MATERIAL DE ESTUDOS produção

Prévia do material em texto

GRADUAÇÃO 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CENTRO UNIVERSITÁRIO DINÂMICA DAS CATARATAS Núcleo de Educação a Distância 
 
 
Administração da Produção. 
ARAUJO, Prof.ª Me. Solange Limberger 
Foz do Iguaçu - PR 2015. 
108 p. 
 
Administração - EaD 
 
CDU: 658.5 
 
NEAD – Núcleo de Educação a Distância 
Av. Bartolomeu de Gusmão, 1324 - Centro – CEP: 85.852-130 
Foz do Iguaçu – Paraná / ead.udc.br / 3574-6900 
 
2 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Prezado(a) Acadêmico(a), 
 
Bem-vindo(a) à Graduação na modalidade a distância, ofertado pelo Centro 
Universitário Dinâmica das Cataratas – UDC. Sabemos que o seu percurso de 
aprendizagem necessita ser acompanhado e orientado, para que você obtenha 
sucesso nos estudos e construa um conhecimento relevante à sua formação 
profissional e acadêmica. 
Preparamos este material didático, possibilitando, assim, guiá-lo no autoestudo da 
disciplina e na realização das atividades. Além disso, você conta com o ambiente 
virtual de aprendizagem como espaço de estudo e de participação ativa no curso. 
Nele você encontra as orientações para realizar atividades e avaliações online, 
além de recursos que vão enriquecer a proposta deste material didático, tais 
como links para sites da Internet, vídeos gravados pelo professor e outros por ele 
sugeridos, textos, animações, ilustrações, dentre outras mídias. 
 
Lembre-se, no entanto, de que você deve se organizar para criar sua própria 
autonomia de estudo. Isso inclui o planejamento do seu tempo de dedicação ao 
estudo individual e de participação colaborativa no ambiente virtual. 
 
Este material é o seu livro-texto e apoio importante no percurso de aprendizagem! 
 
Bom estudo! 
Reitoria UDC 
 
 
3 
 
SUMÁRIO 
 
APRESENTAÇÃO .................................................................................................... 1 
UNIDADE I – CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ..................... 5 
1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ....................................................................... 5 
1.1 A FUNÇÃO PRODUÇÃO .................................................................................... 7 
1.2 MODELO DE TRANSFORMAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ..... 11 
1.2 HIERARQUIA DE PROCESSOS ........................................................................ 14 
1.3 DIMENSÕES DA PRODUÇÃO ........................................................................... 16 
UNIDADE II – GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO ..................................... 19 
2. POR QUE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ........................................................ 19 
2.1 OBJETIVOS DE DESEMPENHO ........................................................................ 25 
2.2 CRITÉRIOS COMPETITIVOS ............................................................................. 30 
2.3 PROJETO DE PRODUTO E PROCESSO .......................................................... 33 
2.3.1 Projeto De Processo ...................................................................................... 33 
2.3.2 O Que faz um bom Projeto de Produto? ...................................................... 40 
2.3.3 Etapas Do Projeto De Produto ...................................................................... 44 
2.3.4 Geração do conceito ...................................................................................... 45 
2.3.5 Filtragem ......................................................................................................... 47 
2.3.6 Projeto Preliminar .......................................................................................... 49 
2.3.7 Avaliação e Melhoria ...................................................................................... 51 
2.3.8 Prototipagem e Projeto final ......................................................................... 51 
UNIDADE III – PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE PRODUTIVA ........................ 52 
3 O QUE É A GESTÃO DA CAPACIDADE? ............................................................ 52 
3.1 MEDIÇÃO DA DEMANDA E DA CAPACIDADE ................................................. 56 
3.2 ESTRATÉGIAS DE CAPACIDADE ..................................................................... 60 
3.3 PLANEJAMENTO DE LOCALIZAÇÃO................................................................ 65 
3.3.1 Porque Planejar a Localização? .................................................................... 65 
3.3.2 Fatores de Localização .................................................................................. 69 
3.3.3 Métodos de Planejamento De Localização .................................................. 74 
UNIDADE IV – PREVISÃO DE GESTÃO DE DEMANDA ........................................ 81 
4. PORQUE PREVER? ............................................................................................. 81 
4.1 TÉCNICAS DE PREVISÃO ................................................................................. 83 
 
4 
 
4.2 MÉTODOS QUANTITATIVOS ............................................................................ 85 
4.3 MEDIDAS DE PRODUTIVIDADE ........................................................................ 92 
4.3.1 O Que são e para que Servem? .................................................................... 92 
4.3.2 Como Medir a Produtividade? ....................................................................... 94 
4.4 PPC PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ................................... 97 
4.4.1 Conceitos Fundamentais Planejamento e Controle .................................... 97 
4.4.2 Carregamento, Sequenciamento ................................................................101 
4.4.3 Programação E Controle .............................................................................103 
REFERÊNCIAS .......................................................................................................107 
 
 
 
5 
 
UNIDADE I – CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO 
 
“O homem que empenha todo o seu trabalho e imaginação em oferecer por um dólar 
o mais possível, em vez de menos, está condenado ao sucesso.” 
Henry Ford. 
 
 
 
1.1 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
Primeiramente precisamos quebrar um paradigma que envolve esta 
disciplina de Administração da Produção que irá iniciar seus estudos. Provavelmente 
quando viu em sua matriz que teria esta disciplina pensou em aprender algo 
relacionado à gestão de empresas industriais, como fabricantes de veículos ou 
eletrodomésticos. E que não serviria para outras atividades. E este é um erro 
comum de quem ainda não estudou a fundo este conteúdo. 
Quando falamos em administrar a produção estamos falando em qualquer 
organização que possui um processo produtivo e você verá mais adiante que todas 
as empresas têm um processo, com algumas particularidades, mas podem ser 
gerenciadas sob os conceitos desta disciplina. 
Você sabe que existem empresas de prestação de serviços, e a estas os 
autores da área como Slack, et.al. (2012), Correa & Correa (2009), Martins & 
Laugeni (2005) dentre muitos outros denominam operações. São empresas de 
consultoria, salões de beleza, consultórios médicos, restaurantes e muitas outras. 
E as empresas industriais, também chamadas de empresas de manufatura 
os autores denominam produção. Empresas de manufatura são, por exemplo, a 
indústria automobilística de eletroeletrônicos. Por este motivo que em alguns livros 
você encontra a nomenclatura de Administração da Produção e Operações. 
Veja alguns exemplos citados por Slack, et. al (2013) no quadro 1. 
 
 
6 
 
Quadro1 – Exemplos de Organizações e a Gestão de Produção 
EMPRESA CONTRIBUIÇAO DA PRODUÇÃO 
Médico clínico geral O recurso principal da produção, o médico, 
usa seu conhecimento para diagnosticar 
eficazmente as condições para solucionar 
as preocupações reais e percebidas pelos 
clientes. 
Linha de Montagem de Automóveis Neste caso as máquinas são usadas para 
montar eficientemente produtos que 
satisfaçam as demandas atuais dos 
clientes. 
Consultoria Gerencial Usa pessoas para criar eficazmente os 
serviços que atenderão ás necessidades 
atuais e potenciais dos clientes. 
Agência de propaganda Usa conhecimento e a experiência de seus 
funcionários para apresentar idéias 
criativas que encantem clientes e 
solucionem suas necessidades reais. 
Fonte: Slack, et. al. (2013) 
 
No Brasil segundo dados do IBGE são mais de 900.000 empresas de 
serviços. Mais de 1.500.000 empresas de comércio. E um parque industrial que 
produz volumes significativos de produtos manufaturados. Todas estas empresas 
necessitam ser gerenciadas para obter resultado positivo, ou seja, lucro. Além disso, 
as empresas do terceiro setor também precisam de gestão, apesar de não visarem 
lucro precisam ser eficientes para garantir a sobrevivência da empresa. E para 
atingir este objetivo temos as ferramentas da administração da produção. 
Entender isso é muito importante para que você possa aplicar tudo que vai 
aprender em qualquer empresa. 
Assim como a administração começou a ser estudada por volta de 1900 com 
Frederick W. Taylor, na área industrial, o desenvolvimento dos estudos relacionados 
à administração da produção também iniciaram-se nestas empresas. O foco de 
estudo de Taylor foi a produtividades e a eficiência que são dois princípios básicos 
que regem a atividade do gestor de produção. Falaremos mais sobre estes 
princípios adiante. 
E nesta época a produção que era chamada de chão de fábrica era um lugar 
sujo onde tínhamos funcionários de baixo nível e que traziam apenas problemas às 
empresas. Taylor e seus seguidores através dos seus estudos chamaram atenção 
ao que hoje se considera um setor estratégico. 
 
7 
 
Mas afinal o que é a administração da produção? Toda e qualquer empresa 
necessita de recursos para o seu funcionamento e a função produção serve 
justamente para gerenciar esses recursos a fim de produzir produtos e/ou serviços 
que possam ser entregues aos consumidores. 
Os gerentes de produção são funcionários responsáveis sobre algum ou 
todos os recursos que fazem parte da função produção. Você pode encontrar várias 
denominações para este cargo: Gerente de tráfego em uma empresa de distribuição, 
Gerente administrativo em um hospital ou hotel ou Gerente de loja em um 
supermercado. Independente do nome que se dá todos são gerentes de produção. 
 
