[Artigo] - APLICAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCO - Jouliana Jordan Nohara, Claudia Rosa Acevedo e Átila Ribeiro Vila

Prévia do material em texto

XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005 
 
ENEGEP 2005 ABEPRO 2641 
APLICAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM 
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCO 
 
 
Jouliana Jordan Nohara (UNINOVE) jnohara@uol.com.br 
Claudia Rosa Acevedo (UNINOVE) claudiaraac@uol.com.br 
Átila Ribeiro Vila (UNICSUL) info@unixseguros.com.br 
 
 
Resumo 
A internacionalização do capital gerou um acirramento da concorrência a partir da 
década de 1990. Essa exasperação foi viabilizada pelo desenvolvimento tecnológico e pela 
necessidade das empresas em se expandirem em mercados globais. A expansão global 
ocasionou uma crescente complexidade do ambiente, aliada ao aumento do risco dos 
negócios. A fim de reduzir os riscos as empresas agregaram novas formas de negócios às 
novas áreas de interesse. 
 O ponto principal desse artigo é a análise do auxílio da Gestão do Conhecimento no 
processo de desenvolvimento do Gerenciamento de Risco. Ênfase especial é dada à 
perspectiva de aprendizado, pois ele permite: a clara identificação dos modelos mentais que 
afetam a visão de risco das pessoas; o desenvolvimento de percepções uniformes de riscos; 
criação de modelos de gerenciamento de risco; e decisões quanto à redução do risco na 
atuação das empresas. Como resultado desse estudo que utilizou como metodologia a 
pesquisa bibliográfica pode se citar a demonstração da maneira através da qual a utilização 
da Gestão do Conhecimento complementa a visão do Gerenciamento de Risco, conferindo um 
foco estratégico ao esse tipo de conhecimento organizacional. 
Palavras-chave 
Gerenciamento de Risco; Gestão do Conhecimento; Perspectiva de aprendizado 
organizacional. 
 
 
1. Introdução 
A internacionalização do capital gerou um acirramento da concorrência a partir da década de 
90 viabilizado pelo desenvolvimento tecnológico e pela necessidade das empresas em se 
expandirem em mercados globais. Essa expansão fez com que as empresas tivessem que 
enfrentar uma crescente complexidade do ambiente, agregando novas formas de negócios e 
áreas de interesse. 
A necessidade de criar novas capacidades, antes não dominadas, conduziu as organizações a 
expandir as fronteiras da administração dos seus recursos, criando cadeias produtivas e 
intensificando inter-relacionamentos, gerando uma maior interdependência entre os agentes 
econômicos e conseqüentemente os riscos. Adicionalmente, a necessidade do crescimento 
solicitou esforços na busca pela inovação tecnológica, ampliando ainda mais o risco dos 
negócios, em virtude dos volumes de investimentos necessários. Nadler et al (1994) 
apresentam um quadro onde as forças que contribuem para aumentar a pressão sobre as 
organizações são compostas pela: (1) tecnologia com o seu crescente índice de mudança 
ameaça as posições e investimentos existentes; (2) um número crescente de competidores 
eficientes; (3) excesso de oferta; (4) competição em escala global; (5) Tendo maior escolha, 
os clientes esperam maior valor, qualidade e serviço; (6) os governos passaram a apoiar mais 
às indústrias de seus países; (7) as modificações nos padrões de propriedade empresarial estão 
levando ao aumento das exigências dos proprietários; (8) modificações na constituição da 
XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005 
 
