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Gestão de Pessoas apostila

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GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 1 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 2 
ÍNDICE 
APRESENTAÇÃO 6 
AULA 1: CONTEXTUALIZAÇÃO 7 
INTRODUÇÃO 7 
CONTEÚDO 8 
IMPORTÂNCIA DO CONHECIMENTO 8 
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO 8 
DIFERENTES ERAS DO TRABALHO 10 
ERA DA INFORMAÇÃO 15 
MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS 18 
PARTICIPANTES DAS ORGANIZAÇÕES 19 
ATIVIDADE PROPOSTA 21 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 21 
REFERÊNCIAS 23 
AULA 2: CAPITAL HUMANO E INTELECTUAL 23 
INTRODUÇÃO 23 
CAPITAL HUMANO E CAPITAL INTELECTUAL 24 
O NOVO PAPEL DA GESTÃO 33 
HABILIDADES GERENCIAIS (ALGUMAS DELAS) 33 
O CONFLITO ENTRE OS DOIS MUNDOS: O REAL E O IDEAL 34 
ENTENDER O MERCADO 37 
GERENCIAR PARA TRANSFORMAR 39 
ATIVIDADE PROPOSTA 40 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 40 
REFERÊNCIAS 42 
AULA 3: CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL 43 
INTRODUÇÃO 43 
RECIPROCIDADE ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO 45 
CULTURA ORGANIZACIONAL 46 
CLIMA ORGANIZACIONAL 47 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 3 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 48 
FATORES EXTERNOS 49 
MODELO DE GESTÃO 51 
GESTÃO DO CONHECIMENTO 52 
COMPETÊNCIAS – DEFINIÇÕES 55 
ATIVIDADE PROPOSTA 58 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 58 
REFERÊNCIAS 60 
AULA 4: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – PARTE I 61 
INTRODUÇÃO 61 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 61 
CONTEXTUALIZANDO O RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NO CENÁRIO DAS ORGANIZAÇÕES 63 
COMPARANDO OS PARADIGMAS (PASSADO E PRESENTE) 66 
FLUXO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 69 
CONCEITUANDO AS ETAPAS DO FLUXOGRAMA DO RECRUTAMENTO 71 
ATIVIDADE PROPOSTA 75 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 75 
REFERÊNCIAS 77 
AULA 5: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO – PARTE II 78 
INTRODUÇÃO 78 
CONTEÚDO 79 
ETAPAS DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 79 
ESCOLHA DAS TÉCNICAS PARA SELEÇÃO 80 
SELEÇÃO DE PESSOAL 83 
CONCEITO DE SELEÇÃO 84 
ENTENDENDO AS ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO 85 
APLICAÇÃO DAS TÉCNICAS DE SELEÇÃO (O QUE SÃO? COMO APLICA-LAS?) 86 
TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO (DINÂMICA DE GRUPO E JOGOS EMPRESARIAIS) 87 
ATIVIDADE PROPOSTA 89 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 89 
REFERÊNCIAS 91 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 4 
AULA 6: ENTREVISTAS 92 
INTRODUÇÃO 92 
CONTEÚDO 93 
ENTREVISTAS 93 
ETAPAS DA ENTREVISTA 94 
CLASSIFICAÇÃO DAS ENTREVISTAS 96 
GERENCIAMENTO DE IMPRESSÕES NA ENTREVISTA 100 
AVALIAÇÕES SOBRE O CANDIDATO 102 
AVALIAÇÕES DA ENTREVISTA 102 
ATIVIDADE PROPOSTA 103 
APRENDA MAIS 103 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 104 
REFERÊNCIAS 106 
AULA 7: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 107 
INTRODUÇÃO 107 
CONTEÚDO 108 
O DESENVOLVIMENTO DAS COMPETÊNCIAS 108 
A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 111 
O CONHECIMENTO COMO VANTAGEM COMPETITIVA DA ORGANIZAÇÃO 112 
ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 115 
APRENDA MAIS 119 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 120 
REFERÊNCIAS 122 
AULA 8: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 124 
INTRODUÇÃO 124 
CONTEÚDO 124 
ENSINO À DISTÂNCIA 124 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 125 
UNIVERSIDADES CORPORATIVAS 128 
CONCLUSÃO 133 
APRENDA MAIS 133 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 134 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 5 
REFERÊNCIAS 135 
BIBLIOGRAFIA 137 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA 137 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 138 
CHAVES DE RESPOSTA 139 
AULA 1 139 
ATIVIDADE PROPOSTA 139 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 139 
AULA 2 140 
ATIVIDADE PROPOSTA 140 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 140 
AULA 3 141 
ATIVIDADE PROPOSTA 141 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 141 
AULA 4 141 
ATIVIDADE PROPOSTA 141 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 142 
AULA 5 142 
ATIVIDADE PROPOSTA 142 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 143 
AULA 6 144 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 144 
AULA 7 144 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 144 
AULA 8 144 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 144 
CONTEUDISTA 145 
 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 6 
Gestão do Conhecimento - Apostila 
Apresentação 
Diante das atuais exigências determinadas pelo contexto de mercado, é 
necessário que o conhecimento seja gerenciado dentro das organizações, a fim 
de que as empresas ampliem sua capacidade de atuar de forma competitiva. 
Isso garante maior perenidade diante da acirrada disputa por espaço. 
 
Disso resulta a importância da Gestão do Conhecimento: ferramenta que 
define corretamente, através de processos de recrutamento e seleção, as 
competências necessárias ao negócio, identificando candidatos que preencham 
tais exigências. 
 
Após essa escolha, desenvolve-se um programa de treinamento que permite 
consolidar essas capacidades individuais, transformando-as em 
organizacionais. 
 
Nesta disciplina, identificaremos quais são as ações mais contemporâneas 
implementadas pelas organizações em prol do aperfeiçoamento de seus 
funcionários, explorando as possibilidades do envolvimento de toda a cadeia 
produtiva nesse processo. Esse conjunto de atitudes nos remete ao verdadeiro 
conceito de universidade corporativa. 
 
Objetivos da Disciplina: 
 Identificar ações interdependentes para a prática da Gestão do 
Conhecimento; 
 
 Aplicar processos seletivos mais criteriosos alinhados com a estratégia 
do negócio, com vistas à produção de conhecimento na organização; 
 
 Distinguir as ações direcionadas à capacitação daquelas orientadas à 
adoção de melhores práticas dentro das empresas. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 7 
Aula 1: Contextualização 
Introdução 
Nesta aula, você conhecerá os paradigmas adotados ao longo da história sobre 
a contribuição do indivíduo dentro do mundo corporativo. 
 
Daremos atenção aos três últimos períodos da evolução do trabalho: a era da 
industrialização clássica, a era da industrialização neoclássica e a era da 
informação. 
 
Por fim, você entenderá a relação entre os componentes de uma empresa e o 
impacto da utilização da ferramenta Gestão do Conhecimento no alcance de 
resultados organizacionais. 
Objetivos: 
 Identificar as etapas de transição entre o modelo de trabalho adotado 
na era industrial e a necessidade do gerenciamento do saber no 
contexto da era atual; 
 
 Relacionar os significados do papel exercido pelo trabalhador em um 
ambiente mecanicista e suas contribuições em termos de multiplicação 
do saber dentro da organização; 
 
 Contrapor a diversidade de participações nas organizações dentro do 
contexto atual à particularidade das eras antecessoras. 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 8 
Conteúdo 
Importância do conhecimento 
Você já deve ter percebido o quanto o conhecimento tem sido elemento 
propulsor de nosso crescimento. 
 
Se observarmos o desdobramento da história da humanidade, perceberemos 
que o desenvolvimento humano está diretamente relacionado à evolução do 
saber, que viabilizou uma série de avanços tecnológicos atualmente 
disponíveis a todos. 
 
Dentro do contexto atual do mundo corporativo, esse conhecimento passou a 
ser gerenciado, na tentativa de reunir, ordenadamente, características 
pessoais capazes de satisfazer as necessidades das empresas e de mantê-las 
competitivas no mercado. 
 
Por isso, a adoção da ferramenta Gestão do Conhecimento tornou-se 
uma prática recorrente dentro das organizações. 
 
Antes de entender melhor como funciona esse mecanismo de apoio 
empresarial, como futuro gestor, você precisa estudar a história do universo 
corporativo – assunto sobre o qual nos debruçaremos nesta aula. 
 
Vamos começar pelos conceitos principais que envolvem o ambiente 
organizacional. 
Conceito de organização 
A organização1 somente existe quando há pessoas dispostas a manter a 
comunicação entre si, contribuir com a empresa a partir de ações conjuntas2 
e alcançar um objetivo comum. 
 
1 Sistema de atividadesconscientemente coordenadas que envolvem duas ou mais pessoas. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 9 
 
Além disso, muito daquilo que se difunde no ambiente empresarial tem peso 
sobre nossa vida em determinados aspectos, tais como: 
 Compras; 
 Trabalho; 
 Alimentação; 
 Vestimenta etc. 
 
Em outras palavras, nossos sistemas de valores, nossas expectativas e 
convicções são influenciados pela organização. Mas o inverso do processo 
também acontece: as empresas sofrem influência do modo de pensar, sentir e 
agir dos trabalhadores que nelas atuam. 
 
Essa relação mútua que ocorre entre indivíduos e organização precisa ser 
administrada, a fim de que a empresa consiga manter uma boa relação 
profissional entre os colaboradores. Isso garante o sucesso organizacional! 
 
