estar
mesmo decolando, com produtos amadurecidos.
No primeiro trimestre de 2005, antes de ser comprada pela Totvs, a brasileira RM Sistemas
anunciou sua meta de levar soluções de gestão para empresas com faturamento anual entre
3 milhões de reais e 20 milhões de reais. Para isso, a companhia lançou a Linha Compacta,
ferramenta dedicada ao mercado formado por negócios com até 70 funcionários, entre 10 e
15 computadores e que não dispunham de uma solução acessível.
Com a mesma intenção, a de ganhar participação entre pequenas e médias empresas, a
SAP Brasil, no final de 2005, apresentou ao mercado brasileiro sua solução de gestão
destinada ao segmento, o Business One. A companhia alemã tenta ingressar no SMB desde
2003, quando colocou no mercado uma versão mais enxuta do All-in-One. O mercado de
pequenas e médias empresas no Brasil constitui uma parte importante dos planos de
crescimento da SAP. A companhia pretende expandir seus parceiros gradualmente para
tentar abocanhar uma fatia maior desse mercado. A estratégia da SAP é conquistar
empresas com até 250 funcionários. Em março de 2006, a organização contabilizava dez
empresas com o Business One implementado no Brasil, projeto piloto supervisionado pela
SAP alemã.
Herança das aquisições
Também de olho no mercado de pequenas e médias empresas, a Microsoft busca ganhar
terreno nesse mercado de ERP desde o final de 2000, quando comprou a fornecedora de
sistemas de gestão Great Plains. A entrada da gigante do software nesse segmento foi
reforçada em 2002, com a aquisição da Navision, fornecedora de soluções de CRM. Um ano
mais tarde, a empresa trouxe ao Brasil a unidade de negócios Microsoft Business Solutions,
que iniciou atividades com 20 parceiros autorizados e cerca de 15 clientes em operação,
herança das aquisições.
Com essas iniciativas, a Microsoft tentava cumprir o que os grandes fornecedores de
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sistemas de gestão não conseguiam: conquistar o mercado de pequenas e médias empresas
com a venda de aplicativos de gestão. Sua estratégia incluiu o lançamento de um portal para
troca de informações entre organizações, investimento em pesquisa e desenvolvimento e um
programa de parceiros. Mas seu maior golpe em concorrentes como Oracle e SAP foi o
lançamento do sistema ERP Dynamics/AX.
A empresa vê uma oportunidade imensa nesse segmento, já que quase 50% das médias
companhias ainda não possuem nenhuma solução de ERP. O Dynamics é uma evolução dos
produtos anteriores e deve ganhar mercado pela familiaridade que os usuários já têm com o
Office e o próprio Windows, aposta a corporação. A idéia é que a Dynamics venha a ser uma
suíte com alta capacidade de integração com os programas do Office.
Rede de parceiros
A locação de software é uma das opções à disposição dos clientes no segmento de
pequenas e médias empresas. A goiana PSM Software – que possui uma base instalada de
mais de 1000 usuários no Brasil – reforçou a oferta de locação dos softwares de ERP para
pequenas e médias empresas, graças à criação de uma rede de parceiros. A companhia, que
já atuava com canais para desenvolvimento tecnológico, começou a fechar contratos com
revendas que comercializem esse modelo, especialmente em São Paulo, no Centro-Oeste e
no Nordeste. A empresa espera aumentar em 50% o número de contratos firmados para a
locação de ERP.
Para ampliar a visibilidade da PSM em todo o país, a companhia conta com o canal, que
passa a ser responsável pela prospecção, atendimento e serviços prestados aos clientes. A
locação promete investimentos até 60% mais baixos, em comparação ao modelo tradicional
de ERP, que prevê a venda do software.
O que mais cresce
Não será estranho se, em médio prazo e de acordo com os planos de fusões das
companhias do setor, as empresas nacionais sejam deglutidas pelas multinacionais como
uma forma de chegarem ao mercado local com maior agressividade. No entanto, o
movimento atual é de expansão das atividades das empresas brasileiras. Muitas têm filiais na
América Latina e apontam para o México como prioridade. O esforço para dialogar com as
pequenas e médias parece ser a redenção do mercado de ERP global. Mas, as grandes
fornecedoras de sistemas já estão desenvolvendo e/ou colocando em prática suas novas
estratégias para atingir esse nicho.