ENEGEP 2005 ABEPRO 2642 
força de trabalho, inclusive sexo, raça, nível educacional e distribuição etária estão criando 
uma força de trabalho radicalmente diferente do passado. 
Diante destes desafios, forças e pressões, e na busca incessante pela competitividade, o 
conhecimento passou a ser uma ferramenta imprescindível como recurso competitivo nas 
empresas e no universo econômico. Significa poder, poder de criar, mas também poder de 
evitar riscos que possam impactar de forma negativa sobre os resultados. O conhecimento 
passou a ser o principal ativo da empresa, uma vez que representa o manancial natural da 
inteligência no ambiente organizacional. 
Para Morgan (1996), no mercado moderno, as estruturas organizacionais que não estiverem 
preparadas para enfrentar novos desafios, ampliar sua visão de mercado, que não se tornarem 
flexíveis para atender às novas demandas, certamente estarão fora do circuito e não ajustadas, 
dificilmente sobreviverão ao processo irreversível da globalização e suas conseqüências. 
Amboni (1977), ainda reforça que a previsibilidade de empresas burocratizadas põe em risco 
ações que poderiam beneficiá-las e limitam a criatividade e autonomia humanas, fazendo com 
que seja imposta uma resistência a mudanças, reduzindo a qualidade das tarefas a serem 
apresentadas na forma de produtos e serviços no mercado. Essa impossibilidade de adaptação 
leva a uma dificuldade de visualizar os riscos que se apresentam e que em muitos casos são 
iminentes. O desconhecimento sobre o que representa perigo para a sobrevivência da empresa 
em muitos casos é fatal. 
Dessa forma conhecimento não diz respeito apenas ao modo como produzir algo, ou como 
gerenciar a atividade de produção, mas também como evitar possíveis surpresas 
desagradáveis no decorrer do processo. Gerenciamento de risco é isto. É o conhecimento 
sobre eventos que podem alterar os resultados esperados. 
O uso estratégico do conhecimento do risco proporciona as condições necessárias para a 
transformação do risco em oportunidade e, a partir disso, para a expansão da competitividade 
da empresa nos mercados integrados. 
A aquisição desse tipo de conhecimento passa a apresentar uma importância muito grande 
quando se percebe que criar, organizar, reter e aprender configura-se numa fórmula bastante 
eficiente contra a concorrência e a favor da proteção dos resultados, por prevenirem falhas. 
Nesse sentido, os riscos não podem ser dissociados de sua outra faceta: a oportunidade. 
Quando devidamente geridos e compreendidos riscos podem se tornar fontes de 
oportunidades e em termos mercadológicos e redundarem em diferenciais competitivos. 
Quando uma empresa compreende e trabalha de forma pró-ativa em relação a riscos pode 
posicionar-se no mercado com produtos e serviços mais confiáveis. 
Como operacionalizar a criação e gestão do conhecimento aplicado ao gerenciamento de 
riscos é o objetivo deste trabalho. A procura pelas maneiras as quais as organizações 
empresariais administram (ou não) o conhecimento sobre riscos em seu ambiente de trabalho, 
adequando-as à rotina dos seus funcionários no aprimoramento individual e coletivo, quando 
se repensam as formas do desenvolvimento da proteção à exposição de riscos, dos 
instrumentos utilizados, e das formas de sua disseminação. 
 
1.1 O gerenciamento de risco 
O termo Gerenciamento de Risco deve ser entendido como uma abordagem sistemática de 
estabelecer o curso de ação frente a incertezas pela identificação, avaliação, compreensão, 
ação e comunicação dos itens de risco. 
XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005 
 
ENEGEP 2005 ABEPRO 2643 
Cada vez mais o gerenciamento de riscos deve ser inserido dentro das funções estratégicas da 
empresa e como tal deve ser coerente com a visão, missão e estratégia organizacional tanto 
em um desdobramento hierárquico (top-down) como a necessária contribuição (botton-up). 
Sua formulação orientada a estratégia torna o gerenciamento de risco (GR) um importante 
instrumento de gestão que permite que os seguintes benefícios sejam sentidos: 
? a redução do custo de capital através administração de sua volatilidade; 
? a exploração de proteções naturais como hedge e o efeito portfólio; 
? o foco da atenção da administração nos riscos realmente importantes expressando a 
diversidade de riscos enfrentados, de uma maneira que todos entendam; 
? a identificação dos riscos a serem explorados como uma vantagem competitiva;e 
? a proteção e o aumento do valor da empresa para o acionista. 
Gerenciamento de Risco é de fato um processo direto. E, na maioria dos casos, o capital 
intelectual requerido e as práticas necessárias para a implementação desse processo já existem 
dentro da companhia. Mas um processo acurado e útil de Gerenciamento de Risco está 
baseado em pessoas e em um processo de aprendizado e crescimento lastreado por técnicas de 
gestão do conhecimento. Sem ações efetivas, administrar risco é eficiente só por mera sorte. 
Para a implantação deste processo é vital que uma cultura de gerenciamento de risco seja 
implantada. Essa cultura deve estar sintonizada com a visão, a missão e os objetivos da 
organização. É fundamental neste processo que uma intensa comunicação seja estabelecida 
sobre os resultados do que se convencionou serem as práticas aceitáveis em relação a riscos. 
Por estar diretamente relacionado com eventos futuros todo o planejamento também incorpora 
de certa maneira um gerenciamento de risco. Além disto gerenciamento de risco afeta as 
atividades de todos na organização e as pessoas de maneira geral podem contribuir 
positivamente na identificação das probabilidades e no impacto dos riscos. 
Essa junção entre o planejamento estratégico e o gerenciamento de risco faz surgir à figura de 
um conceito mais abrangente de gestão, evoluindo da noção de administração de risco 
departamentalizadas por áreas estanques, onde cada uma tratava os riscos que a afetavam de 
maneira peculiar, para um tratamento mais amplo, onde riscos são analisados por suas 
interfaces mútuas e principalmente considerando as possibilidades de transformação em 
oportunidades. 
O gerenciamento de riscos requer uma continua avaliação do potencial de riscos para a 
organização em todos os níveis e busca agregar os resultados no nível corporativo, 
estabelecendo prioridades e melhorando a tomada de decisões. O gerenciamento de riscos 
deve estar amalgamado à estratégia corporativa e principalmente à cultura organizacional. A 
identificação, avaliação e gerenciamento de riscos dentro da organização ajuda a revelar a 
importância da visão global, a totalidade dos riscos e a interdependência entre as partes. 
O gerenciamento integrado de riscos não focaliza somente a mitigação dos riscos, mas 
também dá suporte as atividades que trazem inovação, de modo que um elevado retorno pode 
ser obtido em níveis compatíveis de resultados, custos e riscos. 
 