Gerenciamento de pessoas 
Na medida em que se torna bem-sucedida, a organização tende a crescer 
tanto em número de pessoas quanto em quantidade de recursos disponíveis. 
 
Para que esse volume de pessoal possa ser administrado, há um aumento de 
níveis hierárquicos dentro do ambiente empresarial. Consequentemente, 
ocorre um gradativo distanciamento entre funcionários e a Alta Administração 
da empresa, o que, quase sempre, conduz a conflitos entre metas individuais e 
organizacionais. 
 
 
2 Ações que implicam uma forte intenção de sacrificar o controle da própria conduta em benefício da 
coordenação de uma atividade em grupo. Nesse caso, a ação individualizada dá lugar a movimentos 
coletivos de trabalho. 
 
A intensidade do desejo de contribuir com a organização varia de indivíduo para indivíduo e, com o 
passar do tempo, pode ganhar dimensões diferentes de dedicação. 
 
Em outras palavras, tais contribuições são instáveis em função não somente das diferenças individuais de 
cada um mas também da aplicação de um sistema de recompensas pensado pela organização: aquele 
cujo objetivo é aumentar essa participação grupal dos membros da empresa. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 10 
Esse afastamento dificulta o compartilhamento de ideias, a troca de 
conhecimento, a parceria entre os sujeitos e os setores que os representam, 
tornando difícil o alcance de resultados e desgastante o ambiente do universo 
corporativo. 
 
Mas por que é tão complicado reunir e compartilhar o saber dentro da 
organização? Essa relação de troca não contribui para o cumprimento de 
metas e o consequente sucesso da empresa no mercado? 
 
Tais obstáculos de relacionamento entre empregador e empregado têm sua 
origem na história. Vamos entender, adiante, como tudo começou... 
 
Diferentes eras do trabalho 
As organizações passaram por momentos distintos ao longo de sua evolução, 
quais sejam: 
 
Séculos XIX e XX: Era da industrialização clássica 
 
Período entre o fim do século XIX (1880) e, aproximadamente, a metade do 
século XX (1950), no qual o fenômeno da industrialização se intensificou, 
tendo como base a Revolução Industrial. O fim da Segunda Guerra Mundial é a 
referência para seu declínio. 
 
Século XX: Era da industrialização neoclássica 
 
Período entre 1950 e 1990 que se iniciou com o fim da Segunda Guerra 
Mundial. Essa época representou a transição da era da consolidação dos 
paradigmas da solidez e conservação do status quo3 para um momento de 
 
3 Expressão latina originária da famosa e diplomática in statuo quo ante bellum, que, em português, 
significa “no estado em que estava antes da guerra”. Geralmente, usamos essa expressão no lugar de 
“estado atual das coisas”; “momento ou situação atual”. Material complementar: Leia o artigo 
Status Quo por Fernando Rebouças. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 11 
transformação, a partir do qual o cenário mundial começou a mudar de forma 
mais intensa. 
 
Séculos XX e XXI: Era da informação 
 
Período que se iniciou por volta de 1990 e permanece em curso até os dias de 
hoje. A partir desse momento, as mudanças imprevisíveis passaram a ocorrer 
com mais rapidez. Um exemplo disso é o avanço da tecnologia como inovação, 
que transformou o mundo em uma aldeia global. 
 
Saiba, a seguir, mais detalhes de cada uma dessas fases. 
 
 
Atenção 
 Alguns estudiosos do assunto consideram uma quarta e última 
etapa da evolução do trabalho: a era do conhecimento – aquela 
que representa o contexto contemporâneo. 
 
Não a enfatizaremos nesta disciplina, mas, tomando como 
referência o momento atual, reconhecemos o grau de importância 
dessa nomenclatura. 
 
Era da industrialização clássica 
A era da industrialização clássica foi marcada pela construção de empresas sob 
a base dos modelos adotados pelas Forças Armadas e pela instituição da 
Igreja4. 
 
 
4 Organizações de sucesso consolidado há anos, cuja estrutura hierárquica funcionava como um relógio. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 12 
Seguindo esses dois referenciais, as organizações daquela época consideravam 
que o conhecimento de seus principais processos deveria ficar retido nos níveis 
mais elevados da estrutura organizacional. 
 
Por isso, quem ocupava esses lugares dentro da empresa era bem remunerado 
e assumia posições de poder explícito, com a função de controlar e direcionar 
os esforços dos empregados em prol do alcance de cotas de produção. 
 
Em resumo, tudo na sociedade industrial desse período obedecia a rígidos 
princípios do mecanicismo5. Os principais ingredientes para o sucesso do 
negócio eram chefes controladores e funcionários submissos. 
 
Entre aqueles que se destacaram na era da industrialização clássica, 
podemos citar: 
 
Frederick Taylor: Preocupado em estudar o tempo das ações humanas nas 
fábricas, Taylor acreditava na possibilidade de REDUÇÃO dos tempos mortos 
e dos movimentos desnecessários do operador, o que ampliaria as 
condições de otimização de qualquer processo de trabalho. 
 
Henry Ford: Defensor da ideia de Taylor, Ford era adepto da racionalização 
do trabalho e foi o responsável pela introdução da linha de montagem: 
processo que permitia a circulação de peças sobre uma esteira até os postos 
de trabalho de cada operário, que adotava movimentos reduzidos e precisos 
 
5 Doutrina filosófica que entende os fenômenos a partir de sua submissão a processos mecânicos. Trata-
se da corrente ideológica que analisa a natureza como uma máquina. 
 
Sob a perspectiva da Administração Científica, esse termo diz respeito à rigidez dos processos de 
trabalho praticados no passado: aqueles que priorizavam a excelência da eficiência com base em um 
criterioso detalhamento do funcionamento do processo. 
 
Nesse contexto, a participação do homem restringia-se à capacidade produtiva. Por isso, suas emoções e 
as interações que mantinha com o outro eram desconsideradas. 
 
Adaptado de: Dicionário online de português. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 13 
na realização da tarefa atribuída a ele. Disso resultou o conceito de 
automação do trabalho6. 
 
Como você percebeu, a cultura organizacional predominante na era da 
industrialização clássica estava voltada para o passado e para a conservação 
de tradições e valores. 
 
Junto a outros recursos organizacionais – tais como máquinas e equipamentos 
–, os trabalhadores eram considerados meios tradicionais de produção: 
aqueles que envolvem natureza, capital e trabalho. 
 
Embora as relações fossem duradouras e os bens de consumo, produzidos, 
nesse período, as pessoas eram tratadas como commodities7 – aquilo que se 
pode descartar quandonão possui mais aplicabilidade. 
 
 
 
Atenção 
 Você se lembra de quando nos referimos, anteriormente, ao 
crescimento da organização? Na era da industrialização clássica, o 
tamanho das empresas era definido pela quantidade de pessoas e 
máquinas que possuíam, além do espaço físico possível ocupado 
por suas instalações. 
 
 
 
 
6 Processo que permitiu a Ford reduzir o tempo de montagem de um automóvel de 728 minutos para 
expressivos e significativos 93. Isso diminuiu os custos de produção de um modelo T, por exemplo: se, 
em 1908, ele custava algo em torno de US$ 950, em 1927, esse valor já havia decaído para US$ 290. 
 
7 Termo em inglês cujo significado nos remete a mercadorias. Trata-se dos produtos de base em estado 
bruto – aqueles considerados matérias-primas que apresentam grau mínimo de industrialização. Além 
disso, tais mercadorias não possuem valor agregado, marca de referência ou serviço que as diferenciem. 
Material complementar: Leia o artigo Commodities por Fernando Rebouças. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 14 
Era da industrialização neoclássica 
Ao final da Segunda Guerra Mundial, mais precisamente na década de 40, 
aqueles que pensavam em construir máquinas e armas de guerra precisavam, 
agora, atuar para reconstruir os países e as cidades. 
Este foi o primeiro de uma série de acontecimentos que culminaram na era da 
industrialização neoclássica, demonstrando o inevitável: o conhecimento não 
poderia permanecer como posse individual, mas precisava ser compartilhado, 
tornando-se coletivo. 
Logo, a ação mecanicista do trabalho – até então prioritária para a produção 
em massa – tinha de ser adequada a esse novo contexto. 
Embora a execução continuasse a ser importante, mais do que fazer, era 
necessário PLANEJAR, ANALISAR e CRIAR estratégias para o processo laboral. 
Dentro desse novo cenário, o homem passou a ser considerado um diferencial. 
No mundo dos negócios, por exemplo, ele começou a ocupar papel estratégico 
para manter a competitividade das empresas. 
 
Ao longo do período de industrialização neoclássica, ocorreram muitas 
mudanças: as transações comerciais passaram da amplitude local para a 
regional e desta para a internacional, tornando-se, gradativamente, mais 
intensas. 
 
Essas transformações constantes estabeleceram o seguinte cenário 
organizacional: 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANTIGO MODELO 
= 
Centralizador e lento 
NOVO MODELO 
= 
Inovador e veloz 
X 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 15 
ANTIGO MODELO: O antigo modelo piramidal e burocrático, baseado nas 
positivas referências de sucesso de administração representadas pela Igreja e 
pelas Forças Armadas, formatava as estruturas organizacionais até então. 
 
No entanto, ele se tornou vagaroso demais para acompanhar as 
transformações que ocorriam no ambiente empresarial. 
 