 
1.2 A FUNÇÃO PRODUÇÃO 
 
Assim vamos começar a entender então como funciona este sistema tão 
complexo que é a empresa. Em uma empresa existem várias funções, setores ou 
departamentos, dependendo do porte da organização. Destas funções segundo o 
que determina Slack, et. al. (2013) temos as funções centrais e as funções de apoio. 
 Não esqueça que independente do porte da empresa – média, grande, 
pequena ou microempresa - todas as ferramentas que você irá aprender aqui podem 
ser utilizadas. Claro que teremos que fazer a adaptação ao contexto de cada 
empresa, mas com certeza útil para o desenvolvimento da empresa. 
As funções centrais da empresa são: marketing, desenvolvimento de 
produto/serviço e a função produção. A função marketing é responsável por analisar 
as necessidades do cliente e traduzi-las em um conceito de produto que irá 
satisfazê-lo, bem como disponibilizar este produto ou serviço ao mercado 
consumidor através dos diferentes canais de distribuição, como por exemplo, a 
venda no varejo. 
A função desenvolvimento de produto/serviço analisa o conceito de produto 
do marketing e desenvolve o projeto capaz de colocar em prática tal ideia. Veja que 
esta função já necessita de informações do marketing para que seu trabalho seja 
realizado, vemos por tanto uma inter-relação. Esta função está em constante 
atividade na organização para que possa sempre oferecer o melhor para o 
consumidor. 
 
8 
 
A função produção, portanto é responsável pela operacionalização do 
projeto, ou seja, é “a mão na massa”. Onde a essência das operações acontece, o 
produto é fabricado ou o serviço é prestado, mediante a proposta da função de 
desenvolvimento de produto/serviço e sendo comunicada ao cliente pela função de 
marketing. 
Mas observe que sem a função produção as demais perdem a sua utilidade. 
E se algum erro for cometido na função produção às demais também não atingem 
seu objetivo. 
Já as funções de apoio dão o suporte para as funções centrais possam 
desempenhar suas atividades de forma satisfatória. São funções de apoio: 
 
 Contabilidade/Finanças: a empresa não funciona sem capital, sem 
dinheiro e muito menos se este dinheiro não é bem gerenciado. 
 
 
Você Sabia... 
 
Que este é um dos setores que as empresas têm muita dificuldade. 
Muitas vezes sequer tem um controle de fluxo de caixa, que significa o 
controle das entradas e saídas de dinheiro de uma empresa. 
Empresas fecham por falta de capital de giro, dinheiro necessário para 
sustentar a empresa enquanto as vendas não chegam. Assim você 
pode ver que apesar de ser uma função de apoio é fundamental para 
o bom desempenho. 
 
 
 
 Tecnológica: a tecnologia traz agilidade, melhora o desenvolvimento das 
atividades, responde ao cliente com maior velocidade e com maior 
competência. É importante você saber que tecnologia não se refere 
apenas a máquinas, equipamentos, computadores, softwares de gestão. 
Tecnologia também é o conhecimento da empresa no andamento das 
atividades, na forma de fazer o produto de atender o cliente. É o que 
chamamos de Know How 
 
 
 
9 
 
 
Observe esta publicação da revista Exame: Ragazzo herda know-how 
do Habib´s - “A rede de fast-food Ragazzo, do Habib's, tem franquias 
em operação desde 2006. Apesar do enfoque na comida italiana, a 
empresa fatura com a venda de salgados, só a coxinha de frango tem 
um volume de vendas que ultrapassa 1 milhão de unidades/mês.”1 
Habibs é uma rede conhecida pela venda de produtos com baixo valor, 
mas que são vendidos em quantidades exorbitantes e que resultam 
em um lucro significativo. 
 
 
 Recursos Humanos: este setor é indispensável para que as atividades 
aconteçam, a empresa é um sistema social e, portanto é feito de pessoas 
que precisam ser recrutadas, selecionadas, treinadas para o bom 
desempenho de suas funções contribuindo para o que o objetivo seja 
atingido. 
 
Observe a figura 1. O que você vê é a definição ampla da produção onde 
todas as funções estão interligadas e são interdependentes, uma depende da outra. 
Alcançar a eficácia com as outras funções é uma responsabilidade da função 
produção. A função produção além da eficácia deve objetivar a eficiência na 
produção dos bens/serviços que satisfaçam seus clientes, ao mesmo tempo em que 
deve ser criativa, inovadora e vigorosa para estar sempre em busca das melhores 
práticas. 
Figura 1 – Definição ampla da função produção 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Slack et.al., (2013) 
 
1 Disponível em: http://exame.abril.com.br/pme/galerias/franquias/ragazzo-herda-know-how-habib-s-603548 
 
10 
 
 
Não esqueça: Eficácia é atender as necessidades dos clientes e Eficiência é 
usar adequadamente os recursos, buscando ser eficaz.“Imagine que você 
tenha uma meta a cumprir mediante as tarefas que desempenha no seu 
ambiente de trabalho. Caso as cumpra na sua totalidade, significa que você 
foi eficaz, visto que a eficácia resulta em atingir o objetivo proposto, em 
executar algo de acordo com o determinado. Muito bem, você foi eficaz, mas 
será que foi eficiente? Às vezes, apesar da sua desenvoltura, pode ser que 
algo não tenha ficado assim tão perfeito. Um errinho aqui, outro ali, e pronto! 
Ser eficaz é cumprir com todas as obrigações sem que haja qualquer 
contratempo, seja ele financeiro, relacionado ao tempo, enfim, ligado a vários 
outros aspectos. Podemos dizer que a pessoa eficiente vai além daquela que 
se mostrou eficaz, executando tudo na mais perfeita ordem, sem falhas.” 
(BRASIL ESCOLA, 2014).2 
 
 
Correa & Correa (2009) traduz o conceito da gestão da produção na 
atualidade como a gestão estratégica dos recursos escassos (humanos, 
tecnológicos, de informação e outros), de sua interação e dos processos que 
produzem e entregam bens e serviços visando a atender necessidades e ou 
desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também 
compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos 
que os objetivos estratégicos da organização requerem. 
Preste atenção nas palavras em negrito: 
 Gestão Estratégica: é preciso que produção tenha uma visão de longo 
prazo, não mais imediatista. Antever-se ao que esta por vir, estar a frente 
do concorrente. É fazer diferente ter uma vantagem competitiva. 
 Recursos Escassos: os recursos para as empresas são muitas vezes 
escassos. Pense quando há necessidade de contratação de mão de obra 
qualificada, nem sempre há temos disponível, às vezes falta no mercado 
profissionais competentes e isso resulta em salários mais caros, já esta ai 
um recurso que deve ser aproveitado ao máximo. 
 
2 Disponível em: http://www.brasilescola.com/gramatica/eficacia-eficiencia.htm 
 
11 
 
 Interação: refere-se à interdependência que comentamos nos parágrafos 
anteriores. 
 Entrega de bens e serviços: já colocada pelo autor anterior como uma 
função da produção. Mas que necessita de estratégia, de recursos. 
 Qualidade, tempo e custo: Não basta fabricar o produto ou prestar o 
serviço. É preciso que seja entregue na qualidade esperada pelo cliente, 
no tempo certo determinado pelo cliente e num preço que ele esteja 
disposto a pagar, cabe a produção entregar este pacote. 
 Eficiência: objetivo maior da função produção como já comentamos 
anteriormente. 
Slac, et. al. (2013) complementa no Quadro 2 o que significa gerenciar a 
produção. 
 
Quadro 2 – A administração da Produção 
A administração da 
produção utiliza... 
 
Recursos Experiência Pessoas Máquinas Conhecimento Parceiros 
Para Criar Produzir Mudar Vender Montar Movimentar Curar Moldar 
Apropriadamente Eficazmente Eficientemente Criativamente 
Outputs Ideias Produtos Serviços 
Que Preencham Igualem Satisfaçam Excedam Encantem 
Exigências Sonhos Demandas Necessidades Preocupações 
De mercado De cidadãos De clientes De consumidores Da sociedade 
Definidas Potenciais Percebidas Correntes Emergentes Reais 
Fonte: Slack, et.al. (2013) 
 
 
1.3 MODELO DE TRANSFORMAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
Muito bem sabendo então o que é administrar produção precisamos 
conhecer os elementos que compõem as empresas. As empresas são consideradas 
sistemas abertos onde é possível que haja trocas de matéria e energia com o 
ambiente. Assim este sistema sofre influências do meio e por meio de suas ações 
 
12 
 
também o influencia. Em função destas características há necessidade de 
adaptação contínua com o ambiente onde está inserido, desta forma o sistema está 
em constante aprendizagem e auto- organização. Observem na figura os elementos 
que compõe este sistema. 
 
Figura 2 – Elementos do Sistema Aberto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vamos explicar os elementos do sistema aberto que você pode observar na 
figura: 
 Inputs: como você pode observar podemos encontrar várias 
denominações para este elemento, e este significa que do meio o sistema 
extrai o que é preciso para que ele funcione; 
 Processamento: os recursos que foram extraídos devem ser processados 
pelos subsistemas a fim de serem modificados e oferecem os resultados; 
 Outputs: que também podem ser encontradas outras denominações é o 
que o sistema coloca no meio, o resultado do processamento; 
 Feedback: que pode também ser chamado de retorno ou retroalimentação 
são informações que voltam ao sistema indicando seu comportamento; e 
 Ambiente: onde estão as variáveis que influenciam o sistema. 
 