1.2 Gestão do conhecimento 
Gestão do Conhecimento é o processo pelo qual uma organização consciente e 
sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos 
para atingir seus objetivos estratégicos. Estas atividades são dependentes da junção de 
XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005 
 
ENEGEP 2005 ABEPRO 2644 
políticas de gestão de recursos humanos, estruturas e culturas organizacionais e tecnologias 
adequadas. Como o conhecimento é orientado à ação (NONAKA: TAKEUCHI, 1997, p. 63), 
a Gestão do Conhecimento deve promover a execução de ações alinhadas com os objetivos 
estratégicos da organização. 
Neste artigo será analisada como a Gestão do Conhecimento complementa o Gerenciamento 
de Riscos. Será dada maior ênfase à perspectiva de aprendizado e crescimento porque: 
a) clara identificação dos modelos mentais que afetam a visão de risco das pessoas, 
b) desenvolvimento de percepções uniformes de riscos e seu modo de gerenciá-los 
c) ambos atuam profundamente nas pessoas. 
 
2. O processo de gerenciamento de risco 
A Estrutura do Gerenciamento de Risco permite uma orientação no sentido de adotar uma 
abordagem mais holística na administração de risco. A aplicação estruturada do 
gerenciamento integrado de riscos permite aos empregados e às organizações como um todo, 
entender melhor a natureza dos riscos, e administrá-los mais sistematicamente. 
 
2.1 Os quatro estágios e seus resultados esperados 
A Estrutura do Gerenciamento de Risco Integrado compreende quatro estágios relacionados. 
Os estágios, e uma sinopse dos resultados esperados para cada, é apresentado abaixo. São 
providos detalhes adicionais nos aspectos conceituais e funcionais da Estrutura em seções 
subseqüentes deste documento. 
2.2 Estágio 1: Desenvolvendo o perfil de risco corporativo 
Uma compreensão ampla do ambiente operacional é um importante primeiro passo no 
desenvolvimento do perfil de risco corporativo. Supõe-se que o desenvolvimento do perfil de 
risco ao nível corporativo deverá examinar tanto ameaças e como oportunidades no contexto 
dos objetivos, recursos disponíveis e realidade de uma organização. 
Na construção do perfil de risco corporativo, informação e conhecimento tanto no nível 
corporativo como operacional são coletados para ajudar os departamentos a entender a gama 
de riscos que eles enfrentam, tanto internamente e como externamente, e as probabilidades e 
os impactos potenciais desses riscos. Além disso, outro componente crítico a ser desenvolvido 
pelo perfil de risco corporativo é a identificação e avaliação da capacidade de gerenciamento 
de risco em cada departamento existente. 
2.3 Estágio 2: Estabelecendo a função de gerenciamento integrado de riscos 
Estabelecer a função de gerenciamento de risco significa estabelecer uma "infra-estrutura" 
corporativa de gestão de riscos projetada para aumentar o grau de compreensão e de 
disseminação de assuntos de risco, a fim de prover um direcionamento claro sobre o assunto e 
uma demonstração do empenho da alta administração nesse sentido. O perfil de risco 
corporativo fornece uma eficiente contribuição no estabelecimento dos objetivos e estratégias 
de gerenciamento de risco corporativo. 
Para ser eficaz, a administração de risco precisa estar alinhada com os objetivos globais de 
uma organização, com o foco da corporação, com as diretrizes estratégicas, e com as práticas 
operacionais e a cultura interna. Para que o gerenciamento de risco tenha uma condição de 
XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005 
 
