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Patos-PB 2015 JOSÉ ROBERTO VIRGULINO SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO ADMINISTRAÇÃO 8º SEMESTRE EMPRESAS DE EXCELÊNCIA A integração dos sistemas de informação no planejamento gerencial e o padrão de qualidade como objetivo organizacional. Patos-PB 2015 EMPRESAS DE EXCELÊNCIA A integração dos sistemas de informação no planejamento gerencial e o padrão de qualidade como objetivo organizacional. Trabalho apresentado em requisito a produção textual individual referente ao 8º Semestre, portfólio para as disciplinas de: Gestão de Negócios Prof.ª Emília Yoko Okayama Prof.ª Mônica Maria Silva Administração de Sistemas de Informação Prof. Luís Cláudio Perini Administração Estratégica Prof. Henry T. Nonaka Prof.ª Grace Kelly Seminário VIII Prof. Fábio Rogério Regioli Da Universidade Norte do Paraná - UNOPAR JOSÉ ROBERTO VIRGULINO SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................1 2 SISTEMAS EMPRESARIAIS....................................................................................2 2.1.1 ERP.....................................................................................................................2 2.1.2 SCM....................................................................................................................3 2.1.3 PRM....................................................................................................................4 2.1.4 CRM....................................................................................................................4 3 ESTRATÉGIA ADMINISTRATIVA............................................................................6 3.1 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO......................................6 3.2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO............................................................................6 3.2.1 ANÁLISE DO AMBIENTE....................................................................................6 3.2.2 DIRETRIZ ORGANIZACIONAL...........................................................................7 3.2.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA.....................................................................7 3.2.4 QUADRO 1 – ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO...........................................7 3.2.5 IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA.....................................................................8 3.2.6 CONTROLE.........................................................................................................8 3.3 CASO DE SUCESSO.............................................................................................8 4 GESTÃO DE NEGÓCIOS.......................................................................................10 4.1.1 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA.........................................................................10 4.1.2 BENEFÍCIOS.....................................................................................................11 4 CONCLUSÃO.........................................................................................................12 REFERÊNCIAS 1 1 INTRODUÇÃO Os assuntos tratados nas disciplinas de administração estratégica, administração de sistemas de Informação e gestão de negócios fundamentaram a elaboração desse trabalho. Tendo como resultado a análise geral dos principais sistemas empresarias que implementam tecnologia na logística e organização dos processos e serviços das empresas atuais, como ERP, CSM, PRM e CRM. Enfatizamos a importância do planejamento estrutural por etapas conforme requisitos da administração estratégica, esboçando em um quadro os modelos utilizados para manutenção, crescimento ou sobrevivência a serem adotados conforme a necessidade. Também foi estudado o caso da indústria de produtos de limpeza Quasar, que obteve considerável crescimento após investir na implementação de um planejamento estratégico que resultaram na melhoria dos serviços e expansão de seu mercado. E por último, o papel que os critérios de excelência exercem para a ajudarem as organizações a subirem de padrão e conquistarem maior espaço em suas áreas, elevando seu conceito de missão e imagem perante investidores, colaboradores e clientes. 