NOVO MODELO: As organizações tentaram novos modelos de estrutura que 
lhes pudessem proporcionar mais inovação e melhor ajuste às novas condições 
do mundo corporativo. 
 
A partir desse momento, surgiu a estrutura matricial 8 : uma solução 
temporária para tentar corrigir e aperfeiçoar a velha e tradicional organização 
funcional. 
 
Sendo assim, a cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições e 
passou a concentrar-se no presente para poder imaginar o futuro. O 
paradigma conservador cedeu lugar à inovação. 
Era da informação 
A era da informação é marcada pelo resgate de alguns conceitos antigos 
implantados no mundo dos negócios. São eles: 
 
• Qualidade Total9 – na década de 70; 
• Reengenharia10 – nas décadas de 80 e 90. 
 
8 Alternativa criada para tornar mais dinâmico o processo de trabalho. Dessa forma, as equipes e os 
gestores podiam ser agrupados por projetos, atuando com liberdade para ultrapassar os conceitos 
vinculados à tradicional noção de departamento. 
 
9 Expressão utilizada para registrar um padrão qualitativo de determinado processo, que possa ser 
auditado, reconhecido e certificado com excelência por algum organismo de certificação nacional ou 
internacional. 
 
 
 
10 Sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James Champy, cujas 
primeiras aplicações foram realizadas em empresas dos Estados Unidos. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 16 
 
Com o início desse período, a informação passa a cruzar o planeta em 
milésimos de segundos, permitindo que possamos saber o que acontece em 
qualquer lugar quase ao mesmo tempo de ocorrência do evento. 
 
Além disso, as ofertas dos canais de acesso à informação permitem uma 
democratização na produção de conhecimento, já que saber dos fatos não é 
mais privilégio de poucos. 
 
A partir desses avanços, as tecnologias de gestão evoluíram de forma 
significativa, forçando o aumento da competitividade das empresas. 
 
A cultura organizacional, por sua vez, sofreu forte impacto do mundo exterior 
– o que nunca havia acontecido nas eras anteriores. Em virtude disso, as 
empresas começaram a privilegiar a mudança e a inovação voltadas para seu 
destino, contrariando o pensamento retrógrado e conservador que as 
caracterizavam até então. 
Como resultado, o homem ganhou liberdade para poder utilizar, de forma mais 
democrática, toda a sua criatividade dentro da organização – inicialmente 
restrita a pequenos grupos de nível estratégico. 
Diante do advento da Tecnologia da Informação, a economia passou a ser 
globalizada, e os negócios que podiam ser realizados de forma local ou 
regional ganharam uma dimensão maior, provocando profundas 
transformações em suas condições de execução. 
 
 
Seu papel é manter a competitividade das empresas no mercado com foco no alcance de objetivos, 
transformando seus processos e suas atividades de negócio ao romper com costumes obsoletos. 
 
A utilização dessa ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventar os 
procedimentos principais da organização, tais como: 
 
• Serviço prestado ao cliente; 
• Desenvolvimento de novos produtos; 
• Cultura organizacional etc. 
 
O propósito é aumentar a produtividade através da redução de custos e da elevação do grau de 
satisfação do consumidor. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 17 
Considerando a intensidade e regularidade das mudanças nesse novo cenário, 
as exigências de adequação aumentaram, criando demandas favoráveis para o 
estabelecimento da organização em outros mercados. 
 
Mas, simultaneamente, os mais diversos riscos começaram a emergir dentro 
do ambiente organizacional. Logo, as empresas de hoje precisam estar 
preparadas para enfrentar qualquer tipo de desafio. 
 
Essa nova era também demanda de cada grupo de trabalho rapidez no tempo 
de resposta a seus clientes, o que requer estruturas hierárquicas 
contextualizadas ao novo modelo de mercado. 
 
Em outras palavras, a organização tem de adequar seus processos de tal 
forma que possa prezar pela agilidade, eficiência e eficácia do negócio. 
Reconhecendo que a forma de conceber o trabalho se modificou na era da 
informação, não é possível admitir a manutenção da ideia tradicional que 
circunda o conceito de departamento11. 
 
Afinal, a integração das áreas e das pessoas passa a ser fator determinante 
para a multiplicação do conhecimento, o compartilhamento das experiências e 
a viabilização das adequações necessárias. Sendo assim, cai por terra a 
concepção do trabalho individualizado. 
 
A exploração da mão de obra12 dá lugar à necessidade de um trabalhador 
multifuncional:aquele que usa mais a mente do que o corpo e que não é 
especialista apenas em sua função, mas, principalmente, capaz de trabalhar 
em grupo e por projetos. 
 
11 Espaço concreto que define os posicionamentos de cada trabalhador dentro da estrutura hierárquica 
tradicional. 
 
12 Expressão inadequada para a definição dos trabalhadores dentro do novo contexto da era da 
informação. Como desdobramento dessa percepção do sujeito no mundo dos negócios, ele passou a ser 
reconhecido como ser pensante, ou seja, partícipe do processo de trabalho. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 18 
Logo, o empregado que, antes, era considerado um recurso humano, 
possivelmente descartável diante de seu esgotamento, hoje, é identificado e 
valorizado pela capacidade de produção do saber. A tarefa de gerenciar 
pessoas transforma-se, então, em gerenciar COM as pessoas a partir de seu 
conhecimento! 
 
Isso é fundamental para o crescimento da competitividade 
organizacional. 
 
 
Atenção 
 Curiosamente, o avanço da tecnologia e a chegada dos Sistemas 
Integrados de Gestão 13 trouxeram à tona uma preocupação 
quanto à presença da máquina e sua capacidade de 
armazenamento da informação: a substituição do homem no 
processo de trabalho. 
Entretanto, é preciso admitir que os controles e as rotinas físicas 
ou intelectuais – antes de exclusiva competência do indivíduo – 
passaram a ser objeto próprio desses sistemas, quando bem 
implantados, e se tornaram funcionais dentro das organizações.. 
 
Mudanças organizacionais 
Como vimos anteriormente, as empresas existem porque as pessoas têm 
objetivos que somente podem ser atingidos mediante a atividade organizada. 
Mas esse trabalho ordenado só funciona de forma satisfatória quando a 
empresa é de pequeno porte. 
 
À medida que a empresa começa a crescer, há a necessidade de: 
 
13 Enterprise Resource Planning (ERP) – Expressão de origem inglesa usada para definir a integração de 
todas as informações sobre os negócios da empresa em uma plataforma de software que as armazena, 
permitindo a atuação dos departamentos através de um processo mais funcional. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 19 
 
• Contratação de novos profissionais; 
• Ampliação do espaço físico; 
• Distribuição das pessoas por equipes ou por setores; 
• Definição de novos níveis hierárquicos dentro da estrutura 
organizacional etc. 
 
Diante dessas mudanças, alguns efeitos colaterais podem ocorrer, como, por 
exemplo: 
 
• Ruídos mais frequentes na comunicação; 
• Desconhecidos circulando pelos corredores – provavelmente, novos 
funcionários de outras áreas que não foram apresentados à equipe; 
• Maior distanciamento entre as pessoas pelo aspecto logístico ou 
resultante da criação de novos setores; 
• Perda da identidade da empresa quanto aos objetivos que, 
forçosamente, deixam de ser comuns. 
 
Para lidar com essa adaptação constante, é importante que a organização 
reúna aqueles que dela participam em prol do alcance de resultados positivos. 
Vamos conhecê-los? 
 
Participantes das organizações 
Tradicionalmente, reconheciam-se como participantes das organizações 
apenas seus proprietários, administradores e empregados. 
 
Entretanto, atualmente concebida como um processo estruturado, a empresa 
dispõe de diferentes parceiros que interagem para alcançar objetivos 
organizacionais. 
 
São eles: 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 20 
 
• Acionistas, proprietários ou investidores; 
• Clientes, usuários, consumidores ou contribuintes; 
• Gerentes e empregados; 
• Fornecedores – de matérias-primas, de tecnologia, de serviços, de 
créditos, de financiamentos etc.; 
• Governo; 
• Comunidade e sociedade; 
• Stakeholders.14 
 
Esses atores causam um impacto sobre os processos de tomada de decisão 
dentro da organização, e ambos – empresa e seus participantes – estão 
envolvidos em constante e mútua adequação. 
 
Mas LEMBRE-SE: Embora o equilíbrio entre a empresa e seus parceiros seja 
intensamente perseguido, ele nunca é completamente alcançado em virtude 
das mudanças de necessidades, de objetivos e de relações de poder. Por isso, 
a adaptação é um processo permanente! 
 
14 Termo em inglês criado pelo filósofo Robert Edward Freeman e, atualmente, muito utilizado nas áreas 
de Comunicação, Administração e Tecnologia da Informação. Seu significado nos remete às partes 
interessadas em determinado negócio, ou seja, ao público estratégico: pessoa ou grupo de pessoas mais 
importantes designadas a compor um plano de negócios. 
 
Ao entender a importância dos stakeholders, o responsável por esse planejamento consegue ter uma 
visão mais ampla de todos os envolvidos em um processo e saber de que maneira eles podem contribuir 
para a otimização desse projeto. 
 
Por isso, esse conjunto de indivíduos é fundamental em termos de planejamento estratégico de 
empresas. Afinal, é ele que legitima as ações da organização e possui papel – direto ou indireto – em sua 
gestão e em seus resultados. 
 