Se você pensar no funcionamento de uma empresa verá que ela é um 
exemplo de um sistema aberto. Vamos explorar! 
As empresas pela sua constituição funcionam como sistemas abertos. 
Vamos analisar sob esta ótica uma empresa conhecida no mercado a rede de 
lanchonetes McDonalds. Vamos descrever seus elementos na figura. 
 Ambiente 
 
 
 
 
 Feedback 
 
Inputs / Recursos / 
Insumos / Entradas 
 
 
Processamento: 
Subsistemas 
Saídas / Outputs / 
Exumos 
 
 
13 
 
Figura 3 – Empresa como um sistema aberto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Observe que de fato todos os elementos do sistema aberto são encontrados 
em uma empresa. O que está demonstrado na figura 3 é o que chamamos de 
modelo de transformação da administração da produção. 
Vamos conhecer as características de cada um desses elementos. Iniciando 
pelos inputs, entradas ou recursos necessários para que o sistema funcione. Os 
recursos são classificados em recursos transformados e de transformação. 
Os recursos transformados podem ser Materiais, Informações ou 
Consumidores. E os recursos de transformação são as instalações e funcionários. 
As empresas que processam materiais podem mudar: 
 Propriedades físicas (manufatura) 
 Localização (entrega de mercadorias) 
 Posse (supermercado) 
 Estocagem (depósitos) 
 
As que processam Informações podem mudar: 
 Propriedades informativas (contadores) 
 Posse (empresas de pesquisa de mercado) 
Ambiente: variáveis políticas, econômicas, sociedade, meio ambiente, concorrentes, 
clientes, fornecedores, etc. 
 
 
 
 
 Feedback 
 
 
 Feedback 
 Controle exercido pela administração 
Inputs / Recursos / 
Insumos / Entradas 
 
Processamento: 
Subsistemas 
Setor RH 
Setor Finanças 
Setor Marketing 
Setor Produção (é o que 
você vê: a produção do 
sanduíche) 
 
Saídas / Outputs / 
Exumos 
 
Pessoas 
Materiais (pão, hambúrguer, 
saladas, molhos, utensílios, 
etc.) 
Máquinas e equipamentos 
Energia 
Capital 
Bens: Sanduíche que você 
compra 
Serviços: atendimento as suas 
solicitações 
 
14 
 
 Estocagem (biblioteca) 
 Localização (telecomunicações) 
 
E as que processam consumidores podem mudar: 
 Propriedades físicas (cabeleireiros) 
 Estocagem (hotéis) 
 Localização (transporte aéreo) 
 Estado fisiológico (hospitais) 
 Estado psicológico (teatro) 
 
Como você pode observar cada empresa tem um processo predominante, o 
recurso transformado através do recurso de transformação produzem outputs de 
bens e/ou serviços. 
 
 
1.4 HIERARQUIA DE PROCESSOS 
 
Observe que todas as empresas são coleções de processos e que 
obedecem a uma hierarquia de processos. Pense em uma empresa de móveis sob 
medida definida comomacroprocesso ou macrooperação que faz parte de uma 
rede de suprimentos que são seus fornecedores, por exemplo. 
Essa empresa (macroprocesso) por sua vez é dividida em processos 
menores denominados de microprocessos como, por exemplo, a função de projeto 
de produto, a linha de produção que podem ainda ser subdividas e chegar ao nível 
de atividade, como o ato de cortar a madeira para que o móvel seja feito. 
A importância de conhecermos este conceito é que como preconiza a teoria 
de sistemas todos os subsistemas, neste caso os microprocessos, devem ser 
interdependentes, ou seja, devem trabalhar em sintonia para que os objetivos 
organizacionais possam ser atingidos. 
Cada setor ou função deve olhar o setor subsequente (aquele que depende 
do seu desempenho) como um cliente interno. Este por sua vez deve considerar 
que não estão em um “mercado livre” assim não podem trocar de fornecedor por um 
mau desempenho. Portanto, cada indivíduo deve ser responsável pelo bom 
 
15 
 
desempenho da sua atividade, pois é um fornecedor interno, que vai afetar as 
demais e consequentemente o desempenho geral. 
Por exemplo, se o projeto de produto da fábrica de móveis não for bem 
executado vai prejudicar a linha de produção e na sequência a satisfação do cliente 
externo. Ou se na linha de produção o corte da madeira não for feito exatamente 
como no projeto atrasa a produção, provoca desperdícios ou retrabalho e pode 
resultar em perda de qualidade do produto final afetando o cliente externo. 
Inevitavelmente a relação de cliente e fornecedor interno deve ser foco da gestão 
para atingir padrões de qualidade no processo que irá refletir em produtos de 
qualidade. 
Observe no Quadro 3 alguns exemplos citados por Slack et. al, (201/) de 
empresas e seus respectivos inputs (recursos), os microprocessos que ocorrem para 
entrega do output – bens e/ou serviços a que se propõe. 
 
Operação Inputs Microprocessos Outputs 
 
 
 
 
Linha aérea 
 
 
Avião 
Pilotos e tripulação 
Equipes de terra 
Passageiros e carga 
Check-in dos 
passageiros 
Embarcar 
passageiros 
Transportar 
passageiros e 
carga pelo mundo 
Cuidar dos 
passageiros 
 
 
 
Passageiros e 
Cargas 
transportadas 
 
 
Loja de 
departamentos 
Produtos a venda 
Equipe de vendas 
Sistemas de informação 
Clientes 
Comprar e estocar 
os bens 
Exibir os bens 
Aconselhar 
compradores 
Vender bens 
Consumidores e 
bens 
organizados em 
conjunto 
 
 
Fabricante de 
comida 
congelada 
Comida fresca 
Operadores 
Tecnologia de 
processamento de 
alimentos 
Ambientes congelados 
para o estoque de 
alimento 
Compra de 
insumos 
Preparação da 
comida 
Congelamento da 
comida 
Empacotamento 
 
 
Comida 
congelada 
Fonte: adaptado de Slack et. al., (2013) 
 
 
 
16 
 
1.5 DIMENSÕES DA PRODUÇÃO 
 
Vimos que cada empresa tem seus inputs, processos e outputs, ou seja, 
apesar de seguirem o mesmo modelo tem características que são diferentes. Quatro 
características distinguem as organizações, estes são denominados de quatro “V’s” 
como você pode verificar na figura 4. 
 
Figura 4 – 4 V’s da produção 
 
 
Fonte: Adaptado de Slack et.al., (2013) 
 
Vamos analisá-los: 
 
 Volume: como você viu na figura o volume refere-se à quantidade de 
atividade ou de produção de uma empresa. Vamos pensar em dois 
opostos para que você possa entender as características que diferenciam 
as empresas neste aspecto. 
 
BAIXO VOLUME DE PRODUÇÃO ALTO VOLUME DE PRODUÇÃO 
Cadeia Mc’donalds Pequeno restaurante 
Grau de repetição (as tarefas são 
repetidas, pois os sanduíches são os 
mesmos, n° 1, n° 2) 
Sistematização (manual, padronização 
das atividades, só há uma forma de fazer 
Pratos variados cardápio (são 
diferentes opções para o consumidor) 
Repetição menor (o cozinheiro terá 
que fazer diferentes pratos) 
Quantidade de funcionários menor – 
 
17 
 
o hambúrguer, de colocar o pão, a salada, 
de organizar a bandeja) 
Equipamentos especializados (o uso de 
equipamentos da agilidade a produção e 
consegue produzir mais) 
Custos unitários baixos 
variedade tarefas 
Menor padronização 
Menor sistematização 
Custo unitário maior 
 
 
 
 Variedade: é o número de itens que a operação pode produzir, ou o 
número de serviços que podem ser ofertados. 
BAIXA VARIEDADE ALTA VARIEDADE 
Serviço de ônibus Empresa de táxi 
Rotas definidas 
Horários definidos 
Baixa flexibilidade (segue somente as 
rotas definidas, não fazem outro percurso) 
Padronizado e regular 
Custo unitário baixo 
Flexível (o cliente determina a rota) 
Motoristas eficazes – habilitados para 
comunicar-se com os clientes 
Rotas e horários diversificados 
Custo unitário alto 
 
 Variação: esta variação está relacionada a capacidade de mudar em 
relação ao comportamento da demanda. 
BAIXA VARIAÇÃO ALTA VARIAÇÃO 
Hotel executivo Hotel resort – férias de verão 
Padrão de demanda nivelada 
Planejar com antecedência (demanda 
dificilmente muda significativamente) 
Rotineiro e previsível 
Alta utilização dos recursos 
Baixo custo unitário 
Lotação máxima – somente na 
temporada 
Demanda fora de estação – ocupa uma 
fração de sua capacidade 
Padrão de demanda altamente variável 
Custo unitário alto 
 
 Visibilidade: representa o grau de contato com o consumidor, este contato 
feito através do corpo de funcionários da empresa. 
BAIXA VISIBILIDADE ALTA VISIBILIDADE 
Venda pela internet Loja tipo butique 
Visibilidade menor 
Tempo de espera pedido – consumo 
tolerado 
Tarefas padronizadas 
Pouca habilidade de contato (não tem 
contato direto com o consumidor) 
Alto nível de utilização dos funcionários 
(podem fazer várias atividades) 
Custo unitário menor 
Alta visibilidade 
Grau de tolerância a espera baixo 
Julgamento pela percepção 
Funcionários com boa habilidade 
interpessoal 
Baixa produtividade dos recursos 
(funcionários têm dedicação maior) 
Custo unitário alto 
 