Por exemplo, o presidente mundial da Oracle, Charles Plhilips, declarou recentemente que há
uma diferença básica entre as estratégias da SAP e da Oracle, nesse mercado. Enquanto a
primeira estaria preocupada em vender para as médias empresas, a Oracle está focada na
verticalização. Mas isso não significa que a Oracle só esteja preocupada em vender para as
grandes empresas. Ao contrário, cada mercado tem sua estratégia de cobertura. O segmento
de médias e pequenas empresas hoje é o que mais cresce. As grandes empresas já têm
muito bem definidas suas infra-estruturasde aplicativos e agora estão complementando seus
produtos. O volume é grande por se tratar de companhias grandes. Mas o maior potencial em
aplicativos está na pequena e média empresa.
Quando a Oracle fala em verticalização, significa que ela vai para esse mercado, mas com
especialização. A Oracle não oferecerá um produto genérico que sirva para todo mundo
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(dentro do conhecido conceito americano “one size fits all”). A Oracle não acredita que uma
roupa possa caber em todos. Essa seria a estratégia da concorrência, mas a Oracle quer
vender a roupa que vai servir para aquela empresa o resto da vida. Por isso, busca parceiros
especializados nas diferentes indústrias. A gigante já contabiliza 2,5 mil parceiros na região.
A Oracle aposta que ainda existe um mercado muito pouco explorado no Brasil, tão grande
que dá oportunidade de crescimento para todos, sem conflitos.
Traumas difíceis
Devido à natureza integrada e abrangente do ERP, o sistema representa um excelente
potencial de crescimento às empresas, com a melhoria de seus processos de negócio.
Desde que já compreenderam esse fato, o mercado SMB passou a ser atrativo para os
fornecedores de tais sistemas. Mas a verdade é que a oferta de ERP para empresas desse
porte ainda é pequena, embora a demanda já seja crescente. Em certos casos, embora o
sistema ERP implantado seja adequado às necessidades da empresa, a implementação
pode atrasar ou representar gastos maiores do que os previstos, gerando traumas difíceis de
serem solucionados.
Se a empresa que faz a implementação não tiver experiência nesse segmento específico de
mercado, isso é algo que pode acontecer e os pequenos e médios empresários devem estar
prevenidos. Dessa forma, o fornecedor do sistema ERP tem papel decisivo no sucesso da
implantação desses sistemas em pequenas e médias empresas, fazendo com que a empresa
onde o sistema foi implantado efetue saltos qualitativos nos níveis de maturidade de seus
processos de negócio e de gestão.
Os fornecedores, por sua vez, precisam levar em conta as diferenças de maturidade entre as
empresas de pequeno e médio porte e as de maior porte, para as quais o ERP era
normalmente ofertado. Entre as características particulares das empresas de menor porte
estão os processos mais simples, orçamentos de TI mais apertados e funcionários com
menor intimidade com as ferramentas de TI e com as técnicas gerenciais mais profissionais.
Para obter benefícios dos sistemas ERP implantados, essas características necessariamente
devem ser levadas em consideração, em um efetivo esforço do fornecedor do sistema ERP
para transformar os processos de negócio e a gestão da pequena e média empresa, de
forma a possibilitar um crescimento sustentado por intermédio do uso pleno de seus
recursos.
 
 
 A Evolução do ERP 
 
A necessidade de um sistema ERP surgia com a evolução da indústria tecnológica e a
demanda pela automação dos processos. A decisão do então presidente Itamar Franco, em
1992, de reabilitar as funções do Ministério da Ciência e Tecnologia representou um
importante impulso para o desenvolvimento desse mercado. Paralelamente a esse cenário,
as empresas começavam a integrar seus sistemas de lista de materiais e controles de
estoques, de modo que todos os departamentos estivessem em uma mesma camada. Por
isso, os investimentos em TI começaram a focar o ERP. O Brasil entraria no mercado de
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fornecimento pouco tempo depois.