2 2 SISTEMAS EMPRESARIAIS Um sistema empresarial é utilizado para tratar melhor as informações que uma empresa gera, é um item central para qualquer organização, pois entre outras coisas, garante que dados possam ser compartilhadas por todas as funções da empresa e por todos os níveis de gerência para apoiar a administração e o gerenciamento de um negócio. Alguns sistemas empresariais incluem sistemas de planejamento que auxiliam no processamento de pedidos, gerenciamento de estoque, compras e sistemas de gerenciamento de relacionamento com consumidores, marketing e os processos de serviço relacionados ao atendimento ao consumidor. O objetivo disso tudo, é satisfazer os consumidores e fornecer uma vantagem competitiva, reduzindo custos e melhorando o serviço. (ARAÚJO 2010) 2.1.1 ERP ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial, no Brasil) é uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios. (IDEM) As vantagens do ERP incluem: - O acesso aperfeiçoado aos dados para a tomada de decisão operacional; - Eliminação de sistemas ineficientes ou obsoletos (a adoção de um sistema ERP permite que uma organização elimine dúzias ou até centenas de sistemas separados e substitua-os por um único conjunto de aplicativos integrados para toda a empresa); - Melhoria nos processos de trabalho (os módulos da aplicação individual incluídos no sistema ERP são projetados para dar suporte a melhores práticas, os modos mais eficientes e eficazes para completar um processo de negócio); - Padronização da tecnologia (ao implantar um sistema ERP, uma organização tem a oportunidade de modernizar a tecnologia de informação (hardware, sistemas operacionais, bancos de dados etc.) que usa. 3 E as desvantagens estão no: - Custo e o tempo exigidos para a implantação, grandes empresas necessitam de três a cinco anos e podem gastar dezenas de milhões de dólares; - Dificuldade em implantar as muitas mudanças nos processos de negócio, em alguns casos, uma empresa precisa mudar radicalmente o modo como opera para adaptar-se; - Problemas com a integração com outros sistemas, muitas empresas tiveram dificuldades em fazer esses outros sistemas operar com seu sistema ERP; - Risco de falhas na execução. 2.1.2 SCM SCM diz respeito ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, que é um conjunto de métodos usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede organizacional: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes visando melhorar o desempenho logístico que é parte primordial do desempenho da empresa. Esse programa em sua grande parte apresenta vantagens por: – Reduzir o número de fornecedores,assim se consegue uma relação próxima de parceria; – Reduzir o número de terceirizados; – Estabelecer canais de distribuição e gestão partilhada de estoques, assim clientes e fornecedores compartilham custos, lucros e riscos e; – Antecipar a escassez através de históricos e boas previsões de demanda – e ajustar os estoques adequadamente. A solução por meio da informatização possibilitou uma considerável minimização desses riscos. (COELHO 2010) A maior desvantagem na implantação desse sistema consiste no fato de se precisar investir alto no tempo e nas aquisições de equipamentos e outros recursos necessários, diante disso pequenas empresas com pouco capital terão maior dificuldade e precisarão de mais estratégia de crescimento que aumentem a arrecadação de fundos no intuito de fortalecer sua estrutura econômica para então pensarem em executar o SCM. 4 2.1.3 PRM A nomenclatura de quase todos os sistemas empresariais tem origem estrangeira, por isso as siglas diferem do português. PRM é Partner Relationship Management, ou seja, gestão de relacionamento com os parceiros, que incluem: “Seleção e avaliação dos parceiros, adesão aos programas de parceria e realização de atividades conjuntas, no âmbito dos processos de Marketing e venda, inclusive a análise das atividades geradas pelos parceiros relativas aos clientes finais. E incluem as seguintes funcionalidades: - Gestão de acordos com parceiros, que trata desde a ativação do parceiro até a definição de parâmetros para o modelo de negócios; - Definição de produtos de terceiros, cuja função é incorporar a criação de conteúdo e produtos comerciais; - Construção do modelo de negócios, contemplando a divisão de receitas; - Gestão de eventos e aplicações de regras; - Conciliação de parcerias, que permite a fácil visualização das informações da aliança; - Troca de informação sobre clientes e o mercado”. (COTA 2011) O PRM objetiva gerar e estreitar relacionamentos e construir alianças duradouras apoiando, por meio de sistema, as estratégias entre a empresa e os seus parceiros. Ao melhorar o relacionamento, gera fidelidade e potencializa a gerência de canais, resultando em mais negócios, mais eficiência e vantagem competitiva no mercado. 