 
 
18 
 
Verifique que todas estas características são definidas pela demanda. Não 
há como dizer que temos um padrão nas empresas, mas uma proximidade entre 
empresas de características próximas que repercutem no custo e 
consequentemente no resultado da organização: 
 Alto volume, baixa variedade, baixa variação, e baixa visibilidade - levam 
ao custo de produção baixo; 
 Baixo volume, alta variedade, alta variação e alta visibilidade – levam ao 
custo de produção alto; 
Saber ou não gerenciar estas características pode levar a empresa ao lucro 
ou prejuízo. Assim terminamos a unidade 1, você conhece agora os conceitos 
principais para uma boa gestão de produção. Na próxima unidade vamos ver então 
como podemos utilizar as ferramentas da produção como um diferencial estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
UNIDADE II – GESTÃO ESTRATÉGICA DA PRODUÇÃO 
 
 
 
2.1 POR QUE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES 
 
Você já consegue compreender como funciona o modelo de transformação 
das empresas. Agora vamos aprender como usar isto estrategicamente. A palavra 
estratégia segundo Dicionário: “s.f. Militar Arte de planejar operações de guerra. / 
Arte de combinar a ação das forças militares, políticas, morais, econômicas, 
implicadas na condução de uma guerra ou na preparação da defesa de um Estado. / 
Arte de dirigir um conjunto de disposições: estratégia política. / Fig. Habilidade, 
astúcia, esperteza: contornou a dificuldade com estratégia.”3 
Ou seja, assim como na guerra você precisa vencer o inimigo, no mercado 
você precisa ser melhor que seus concorrentes, para tanto você precisa combinarseus recursos para atingir seus objetivos da melhor forma. Então vamos ver nesta 
unidade o que devemos fazer, quais pontos devemos gerenciar para que façamos a 
diferença no mercado. 
Além da necessidade de termos um diferencial no mercado a gestão 
estratégica de operações traz ainda outras justificativas, vamos explorá-las: 
 
 As operações envolvem grande investimento em capital. Pense num 
consultório onde esta o seu recurso de maior valor, no médico que 
estudou anos a fio para desenvolver a competência e habilidade para 
exercer a medicina. E sem ele a produção não acontece. Pense na 
indústria automobilística, o seu maior capital esta nas máquinas, 
equipamentos e tecnologias que compõem o chão de fábrica, onde os 
carros são fabricados. Se o maior capital esta investido na produção, sem 
dúvida temos ter um gerenciamento diferenciado, estratégico. 
 
 Veja o caso da Ambev, o volume de investimentos para sua linha de 
produção: “A Ambev inaugurou nesta sexta-feira, 21, as linhas de produção da 
marca Budweiser na unidade de Piraí, no Estado do Rio de Janeiro, com 
 
3 Disponível em: http://www.dicio.com.br/estrategia/ 
 
20 
 
investimentos de R$ 165 milhões. A fábrica terá produção em duas linhas, sendo a 
primeira com capacidade de produzir 60 mil garrafas long neck por hora e a outra, 
90 mil latas de 350 ml por hora.” Leia a reportagem completa.4 
 
 Os recursos físicos têm inércia decisória. Quando você toma uma decisão 
o resultado não acontece no mesmo momento. Observe a figura 5, 
considerando que as decisões A, B e C foram tomadas hoje. Todas têm 
inércias diferentes, tempos ou momentos distintos em que irão acontecer 
concretizar ou tomar efeito. 
 
Figura 5 – Inércia Decisória 
 Fonte: Adaptado de Correa & Correa (2009) 
 
No caso da decisão A – aquisição de materiais - você precisa encontrar o 
fornecedor, cotar os preços, fazer a compra, aguardar a entrega e então os materiais 
estarão disponíveis para uso, ou seja, eu decido que aquisição hoje, mas os 
materiais estarão disponíveis depois de um tempo de curto prazo. 
 
4 Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/ambev-inaugura-linhas-de-producao-da-
budweiser-no-rio 
 
21 
 
No caso da decisão B – contratação de executivo – esse é um cargo de 
suma importância da empresa, então requer processos de recrutamento e seleção 
diferenciados, negociações de contratação entre outros e estas atividades podem 
levar certo tempo de médio prazo. 
No caso da decisão C – ampliação da fábrica – essa decisão requer projeto 
de construção, ampliação ou reforma, requer adequação aos procedimentos legais, 
e o principal o levantamento do capital, e com certeza é uma decisão que leva 
tempo para tomar efeito, um tempo de longo prazo. 
 
 As decisões em operações, depois de concretizadas, são difíceis e caras 
de serem revertidas. Imagine ter que desfazer uma ampliação da fábrica, 
é inviável ou custa muito caro. 
 
 Impactam a forma de como a empresa será capaz de competir no futuro. 
Decisões estratégicas farão a diferença no Mercado. Como citado por 
Slack, et. Al.(2013), “estratégia é o padrão total de decisões e ações que 
influenciam a direção em longo prazo da empresa” 
 
No entanto apesar da comprovada necessidade de desenvolver estratégias 
de produção na prática é bem mais complicada, pois como já dissemos na aula 
anterior a empresa é um sistema social, e por isso complexo. 
Requer muito trabalho para que seja efetivada a estratégia. Hayes e 
Weelwright apud Slack, et al. (2013) diz que encontramos no mercado empresas em 
estágios diferentes de implantação da estratégia. Na figura 6 você pode observar a 
evolução do pensar a estratégia nas empresas. 
 
22 
 
Figura 6 – Modelo de 4 estágios 
 Fonte: Adaptado de Slack et.al. (2013) 
 
 Estágio 1 – Neutralidade interna x impedindo o desenvolvimento da 
organização – neste estágio a empresa pensa somente em corrigir os 
piores problemas. A produção quer ser ignorada e, portanto evita cometer 
erros ou os corrige. 
 Estágio 2 – Neutralidade externa x tão boa quanto os concorrentes – 
neste estágio a produção evolui procurando adotar as melhores práticas 
contribuindo mais para o diferencial da empresa. 
 Estágio 3 – Apoio interno x claramente o melhor do setor – neste 
momento aumenta a contribuição das operações, o impacto estratégico e 
a capacidade das operações, este é um dos melhores momentos da 
gestão estratégica de operações que demonstra a efetividade desta 
prática. 
 Estágio 4 – Apoio externo x redefinir as expectativas da indústria – estas 
empresas são inovadoras, criativas e proativas, sempre um passo à frente 
dos concorrentes. 
 
23 
 
Como observamos as empresas passam por um processo de evolução para 
então aplicar a estratégia de forma plena. E as empresas quando buscam a 
estratégia chegam a colocar em xeque os padrões de produção definidos por seus 
idealizadores como Ford, por exemplo. 
Pense no caso das indústrias. Em reportagem da revista Exame, comenta-
se sobre a customização deste setor, o que seria inaceitável a tempos atrás. Como 
cita a matéria “carros, geladeiras, cosméticos, chocolates. Empresas dos mais 
variados setores fabricam produtos sob medida — e invertem a lógica de produção 
consagrada pela Ford há um século”. Vale a pena ler a matéria completa.5 
A estratégia de produção advém segundo Slack et. al., (2013) de quatro 
perspectivas definidas na figura 7. 
 
Figura 7 – Perspectivas da Estratégia de Operações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Slack et.al. (2013) 
 
5 Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1021/noticias/um-item-de-cada-vez 
 
24 
 
A perspectiva de cima pra baixo (top down) reflete a influência da 
administração no desenvolvimento da estratégia. A perspectiva de baixo pra cima 
(bottom-up) é resultado das melhorias da produção que constroem a estratégia. A 
perspectiva requisitos do mercado traduz o que o cliente quer, o que os 
concorrentes estão fazendo para decidir as estratégias. 
A perspectiva capacitações dos recursos de produção indica o que os 
recursos disponíveis podem fazer para a aplicação da estratégia. O conjunto destas 
influências reproduz as estratégias. Nas figuras 8, adaptadas de Slack et. al., (2013), 
vocês podem ver exemplos das perspectivas top down e bottom up. 
 
Figura 8 – Exemplo da perspectiva top down e bottom up. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Slack et. al. (2013) 
 
Estratégia corporativa de um grupo de serviços de 
impressão 
 Especializar-se em negócios de embalagem 
 Tornar-se um ator importante em todos os seus 
mercados 
 
 
Estratégia de negócios de embalagem ao 
consumidor 
 Rápido crescimento de volume 
 Serviço rápido 
 Economias de escala 
 
 
 
Estratégia de produção 
 Expansão da capacidade 
 Tolerar alguma sobrecapacidade a curto prazo 
 Novas localizações estabelecidas 
 
 
 
 
Opção de oferta de serviços mais rápido 
por preço mais alto 
 
 
 
 
Capacidade excedente permite serviço 
rápido. 
Nova divisão de serviço 
rápido estabelecida 
 
25 
 
Observe a relação das estratégias corporativas que só acontecem se 
aplicadas as estratégias de produção e que ao mesmo tempo potencialidadesda 
produção podem desenvolver estratégia de diferenciação no mercado. 
 