Em 1992, a primeira empresa de ERP chegava ao Brasil: a SSA Global. A divisão da
empresa para América do Sul buscava um mercado ainda não consolidado na região. Porém,
vale lembrar que desde os anos 60 as companhias de grande porte utilizavam os sistemas
chamados RPS (Requirement Planning System), para controlar estoque e lista de compras
de material.
Evolução durante as décadas
Mas para entender o que acontecia na década de 90, seria preciso voltar no tempo, para a
década de 50, quando os mainframes eram os principais protagonistas tecnológicos, já que
os primeiros sistemas de controle de estoques rodavam neles. Apesar de lento e caro, esse
processo representava uma evolução eficiente, em comparação ao antigo modelo, em que
tudo era feito manualmente.
Na década de 70, surgia o MRP (Material Requirement Planning), sistema que antecedeu o
ERP. Essa década registrou a expansão econômica e a disseminação computacional. Esses
sistemas chegavam ao mercado como pacotes, ou seja, eram conjuntos de sistemas que
podiam conversar entre si e que ajudavam no planejamento dos processos produtivos. A
partir de então, foram agregadas as funções de programação de produção, cálculo de
necessidades de capacidade, controle de chão de fábrica, controle de compras, vendas etc.
Com essa nova abordagem, o MRP deixava de ser um instrumento apenas para atender as
necessidades de materiais e passava a colaborar diretamente na tomada de decisão.
Com o objetivo de ampliar a abrangência dos produtos vendidos, os fornecedores de
sistemas desenvolveram mais módulos, integrados aos de manufatura, mas com escopo que
ultrapassava os limites daquele. Foram criados, por exemplo, módulos de gerenciamento dos
recursos humanos, vendas e distribuição, finanças e controladoria, entre outros. Esses
sistemas capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento
são denominados ERP.
Evolução durante as décadas
Como resultado dessa evolução, a década de 80 traria a novidade das redes de
computadores ligadas a servidores. Era então uma evolução significativa aos mainframes
utilizados até então, o que possibilitou, inclusive, mais eficiência no gerenciamento da
produção e da logística.
O MRP passava a ser chamado de MRP II, e agora ganhava a funcionalidade de controlar
também outras atividades como mão-de-obra e maquinário. Teoricamente, o MRP II era uma
espécie de ERP, uma vez que tinha uma maior abrangência dos controles e gerenciamento.
Esse conceito tornava os processos mais rápidos, além de permitir a comunicação entre
diversos sistemas. Novas áreas seriam então beneficiadas com a ferramenta, como finanças,
compras, vendas e recursos humanos.
Apesar do salto verificado durante a década de 80, o ERP seria definitivamente reconhecido
nos anos 90. Entre outros, o principal motivo para tal reconhecimento foi a evolução das
redes de comunicação entre computadores, além da consolidação da arquitetura
cliente/servidor. Outro ponto de destaque é o fato de que a ferramenta ganhava importância
reconhecida no controle e gestão dos setores corporativos, o que tornou a solução mais
próxima do conceito atual de ERP. Junto com os fabricantes internacionais, fornecedores
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brasileiros iniciam sua oferta no mercado. A grande forma de atrair esses consumidores foi a
justificativa de que os atuais sistemas em funcionamento poderiam falhar com o Bug do
Milênio.
Alvo de experiências
O mercado brasileiro tornou-se alvo de experiências da aceitação de ferramentas de ERP.
Em 1980, antes da primeira empresa desse tipo de sistema se instalar no Brasil, uma das
divisões de pesquisa da IBM, o Centro de Competência para Manufatura na América Latina,
trazia um novo sistema para o Brasil que já caminhava no sentido de se aproximar ao que
seria o ERP no futuro.
O software fazia um pouco mais do que o controle de estoques e listas de materiais e era
voltado para o setor manufatureiro. Ele pode ser considerado um dos primeiros sistemas de
gestão integrada a ser instalado no Brasil, com a implementação na ABB, multinacional da
área de energia e automação. Depois de algum tempo, a IBM abandonou o projeto de
produzir aplicativos e brecou a evolução e a vendas desses softwares.
Os sistemas para controle de estoques e lista de compra de materiais, chamados RPS, já
eram utilizados desde os anos 60. Mas foi apenas na década de 70 e início da de 80 que