2.1.4 CRM CRM é a sigla de Customer Relationship Management, que traduzindo quer dizer ‘gestão de relacionamento com o cliente’ é um sistema criado para definir uma série de ferramentas que automatizam as funções de contato com o cliente, compreendendo softwares e essencialmente mudança de atitude corporativa, visando criar e manter o melhor relacionamento, guardando os detalhes dessa inter-relação em um banco de dados. De acordo com Paulillo 2011, uma forma de exemplificar na prática o que é o CRM é analisando a seguinte situação: “Você está assistindo televisão, quando de repente o sinal cai. Como não encontrou nenhum problema, você liga na operadora de TV por assinatura para buscar a solução: 5 - A atendente diz: Boa tarde. Em que posso ajudá-lo? - Você: Boa tarde, estou sem o sinal da TV por assinatura. - Atendente: Ok, pode confirmar os dados por favor? Nesse momento, você confirma seus dados e ele gera o tal número de atendimento: - Atendente: Pode anotar o número de atendimento, por favor? É 11002233. Daí pra frente, o histórico do atendimento já é registrado no sistema de CRM deles. O seu atendimento será utilizado para que a operadora melhore os serviços prestados. Esses dados junto ao histórico do atendimento, são armazenados em um banco de dados onde serão processados para que sejam feitas análises de perfis dos clientes, da eficiência do atendimento e até mesmo da qualidade do serviço oferecido. (PAULILLO 2011) O CRM pode ser de 3 tipos básicos: Colaborativo: Quando utiliza e-mail, telefone, fax, SMS entre as formas de manter comunicação com os clientes. Operacional: Quando utiliza sistemas e softwares de coleta de dados que proporcionam ao atendente visualizar todo o histórico de relacionamento da empresa com o cliente. Analítico: Quando se utiliza de outras ferramentas específicas como BI, BSC, OLTP para criar cenários que permitam observar o comportamento do consumidor e melhorar o relacionamento com os mesmos. (PERINI 2009) As desvantagens do CRM incluem uma possível dificuldade para mudar a cultura atual da organização, devido a necessidade de incrementar novos processos de negócios para atualizar ou adaptar os sistemas de informação utilizados, além de fomentar o baixo nível de envolvimento da direção, fazendo com que o processo decisório demore. 6 3 ESTRATÉGIA ADMINISTRATIVA 3.1 IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Formular estratégias implica determinar cursos de ação apropriados para alcançar objetivos, como também para o desenvolvimento das organizações. A administração estratégica é um processo continuo para manter uma organização como um conjunto integrado ao seu ambiente, o planejamento estratégico visa metas de longo prazo, o tático de curto prazo, e o operacional é imediato. 3.2 ETAPAS DO PLANEJAMENTO Para uma maior eficiência do método, o seu organograma deve ser composto pelas seguintes etapas: Análise do ambiente Diretriz organizacional Formulação da estratégia Implantação Controle Vejamos cada desses em detalhes. 3.2.1 ANÁLISE DO AMBIENTE Essa primeira parte engloba as informações dos três ambientes a serem trabalhados, sendo o primeiro o macroambiente, que diz respeito aos fatores demográficos, econômicos, ecológicos, políticos, culturais e tecnológicos. O segundo é o ambiente setorial relacionado às 5 forças de Porter: clientes, fornecedores, concorrentes, novos entrantes, serviços e produtos substitutos sobre cada uma das etapas do planejamento estratégico. E por último o ambiente interno onde se observa as ações de marketing, produção, recursos humanos e aspectos financeiros como lucratividade, custos e investimentos. 7 3.2.2 DIRETRIZ ORGANIZACIONAL É uma etapa muito importante por desenvolver a missão da empresa, ajudando a concentrar esforços em uma direção comum e servindo de base para a alocação de recursos. Também a visão organizacional que envolve os valores, desejos, ambição e sonhos de onde se quer chegar; e o objetivo, que é a meta específica, exigente, atingível, flexível e mensurável dos resultados almejados. 3.2.