 
Lembre-se que no dia a dia a aplicação da estratégia é muito mais 
complicada. Leia uma reportagem da revista exame que fala desta 
dificuldade admitida por gestores de grandes empresas. 44% dos planos 
estratégicos das empresas fracassam. 6 
 
 
 
2.2 OBJETIVOS DE DESEMPENHO 
 
Você já sabe que como ocorre o desenvolvimento da estratégia, o porquê é 
importante focarmos na gestão estratégica de operações. E agora nesta aula você 
vai aprender como competir, por onde começar, o que deve priorizar. 
Para tanto é imprescindível que tenhamos conhecimento de duas 
informações cruciais: as necessidades específicas dos grupos de consumidores da 
empresa e as atividades dos concorrentes da empresa. 
São informações que irão demonstrar os requisitos do mercado, e como 
vimos na aula anterior uma das perspectivas que formam a estratégia. Para 
identificar estes requisitos utilizamos os objetivos de desempenho ou critérios 
competitivos. 
Segundo Correa & Correa (2009) temos 5 grandes objetivos de 
desempenho: qualidade, flexibilidade, confiabilidade, velocidade e custo. Estes 
objetivos dividem-se em muitos outros demonstrados no quadro 4. 
 
 
 
6 Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/por-que-boas-estrategias-falham-saiba-como-
tira-las-do-pape 
 
26 
 
Quadro 4 – Objetivos de Desempenho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Correa & Correa (2009) 
 
São critérios definidos pelos consumidores no momento que escolhem uma 
empresa ou decidem pela compra de um produto. E os mesmos objetivos passam a 
ser a base para o desenvolvimento dos produtos e das estratégias dos concorrentes. 
Conhecer essas informações leva uma maior assertividade na tomada de decisão. 
Vamos explorar cada um deles: 
 
 Qualidade – é fazer certas as coisas, e, portanto resulta na diminuição 
dos desperdícios e consequentemente redução de custos para a 
operação. Outro benefício para o mercado é o aumento da confiabilidade 
– se está certa da primeira vez gera confiança na aquisição do produto. 
Os produtos/serviços saem sob especificação, ou seja, conforme foi 
definido em projeto baseado nos requisitos definidos pelo consumidor. 
 
 
Grandes objetivos Sub-objetivos Descrição
Preço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operação
Atendimento Tempo para iniciar o atendimento
Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação
Entrega Tempo para entregar o produto
Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados
Integridade Cumprimento de promessas feitas
Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente
Robustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
Qualidade Desempenho Características primárias do produto
Conformidade Produto conforme as especificações
Consistência Produto sempre conforme especificações
Recursos Características acessórias do produto
Durabilidade Tempo de vida útil do produto
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo
Limpeza Asseio das instalações da operação
Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações
Estética Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidos
Comunicação Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informação
Competência Grau de capacitação técnica da operação
Simpatia Educação e cortesia no atendimento
Atenção Atendimento atento
Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente
Mix Habilidade de modificar o mix produzido economicamente
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente
Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produção
Horários Amplitude de horários de atendimento
Área Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer
 
27 
 
Num supermercado, por exemplo, qualidade significa: os produtos estão em 
boas condições; a loja é limpa e organizada; a decoração é adequada e atraente; os 
funcionários são corteses, agradáveis e solícitos; 
 
 Velocidade – o foco da operação passa a ser na entrega rápida e, 
portanto internamento os processos devem se desenvolver rapidamente, 
dentro do padrão de produção sem prejudicar a qualidade do produto ou 
serviço que está sendo produzido. Esta ação reduz estoques e riscos de 
perdas de capital com muito capital imobilizado em estoques. 
 
Num serviço de ônibus coletivo, por exemplo, o tempo total de jornada para 
o usuário atingir seu destino é mínimo. 
 
 Confiabilidade – quando uma operação tem um bom desempenho neste 
objetivo significa que a entrega é confiável, o produto vai ser entregue no 
prazo e condições combinadas. Para que isso seja possível internamente 
os processos devem acontecer de forma ajustada cumprindo suas 
atribuições dentro dos prazos e condições estabelecidos lembrando-se da 
interdependência das funções, somente assim manteremos a 
confiabilidade que economiza tempo, consequentemente dinheiro. Uma 
empresa confiável mantém estabilidade. 
 
Como exemplo um hospital: a proporção de consultas canceladas é mínima, 
as consultas são realizadas em horário programado, os resultados dos exames são 
entregues como prometido. 
 
 Flexibilidade – são três formas de se trabalhar: flexibilidade 
produto/serviço – oferecendo produtos e serviços inovadores; flexibilidade 
do composto de produto/serviço – oferecendo ampla variedade de 
produtos/serviços; flexibilidade de volume/entrega – habilidade de alterar 
o prazo e a quantidade de produtos e serviços. Internamente a operação 
tem que ter habilidade para mudar dentro daquilo que se propõe. 
 
 
28 
 
Em uma fábrica de automóveis: Flexibilidade de Produto/Serviço – 
introdução de novos modelos; Flexibilidade de Composto (mix) – ampla variedade 
de opções disponíveis; Flexibilidade de Volume – habilidade de se ajustar ao 
número de veículos fabricados; Flexibilidade de Entrega – habilidade de reprogramar 
as prioridades de produção. 
 
 Custos - os custos são afetados por todos os outros objetivos de 
desempenho. Internamente os demais objetivos produzem alta 
produtividade total isso dá possibilidade da empresa vender seus 
produtos a preços mais baixos ou margens de lucro maiores. E os custos 
são diferentes em cada operação vejam o caso da empresa de ônibus 
coletivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Observe que no caso da empresa de ônibus o seu maior custo é com os 
funcionários – motoristas, cobradores, administrativo etc. Contudo é importante 
ressaltar que não podemos ser excepcionais em tudo, ou seja, não podemos ter 
excelente desempenho em todos os critérios, e nem mesmo é necessário. 
Este é o conceito de trade-offs. Correa & Correa, (2009) traz a analogia da 
gangorra descrita por Slack. Observe a Figura 9. 
 
 
 
 
 
Custos com 
tecnologias e 
instalações 
Custos com 
materiais e 
serviços 
Custos de 
funcionários 
 
29 
 
Figura 09: Analogia da Gangorra 
 
 
 
Vamos imaginar que estamos falando de um banco de varejo que atende 
seus clientes no caixa. No inicio de suas atividades o gerente abre 3 posições/caixas 
que garante uma eficiência em custo, nesta situação dos custos de produção são 
baixos. 
No entanto, os clientes esperam por 15 min para serem atendidos indicando 
um desempenho baixo em velocidade. Sabe-se que o tempo de tolerância do cliente 
é de 10 min, assim o cliente espera mais efica insatisfeito. 
Para resolver a situação o gerente decide abrir mais posições e na situação 
dois temos as 5 posições funcionando verifique que modificamos o desempenho dos 
objetivos. 
Aumentando os caixas estamos pagando mais funcionários e utilizando a 
estrutura para atender ao mesmo número de clientes, o desempenho em custo 
diminui. Mas, por outro lado, o tempo de espera volta para 10min o que deixa o 
cliente satisfeito e o desempenho em velocidade elevado. 
Neste caso eu tenho um trade-off, ou um conflito entre objetivos de 
desempenho, a priori teria que escolher entre um ou outro objetivo, custo versus 
velocidade. Se optar por custo tem maior rentabilidade, mas cliente insatisfeito. Se 
optar por velocidade os clientes ficam satisfeitos, mas os custos de produção são 
maiores. 
 
 
 
Nível de desempenho
em “velocidade”
Nível de desempenho
em “custo”
Nível de desempenho
em “custo”
Nível de desempenho
em “velocidade”
Situação 1: três posições;
15 minutos de espera
Situação 2: cinco posições;
10 minutos de espera
Ação rápida
(posição da gangorra)
 
30 
 
 
 
E agora? Nestas situações a gestão da produção deve se antever a estas 
situações e desenvolver ações mais elaboradas para tentar mudar esse panorama. 
Na condição da situação 2, podemos treinar os funcionários para que 
possam desenvolver suas atividades com mais habilidade e aumentar a 
produtividade (atender mais clientes por hora), possibilitar empowerment 
(empoderamento) dos funcionários para que eles tenham autonomia decidindo por 
atividades que possam aumentar a velocidade de atendimento. 
Outra ação possível que inclusive os bancos estão fazendo hoje é “tirar o 
cliente da agência” oferecendo serviços nas centrais de atendimento automático e 
na internet, onde o custo de produção para o banco é bem menor. 
 
 
2.3 CRITÉRIOS COMPETITIVOS 
 
Você viu na aula passada que precisamos identificar os objetivos 
competitivos das operações para que possamos saber quais ações devemos focar, 
aquelas que serão de fato diferenciais para a organização. Neste caso precisamos 
determinar a importância de cada fator e dividi-los em: fatores ganhadores de 
pedido, qualificadores e ganhadores de pedido. 
Vamos entender cada um deles observe na figura 10. 
 