Esse grupo é formado por: 
 
• Funcionários da empresa, gestores, gerentes e proprietários; 
• Fornecedores, credores e concorrentes; 
• Organizações Não Governamentais (ONGs); 
• Clientes, Estado e sindicatos; 
• Diversas outras pessoas ou empresas que estejam relacionadas à determinada ação ou a certo 
projeto. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 21 
Atividade proposta 
Agora que você já estudou um pouco a respeito da transição histórica dos 
modelos de gestão adotados pelas empresas, assista a um trecho do filme 
Tempos modernos e, em seguida, reflita a partir do questionamento proposto. 
 
 
Galeria de vídeos 
 Assista a um trecho do filme Tempos modernos em nossa galeria. 
 
Fonte 
MODERN times = TEMPOS modernos. Direção: Charles Chaplin. Intérpretes: 
Charles Chaplin; Paulette Goddard; Henry Bergman; Tiny Sandford; Al Ernest 
Garcia. Estados Unidos: United Artists, 1936. 87 min. son., no color. 
 
Material complementar: Veja aqui a Sinopse de Tempos modernos. 
 
 
Estabeleça uma relação comparativa entre o filme e as temáticas apresentadas 
ao longo da aula, identificando os pontos que reforçam o entendimento do 
trabalho dentro do contexto da era industrial. 
 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Considerando o período da era industrial clássica, no qual o fordismo era o 
grande modelo de gestão, podemos afirmar que o padrão adotado pelas 
empresas baseava-se em referências de sucesso organizacional, tais como? 
 
a) A sociedade feudal e as Forças Armadas. 
b) A instituição da Igreja e as Forças Armadas. 
c) A instituição da Igreja e a família, que tinha o homem como provedor. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 22 
d) As Forças Armadas e a família, que tinha o homem no centro do poder. 
e) A família e a sociedade feudal – ambas representadas pelo poder 
dominante. 
 
Questão 2 
A organização pode ser reconhecida como um sistema de atividades 
conscientemente coordenadas, que envolve duas ou mais pessoas. Seu 
sucesso depende da atitude desse grupo de indivíduos, qual seja: 
 
a) A adoção de um objetivo comum. 
b) A disponibilidade em manter entre si um processo de comunicação 
eficiente e eficaz. 
c) O interesse pelo processo e a tomada de decisão para contribuir com 
ações conjuntas. 
d) O sacrifício, de certa forma, do controle da própria conduta em 
benefício dessa coordenação em um trabalho coletivo. 
e) Todas as opções anteriores estão corretas. 
 
 
Questão 3 
De acordo com o que estudamos, a evolução do trabalho pode ser dividida em 
trêsperíodos iniciados no fim do século XIX. Assinale a opção que apresenta a 
denominação de cada um deles e a sequência em que ocorreram: 
 
a) Era do conhecimento, era da informação e era da industrialização. 
b) Era da industrialização clássica, era da informação e era do 
conhecimento. 
c) Era da informação, era da industrialização neoclássica e era da 
industrialização clássica. 
d) Era da industrialização clássica, era da industrialização neoclássica e era 
da informação. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 23 
e) Era da industrialização clássica, era da industrialização neoclássica e era 
do conhecimento. 
 
Referências 
FLEURY, Maria Teresa Leme – As Pessoas na Organização – Editora Gente – 
São Paulo, 2002 
 
ROBBINS, S.P. - Comportamento Organizacional – LTC - Rio de Janeiro, 1999 
 
CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o 
conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas 
decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994. 
 
DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial: 
como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de 
Janeiro, 1998. 
Aula 2: Capital humano e intelectual 
Introdução 
Nesta aula, você poderá aprofundar o entendimento sobre as características 
que referenciam os conceitos de “Capital Humano” e “Capital Intelectual”, 
dentro do contexto contemporâneo, transitando pelas transformações da 
importância dos recursos dentro do ambiente organizacional, culminando com 
a percepção sobre a participação dos “seres pensantes” na transformação do 
trabalho, em detrimento da ação da “mão de obra”, que caracterizava a 
atividade laboral nas Eras Industriais. 
 
E ainda, terá a possibilidade de compreender que, diante destas 
transformações exigidas pelo mercado e viabilizada pelos avanços 
tecnológicos, o exercício do papel de gestão, também passa por um processo 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 24 
de adequação, exigindo dos profissionais que se propõe a gerenciar, a adotar 
novas posturas que permitam que liderem equipes multifuncionais e eficazes, 
multipliquem o conhecimento que possuem atuando como treinadores e, 
principalmente, adotem práticas de gerenciamento que permitam a 
transformação do conhecimento individual em coletivo e organizacional. 
 
Objetivos: 
 Reconhecer a participação das pessoas no processo e no resultado, 
identificando-as como partes integrantes e provedoras do conhecimento 
da organização; 
 
 Aplicar ações de gerenciamento que viabilizem a transformação do 
exercício de liderança, estimulando às equipes ao autodesenvolvimento 
e a autogestão; 
 
 Avaliar as necessidades de desenvolvimento - individuais e operacionais 
– para que o exercício do novo papel de liderança, possa ser exercido 
com eficácia. 
 
Capital humano e capital intelectual 
 
Se considerarmos o que já estudamos, podemos afirmar que nas Eras 
anteriores, as pessoas eram visualizadas como recursos humanos nas 
organizações. Mas, ao aprofundarmos o entendimento do conceito que melhor 
se aplicasse a este termo, teríamos em geral, algo material, passivo, inerte e 
sem vida própria que supria os processos organizacionais em termos de 
matérias-primas, dinheiro, máquinas, equipamentos, etc. 
Mas, no cenário e contexto atual, poderíamos considerar as pessoas meros 
recursos organizacionais? Já vimos que não! 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 25 
DÉCADA EXIGÊNCIAS DO MERCADO CRITÉRIOS DE DESEMPENHO 
1960 Preço Eficiência 
1970 Qualidade Qualidade 
1980 Linha de Produtos Flexibilidade 
1990 “Uniqueness” Inovação 
2000 
Conhecimento e 
Adaptabilidade 
Pessoas 
 
A imagem da “tabela cronológica” anteriormente mostrada, nos permite 
conceber uma idéia acerca das transformações ocorridas ao longo do tempo. 
Mas, a resposta à pergunta proposta acima, dependerá da maneira como se 
aborda a atividade exercida pelo sujeito, dentro das organizações. 
 
Ao identificarmos que o sujeito, exerce uma atividade laboral caracterizada 
pelo empenho físico, cuja rotina se mantem inalterada no cotidiano, 
identificada pela repetição constante e ainda, sem o exercício do pensar, 
apenas executando tarefas que lhe foram ordenadas (semelhante à máquina 
que atua após o imput da ordem do homem), é possível classificarmos este 
sujeito como “mão de obra”. E, convenhamos que ao longo de toda a Era 
Industrial (em seus dois períodos), esta classificação cabia de forma plena aos 
trabalhadores em atividade nas empresas. 
 
Mas, se em seu conjunto, as pessoas constituem o capital humano da 
organização, algo reconhecido no contexto atual, em face das mudanças 
ocorridas até então, esse capital poderá valer mais - ou menos - na medida em 
que contenha talentos e competências capazes de agregar valor à organização 
e torná-la mais ágil e competitiva. Portanto, esse capital vale mais na medida 
em que consiga influenciar as ações e destinos da organização. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 26 
 
Para isso, a organização precisa utilizar intensivamente quatro elementos 
indispensáveis: 
 
 Autoridade - permitir que as pessoas exerçam a possibilidade de 
considerarem-se autoras do processo, agindo de maneira independente 
nas decisões que precisam tomar sobre os recursos necessários à 
execução das tarefas que lhes competem. Para que isso aconteça, é 
fundamental que a liderança estimule o aprendizado, funcione como 
agente multiplicador do conhecimento, e, principalmente, exerçam a 
delegação em relação aos seus liderados, fazendo com que sintam-se 
parte e responsáveis pelo processo e, por consequência, pelo resultado. 
 Informação - diante da facilidade do acesso à informação, no mundo 
de hoje, e pela importância que este elemento representa para o 
sucesso da organização, faz-se necessário que a liderança viabilize 
caminhos facilitadores da extensão do acesso ao maior número de 
trabalhadores da empresa o que, certamente, ampliará o poder de 
decisão, além de alimentar novas possibilidades para as inovações e 
agregações de valor. 
 Recompensas - identificar e aplicar ações de reconhecimento ao 
trabalho por excelência, ampliando o estabelecimento do sentimento de 
valorização pelo empenho de cada profissional, por parte da 
organização. Como desdobramento deste tipo de ação, a empresa 
ratifica os aspectos comportamentais esperados daqueles que nela 
trabalham. 
 Competências - identificar as competências necessárias e, orientar os 
seus trabalhadores em direção ao caminho para o melhor 
desenvolvimento e utilização delas, dentro do contexto do negócio, é 
tarefa da empresa (através da liderança). Diante desta prática, 
consolida-se a bsuca pelo profissional talentoso no ambiente interno, 
aquele que faz a diferença e agrega valor ao negócio, além de tornar-se 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 27 
uma referência para outros talentos que poderão interessar-se em 
trabalhar na empresa, vindo do mercado. 
 