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA Essa etapa direciona as ações em duas vertentes: estratégias funcionais que incluem compras de materiais, pesquisa, operações de produção, finanças, marketing, RH, e sistemas de informação. E em estratégias organizacionais, que são as de estabilidade quando a empresa quer apenas manter o padrão alcançado, de crescimento quando quiser expandir internamente, verticalmente, horizontalmente, diversificando produtos ou fazendo fusões com outras do mesmo porte (ver quadro 1). E estratégia de redução que é necessária quando a empresa passa por crises e precisa eliminar gastos para sobreviver. 3.2.4 QUADRO 1 – ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO 8 3.2.5 IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA A execução irá promover as mudanças amplas ou parciais dentro dos seguintes campos: Estrutural: idade, tamanho, ambiente, natureza do negócio e natureza do trabalho; Pessoas: motivação, cultura, poder e liderança; E processos: alocação de recursos, comunicação, recompensa, controle e tecnologia 3.2.6 CONTROLE Se concentra na monitoração e avaliação do processo de administração estratégica para garantir seu funcionamento, utilizando as ferramentaspara medir a evolução nas áreas de marketing, compras, produção, finanças, RH e sistemas de informação. (CAMPOS 2014) 3.3 CASO DE SUCESSO A empresa que menciono como exemplo de desenvolvimento após a implantação de um planejamento estratégico é a Quasar produtos de limpeza S.A. Fica localizada na cidade de Patos na Paraíba e trabalha na fabricação de produtos de limpeza em grande escala, porém começou de modo informal a partir da iniciativa do fundador, que manipulava produtos químicos na sua própria casa produzindo detergentes e sabão, os quais vendia de porta em porta. Com o tempo, foi aumentado a demanda e fez-se necessário um investimento na aquisição de estrutura física para comportar a indústria e na elaboração do planejamento para aumentar a oferta e a qualidade para os consumidores. O que antes só complementava a renda da família se tornou uma grande e organizada empresa que já tem interligamento das partes envolvidas no processo da indústria no centro das operações, a mesma recebe os insumos dos fornecedores, que por sua vez já são supridos por outros fornecedores. E quando produzidos, os itens são distribuídos com os atacadistas que irão revende-los a terceiros, os quais por fim chegam às prateleiras de mercados e vendas. Esse planejamento causou transformação positiva não apenas ao 9 proprietário, como também a economia local que se tornou um polo de exportação, atraindo mercado e investimento para a região. Com uma variação de aproximadamente 100 itens e contando com mais de 100 funcionários, a QUASAR é a maior indústria de produtos de limpeza do estado da Paraíba, tendo recebido em 2012, o Selo Verde de Qualidade, concedido pelo Governo do Estado da Paraíba, AGEVISA, PROCON E SUDEMA. (SITE DA EMPRESA 2015) Isso prova como a administração de uma estratégia de planejamento pode ser o diferencial para alavancar os negócios ou mesmo sustentar qualquer organização que deseje subsistir. 10 4 GESTÃO DE NEGÓCIOS 4.1.1 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA Está constatado que as empresas que utilizam os critérios de excelência como referência para implantar um programa de melhoria da gestão alcançaram maior evolução e desenvolvimento, e até tornaram-se sustentáveis, gerando valor para a sociedade. Os programas de excelência seguem o padrão do FNQ, a fundação nacional da qualidade, que é fundamentada nos critérios de: 1. Liderança 2. Estratégias e planos 3. Clientes 4. Sociedade 5. Informações e conhecimento 6. Pessoas 7. Processos 8. E resultados É um modelo que preza pelo alto padrão de seus produtos e serviços como ponto chave de seu desenvolvimento, cujos fundamentos são: 1. Pensamento sistêmico 2. Atuação em rede 3. Aprendizagem organizacional 4. Inovação 5. Agilidade 6. Liderança transformadora 7. Olhar para o futuro 8. Conhecimento sobre clientes 9. Responsabilidade social 10. Valorização das pessoas e da cultura 11. Decisões fundamentadas 12. Orientação por processos 13. Geração de valor 11 Suas características principais incluem o fato de ser inspirado no ciclo do PDCL: planejar, implementar, checar e melhorar. Por meio dos conselhos, busca definir o que a organização aprendeu de uma determinada área, incorporando as boas práticas aos processos de toda empresa; também o fato de não ser prescritivo permitindo uma adequação mais eficiente aos conceitos de classe mundial; e por último, por ser adaptável a qualquer organização, respeitando a cultura já existente. (LIMA 2014) 4.1.2 