 
 
Nível de desempenho
em “custo”
Situação 2: cinco posições;
10 minutos de espera
Nível de desempenho
em “custo”
Nível de desempenho
em “velocidade”
Situação 3: três posições;
10 minutos de espera (desejável)
Ação mais elaborada
(posição do pivô)
Nível de desempenho
em “velocidade”
 
31 
 
Figura 10 – Critérios competitivos 
Na situação a temos os critérios ganhadores de pedido, esses critérios são 
os que definem a compra. A decisão de comprar ou não se baseia na avaliação 
deste critério. Observe que conforme aumenta o desempenho neste critério aumenta 
também o benefício competitivo. Na situação b encontram-se os critérios 
qualificadores, como o próprio nome diz estes critérios qualificam a empresa a 
competir. 
Caso a empresa ao tenha um desempenho pelo menos igual ao dos seus 
concorrentes o cliente se quer considera esta empresa no momento da escolha. Na 
situação c estão os critérios menos importantes que ainda não são considerados 
pelo cliente, mas podem vir a ser, portanto um nível de desempenho inferior ao do 
concorrente pode ser arriscado, o melhor e que o desempenho seja igual. 
Neto et.al. (2003) fizeram um estudo numa empresa da construção civil e 
observe o resultado no quadro 5. 
Quadro 5 - Critérios competitivos x desejo dos clientes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Neto et. al. (2003) 
 
32 
 
Observe que foram identificados o que os clientes consideram como 
importante, ou seja, quais critérios são levados em consideração para o cliente e o 
que a produção (empresa) deve oferecer, deve gerenciar para poder atendê-los. 
Uma das formas de visualizar o nível de desempenho dos objetivos é 
denominada de representação polar. Inclusive pode-se comparar o desempenho 
atual e o desempenho exigido. Lembre-se da descrição que fizemos na avaliação 
dos 4v´s do serviço de táxi e do serviço de ônibus? 
 
BAIXA VARIEDADE ALTA VARIEDADE 
Serviço de ônibus Empresa de táxi 
Rotas definidas 
Horários definidos 
Baixa flexibilidade (segue somente as rotas 
definidas, não fazem outro percurso) 
Padronizado e regular 
Custo unitário baixo 
Alto volume de produção 
Baixa variação 
Baixa visibilidade 
Flexível (o cliente determina a rota) 
Motoristas eficazes – habilitados 
para comunicar-se com os clientes 
Rotas e horários diversificados 
Custo unitário alto 
Baixo Volume de Produção 
Alta variação 
Alta visibilidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
Vamos averiguar sob a ótica dos objetivos de desempenho desenhados na 
representação polar. 
A figura que você vê a representação polar, cada linha que você verifica com 
a discriminação dos objetivos de desempenho encontra-se no centro onde está o 
ponto zero e conforme vai avançando a linha vai aumentando, surgindo, portanto o 
desempenho do objetivo. 
Vamos analisar o serviço de táxi. Você pode observar que os objetivos: 
rapidez, qualidade e flexibilidade têm um desempenho superior ao serviço de 
ônibus. Justamente os objetivos que se destacam são aqueles valorizados pelos 
clientes. 
O que você espera de um serviço de táxi? Que seja rápido, que te leve a 
qualquer lugar e que tenha um serviço de qualidade no atendimento. O custo não é 
um fator relevante para quem escolhe o serviço de taxo, já sabe que irá pagar mais 
caro que o ônibus por exemplo. 
No caso do serviço de ônibus os objetivos que se destacam são a 
confiabilidade e o custo, critérios estes esperados pelos clientes. Quando você usa o 
serviço de ônibus, o faz sabendo que o custo será menor e precisa confiar que 
cumprirão horários e rotas. 
Os demais objetivos principalmente, rapidez e flexibilidade não são 
requisitos necessários para esta operação e, portanto não precisam ter desempenho 
superior. 
Você observou como é fácil visualizar onde você precisa agir. É crucial que 
você tenha em mãos quais são os objetivos que os clientes dão importância e 
comparar o seu desempenho com o dos concorrentes, faz-se uma análise 
simultânea e definem-se prioridades de ação. 
 
 
2.4 PROJETO DE PRODUTO E PROCESSO 
 
 
2.4.1 Projeto De Processo 
 
Você já conhece os conceitos fundamentais, você já sabe desenvolver a 
estratégia e definir prioridades de ação. Então vamos agora aprender sobre uma 
 
34 
 
importante ferramenta para os gestores de todas as áreas que o desenvolvimento de 
projetos e naquilo que pertence a produção o projeto de processo e o projeto de 
produto. 
E conforme definido por Slack et.al. (2013) quando os gerentes de produção 
compram ou rearranjam a posição de um equipamento ou quando alteram o modo 
de trabalhar dentro de um processo eles estão projetando. 
Produtos e serviços devem ser projetados de forma que possam ser 
produzidos eficientemente ao passo que os processos devem ser projetados de 
forma que possam produzir todos os produtos e serviços que serão produzidos. 
Vamos nesta aula detalhar o projeto de processo. O projeto de processo 
basicamente vai indicar a forma como as atividades serão feitas e devem estar 
vinculadas aos objetivos de desempenho. Veja no quadro 5 exemplos extraídos de 
Slack et.al. (2013). 
 
Quadro 5 – Impacto dos objetivos de desempenho nos objetivos do projeto de 
processo 
PRIORIDADES 
COMPETITIVASO QUE SE DEVE FAZER 
NO PROCESSO 
BENEFÍCIOS PARA O 
PROCESSO 
QUALIDADE  Oferecer os recursos 
adequados para que o 
produto ou serviço seja 
realizado. 
 Processo deve ser livre 
de erros 
 Produto segue as 
especificações (que 
características ele deve 
ter no final do projeto 
mediante o que foi 
planejado). 
 Menos esforço perdido 
dentro do processo 
corrigindo problemas de 
qualidade. 
RAPIDEZ  Tempo de 
atravessamento mínimo 
(tempo médio que os 
inputs levam para 
passar pelo processo e 
resultar em outputs) 
 Taxa de output 
adequada a demanda 
 Tempo curto de espera 
do consumidor 
 Estoque em processo 
baixo (que são os 
produtos inacabados) 
CONFIABILIDADE  Fornecer recursos de 
processos confiáveis 
(materiais de qualidade 
adequada, entregues no 
tempo certo) 
 Volume e programação 
 Entrega pontual de 
produtos e serviços 
 Menos interrupção, 
confusão e 
reprogramação no 
processo ( o que pode 
 
35 
 
de output do processo 
confiáveis (capazes de 
atender ao fluxo de 
demanda) 
ocasionar atrasos) 
FLEXIBILIDADE  Fornecer recursos com 
uma gama apropriada 
de capacitações (para 
poder mudar) 
 Mudar facilmente entre 
estados de 
processamento ( o que, 
como e quanto está 
sendo processado) 
 Habilidade de processar 
ampla variedade de 
produtos e serviços 
 Alteração rápida e de 
baixo custo de produtos e 
serviços 
 Alteração rápida e de 
baixo custo de tempos e 
volumes 
 Habilidade de lidar com 
eventos inesperados 
(falhas no processo ou 
atrasos na entrega de 
recursos) 
CUSTO  Capacidade adequada 
de atender á demanda 
 Eliminar desperdícios 
de processos em 
termos de capacidade 
excessiva, atrasos no 
processo, erros no 
processo, erros no 
processo, inputs 
inadequados no 
processo. 
 Custo de processamento 
baixo 
 Custo de recursos baixos 
( custo de capital) 
 Custo de atrasos e de 
estoque baixos (custo de 
capital de giro) 
Fonte: Adaptado de Slack et. al. (2013) 
 
Veja que para cada objetivo o desenho do processo deve ser observado e 
consequentemente benefícios serão colhidos. Até mesmo é oportuno considerar a 
concepção de projetos ambientalmente sensíveis, a empresa é cobrada legalmente 
por isso e também pela própria sociedade. Desenvolver projetos que causem o 
mínimo de impacto ambiental. 
Você lembra que falamos nas aulas anteriores que precisávamos entender 
os processos no que tange ao volume e variedade? Voltaremos a esse conceito 
agora, pois a relação volume-variedade determina o tipo de processo que será 
desenhado. Observe a figura 11 e na descrição de cada tipo de processo voltaremos 
a ela. 
Processos de projeto: este processo deve ser utilizado para produtos 
customizados e que por consequência de baixo volume, fabricado em poucas 
 
36 
 
unidades ou únicas, geralmente longo tempo de execução. Como se segue a 
determinação do cliente para a concepção do produto o processo resulta em alta 
variedade de produtos. O fluxo do processo é intermitente, pode ser “parado” e 
requer tarefas diversas e complexas. 
Exemplos de processo de projeto são: construção naval, civil, aeronáutica. 
 
 
Leia reportagem completa na Revista Exame sobre a construção de 
novos submarinos no Brasil. Observe o porte do produto, o volume de 
produção, a variedade e o tempo de execução do processo. “Em Itaguaí, 
70 km ao sul do Rio de Janeiro, fica o complexo de 540 mil metros 
quadrados onde a empreiteira brasileira Odebrecht, a estatal francesa de 
Defesa DCNS e a Marinha do Brasil trabalham em conjunto para cumprir 
um cronograma que se estende até 2025. Na unidade fabril, o primeiro 
submarino convencional (SBR1), previsto para lançamento ao mar em 
2017, está 45% concluído, e o segundo (previsto para 2019) começa a 
ser construído. Os demais ficarão prontos a cada 18 meses. As 
dimensões do complexo impressionam: na fábrica, com 38 metros de 
altura, operários trabalham nas enormes chapas de aço que, unidas, 
formarão o casco resistente dos submarinos convencionais que, prontos, 
terão 75 metros de comprimento e pesarão 2.000 toneladas. A alguns 
metros de distância, 3.000 pessoas trabalham em ritmo acelerado para 
erguer o estaleiro, com inauguração prevista para novembro, onde as 
seções dos submarinos serão montadas. A infraestrutura terá ainda um 
estaleiro de manutenção, uma base naval e um complexo radiológico, 
onde será feita a troca do combustível nuclear. O submarino nuclear 
(SNBR), com 100 metros de comprimento e 6.000 toneladas, começará a 
ser construído em 2017 e será lançado em 2025.”7 
 
 
Processos de jobbing: Neste processo tem se como característica a 
variedade alta e baixos volumes. Cada produto deve compartilhar os recursos de 
operação com diversos outros, o que os diferencia dos processos de projeto. 
Contudo, ainda muitos trabalhos serão únicos, mas em quantidade maior e 
tamanho menor do que os processos de projeto. Também requerem fluxos 
intermitentes e atividades diversas e complexas. Por exemplo, alfaiates que 
trabalham sob encomenda e gráficas que imprimem ingressos para um evento social 
local. 
 