É importante salientar que, ao longo de toda a Era Industrial, as referências de 
força, sucesso e crescimento de uma organização, eram associadas ao 
tamanho do seu efetivo (quantidade de pessoal), à quantidade de máquinas e 
equipamentos que possuíam (extensão do pátio) e ainda, ao tamanho dos 
edifícios (para comportar todo o grande quantitativo de trabalhadores). 
Naturalmente, estas características referendavam a saúde financeira da 
empresa – outro aspecto determinante para caracterizar a força que possuía. 
 
Com o advento da Era da Informação, o cenário é outro e, ao reconhecermos 
o sucesso e o porte de uma Organização, somos levados a associarestes 
aspectos à agilidade, adequabilidade e, capacidade de inovar, independente do 
tamanho físico que possam ter. 
 
Na Era da Informação, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais 
importante da Organização. Outros ativos intangíveis e invisíveis estão 
assumindo rapidamente o seu lugar e relegando-o a um plano secundário. 
Neste sentido, é possível admitir que o capital intelectual da Organização seja 
constituído de ativos intangíveis, como: 
 
1. Capital Interno – envolve a estrutura interna da organização, conceitos, 
modelos, cultura, espírito organizacional e sistemas administrativos e de 
computação. 
2. Capital Externo – envolve a estrutura externa da Organização, ou seja, 
as relações com clientes e fornecedores, bem como marcas, marcas 
registradas, patentes e a reputação ou imagem da empresa. 
3. Capital humano – é o capital de gente, de talentos e de competências. 
A competência de uma pessoa envolve a capacidade de agir em 
diversas situações, tanto para criar ativos tangíveis como intangíveis. 
Não basta ter pessoas. Tornam-se necessárias uma plataforma que 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 28 
sirva de base e um clima que impulsione as pessoas e utilize os talentos 
existentes. 
 
A perspectiva do capital intelectual mostra que: 
 
1. O desafio é um dos elementos estimuladores para a retenção de um 
profissional talentoso e, por consequência, um expressivo estimulador 
para a produção do conhecimento, já que, inevitavelmente, para que 
seja superado, novas experiências precisarão ser permitidas e, isso gera 
novos saberes 
2. Há uma necessidade premente nas organizações, para que aconteça 
uma estreita ligação entre os objetivos desejados e as estratégias 
definidoras de como poderão ser alcançados. Desta forma, os 
trabalhadores passam a ter uma referência clara das competências que 
precisam ter, dos conhecimentos essências que devem ser 
desenvolvidos, estimulando-os a permanecer na luta pela conquista do 
que for proposto. 
3. Aprender a aprender passa a ser um grande desafio para as 
organizações. É necessário que se crie e consolide uma consciência 
coletiva em relação ao aprendizado constante, já que a aplicação do 
conhecimento ganha contornos de urgência - se considerarmos algumas 
situações específicas, por exemplo, em que o pouco tempo de vida útil 
que o conhecimento possui no contexto atual, já traduz a urgência 
como novos saberes precisam ser estabelecidos. 
 
É preciso considerar que na Era da Informação, a compreensão sobre a 
importância das pessoas (e o conhecimento que possuem) trouxe uma 
perspectiva mais abrangente para o negócio, pelas seguintes razões: 
 
 Reforçando o que já dissemos, anteriormente, no cenário atual, os 
“seres pensantes” ganham maior dimensão de importância, 
principalmente, se consideramos a obrigatoriedade do exercício do 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 29 
conhecimento nas atividades profissionais, em detrimento da 
característica essencial do passado, onde o trabalho era percebido como 
uma atividade – meramente – física e laboral. A individualidade do 
saber, precisa ser reconhecida como uma propriedade do sujeito mas, 
ao mesmo tempo, a organização precisa adotar práticas que respeitem 
e estimulem esta capacidade de produção do conhecimento, além de 
implantar mecanismos que favoreçam o compartilhamento, a troca e a 
transformação em um saber coletivo, capaz de ampliar a potencialidade 
da empresa em ser inovadora e competitiva. 
 
 É evidente que, em uma Era onde se valoriza a singularidade (mesmo 
diante do estímulo à coletividade), as empresas precisam identificar 
práticas de valorização do seu pessoal, estabelecendo políticas claras 
que possam permear todos os subsistemas e processos de RH (ou, 
Gestão de Pessoas, como queiram), criando maior e melhor 
interdependência entre as ações de recrutamento e seleção, 
treinamento, remuneração, benefícios e, tudo o mais que puder ser 
analisado dentro da perspectiva de estabelecer movimentos 
homogêneos e direcionadores do comportamento das pessoas na 
organização, sem que estes, funcionem como elementos agressores às 
características individuais de cada participante do processo. Ao 
reconhecer o indivíduo como capital humano não há como identifica-lo 
como um recurso produtivo – apenas – como se fazia no passado. 
 
 Ser diferente tem um preço mas, deve ser estimulado pela empresa, 
assim como reconhecido e valorizado. Hoje, pelo contrário, as 
diferenças individuais estão sendo realçadas e incentivadas, os talentos 
estão sendo procurados com sofreguidão e as competências pessoais 
aprimoradas para garantir a competitividade organizacional. A 
diversidade está em alta. As pessoas já deixaram de ser meros recursos 
produtivos, para serem o capital humano da organização. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 30 
 
 Já vimos em aulas anteriores, uma concepção de trabalho 
individualizado, cuja atividade desenvolvida pelo sujeito, era 
caracterizada pela completa ausência do entendimento do todo, 
direcionada para a especificidade da tarefa e da ação em um mundo 
micro. Era possível dizer que, mesmo dentro de uma multidão de 
trabalhadores na linha de produção, o sujeito poderia sentir-se como 
um solitário ermitão. No cenário do mercado atual, impulsionado pelas 
transformações constantes e, acentuada necessidade de adaptação 
crescente, as mudanças são intensas e vão, desde definições de cargos 
mais híbridas (que permitam o exercício da multifuncionalidade sem o 
descumprimento da lei em relação aos possíveis desvios de função),, 
até a concepção de agrupamento de profissionais em torno de projetos 
– descaracterizando a clássica concepção da contratação para a 
ocupação de um cargo cuja vaga estivesse em aberto, necessitando do 
preenchimento. 
 
 A aproximação das pessoas e a necessidade da atuação solidária e 
grupal no movimento cotidiano do trabalho, ajuda a consolidar a 
sinergia que este agrupamento produz e, potencializar – ainda mais – a 
produção e multiplicação do conhecimento que cada um pode gerar. 
 
 Por esta razão, é possível compreender como algumas características de 
comportamento passaram a funcionar como receita de um processo que 
objetiva o sucesso constante e, algumas delas podem ser lembradas 
aqui, tais como: senso de equipe, intraempreendedorismo, resiliência, 
multifuncionalidade... 
 
 Hoje, não se trata apenas de reter talentos na organização. Possuir 
talentos é apenas uma parte da questão. O mais importante é o que 
fazer para que eles sejam rentavelmente aplicados: desenvolver 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 31 
talentos e saber aplicá-los no sentido de obter elevados retornos desse 
precioso capital humano. 
 
 E, neste contexto, é preciso reconhecer a acentuada dificuldade na 
compreensão do valor financeiro deste “conhecimento”, já que a 
intangibilidade é a sua principal característica – diferenciando-o, 
significativamente, dos demais recursos reconhecidos no passado, ao 
longo da Era Industrial. 
 
 Outro ponto curioso em relação ao conhecimento como recurso, é a 
expressiva possibilidade de reutilização, caracterizada pela adequação 
de novos valores, de modificação na forma de aplicação, de poder ser 
“pensado” diferente do que até então havia sido feito. Por comparação, 
é inevitável reconhecermos que este recurso ganhe maior importância 
que os demais, caracterizados pela desvalorização/depreciação pelo 
tempo de uso – o que não acontece com o saber: quanto mais utilizado, 
mais valoroso se torna. 
 
 Porém, é preciso admitir: o conhecimento, hoje, “possui prazo de 
validade, cada vez mais curto!” Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se à necessidade na 
transformação do papel exercido pela liderança no cenário atual, 
diferenciada do que era praticado no passado, onde o gestor assumia a 
representatividade da autoridade formal (garantida pela organização), 
único e principal detentor do conhecimento, responsável pelo 
monitoramento e controle dos seus comandados, direcionando-os para 
o exercício de submissão e cumprimento das tarefas que eram 
designadas, tendo o tempo como principal aliado, além da ausência de 
competitividade e globalização da economia e mercado. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 32 
 Ser um estimulador da produção do saber, incentivador da assunção 
das singularidades pertencentes à cada membro da equipe, treinador 
por essência e favorecedor da multiplicação do conhecimento, são 
algumas das características que devem ser identificadas nos gestores 
adequados ao cenário atual. 
 
 Além disso, a própria área do RH ganha outra dimensão de importância, 
por deixar de ser um mero instrumento de controle e monitoramento, 
para funcionar como apoio às ações de gerenciamento, garantindo pela 
parceria no papel de staff de gestão e, descentralização de algumas 
tarefas que antes era de exclusiva responsabilidade de setor, o gestor 
possa ser – de fato e direito – o gerente de sua equipe. 
 
 O desenvolvimento de pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da 
área de treinamento e desenvolvimento para se transformar em uma 
preocupação holística na organização. A Gestão do Conhecimento e das 
competências, a criação de universidade corporativas, a transformação 
das empresas em organizações de aprendizagem são decorrências 
típicas dessa transformação. Um verdadeiro mutirão de esforços 
conjuntos e integrados para incrementar a aprendizagem 
organizacional. 
 