ENEGEP 2005 ABEPRO 2645 
prioridade, inclusive na alocação de recursos, este precisa ser integrado dentro da estrutura 
atual de tomada de decisão nos níveis operacionais e estratégicos. 
2.4 - Estágio 3: Gerenciamento integrado de risco na prática 
Implementar uma abordagem de gerenciamento integrado de risco requer uma decisão da 
administração e compromisso contínuo, e deve estar em perfeita harmonia com os objetivos 
organizacionais e contribuir para alcançá-los. A administração integrada de risco é resultado 
de um escaneamento ambiental e precisa ser suportada por uma infra-estrutura corporativa 
adequada. 
2.5 - Estágio 4: Aprendizagem contínua de gerenciamento de risco 
Aprendizagem contínua é fundamental para uma tomada de decisão mais consistente e 
proativa. Contribui para o melhor gerenciamento de risco, fortalece a capacidade 
organizacional e facilita integração de administração de risco na estrutura organizacional. 
Para assegurar uma aprendizagem contínua em gerenciamento de risco, é necessário buscar os 
seguintes resultados: 
Aprendizagem através de experiência é valorizada, lições são compartilhar – através de um 
ambiente de trabalho que encoraje tais atitudes. Planos de Aprendizado são instituídos dentro 
das práticas de gerenciamento de risco da organização. 
Resultados da administração de risco são avaliados para apoiar a inovação, e a capacidade de 
construir uma melhoria contínua, - tanto individual como de toda a organização.Experiências 
e melhores práticas são compartilhadas. (Adaptação de TREASURY BOARD OF CANADÁ – 
Integrated Risk Management Framework . 
 
3. Perspectiva de aprendizado e crescimento 
A transformação do papel dos funcionários, de meros executantes de tarefas a analisadorde 
dados cada vez mais abstratos, é uma das mudanças mais radicais no pensamento gerencial 
dos últimos anos, dando origem ao termo operários do conhecimento (DRUCKER, 1994), 
evidenciado ainda por Stewart (1998, p. 35-47), quando descreve os trabalhadores do 
conhecimento. Todos os ativos e estruturas quer tangíveis ou intangíveis, são resultados das 
ações humanas; dependem, em última instância, das pessoas para existir. Ainda mais quando 
se fala em gerenciamento de risco, pois são pessoas que definem as possibilidades de 
situações arriscadas dentro do contexto empresarial. 
Essa perspectiva implica recrutamento mais criterioso, para obter funcionários com maior 
capacidade analítica. Sveiby (1998, p.78) afirma que o recrutamento de novos funcionários é 
a decisão de investimento mais importante da gerência e, talvez, a sua ferramenta estratégica 
mais importante. Alem disso, essa mudança de perspectiva implica em uma grande 
reciclagem dos funcionários, para que suas mentes e capacidades criativas sejam alinhadas 
com os objetivos organizacionais. 
De acordo com Nonaka; Takeuchi (1997, p. 63), o conhecimento está relacionado à ação, isto 
é, o conhecimento visa algum fim. A Gestão do Conhecimento deve procurar fomentar os 
conhecimentos aplicáveis nas atividades estratégicos e devidamente identificados nos 
modelos mentais dos funcionários. 
 
 
 
XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005 
 
ENEGEP 2005 ABEPRO 2646 
4. Modelos mentais 
Uma das formas de falar sobre modelos mentais é que são as visões das pessoas sobre o 
mundo, sobre elas próprias e suas capacidades e sobre as tarefas que são solicitadas a realizar 
(NORMAN, 2000). Na interação com o ambiente com as outras pessoas e com os artefatos 
tecnológicos, as pessoas formam internamente, modelos mentais delas mesmas e das coisas 
com as quais elas estão interagindo. Esses modelos têm o poder de explicação e de previsão 
para o entendimento dessas relações. 
Nonaka;Takeuchi (1997) defendem a socialização como um processo de compartilhamento de 
experiências, a partir da criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou 
habilidades técnicas compartilhadas. 
Em primeiro lugar, o modo de socialização normalmente começa desenvolvendo um “campo” 
de interação. Esse campo facilita o compartilhamento das experiências e modelos mentais dos 
membros. Segundo, o modo de externalização é provocado pelo “diálogo ou pela reflexão 
coletiva” significativos, nos quais o emprego de uma metáfora ajuda os membros da equipe a 
articularem o conhecimento tácito oculto, que de outra forma, é difícil de ser comunicado. 
Terceiro, o modo de combinação é provocado pela colocação do conhecimento recém criado e 
do conhecimento já existente proveniente de outras seções da organização em uma “rede”, 
cristalizando-os assim em um novo produto, serviço ou sistema gerencial. Por fim, o 
“aprender fazendo” provoca a internalização. 
A internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento 
tácito. Quando são internalizadas nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a 
forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências através da 
socialização, externalização e combinação tornam-se ativos valiosos. No entanto, para 
viabilizar a criação do conhecimento organizacional, o conhecimento tácito acumulado 
precisa ser socializado com os outros membros da organização, iniciando assim uma nova 
espiral de criação do conhecimento. 
Essa consciência dos modelos mentais leva a um entendimento da tolerância ao risco dos 
vários integrantes da empresa, que é um ingrediente fundamental no estabelecimento de um 
perfil de risco corporativo. O escaneamento ambiental identificará os integrantes que são 
afetados pelas decisões e ações da organização e o seu grau de conforto com vários níveis de 
risco enfrentados pela organização. O conceito de risco ajuda indivíduos e organizações a 
interpretar os perigos e incertezas do cotidiano. Esse conceito, entretanto é moldado pelos 
modelos mentais dos participantes. Isso demonstra que muito do que se compreende sobre 
riscos recai sobre aspectos subjetivos 
Organizações são formadas por indivíduos e cada indivíduo carrega uma carga histórica 
diferente influenciando decisões diferentes quanto a riscos. 
O sistema de ralações, aparentemente, pode ser considerado como o elemento de maior 
relevância para explicar a evolução de um modelo mental. Onde, compreende-se que o 
sistema básico de relações de uma pessoa é formado pela família, que irá com certeza moldar 
os tipos de visão inicial que está possa ter. 
Observa-se então, que as suas primeiras noções de mundo, ou seja, seus valores, crenças, 
medos, etc., propiciará condições para que um ser humano busque desenvolver visões 
secundárias. As relações que uma pessoa estabelece, com a finalidade de desenvolver suas 
visões complementares, serão de suma importância para o desenvolvimento de sua visão 
central. Por outro lado, entende-se que quanto mais articulado for seu modelo mental, tanto 
mais relevante será o papel por este desempenhado na escolha dos critérios para o 
estabelecimento de um sistema de relações. 
XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005 
 
ENEGEP 2005 ABEPRO 2647 
Desta forma, a percepção de mundo, que reflete um modelo mental em um determinado 
instante, não é definitiva, mas está em constante evolução, reformulando-se à luz do das 
experiências e do ambiente em que o indivíduo opera. Cada funcionário pode fazer uma 
análise de sua visão de mundo, procurando entender a sua própria história, os valores e os 
modelos resultantes do seu passado familiar, a sua experiência profissional, sua educação 
formal, sua educação informal (literatura, viagens, filmes, etc.), suas crenças seu sistema de 
relações, etc. 
O uso de técnicas de gestão de conhecimento, particularmente na identificação e 
esclarecimento dos modelos mentais subjacentes, leva a uma compreensão das diversas 
posturas com relação a riscos. Essa diversidade de atitudes frente a riscos de indivíduos e 
organizações pode ser distribuída em três tipos distintos: 
? aversão ao risco: atitudes ou propensão a evitar situações arriscadas ou com chance 
de ocorrer riscos, dando preferência a comportamentos conservadores ou que 
mantenham o status quo. 
? neutro em relação a riscos: atitudes ou propensão indiferente a riscos. Neste tipo de 
atitude o trade-off ou a avaliação dos riscos comparada com os benefícios é feita 
realisticamente não havendo um superdimensionamento do risco como no 
comportamento anterior. 
? avidez ao risco (tomador de risco): atitude ou propensão a assumir riscos dando 
preferência a comportamentos agressivos às vezes até compulsivo em relação a 
riscos. Neste tipo de atitude, como no jogo, há sempre uma super avaliação das 
possibilidades positivas em detrimento das negativas. 
A tolerância a riscos pode ser determinada através de consultas às diversas partes afetadas, ou 
através da avaliação das reações dos participantes aos diversos níveis de exposição a riscos. A 
tolerância ao risco pode mudar com o passar do tempo por influência de novas informações 
disponíveis, como também evoluem os processo de trade-offs assimilados pelos diversos 
participantes. Antes de desenvolver estratégias de administração, uma abordagem comum 
quanto à avaliação da tolerância ao risco precisa ser entendida em termos da organização 
como um todo. 
A determinação e a disseminação da tolerância ao risco, característica de uma organização é 
também uma parte essencial do gerenciamento de risco. Este processo consegue identificar as 
áreas da organização onde níveis mínimos de risco são admissíveis, como também aquelas 
outras onde podem ser controladas em níveis mais altos,mas ainda razoáveis. 
 
