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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATEGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Adriana Rodrigues de Freitas Basílio
Trabalho da disciplina
Gerenciamento de Projetos
Prof.
Belo Horizonte, MG
2017
Estudo de Caso:
Gerenciamento de Projetos
O escritório de gerenciamento de projetos AtekPC
REFERÊNCIA: MCFARLAN. F. WARREN KELL. MARKHUPP.JOHN
HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING, BOSTON, MA 02163 - 308-049 –ANO 2007
A AtekPC é uma empresa atuante no ramo de TI, concentra-se especificamente na fabricação de computadores de médio porte. Fundada em 1984, a AtekPC conseguiu no ano de 2006 atingir 1.9 bilhões de vendas com um vínculo empregatício de 2.100 colaboradores plenos e mais 200 de meio período. É uma empresa de médio porte que, conseguiu crescer com rapidez, consolidando-se em um mercado disputado e, aceleradamente mutável.
Com o passar dos anos a ApekPC desenvolveu um amplo portfólio de aplicações voltadas principalmente para o nível operacional abrangendo áreas como; contabilidade, fornecimento, produção, vendas e distribuição. Costumeiramente, os projetos que a AteKPC interessava-se em executar eram projetos pequenos e de médio porte, levando em consideração o porte e a duração de cada projeto, e informalmente, não existia uma prática padronizada para a execução desses projetos.
 
A indústria de informática passava por uma situação cautelosa, pois, era percebido que o setor estava sofrendo com as constantes quedas nas margens de lucro. John Strider, diretor de informática, tinha fortes convicções que, o modelo PMO era o caminho a ser permeado, por conseguinte, a implementação desse processo de gestão iria trazer desafios agressivos e, um deles seria sua elaboração e execução junto à equipe, pois sabemos que, mudar a cultura organizacional é uma tarefa que exige uma ponderação razoável juntamente com um planejamento transparente e, coerente com as necessidades da empresa. Strider descreveu o desafio da seguinte forma:
Nós ainda não entendemos tudo. É melhor do que achar que sabe quando, na verdade, não sabe. No departamento de TI, nós temos de ser mais capazes de administrar conflitos entre novas iniciativas comerciais críticas e operações com mudanças incrementais aos sistemas existentes. Nós não podemos sacrificar um pelo outro. A história é que fazíamos apenas manutenção operacional e agora temos a cultura de fazer ambas.
A visão de Strider estava intrinsecamente ligada ao interesse em abraçar projetos maiores e mais complexos galgando melhores posições junto ao mercado que, refletia uma instabilidade periódica comum do setor, e nesse contexto o PMO seria uma estratégia abalizada pelo conteúdo intelectual, pelo ambiente onde a maturação em gerenciar é maior e, pela disposição empregada em manter uma padronização no gerenciamento dos projetos.
A missão do PMO foi evoluindo com o tempo, contudo, ainda não existia um consenso sobre o seu objetivo, suas responsabilidades e sua autoridade. Logo, a ideia predominante era de montar um escritório para que este pudesse provar o seu valor, e assim, executar seus benefícios derivados das práticas consistentes de projetos.
O plano era aceitação ao consultar e fazer tutoria para projetos individuais. MarkNelson, o novo gerente de PMO, falou sobre esse esforço:
O que fazemos desde outubro de 2006 tem sido fornecer tutoria e apoio para a administração de projetos em seus projetos principais que foram identificados por executivos de TI. Para o futuro imediato, até entrarmos em funcionamento, o plano é fazer com que eu trabalhe com uma pessoa em um ponto de vista de planejamento de projeto reuniões regulares com as equipes, relatório de situação, questões de manutenção e riscos de gerenciamento.
 
Com algumas áreas apoiando o PMO a equipe começou a implementa-lo vagarosamente, e houve com essa lenta implementação o reconhecimento da necessidade de uma equipe maior de especialistas para criar padrões e métodos mais rapidamente, isso gerou o interesse mútuo por parte dos gerentes sêniores de TI.
A criação do PMO objetivou a condução, o planejamento, a organização e as atividades de maneira padronizada. A integração de apoio ao funcionamento no gerenciamento dos projetos se mostrou eficiente com a atuação do PMO. Obviamente, a mudança na cultura organizacional trouxe uma visível resistência por parte da equipe que, com o progresso e amadurecimento da implantação do escritório de projetos juntamente como apoio recebido dos gerentes sêniores de TI. Por fim, tal resistência começou a perder força por enxergar os benefícios do PMO.			
		
A questão da Governança do PMO não havia sido deliberada, mas já possuía uma importância bastante relevante. Alguns apontamentos precisavam ser delineados, como a mensuração do desempenho alcançado pelo PMO e de como medir o seu sucesso? E ainda, para quem o PMO responderia? Essas eram algumas indagações a serem respondidas.	
		
John Strider estava preocupado com quantas questões a implementação do PMO havia criado. Pequenos passos construindo pequenos sucessos iam fazer o trabalho com velocidade o suficiente?
Certamente, o PMO possibilita um controle nos recursos humanos, na eficiência e promove um ambiente de decisão colaborativa minimizando riscos e favorecendo a capacidade de conduzir as melhores decisões do negócio. Em alguns casos, a implantação do PMO segue contrastando com a cultura onde é anexado, contudo, quando os resultados positivos em virtude do escritório de projetos começam a surgir esse contraste perde força até se tornar inexistente.