 
7 Disponível em: http://exame.abril.com.br/brasil/noticias/brasil-avanca-na-construcao-de-submarinos 
 
37 
 
 
As empresas têm seus processos definidos, mas precisam se adequar 
muitas vezes as exigências do mercado consumidor, da entrada de 
produtos substitutos. Veja o caso da gráfica AlphaGraphics. É uma 
gráfica expressa que cresce com marketing customizado, a empresa 
conseguiu aumentar as vendas ao oferecer serviços exclusivos a preços 
acessíveis. Leia a reportagem completa na Revista Exame.8 
 
 
 
Processos em lotes ou bateladas: com este processo é possível fabricar 
variedade de produtos e volumes de produção médios. Os lotes de produtos usam 
os mesmos equipamentos respeitando o sequenciamento de operações. Há 
repetição enquanto “lote” de produto, pode ter lotes menores ou grandes lotes de 
produtos e assim o processo tem ampla variedade de níveis de volume e de 
variedade. 
Exemplos são: Metalúrgicas, ind. Alimentícias, farmacêuticas, cosméticos. 
 
 
Uma indústria bem característica deste tipo de processo é a indústria de 
cosméticos. Pense na quantidade considerável de famílias de produtos 
desta indústria. Perfumes de diferentes fragrâncias, maquiagens de 
diferentes cores, cremes para todos os tipos de pele, entre outros, 
fabricados em lotes. Outro exemplo a indústria farmacêutica também 
produz em lotes. Veja uma reportagem da Revista Exame sobre 
problemas com lotes específicos de medicamentos, mas que são 
produzidos em uma unidade industrial.9 
 
 
Processos de produção em massa: estamos chegando ao outro extremo 
de nossa análise, volte a figura 11. Este processo é característico de operações de 
alto volume e baixa variedade de produtos. 
Portanto requerem operações repetitivas, divididas, e assim operações 
previsíveis. O fluxo do processo tende a ser contínuo. Exemplos são: Bens duráveis: 
automóveis, eletrodomésticos, eletroeletrônicos. 
 
 
 
8 Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0058/noticias/grafica-expressa-cresce-
com-marketing-customizado 
9 Disponível em: http://exame.abril.com.br/brasil/noticias/anvisa-suspende-venda-de-quatro-lotes-de-
medicamentos 
 
38 
 
 
A produção em massa foi desenvolvida por Henry Ford, por isso o melhor 
exemplo de produção em massa são as montadoras de veículos. Na 
época com poucos concorrentes e hoje com uma concorrência agressiva 
as montadoras procurar aperfeiçoar os seus processos para ganharmercado nas pequenas diferenças e comemoram aumentos mínimos de 
vendas. Veja a reportagem da Revista Exame que fala da liderança da 
Volkswagen na venda de veículos.10 
 
 
Processos contínuos: são processos de alto volume com baixa variedade 
de produtos. A diferença deste processo é que a produção é ininterrupta em 
equipamentos especializados e em fluxo contínuo e altamente previsível. As 
atividades são repetitivas e divididas. 
De capital intensivo e tecnologias sedimentadas relativamente inflexíveis. O 
fluxo ocorre sem interrupções de uma parte a outra do processo. Exemplos: 
Refinarias petroquímicas, ind. Químicas de base, fábricas de papel, cimento, 
siderúrgicas. 
 
 
A fábrica de papel é um bom exemplo de processo contínuo. A Suzano é 
uma grande produtora de papel, mas que as vezes também passa por 
condições de mercado desfavoráveis e tem que parar o seu processo 
produção. Observe na reportagem da Revista Exame.11 Veja também no 
site da Suzano a descrição do processo de fabricação do papel: 
http://ri.suzano.com.br/static/ptb/processo-de-producao.asp?language=ptb 
 
 
Serviços profissionais: são operações/processos de alto contato com o 
consumidor, alta customização, alto uso de pessoas, pela necessidade de 
atendimento para atender as necessidades individuais dos clientes e exige 
habilidade interpessoal e capacidade de tomar decisões. Exemplos são: 
Consultores, advogados, arquitetos. 
 
 
Por exemplo, a demanda por consultorias ambientais cresce 
consideravelmente. E neste processo o atendimento é único de acordo 
 
10 Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/volkswagem-ultrapassa-toyota-e-comeca-2014-
na-lideranca 
11 Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/suzano-para-producao-de-2-fabricas-por-
condicoes-de-mercado 
 
39 
 
com as necessidades dos clientes. Leia a reportagem da Revista Exame 
que fala deste mercado bilionário.12 
 
 
Lojas de serviços: são processos de alto contato, customizados. A oferta 
depende da combinação das atividades de linha de frente e de retaguarda. 
Exemplos: Lojas comerciais; restaurantes, hotéis. 
 
 
Veja o exemplo do Slack et. al. (2013), no aluguel e venda de 
equipamentos os produtos fica a mostra nos pontos de venda enquanto 
que na retaguarda operações compram e administram. Os vendedores 
recebem treinamento técnico para atender as necessidades dos clientes, 
ou seja, customiza-se o atendimento. 
 
 
Serviços de massa: apresenta processos de alto volume, de baixa 
customização. São muitos clientes sendo atendidos e o contato é limitado. Podem 
ser utilizados equipamentos e a maior parte das operações acontece na retaguarda. 
Exemplos: Supermercados, aeroportos. 
É importante ressaltar que nem sempre encontramos processos puros que 
em alguns casos se misturam, não existem fronteiras claras entre os tipos de 
processos. 
A operacionalização do projeto de processo se dá por meio do desenho das 
atividades individuais, utilizando símbolos comuns. A sequência das atividades é 
então indicada pela sequência de símbolos que representam as atividades. Como 
você pode ver na figura 12 um exemplo simples de descrição da atividade de assar 
o pão. 
 
 
 
12 Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/22-empresas-de-consultoria-lideram-mercado-
verde-bilionario 
 
40 
 
Figura 12 – Processo “Assar o pão” 
 
 Fonte: http://www.cristiancechinel.pro.br/my_files/algorithms/bookhtml/node15.html 
 
Outro elemento importante que não devemos deixar de considerar são as 
implicações humanas. A empresa é um sistema social e as pessoas é que executam 
o processo e, portanto na montagem do projeto de processo deve-se considerar: 
Divisão do Trabalho; ergonomia; rotação das tarefas; enriquecimento das tarefas, 
empowerment e trabalho em equipe. 
 
 
2.4.2 O Que faz um bom Projeto de Produto? 
 
Decathlon transforma ideia de clientes em um novo produto 
A Oxylane, dona da rede varejista de material esportivo Decathlon, 
acaba de lançar no Brasil uma plataforma por meio da qual 
os clientes podem sugerir novos produtos ou melhorar os já fabricados pela 
empresa. É a Open Oxylane. Para contribuir, cada pessoa deve se 
cadastrar no site e, a partir daí, propor uma criação. As sugestões, vindas 
de todos os lugares do mundo, ficam reunidas em uma caixa de ideias por 
30 dias — tempo disponível para que elas mostrem se têm ou não 
potencial para se tornar um produto real. Nessa caixa, os clientes da 
empresa encontram espaço para votar e debater sobre cada uma das 
propostas apresentadas. 
Em seguida, as melhores "invenções" são selecionadas e discutidas 
em um evento aberto, que é transmitido pela plataforma online. É uma 
espécie de reunião entre equipe da empresa, autores de ideias e público. A 
Open Oxylane começou a funcionar no dia 1º de abril e já recebeu mais de 
 