5. Considerações finais 
Neste artigo procurou-se demonstrar como a Gestão do Conhecimento complementa a visão 
do Gerenciamento de Risco, dando um foco estratégico ao esse tipo de conhecimento 
organizacional. Senge (1990), afirma que para ocorrer à aprendizagem organizacional se faz 
necessário o entendimento de algumas disciplinas, entre elas: Modelos mentais. No foco 
observado por este trabalho, a identificação dos modelos mentais auxilia na clarificação dos 
processos de reconhecimento de risco através da socialização e posteriormente pela 
internalização, abrindo espaço para um “campo” de interação onde os modelos mentais 
podem ser sintonizados. 
A utilização dessas técnicas de gestão do conhecimento, que venham a entender o estado atual 
de tolerância de risco dos diversos níveis da organização ajudará a desenvolver um perfil de 
risco e decidir que riscos devem ser administrados, como, e até que ponto. Também ajudará a 
XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção – Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005 
 
ENEGEP 2005 ABEPRO 2648 
identificar os desafios associados com as trocas de conversações sobre risco e sua 
disseminação pela organização, 
Quando devidamente geridos e compreendidos riscos podem se tornar fontes de ganhos e em 
termos mercadológicos diferenciais competitivos. Quando uma empresa compreende e 
trabalha de forma pró-ativa em relação a riscos pode trazer a tona a face estratégica do 
gerenciamento de risco, torná-los oportunidades. 
 
6. Referências Bibliográficas 
AMBONI, N. O Caso CECRISA S/A: um aprendizado que deu certo. Florianópolis: UFSC (Tese ), 1997. 
DAVENPORT, Thomas, e PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: Como as Organizações Gerenciam 
seu Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
DRUCKER, Peter F. The Age of Social Transformation. The Atlantic Montly, v. 274, n. 5, p. 53-80, nov. 1994. 
EDIVINSSON, Leif e MALONE, Michel S. Capital Intelectual: Descobrindo o Valor Real de Sua Empresa 
pela Identificação de Seus Valores Internos. São Paulo: Makron Books, 1998. 
MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996. 
NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de Conhecimento na Empresa: Como as Empresas 
Japonesas Geram a Dinâmica da Inovação. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
NADLER, David. A. [et al]. Arquitetura Organizacional: a chave para a mudança empresarial. Rio de Janeiro: 
Campus, 1994. 
NORMAN, David A., Algumas Observações sobre Modelos Mentais. Disponível em: 
<www.if.ufrgs.br/public/ensino/revista.htm>, Acesssado em:20/11/03. 
PRALAHAD, C. K., e HAMMEL, Gary. A Competência Essencial da Corporação. In: MONTGOMERY, 
Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Orgs.). Estratégia: A. Busca da Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998. 
SENGE, Peter M. – A Quinta Disciplina – Arte Pratica da Organização que Aprende – Best Seller – São Paulo – 
1998. 
STALK, George. Tempo: A próxima fonte de Vantagem Competitiva. In: MONTGOMERY, Cynthia A. e 
PORTER, Michael E. (Orgs.). Estratégia: A. Busca da Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das Empresas. 5 ed., Rio de Janeiro: 
Campus, 1998. 
SVEIBY, Karl E. A Nova Riqueza das Organizações: Gerenciando e Avaliando Patrimônios de Conhecimento. 
Rio de Janeiro: Campus, 1998. 
TREASURY BOARD OF CANADA – Integrated Risk Management Framework – Treasury Board of Canada, 
2001. Disponível em:< www.tbs_sct.gc.ca>. Acessado em: 20/11/03.