TRABALHO

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATEGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Adriana Rodrigues de Freitas Basílio
Trabalho da disciplina
Adm de conflitos e negociação
Prof.
Belo Horizonte, MG
2017
Estudo de Caso:
Administração de conflitos e negociação,
Centra Software 
REFERÊNCIA: POULIKEN. Laetitia DEIGHTON. Jhon Centra Software. Harvard Business School Publishing, outubro 2002.
    O estudo de caso conta a trajetória da empresa Centra Software, fundada em 1995 por Leon Navickas. Em 1997, a empresa já tinha saltado de 4 funcionários para 40, tendo neste mesmo ano o lançamento do seu principal produto, o Symposium. Para comandar o lançamento, Navickas contratou Christopher Reed para o cargo de Vice-Presidente de Estratégia Corporativa. Um pouco depois, em 1999, Steve Lesser foi contratado para implantação da organização das vendas em nível mundia.O primeiro desafio foi quando Lesser se deparou com uma venda efetuada pela sua equipe de televendas ao cliente Ford Motor Company, era um momento em que estavam explorando o aumento das vendas com a equipe, isso acabaria dificultando que outros produtos pudessem ser comercializados em diversos departamentos dentro da mesma empresa.										 A partir disto, Lesser e Reed tiveram que administrar o conflito entre vendas externas e por televendas, de modo a traçar um limite claro entre eles. A Centra era pioneira em eLearnig e eMeetings, produtos estes que permitiam empresas treinar funcionários e conduzir reuniões pela internet. Conforme o passar dos anos, a Centra passara a ser maior que todas as suas concorrentes, ocasionando que Lesser sofresse pressões para aumentar o crescimento das vendas rapidamente.							 
Segundo o relatório do IDC, em 1999, os métodos eLearning e eMeetings tinha um gasto alto, já que 70% eram presenciais, sendo apenas 30% online, onde esses treinados recebiam as instruções a distância. A redução dos altos gastos estava focada nestes 30%. No 2000, a Centra já tinha alcançado US$23 milhões, com 210 funcionários e escritórios de vendas na América do Norte, na Europa e na Ásia. Sua carteira de clientes somava 440 empresas. A Centra oferecia 3 tipos de produtos: o eMeeting para condução de reuniões virtuais voltados até 100 participantes; a Conferencia para seminários interativos e palestras de até 1000 pessoas e o Symposium, carro-chefe, que proporcionava a experiência de sala virtual para equipe de até 250 participantes. Este último era o que necessitava uma maior preparação para efetivação da venda. 				 
Cada vez mais empresas no mercado foram se especializando nas plataforma de eLearning e eMeetings, para isso era necessário que a Centra criasse um plano de negócios para aumentar suas vendas. Lesser então ajustou sua estratégia de negócios com o intuito de atingir os gerentes de linha e garantindo no futuro o retorno sobre o investimento. Já Reed preferia que sua equipe de vendas atraísse os gerentes de alto escalão, como forma de reduzir tempo em todo o processo. O processo de venda da Centra era muito bem desenvolvido, sendo pautado em vendas que podiam ser externas, por televendas ou corporativas. 
A estratégia de conquista de mercado de eLearning estava intrinsicamente relacionada com a corrida para dominar esse nicho, pelo menos, era assim que pensavam os líderes da Centra Software, baseados na ideia do autor Geoffrey moore.
 
A Centra tinha pela frente o que entendia ser uma grande gama de oportunidades, onde a única dúvida era; quem atender primeiro? 
O processo de vendas da Centra seguia um dos três caminhos apontados abaixo.
 
 - O processo de vendas externas. 
 - O processo de Televendas. 
 - O processo de vendas corporativas. 
 
 
1
 Aprendizagem realizada através da Internet. Ensino ou formação à distância. 
2
 Qualquer reunião importante, que atraia um número relativamente grande de pessoas. 
3 Nascido em 1946 é um americano teórico organizacional , consultor de gestão e autor, conhecido por seu trabalho - 
 
 
 
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A estratégia de conquista de mercado de eLearning estava intrinsicamente relacionada com a corrida para dominar esse nicho, pelo menos, era assim que pensavam os líderes da 
Centra Software, baseados na ideia do autor Geoffrey Moore3. 
 
A Centra tinha pela frente o que entendia ser uma grande gama de oportunidades, onde a única dúvida era; quem atender primeiro? 
O processo de vendas da Centra seguia um dos três caminhos apontados abaixo. 
 
 - O processo de vendas externas. 
 - O processo de Televendas. 
 - O processo de vendas corporativas. 
 
 
1
 Aprendizagem realizada através da Internet. Ensino ou formação à distância. 
2
 Qualquer reunião importante, que atraia um número relativamente grande de pessoas. 
3 Nascido em 1946 é um americano teórico organizacional , consultor de gestão e autor, conhecido por seu trabalho - 
Cruzando a Comercialização Chasm e Venda de Produtos Disruptivos aos Clientes Tradicionais. 
 
 
 
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A estratégia da companhia seria aprimorada por Christopher Reed, Vice-Presidente e Steve Lesser, comandante da implantação organizacional das vendas a nível mundial. A premissa estava alocada em aumentar a fatia de mercado. Seguramente, com o desenvolver da reunião os impasses e opiniões antagônicas começaram a aparecer. Lesser apresentou números pomposos e agradáveis e, Reed logo explanou; os números são ótimos. A questão é: Onde estão os clientes por trás dos números? 
 
Nesse cenário distributivo, era óbvio que o clima conflituoso estava com as bases firmadas e uma solução amigável, frisando a necessidade da cooperação para alcançarem os melhores resultados para a Centra dependeria unicamente da maturidade de negociar de Reed e Lesser. Entretanto, essa característica não se mostrou atuante durante toda a negociação. 
 
Em meio a várias figuras de linguagens utilizadas por ambos, o clima permanecia sem favorecimentos, ou seja, ainda não haviam chegado a um resultado positivo que, agradasse a todos os envolvidos. Certamente que, com todos os dados disponíveis Reed e Lesser teriam uma variação bastante extensa de formas a serem desenvolvidas e, juntos chegarem a um consenso. Todavia, com o progresso das perguntas a premissa foi deixada de lado. 
 
A negociação deveria ter se direcionado pelos pilares da negociação cooperativa onde setores diferentes trabalham para um mesmo objetivo, sobretudo, oferecem recursos para efetivar o resultado positivo proposto na reunião. 
Certamente, temos no Caso de Reed e Lesser a competição tomando as rédeas e, sabemos que, o ato de negociar deve ser em um ambiente ameno, mas, jamais desprovido de qualidades e variações no estilo de negociar. 
 
A percepção correta do outro lado, o comportamento, o objetivo a ser conquistado. Melo (2005), em seu livro Negociação baseada em estratégia, defende a ideia de que os negociadores estão divididos em dois grandes grupos: 
os competitivos, que veem a negociação como um jogo a ser vencido, e os cooperativos, que estão mais atentos aos interesses da outra parte, muitas vezes até desconsiderando seu próprio interesse. Negociar é uma questão de estratégia que você deve adotar em função de seus objetivos, dos objetivos do outro, do estilo do outro negociador, da relação de confiança, da situação de mercado e da ética pessoal do outro negociador, entre uma série de outras variáveis. 
 
Devemos enxergar a negociação como a arte da vida e da continuidade dessa. O valor empregado para se chegar a um ou vários resulta dos positivos para todos os lados envolvidos requer atenção, estratégia, conhecimento, maturidade, organização, razoabilidade e fatores ambientais e intelectuais e, todos esses fatores agindo em um mesmo momento.