 Independente da área de atuação, do segmento da empresa ou, do 
porte que possua, é preciso compreender que no cenário atual, todos 
precisam estar envolvidos em um desafio constante no estabelecimento 
da consciência coletiva do aprender a aprender, incentivando o ser 
humano a descobrir-se ainda mais, a cada dia – seja por ações de 
desenvolvimento estabelecidas e aplicadas pela empresa, ou por 
aquelas procuradas pelo próprio sujeito. Só assim, a empresa ganha e 
amplia a sua capacidade de ser competitiva e, por consequência, 
fortalece a perenidade diante do mercado. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 33 
 
 
O novo papel da gestão 
 
Diante deste novo cenário, é essencial que se perceba a transformação do 
papel gerencial, deixando de ser um mero personagem de operação, apenas 
um reprodutor das idéias concebidas pela Alta Administração, transformando-
as em ordens que deveriam ser executadas pelos seus subordinados a quem 
controlava de maneira intensa e – em alguns casos – ditatorial, para um 
Gestor do Conhecimento, um agente catalizador das mudanças que precisam 
ser implementadas na organização, reconhecendo o valor individual de cada 
componente da equipe que gerencia, delegando tarefas que possam ser 
percebidas como um compartilhamento sobre a responsabilidade do sucesso 
do negócio e, principalmente, agindo como multiplicador do conhecimento que 
precisa – cada vez mais – ser transformado em coletivo e organizacional. 
 
A maior matéria-prima da motivação para resultados chama-se conhecimento 
e, o gerente deve saber disso. Ele precisa potencializar o conhecimento como 
ninguém. Um dia sem aprendizado deve ser compreendido como um dia 
perdido. Logo, ele precisa ser um treinador das competências necessárias, 
controlando-as e avaliando-as permanentemente sem se descuidar do 
reconhecimento, na dose certa. 
 
Um gestor inteligente faz tudo isso no momento certo, da maneira correta e 
com as pessoas adequadas. Ele cria um ambiente de entusiasmo revigorando 
as pessoas com quem trabalha. 
 
 
Habilidades Gerenciais (algumas delas) 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 34 
É evidente que o perfil do gestor ideal, ganha contornos diferentes se 
considerarmos a área de atuação, o tipo de negócio, a Cultura 
Organizacional... enfim, é sábio reconhecer a diversidade presente neste tipo 
de percepção. 
 
Porém, podemos reconhecer algumas habilidades que, de uma maneira geral, 
fazem parte desta idéia macro, tipo: 
 
 Planejamento e Organização 
 Controle administrativo 
 Delegação 
 Análise de Problemas 
 Tomada de decisão 
 Comunicação 
 Persuasão 
 Sensibilidade/Flexibilidade 
 Motivação 
 Visão Macrosistêmica 
 Visão de futuro 
 Criatividade 
 Liderança 
 Análise de risco 
 Iniciativa 
 Autonomia 
 Resiliência 
 
 
 
O conflito entre os dois Mundos: o Real e o Ideal 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 35 
No mundo real, as contradições são expressivas se comparadas com o 
desenho que a teoria nos apresenta. 
 
Em muitas empresas, como já dissemos anteriormente, ainda há uma 
orientação para que a mentalidade de comando, seja – explicitamente – de 
controle e de operação. 
 
Transformar este paradigma não é tão simples quanto possamos imaginar já 
que, além de envolver a forma de pensar e agir da Alta Administração, 
também passa por um processo de mudança na forma do gestor lidar com o 
poder – e, quando os resultados são expressivos e positivos, acredita-se que 
“os fins possam justificar os meios”. 
 
Dentro desta perspectiva de pensamento, quais os elementos que podem ser 
considerados como impeditivos para que esta mudança aconteça, de fato? 
Possivelmente, há várias respostas. Eis algumas das hipóteses: 
 
 A autoridade exercida pelos chefes é envolvente e sedutora. Assumir o 
papel do “poderoso”, alimenta o ego e dá a sensação de força 
indestrutível, além de projetar a imagem de importância maior; 
 A cultura organizacional ratifica o comportamento gerencial, já que a 
premissa aponta para a equipe como um reflexo de quem a comanda. 
 
E como romper com esse Ciclo de Poder? Eis algumas referências que podem 
nos ajudar a compreender a diferença entre o que se pratica e, o que 
poderíamos compreender como adequado a ser praticado: 
 
 No modelo tradicional, o chefe usa do “adestramento” como reforço 
característico para a repetição da tarefa de forma mecânica 
(robotizada); já os líderes, podem utilizar métodos científicos para 
treinar, desenvolver, enaltecer e apoiar as pessoas rumo ao crescimento 
com resultados; 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 36 
 Os chefes querem dar ordens, determinações; os líderes se comportam 
com as pessoas pedindo, solicitando e escutando muito; 
 Os líderes que transformam facilitam as decisões e confere poder de 
implementação; os chefes controlam os outros através das decisões que 
tomam; 
 Os chefes têm resposta para tudo; os líderes crêem que devem buscar 
as respostas inteligentemente; 
 Os chefes estimulam insegurança através de doses homeopáticas de 
temor, os líderes excelentes inspiram comprometimento e a 
criatividade; 
 Os chefes apontam erros; o líder treinador celebra o aprendizado; 
 O líder acredita na delegação como forma de crescimento da 
maturidade; o chefe modela, atribui tarefas e quer prestação de contas 
e isso ele chama de delegação; 
 O chefe acredita em focar o resultado final; o líder tem como foco o 
processo que gera o resultado final. 
 
Seguindo neste raciocínio, é possível identificar que, em detrimento da 
titularidade formal que a Empresa atribua (Gerência, Supervisão, 
Coordenação...), os líderes de sucesso precisarão apresentar algumas 
competências em nível de excelência, tais como:a) Capacidade em dar feedback – atribuição de exclusiva 
responsabilidade da liderança, permitindo que seus liderados saibam 
como são percebidos e, em que estágio de contribuição os trabalhos 
que realizam estão, em relação ao negócio e aos objetivos esperados. A 
regularidade, espontaneidade e isenção destes encontros, precisam 
fortalecer as relações e o compromisso com o negócio, além de 
funcionar como aspecto de desenvolvimento do trabalhador e, do 
direcionamento para o alcance dos objetivos. 
b) Facilidade em comunicar – representando a atenção para a redução 
dos possíveis ruídos na comunicação, além do empenho em torna-la 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 37 
acessível ao maior número de trabalhadores, buscando formas de 
viabilizar a distribuição no menor tempo possível, agilizando o processo 
e, alimentando as pessoas para a produção do conhecimento e, para 
as decisões que precisam tomar. 
c) Liderar pessoas – tornando o processo participativo, reconhecendo a 
importância da individualidade, estimulando a coletividade, estimulando 
o compartilhamento do saber, incentivando as trocas, fortalecendo o 
sentimento de contribuição ao praticar a delegação e a consolidação do 
perceber-se como pertencente ao processo. 
d) Gerenciar – usando Indicadores que permitam o monitoramento e 
controle do processo, de maneira que possa mensurar os esforços 
individuais e coletivos, acompanhar em tempo real o desdobramento 
das ações, identificando os pontos fortes e fracos, ao ponto de interferir 
de imediato, para que as correções aconteçam e o cumprimento das 
metas possa ser realizado com o menor desgaste para os envolvidos. 
 
Além disso, devem agir de maneira a estimular o aprendizado contínuo, além 
do compartilhamento do saber, impedindo que a organização se torne refém 
do saber de um mas, incentivadora do autodesenvolvimento e do desejo de 
aprender, como estratégia competitiva. 
Entender o mercado 
As atividades profissionais que serão criadas para serem gerenciadas de forma 
flexível não devem ser descritas em termos de tarefas, experiência ou 
credenciais, apenas. Ao contrário, devem considerar também, os 
comportamentos ou características que seus profissionais demonstrarão. Por 
exemplo: 
 
 Apresentar o trabalho que será realizado pelo sujeito, pelos resultados 
que são esperados dele, como participante de um macro processo mas, 
responsável por uma parte deste todo, fortalecendo o significado da 
particularidade do que faz, dentro do conceito da coletividade que 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 38 
representa, diferenciando da explicação clássica do cargo pelas tarefas 
que são exercidas. 
 Reforçar o sentido do comportamento, como traço cultural do modo de 
agir da empresa, ratificando a identidade organizacional para seus 
trabalhadores e, para o mercado. 
 Ratificar a importância das interações pessoais e setoriais, como 
aspecto fortalecedor do embasamento para o trabalho que precisa ser 
realizado. 
 Contextualizar as exigências particulares ao exercício do trabalho, 
considerando a contribuição que cada um precisa dar para o conjunto 
da obra. 
 