BENEFÍCIOS São muitos os benefícios que a utilização dos critérios de excelência em gestão podem trazer para a organização, entre eles estão a melhoria no nível de serviços prestados, a satisfação dos clientes, melhor desempenho nos negócios, foco em resultados planejados, uniformidade de linguagem e comunicação, reconhecimento das partes interessadas, comprometimento e cooperação das pessoas, além de produzir maior confiança. Pode ser aplicado em qualquer tipo de organização, e entre outras coisas: • Promove a competitividade e a sustentabilidade. • Proporciona um referencial para a gestão de organizações. • Promove o aprendizado organizacional. • Possibilita a avaliação e a melhoria da gestão de forma abrangente. • Prepara a organização para participar do Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ). • Melhora a compreensão de anseios das partes interessadas. • Mensura os resultados do negócio de forma objetiva. • Desenvolve a visão sistêmica dos executivos. • Estimula o comprometimento e a cooperação entre as pessoas. • Incorpora a cultura da excelência. • Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial. • Permite um diagnóstico objetivo e a mensuração do grau de maturidade da gestão. • Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico. (FNQ 2015) As organizações públicas ou privadas que decidam seguir o modelo de excelência em gestão passarão a orientar-se pelas normas e padrões estabelecidos pelos órgãos regulamentadores como INMETRO, ABNT e NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004 que compõem a grande rede de institutos de normatização. E poderão inclusive concorrer ao PNQ, prêmio nacional da qualidade, que é um incentivo às empresas que adotam esse modelo. 12 5 CONCLUSÃO A realização dessa atividade propiciou uma excelente oportunidade de estudo, ao analisar a realidade do mercado e os atuais desafios administrativos das organizações. Percebemos como o uso das ferramentas e sistemas informatizados exercem papel indispensável nos modernos modelos de gestão, elaboração de estratégias e melhoria da qualidade de produtos e serviços prestados, como também no atendimento aos clientes. As inovações tecnológicas e o modelo de excelência em gestão (MEG) procuram promover um alto nível de perfeição, ao oferecerem prêmios para as empresas que alcançarem todas as metas de qualidade contidas nos fundamentos da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). E tudo isso aliado aos recursos humanos, aumenta a eficiência e produz os melhores resultados para todos. Essa reflexão contribuiu muito para o aprendizado prático dos conteúdos vistos nesse período, e que, além de agregar valor para nossa formação acadêmica, modelou as bases do pensamento em gestão desses futuros profissionais de administração. 13 REFERÊNCIAS ARAÚJO, Bruna Nunes de. SISTEMAS EMPRESARIAIS, Artigo Acadêmico. Faculdade de Ciências Sociais e Agrárias de Itapeva-SP, 2010 disponível em http://fait.revista.inf.br/imagens_arquivos/arquivos_destaque/3AYfB3JQ489usBq_20 14-4-16-14-3-1.pdf 22/09/2015 CAMPOS, Ivan Ferreira de. Administração Estratégica / Ivan Ferreira de Campos; Lissandro Falkowiski. - Londrina: Unopar 2014 COELHO, Leandro Callegari. Gestão da Cadeia de Suprimentos – conceitos, tendências e ideias para melhoria, São Paulo – SP 2010, disponível em http://www.logisticadescomplicada.com/gestao-da-cadeia-de-suprimentos- %E2%80%93-conceitos-tendencias-e-ideias-para-melhoria/ 22/09/2015 COTA, Bruno Valverde. PRM Partner Relationship Management Portal Web Marketing, São Paulo – SP 2011 disponível em http://www.portalwebmarketing.com/Marketing/PartnerRelationshipManagement/tabi d/1471/Default.aspx 22/09/2015 FNQ, Fundação Nacional da Qualidade. Site Oficial - Uma visão sistêmica da gestão organizacional, São Paulo SP - 2015, disponível em http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao 22/09/2015 LIMA, Rinaldo José Barbosa. Gestão de Negócios/ Rinaldo José Barbosa Lima. – Londrina: Unopar 2014. PAULILLO, Gustavo. - O que é CRM, Site Agendor. São Paulo - SP 2011, disponível em http://www.agendor.com.br/blog/o-que-e-crm/ 22/09/2015 PERINI, Luiz Cláudio. Administração de sistemas de informação: RH / Luiz Cláudio Perini. – São Paulo: Pearson, 2009. 14 QUASAR, Produtos de limpeza, Patos – PB / 2015 SITE OFICIAL disponível em http://www.quasar.ind.br/a-empresa 21/09/2015 www.portfolioead.com.br Recursos, Dicas e Modelos de Trabalhos Acadêmicos.
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