41 
 
100 ideais. Entre elas, cinco foram garimpadas para a primeira escolha 
pública, que foi realizada nesta terça-feira, na unidade da Decathlon no 
Morumbi, em São Paulo. 
Na ocasião, ficou decidido que uma das sugestões será fabricada 
pela companhia e chegará ao mercado: a de um carrinho de bebê que 
pode ser acoplado a uma bicicleta. A proposta foi feita pelo francês Fabien 
D. As outras quatro, que não foram acatadas, consistiam em um skate 
produzido com plástico reciclado, uma bicicleta para ser conduzida por 
duas pessoas, uma bicicleta com "teto" (contra chuva) e um contador de 
voltas para natação. 
A participação dos consumidores não fica só na idealização dos 
produtos. Eles também podem opinar sobre a concepção dos projetos. Na 
hora de escolher o design da criação, por exemplo, a empresa disponibiliza 
vários modelos na plataforma online e cada usuário pode votar nos seus 
três preferidos. "Se ninguém gostar de nada, o designer precisa abrir o 
olho", brinca Vincent Textoris, diretor responsável pela Open Oxylane. 
Além do design, o público poderá dar palpites nas embalagens, 
cores, slogans e até mesmo os preços dos itens. Depois do produto 
totalmente elaborado, a empresa pede que os clientes estipulem 4 preços 
para ele: um pelo qual jamais pagariam, um que eles acham baixo demais, 
um justo e outro que eles consideram alto, mas possível. 
Ao cruzar essas respostas, a companhia cria faixas de preço para 
negociar com fornecedores. Depois de encontrado um valor viável, os 
internautas são novamente consultados para saber se, vendido por aquela 
quantia, o artigo encontrará compradores. "O produto só vai para a loja se 
houver mercado para ele", explica Textoris. 
O que o cliente ganha com isso? Para cada participação na criação 
de uma novidade, os usuários da plataforma recebem uma pontuação. 
Quem tem uma ideia que vira produto recebe 30 mil pontos. Cada 100 
deles equivalem a 1 euro e se o cliente for brasileiro, por exemplo, o valor 
é convertido para Real. É possível receber o dinheiro a cada 80 mil pontos 
acumulados (ou seja, a partir de 80 euros). "Quisemos que fosse em 
dinheiro e não em vale-presente pra que as pessoas pudessem fazer o que 
quiserem, inclusive comemorar tomando uma cerveja com os amigos", 
brinca Textoris. Sem medo da concorrência. 
Uma vez que o processo de elaboração dos produtos estará 
totalmente disponível online, a Oxylane sabe que, provavelmente, eles não 
serão fabricados exclusivamente por ela. "Como é tudo público, não 
teremos patentes. Então, a nossa solução é fazer mais rápido do que os 
concorrentes", afirma Textoris. No primeiro ano de funcionamento da 
plataforma, a empresa espera fazer 5 produtos. Para isso, a rede precisará 
crescer— e muito. 
A cada 200 mil acessos, devemos ter 2 mil pessoas cadastradas no 
site, que devem sugerir cerca de 200 ideias, que devem resultar em 20 
projetos interessantes, que devem se transformar em 2 produtos. É a regra 
dos 10%", explica o diretor. A companhia não informa quantos internautas 
aderiram ao projeto nesse primeiro mês.13 
 
13 Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/projeto-da-decathlon-transforma-ideia-de-
cliente-em-produto 
 
42 
 
O caso da Dechatlon é abordagem de projetos utilizando a tecnologia a seu 
favor. O cliente influenciando diretamente não só na composição de ideias, mas no 
próprio desenvolvimento do projeto. 
Utilizar o projeto de produto como ferramenta da gestão não é comum nas 
organizações principalmente nas pequenas e micro empresas. E a realidade revela 
que muitos produtos novos fracassam, e por quê? 
 
 Algumas vezes os novos produtos provêm de ideias dos executivos ou 
donos da empresa que “acham” que o produto vai dar certo, sem qualquer 
respaldo das pesquisas de mercado, para realmente ter um panorama do 
consumidor e sua aceitação a determinada ideia ou saber de quais são 
suas necessidades não satisfeitas. 
 Ou em alguns momentos superestima-se o mercado. Achando que irão 
vender mais do que realmente o mercado suporta, ou seja, o produto 
encalha e os custos aumentam. 
 Maus projetos também podem resultar em fracasso. 
 Posicionar-se incorretamente no mercado também pode resultar em 
fracasso, você desenvolve um produto bom, mas oferece para o mercado 
errado. 
 Alguns projetos são muito caros para serem desenvolvidos. 
 O lançamento do produto dá certo, para mercado certo, mas a reação da 
concorrência é muito forte e acaba vendendo mais. 
 
Além destas situações ainda temos muitos desafios a serem enfrentados 
para que possamos desenvolver novos produtos: 
 Escassez de ideias – apesar de o Brasil ser considerado um país criativo, 
as empresas não promovem um ambiente propício para o 
desenvolvimento de ideias, muito pelo contrário tanto no sistema 
educacional como nas empresas somos forçados a pensar “dentro da 
caixa”, e as novas ideias ficam pra traz. Muitas vezes boas ideias são 
inclusive ficam “abafadas” pelo autoritarismo dos sistemas hierárquicos. 
 Mercados fragmentados – estes mercados dificultam a identificação de 
mercados latentes e então pode resultar em posicionamento errado. 
 Restrições sociais e governamentais. 
 
43 
 
 Custo – geralmente elevados para o desenvolvimento. 
 Escassez de capital – o capital é escasso e muito caro quando se 
depende de terceiros. 
 Necessidade de rapidez – ações da concorrência pode exigir da empresa 
ações rápidas que muitas vezes não tem tempo hábil para o 
desenvolvimento de projetos de produtos. 
 Menores ciclos de vida dos produtos – ciclos de vida de produtos que 
duravam vários anos no passado hoje não ultrapassam 6 meses. 
 
Mesmos com todas as dificuldades é imprescindível que o gestor aplique 
estes conceitos que com certeza obtém melhores resultados operacionais e 
financeiros. Você leu no início desta aula o resultado da Dechatlon com a aplicação 
dos princípios do bom projeto. Conforme definido por Slack et.al. (2013) “o projeto 
ajuda os negócios a se conectarem fortemente com seus clientes ao antecipar suas 
necessidades reais”. E dá a oportunidade de se destacarem em mercados cada vez 
mais difíceis. 
Na figura 12 você observa como acontece a relação entre os setores de 
produção e marketing e o desenvolvimento de projetos. O marketing tem a função 
de ir ao mercado através de ferramentas de pesquisa e identificar quais são as 
expectativas dos clientes, quais são suas necessidades latentes. 
Cabe a esta função interpretar essas informações e repassá-las aos 
desenvolvedores de projetos que através do desencadear de suas etapas criam a 
especificação do produto ou do serviço, como o produto deve ser fabricado ou o 
serviço prestado. Essas informações são enviadas a produção que a transforma em 
um produto tangível ou no serviço entregue ao cliente. 
 
Figura 12 – Aspectos do projeto de produto e serviço 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Slack et. al. (2002) 
 
44 
 
Mas o que é projetado? Todos os projetos resultam em três elementos: 
 
 O conceito – conjunto de benefícios esperados 
 O pacote – conjunto de componentes que proporcionam os benefícios 
 O processo – onde é definida a inter-relação dos componentes. 
 
Na próxima aula vamos analisar cada etapa. 
 
 
2.4.3 Etapas Do Projeto De Produto 
 
As etapas do projeto de produto/serviço estão descritas na figura 13. 
 
Figura 13 – Etapas do Projeto de Produto e Serviço 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Slack et. al. (2013) 
 
Vamos explorar cada uma delas. 
 
 
 
45 
 
2.4.4 Geração do conceito 
 
Clientes compram conceitos, compram o conjunto de benefícios que o 
produto ou serviço oferece. Nos exemplos citados pelo Slack et.al. (2002) fica claro 
o que o cliente busca os benefícios: 
 
 Aquisição de uma máquina de lavar, o cliente busca: 
o Um gabinete atraente; 
o Que caberá em um espaço normalmente disponível na área de serviço 
de casas e apartamentos; 
o Proporcionará os meios de limpar as roupas; 
o Durante um longo período de tempo; 
o No conforto da própria casa do consumidor; 
 
 Aquisição de uma refeição no restaurante, o cliente busca: 
o Um ambiente atraente; 
o No qual se consome uma refeição bem preparada e apresentada; 
o Em uma atmosfera relaxante. 
 
Como você pode observar nos exemplos não são citados componentes 
físicos dos produtos do que são feitos e sim o que eles proporcionam ao cliente na 
sua utilização. Ainda é importante dize que nem os produtos nem os serviços são 
puros, na maioria das vezes temos um conjunto de bens e serviços que são 
oferecidos ao consumidor, o que denominamos de pacotes de valor. Veja nos dois 
casos: 
 
 Refeição no Restaurante oferece: 
o Produto com “comida” e “bebidas”; 
o Serviços como “o fornecimento da comida à mesa” e “as atenções do 
garçom ou garçonete” 
 
 Compra máquina de lavar: 
o O produto, que é “a própria máquina de lavar”; 
 
46 
 
o Serviços como “garantias”, “serviços pós-venda” e “serviços da pessoa 
que vende a máquina”. 
 
Alguns dos produtos ou serviços no pacote são essenciais (comida no 
restaurante, máquina de lavar na loja) e outras partes servirão para melhorar a parte 
principal (servir no restaurante, garantias e serviço pós venda no caso da máquina 
de lavar). 
Para gerar o conceito precisamos das informações do mercado, saber quais 
são as necessidades dos clientes. Para esta finalidade temos que utilizar de 
diferentes fontes de informações. 
Observe a figura 13. 
 
Figura 13 – Geração do Conceito 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Temos fontes internas e externas para coleta de informações, como descrito 
na figura. Internamente temos sugestão de quem tem contatos com o cliente – 
atendentes, vendedores que rotineiramente conversam com os clientes e 
conseguem muitas vezes identificar necessidades ainda não satisfeitas. Quando a 
empresa tem um setor específico de pesquisa e desenvolvimento às ideias 
também podem prover deste departamento, uma vez que constantemente está 
analisando e desenvolvidos novos produtos. 
As fontes externas são informações da atividade de pesquisa de mercado, 
elaboram-se pesquisas para identificar as necessidades e expectativas