Com tudo isto, é preciso imaginar que neste tipo de gerenciamento, a 
flexibilidade se torna presente como característica marcante. E, como 
premissas para o comportamento do gestor neste contexto, é possível 
considerar: 
 
a) Execução criteriosa de um correto planejamento dos recursos humanos 
que precisará para o alcance dos objetivos esperados, refletindo se a 
necessidade maior se dará pelo número de trabalhadores ou, pela 
explícita definição das competências necessárias; 
b) Compreensão do negócio como uma resultante da contribuição das 
pessoas (com o conhecimento que podem agregar) e da otimização do 
processo que trata a qualidade e excelência como consequência natural 
da eficiência produtiva; 
c) Monitoramento constante sobre o desempenho do processo e das 
pessoas, identificando as fragilidades, aplicando feedback diretivo, 
construindo caminhos para o desenvolvimento das pessoas, viabilizando 
o resultado esperado; 
d) Avaliação criteriosa do desempenho dos seus trabalhadores, valorizando 
e recompensando as excelências apresentadas, ratificando a percepção 
de contribuição de cada para o conjunto do processo; 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 39 
e) Estabelecimento de ações de capacitação, na mesma intensidade 
daquelas que podem estimular o desenvolvimento dos seus liderados, 
permitindo que possam ocupar posições maiores e melhores num futuro 
próximo. 
 
Gerenciar para Transformar 
Então, é possível afirmar que atuar como um gerente transformador não seja 
tão fácil! Indiscutivelmente, a resposta é sim! 
 
Mesmo que reconheçamos o grau de dificuldade existente neste tipo de 
atuação, ainda assim, é possível identificar expressivas vantagens para o 
profissional ao atuar desta forma, como por exemplo, uma melhor 
identificação dos seus pontos de excelência, assim como a compreensão mais 
apropriada daquilo que representa a sua fragilidade como gestor. 
 
Além disso, ao conhecer-se de maneira plena (ou, pelo menos, com maior 
propriedade), ganha nas possibilidades de conhecer o outro, já que seu senso 
de observação tende a funcionar de maneira mais intensa e, ao fazê-lo, usa 
como referência o contexto do negócio e os resultados que precisa obter. 
Como consequência disto, consegue organizar equipes de trabalho com 
potencialidade de alcançarem a excelência no desempenho. 
 
É evidente que, esta interação toda, produzida pela maior interação com as 
pessoas, torna-o exposto às surpresas que o ser humano é capaz de 
processar, considerando volatilidade do comportamento do indivíduo. Isto quer 
dizer que, ao precisar delegar mais, precisa – por natureza – confiar na mesma 
proporção e, precisa estar alerta para não ser surpreendido pelas 
interpretações equivocadas dos seus liderados como, por exemplo, no 
compartilhamento das decisões e responsabilidades, ao ponto de ter a sua 
autoridade descaracterizada e isto, impactar negativamente no processo e no 
resultado. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 40 
 
É preciso fazer-se entender sobre a maneira de atuar, considerando que a 
responsabilidade na operacionalidade dos processos não é exclusiva mas, 
compartilhada pelo grupo – já que precisa de tempo para pensar e agir de 
maneira estratégica. 
 
Mas, é preciso que se sejam considerados alguns aspectos que tornam esta 
perspectiva de mudança funcional e, ganhe em aplicabilidade: 
 
a) o Comportamento Humano na Empresa; 
b) como acontece a reciprocidade entre o indivíduo e a Organização; 
c) a Cultura e o Clima Organizacional praticados; 
d) as questões da Estrutura/Logística que tornam o trabalho possível; 
e) os Fatores Externos que influenciam a vida da Organização; 
f) o Modelo de Gestão adotado. 
 
Então, vamos abordá-los. 
 
Atividade proposta 
Ao final da aula identifique a correlação entre a necessidade de transformação 
do papel da liderança e envolvimento das pessoas na Organização citados na 
webaula, com experiências vivenciadas por você ou, que sejam do seu 
conhecimento, cujo contexto apontava para a falência mas, pelas mudanças 
implementadas, alcançou um resultado extraordinário. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
É sabido que o uso do termo “recursos” dentro do mundo da organização, 
permite que compreendamos o significado como sendo a presença de um 
elemento essencial para a existência e funcionamento da empresa. 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 41 
Diante desta afirmativa, e ainda, considerando o contexto do mercado atual, é 
possível considerar as pessoascomo “meros” recursos organizacionais? 
 
a) Sim, pois como visto na Era Industrial, elas possuem a mesma 
importância que podem ser atribuídas aos demais recursos (financeiro e 
equipamentos) 
b) Sim, porque independente do período e das interpretações de Mercado, 
as pessoas sem terão suas importâncias reconhecidas 
c) Será preciso considerar, primeiro, a maneira como é abordada a 
atividade exercida pelo sujeito, dentro daquela específica realidade 
organizacional 
d) Independente da forma como o trabalho for realizado, é significativo 
considerar importância semelhante 
e) Se a atividade desenvolvida pelo sujeito for rotineira, repetitiva, física, 
muscular e cerebral, sua representatividade poderá ser considerada 
como um recurso simples à Organização. 
 
Questão 2 
Ao reconhecermos as pessoas como “capital humano” nas Organizações e, 
desta forma, estarem aptas a contribuir de maneira mais intensa, positiva e 
significativa no alcance dos resultados, é preciso que elas consigam influenciar 
as ações e, por consequência, o destino da empresa. 
 
Para que isto aconteça, a Organização precisa utilizar quatro elementos 
indispensáveis, segundo o que estudamos. 
Assinale a resposta certa 
a) Autoridade, Informação, Recompensas e Competências 
b) Autoridade, Poder, Autonomia e Competências 
c) Conhecimento, Recompensas, Poder e Autonomia 
d) Poder, Delegação, Recompensas e Informação 
e) Informação, Poder, Conhecimento e Delegação 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 42 
Questão 3 
Na Era da Informação, o capital financeiro deixa de ser o recurso mais 
importante da Organização. Outros ativos intangíveis e invisíveis estão 
assumindo, rapidamente, o seu lugar e, relegando-o a um plano secundário. 
 
Neste sentido, é possível afirmar que o capital intelectual da Organização, seja 
constituído de ativos intangíveis, como... 
 
Assinale a opção de resposta que, corretamente, completa a afirmativa 
proposta pelo enunciado da questão 
 
a) ... as pessoas que nela trabalham e, o conhecimento que conseguem 
produzir 
b) ... maquinário, equipamentos em geral e dinheiro 
c) ... máquinas e tecnologia 
d) ... dinheiro e recursos tecnológicos 
e) ... conhecimento e recursos tecnológicos 
 
Referências 
FLEURY, Maria Teresa Leme – As Pessoas na Organização – Editora Gente – 
São Paulo, 2002 
 
ROBBINS, S.P. - Comportamento Organizacional – LTC - Rio de Janeiro, 1999 
 
CRAWFORD, Richard. - Na Era do Capital Humano: O talento, a inteligência e o 
conhecimento como forças econômicas, seu impacto nas empresas e nas 
decisões de investimento – Atlas - São Paulo, 1994. 
DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. - Conhecimento Empresarial: 
como as organizações gerenciam o seu capital intelectual – Campus - Rio de 
Janeiro, 1998. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 43 
Aula 3: conhecimento organizacional 
Introdução 
Nesta aula, você compreenderá as características que tornam singular o 
comportamento humano nas Organizações, ampliando o olhar sobre as 
abordagens trazidas pelas teorias motivacionais ao longo dos tempos e, 
perceberá com maior propriedade, a relação de reciprocidade que precisa ser 
estabelecida entre os indivíduos e às Organizações as quais pertencem. 
 
Por este caminho, você terá a oportunidade de conhecer o quanto a Cultura 
Organizacional influencia o comportamento dos trabalhadores e, por natureza, 
sofrem o efeito inverso, também. 
 
Nesta aula, você entenderá que a gestão do Clima Organizacional, pode ser 
uma ferramenta estratégica nas mãos de um gestor contextualizado com as 
adequações do cenário atual, transformando este aspecto em ação de 
retenção e atração de novos talentos, além de favorecer o resultado. 
 
Objetivos: 
 Reafirmar as características presentes no universo das empresas e, pelo 
conjunto permitem que seja estabelecido o conhecimento na 
organização. 
 Analisar os aspectos pertinentes ao comportamento humano nas 
organizações, reforçando elementos apresentados pelas teorias 
motivacionais 
 Identificar a importância da Cultura e do Clima Organizacional, como 
ferramentas estratégicas para o processo de atração e retenção de 
talentos, assim como para o desenvolvimento do conhecimento como 
vantagem competitiva. 
 
O Comportamento Humano nas Organizações 
O comportamento humano apresenta algumas características: 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 44 
 
a) Proatividade – É sabido que o homem tende a agir de maneira a 
satisfazer as suas necessidades particulares, empenhando-se também, 
na luta para que seus objetivos possam ser alcançados. 
b) Quando no ambiente corporativo, o indivíduo pode dedicar-se de 
maneira significativa ao cumprimento das normas e procedimentos da 
organização, da mesma maneira que pode desconsiderar tudo isto e, 
agir de maneira indiferente. 
c) Porém, é preciso entender este tipo de comportamento como uma 
resultante do trabalho de liderança existente na equipe, possivelmente, 
um singnificativo mobilizador do comportamento humano. 
d) E, como curiosidade, é possível considerar que a maior parte dos 
processos trabalhistas são, na verdade, uma manifestação concreta da 
insatisfação do trabalhador com a relação estabelecida com seus 
superiores imediatos: o sujeito (até) gosta da empresa mas, por sentir-
se tratado de forma inadequada pelo Chefe, decide “coloca-lo na 
berlinda” movendo uma ação contra a empresa, após o desligamento. 
 
e) O homem é social – As relações sociais – mais do que qualquer outro 
fator – determinam a natureza do autoconceito das pessoas. E, ao 
mesmo tempo que isto pode traduzir a essência do ser humano, há 
pessoas que conseguem ficar sozinhas e solitárias em meio à uma 
multidão! 
 
f) O homem tem diferentes necessidades – Isto significa dizer que um 
fator pode motivar o comportamento de uma pessoa hoje, mas 
também, pode não ser suficientemente forte para definir qual o 
comportamento em outro dia (às vezes, no mesmo dia mas, em horas 
diferentes, isto também acontece). 
 
g) O homem percebe e avalia – A democratização da informação viabiliza 
esta perspectiva de comportamento, além da mudança dos valores na 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 45 
sociedade, desmitificando as posições de poder hierárquico, 
aproximando as “classes”. 
 
h) O homem pensa e escolhe – Com a informação disponível, o acesso 
democrático e a diversidade dos canais de comunicação existente, além 
do mercado ser global, favorece o sentido da observação, da análise e 
potencializa as possibilidades das escolhas. 
 
i) O homem tem limitada capacidade de resposta – A capacidade de 
resposta é função das aptidões (inatas) e da aprendizagem (aquisição). 
Tanto a capacidade mental como a capacidade física estão sujeitas a 
limitações. 
 
 
Reciprocidade entre indivíduo e organização 
Uma relação de trabalho pode ser comparada a um casamento, permitindo 
que os nubentes identifiquem as suas responsabilidades individuais, definam 
as expectativas de cada um (isoladamente) e em dupla (senso comum), e 
ainda, compreendam o que se espera deles – dentro das perspectivas da 
sociedade que reconhece a união pelos preceitos legais, formalizando a 
certidão do casamento. 
 
No mundo corporativo, pode-se imaginar também para que as relações se 
estabeleçam, é preciso que ocorra um “contrato” entre os participantes do 
processo e neste, exista algum tipo de cláusula que estabeleça a prioridade 
das trocas, do compartilhamento dos recursos de cada um, com base em 
certas expectativas que possuam ou, que sejam estimuladas pelo cenário 
contextual ao qual possam estar submetidos. Esses recursossão 
constantemente trocados e, sem dúvida, não se limitam apenas aos aspectos 
materiais, pois abrangem idéias, sentimentos, habilidades e valores. Além 
disso, no intercâmbio de recursos dentro dos sistemas sociais, desenvolvem-se 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 46 
contratos psicológicos entre homens e sistemas, entre homens e grupos e 
sistemas e subsistemas, onde prevalece o sentimento de reciprocidade: cada 
um avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. Nesse 
intercâmbio de recursos, se desaparecer ou diminuir o sentimento de 
reciprocidade, ocorre uma modificação dentro do sistema. 
 
 
Cultura organizacional 
Como todo indivíduo possui um comportamento específico, e isto caracteriza o 
seu jeito de ser, é possível considerar que a forma de se comportar de uma 
empresa, possa ser representada pela Cultura Organizacional que apresenta, 
identificando-a para a comunidade em que estiver inserida, servindo de 
referência para os trabalhadores que nela atuam que podem identificar neste 
jeito de ser afinidades com os Valores que eles possuem, individualmente. 
 
Estes comportamentos representados pela Cultura Organizacional não estão 
registrados em lugar algum mas, servem de modelos normativos 
(procedimentos) não escritos mas que, funcionam como elemento norteador e 
orientam as ações de cada trabalhador dentro daquele contexto direcionando 
o trabalho para o alcance dos objetivos do Negócio. 
 
É possível associar a Cultura Organizacional à forma como o pensamento é 
elaborado dentro da empresa, consolidando os Valores que todos podem ser 
compartilhados por todos que lá trabalham. 
Logo, pela natureza desta origem compreende-se que se trata de algo 
percebido por todos porém, subjetivo, não concreto mas, identificado por 
algumas características marcantes, tais como: 
 
a) As orientações de como as coisas “devem” ser feitas, segundo o senso e 
os valores comuns, definindo padrões que devem ser seguidos por 
todos 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 47 
 
b) A elaboração das Normas e Procedimentos formais, seguindo uma 
“cartilha” ideológica e filosófica que ratifica o comportamento, e é 
alimentada – ao mesmo tempo – por este 
 
c) O estabelecimento da afinidade entre o trabalhador e o “ambiente” de 
trabalho, consolidando os aspectos que envolvem o Clima 
Organizacional 
 
d) O alinhamento destes comportamentos com o perfil do Cliente que, ao 
saber sobre estes aspectos, pode identificar-se com a Organização, 
ampliando a perspectiva de fidelidade aos produtos e serviços 
 
A cultura organizacional apresenta seis características principais: 
 
Parece evidente também quanto à cultura organizacional interfere e, ao 
mesmo tempo, recebe a influência do modelo de gestão de pessoas de uma 
organização. Um dos principais papéis do modelo de gestão adotado é reforçar 
e reproduzir a concepção de trabalho e o valor conferido ao ser humano como 
pressupostos nucleares e fundamentais na cultura organizacional vigente, 
diferenciando e moldando padrões de comportamento. 
 
 
Clima organizacional 
Na Biblioteca Virtual desta disciplina, há um texto publicado por uma revista 
mensal, apresentando uma empresa que diante da eminência de decretar 
falência, consegue reerguer-se de maneira tão significativa que, passa a ser 
uma referência positiva em seu segmento de atuação e, regularmente – desde 
então – a fazer parte do ranking publicado pela Revista Exame, das Melhores 
Empresas para se trabalhar. Nela, o ambiente é tão interessante e favorável 
que, passou a ser referência também, para aqueles que ainda não trabalham 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 48 
e, alimentam o desejo de poder atuar em um local que lhes dê prazer em 
estar. 
 
No cenário desta empresa, o Clima Organizacional é fantástico, agradável e, 
utilizado como ferramenta de gestão. 
 
Mas, o que ele representa, na verdade? 
 
Representa o ambiente interno existente entre os membros da Organização e, 
está intimamente relacionado com o grau de motivação existente. 
 
O conceito traduz a influência ambiental sobre a motivação dos participantes. 
Assim, ele pode ser descrito como algo subjetivo mas, acentuadamente 
significativo e representativo da forma como os trabalhadores reconhecem o 
ambiente em que atuam e, o impacto deste no grau de satisfação/insatisfação 
que possam desenvolver em relação à empresa como um todo – o que, 
naturalmente, influenciará a maneira como se comportam e constroem a 
reciprocidade para com a Organização. 
 
 
Estrutura organizacional 
A estrutura ou modelo organizacional desenha, também, as características do 
modelo de gestão dominante na empresa. 
Seguindo esta perspectiva de raciocínio, é possível compreender que o 
desenho de um organograma como uma pirâmide, traz a representatividade 
da segmentação dos níveis de poder por hierarquia, onde o domínio sempre 
será caracterizado pelo “nível superior”. 
Imagem Sugerida como Exemplo: 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 49 
 
 
Porém, se observarmos o desenho de uma Matriz central com suas Unidades 
de Negócios “orbitando” ao redor, teremos a possibilidade de imaginarmos que 
a referência está na descentralização, na igualdade dos pares ... 
 
 
 
 
Fatores externos 
A empresa é como um ser vivo, já dizia Bill Gates, ao comentar sobre a 
necessidade de percebermos o ambiente organizacional como algo com vida e, 
passível de influenciar o mundo à sua volta, assim como ser influenciado por 
este. 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 50 
 
Pensando desta forma, fica fácil compreender que há fatores internos e 
externos, atuando sobre o mundo da organização. 
 
Como Fatores Externos, creio ser adequado admitir que podem ser oriundos 
de dois pontos de partidas: sociedade e mercado. 
 
Aqueles fatores que possuem a origem social, correspondem à forma pela qual 
a sociedade regula o trabalho e as relações que ocorrem no mundo 
corporativo, em qualquer segmento de atuação no mercado. 
 
Quando consideramos os fatores externos oriundos do mercado, devemos 
reconhecer a preponderância deste, já que poderá definir o perfil das 
competências organizacionais exigido pelo negócio. 
 
Na conjectura do cenário de mercado atual, acentuadamente competitivo, a 
empresa é vista como um “portfólio de competências”, saindo vencedora 
aquela que melhor dominar a competência essencial de determinado setor de 
atividade. 
 
Logo, para um determinado padrão de competências organizacionais há uma 
correspondência imediata nas competências individuais (humanas e 
particulares à cada sujeito) que deverão complementar àquelas que 
referenciam as exigências do cargo e da operação em que estiver envolvido. 
Como exemplo, podemos considerar que se uma empresa tem como premissa 
a credibilidade na relação com seus clientes e fornecedoras, há que ser exigido 
dos profissionais que nela trabalham, competências como idoneidade e 
seriedade (pelo menos) para com o trabalho que desenvolvem e as entregas 
que precisam consolidar. 
 
 
 
 GESTÃO DE PESSOAS - APOSTILA 51 
Modelo de gestão 
Em uma empresa como Google, que ocupa um papel de destaque no cenário 
do mercado global, servindo de referência para inúmeras outras mas, pela 
força que possui, também sofredora de expressivas pressões externas 
(governos de alguns países, concorrentes diretos e indiretos...), precisa adotar 
práticas de gestão que, incentivem novas descobertas e/ou identifiquem novos 
mercados, produtos e serviços, que permitam a ampliação da competitividade 
que já lhe é característica. 
 
Neste sentido, é possível imaginar que

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